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Analyse stratgique et stratgie de dmarrageStphane MARIONMatre de
ConfrencesIAE Universit Jean Moulin Lyon 3marions@univ-lyon3.
frOctobre 2010
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Entrepreneuriat
PrsentationStphane Marion :
[email protected] du coursIntroduction
Entrepreneuriat : de quoi parle t-on ?
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Lobjet scientifique tudi dans le champ de lentrepreneuriat est
la dialogique individu/cration de valeur (Bruyat 1993)
lindividu est une condition ncessaire pour la cration de valeur
(). Le support de la cration de valeur, une entreprise par exemple,
est la chose de lindividu nous avons :
INDIVIDU CREATION DE VALEUR
La cration de valeur, par lintermdiaire de son support, investit
lindividu qui se dfinit pour une large part, par rapport lui. Elle
occupe une place prpondrante dans sa vie (), elle est susceptible
de modifier ses caractristiques nous avons :
CREATION DE VALEUR INDIVIDU
Lindividu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une
innovation) mais il est galement contraint et faonn par lobjet quil
construit :
INDIVIDU CREATION DE VALEUREntrepreneuriat
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TEMPS PROCESSUSPROJETENVIRONNEMENTENVIRONNEMENTCREATEUR
La cration dentreprise comme un systme ouvert et dynamique Ch.
Bruyat (1993)En interaction avec son environnement et se trouve
intgr dans un processus par rapport auquel le temps constitue une
dimension incontour-nableUn systme capable dapprendre et de crer,
il est galement dot dintentionsInscrit dans un processus dynamique
durant lequel il est susceptible de se transformerOuvert, il
interagit avec son environnement. Il le subit. Il en tire des
ressources et des opportunits. Il peut le choisir et lamnager, il
peut tre stimul par lui ou les rseaux ou les milieux avec lesquels
il interagitFigure 1: La cration dentreprise comme un systme ouvert
et dynamique
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Compte tenu de limportance du nombre de variables qui peuvent
impacter lune ou lautre de ces composantes et/ou lvolution de ce
systme, les thmes dtudes dans le domaine de lentrepreneuriat sont
trs nombreux.
Lobjet de la rflexion entrepreneuriale est dapporter un clairage
particulier sur :
les caractristiques propres chacune des deux composantes de
cette dialogique et sur les diffrentes donnes pouvant interfrer sur
leur comportement et/ou sur leur volution ;
les modalits dorganisation et de dveloppement de la dialogique
et sur les diffrentes donnes pouvant impacter le rsultat
final.Entrepreneuriat
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Quelques questions cls en entrepreneuriatCentres sur
lentrepreneurCentres sur le processus entrepreneurialQui devient
entrepreneur ?Quest ce qui permet de percevoir les opportunits dune
manire efficace et performante ?Pourquoi devient on entrepreneur
?Quelles sont les tches cls pour crer avec succs de nouvelles
organisations ?Quelles sont les caractristiques des entrepreneurs
qui russissent ?Dans quelle mesure ces tches sont-elles mises en
uvre pour diriger avec succs ?Quelles sont les caractristiques des
entrepreneurs qui chouent ?Quelles sont les contributions
spcifiques de lentrepreneur ce processus?
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La mise ne uvre dun projet de cration dactivit nouvelle suit un
processus qui peut tre dcompos en 5 grandes phases (Verstreate et
Saporta 2005)
Plan daffairesModle daffairesIdeOpportunitVision
stratgiqueFigure2: le processus entrepreneurialSource : Th.
Verstreate et B. Saporta (2006)Entrepreneuriat
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Le modle daffaires occupe une place centrale dans le processus
:
Un Business Model est une manire de faire des affaires G. Hamel
(2000)
Un Business Model dcrit la structure de loffre dune
organisation, son positionnement au sein de la filire et le profit
qui peut en rsulter. G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F.
Frry (2008) ;
Le Business Model peut tre dfini comme le choix quune
organisation (entreprise, administration, universit, etc.) effectue
pour gnrer des revenus. JL. Lequeux, M. Saadoun (2009).
En premire analyse le business model renvoie 3 dimensions
principales :
Lanalyse de la gnration de revenus ;La combinaison de ressources
et de comptences valorise travers une ou plusieurs offres
destination de clientles ;Et la dimension organisationnelle
induite.
Entrepreneuriat
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Si lon se rfre aux travaux de Michel Marchesnay (1993), il
ressort que cette rflexion va tre dveloppe autour de plusieurs
dimensions quil rsume de la faon suivante :
Figure 3: Objet de la rflexion stratgiqueEntrepreneuriat
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Dans le prolongement des travaux Michel Marchesnay, Sylvie
Sammut (1998) a montr que le systme de gestion de la petite
entreprise en phase de dmarrage peut tre caractris autour de 5
variables cls :lentrepreneur ;les ressources financires
;lenvironnement ;lorganisation ;les activits.
Ces 5 variables fonctionnent en interaction et en interrelation
permanentes pour former le systme entreprise nouvelle, lui-mme
dfini en fonction dun certain nombre de buts, dobjectifs
atteindre.
Entrepreneuriat
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Figure2: Le systme de gestion finalis de la petite entreprise en
phase de dmarrageEnvironnementOrganisationActivitsRessources
financiresSylvie SAMMUT
1998MissionMtierCrdibilitAllocationEntrepreneurFaisabilitVisionLgitimitCultureEntrepreneuriat
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Ce systme entreprise nouvelle ne peut durablement fonctionner qu
partir du moment o lon trouve un certain quilibre entre chacune des
dimensions.
Lobjectif de la rflexion stratgique est, compte tenu des
principaux objectifs qui ont pu tre assigns au projet, de dfinir
les grandes orientations qui devront tre retenues pour en assurer
la mise en uvre tout en cherchant optimiser les conditions du
succs.
Cette rflexion peut tre dfinie autour de 2 grandes tapes : la
phase danalyse stratgique : ralisation dune tude de march ;
laboration dun PEST ; construction dun SWOT ; etc la phase de
dfinition des stratgies possibles.
Entrepreneuriat
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Analyse stratgique et stratgie de dmarragePartie 1 : Analyse du
mtier et mission de lentrepriseAnalyse du mtierAnalyse du mtier par
le consommateur et la fonctionAnalyse du mtier par lidentification
du client servirAnalyse du mtier par la fonction remplieAnalyse du
mtier par les composantes de la rentabilitDfinir votre mtier par
les sources de la rentabilitRentabilit sectorielle
potentielleLobjectif de rentabilitBenchmarkingDfinition du mtier :
mise en uvreAnalyse et dfinition de vos activitsDfinition de
lactivit : Qui ? Quoi ? Comment ?Axes de dveloppement des
activitsLes attentesLes produitsLes moyensMise en uvre
Partie 2 : Diagnostic interne et externe, SWOT +Amlioration de
la collecte des donnes
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Analyse stratgique et stratgie de dmarrageTransformations des
donnes SWOT en informations stratgiques SWOT+ Forces et faiblesses
dterminantesDiagnostic concurrentiel : adaptation la
concurrenceDiagnostic clients : adaptation la demandeDiagnostic
dynamique : cohrence interneDiagnostic stratgique : adaptation
stratgiqueOpportunits et menaces stratgiquesForces et faiblesses
stratgiquesMise en uvre de SWOT +
Partie 3 : Analyse des stratgies possiblesAnalyse des rgles du
jeuIdentification des attentes dominantesPrix ou qualit :
choisissez votre terrainImportance relative de la variable de
dcision la plus importante ; choisissez votre
concurrenceApprocheAnalyse de la position relative des offres
accessibles aux consommateursSensibilit globale du march la qualit
et aux prixPositionnement de votre offre
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Analyse stratgique et stratgie de dmarrageAnalyse de vos
avantages concurrentielsQuels avantages concurrentiels ?Avantages
concurrentiels gnriquesAvantages concurrentiels spcifiquesSolidit
dun avantage concurrentielPertinent : il est valoris par le
consommateurRel : il repose sur des comptences rellesSignificatif :
votre prestation est nettement suprieure celle des
concurrentsDurable : il est coteux imiter en investissement et en
temps ncessaireGestion de lavantage concurrentielPossibilit de
dvelopper un avantage concurrentiel solideImpossibilit de dvelopper
un avantage concurrentiel solide
Stratgie adapte chaque jeu concurrentielEtre petit et le rester
dans un environnement fragmentEtre unique et le rester dans un
environnement spcialisDominer ou ne pas sengager dans un
environnement de volumeNe pas entrer dans un environnement
fragile
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Analyse du mtier et de la mission de lentreprise
Un pralable, comprendre la place de lanalyse du mtier et de
lactivit de lentreprise :Quel est le mtier de lentreprise ?Quelle
est sa mission ?Comment mettre en cohrence le couple mtier mission
?
Le diagnostic interne et externe un support la dfinition du
mtier et de la mission de lentreprise :Pourquoi ralise t-on une
analyse stratgique ?Est il possible danalyser son projet en toute
objectivit ?
La dfinition dune stratgie de dmarrage :Comment intgrer les
rgles du jeu de lenvironnement concurrentiel ?Quel positionnement
retenir pour optimiser les chances de russite du projet ?
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Analyse du mtier et de la mission de lentrepriseAnalyse du mtier
:
Mon mtier cest denseigner !
Et bien non : ceci nest pas mon mtier !
Enseigner ce nest que le produit et mme que lun des produits qui
me permet de faire mon mtier denseignant.
Dfinir le mtier par le produit est lun des meilleurs moyens
dchouer :le mtier cest la rponse la question quoi ? ;le produit la
rponse la question comment ? .
Mon mtier consiste permettre des tudiants dacqurir des savoirs
correspondant mes domaines de comptences.
Dfinition du mtier : vitez de dfinir votre mtier par le produit
ou le service que lentreprise va produire et commercialiser.
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Analyse du mtier
Analyse du mtier par les attentes et la fonction
Analyse du mtier par lidentification du client servir :
Le client est le point de dpart de la dmarche et non linverse.Le
mtier est pens comme la rponse un besoin satisfaire.Dans un
environnement concurrentiel, la finalit dune entreprise est en
premier de satisfaire ceux qui utilisent ses services ou achtent
ses produits.Dans la dfinition du mtier on doit retrouver des
termes comme faciliter, permettre laccs, rendre accessible, offrir
la possibilit, etc.
Dans cette perspective le rle du diagnostic externe, et plus
particulirement de ltude de march, est essentiel.
Le mtier dune entreprise, est dune manire ou dune autre, de
faciliter la vie de ses clients. Ses produits et ses services
rpondent la question comment elle le fait.
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En choisissant de rendre service un client prcis, on peut
:Focaliser lattention de lentreprise sur un groupe prcis de
consommateurs ;Comprendre les attentes relles ;Rpondre par des
produits ou des services associs adapts ;Optimiser les
investissements et la production par rapport leur satisfaction
;Cibler la communication nous sommes les meilleurs sur. ;Faciliter
le travail des commerciaux ( lavantage de notre offre est de ) ;Et
plus gnralement, amliorer la rentabilit de lentreprise.Dfinition du
mtier : faciliter la vie de votre client, quel que soit celui qui
est choisi, est probablement une excellente faon de commencer la
dfinition du mtier ; en tout cas elle semble trs efficace.Analyse
du mtier
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Analyse du mtier par la fonction remplie :
On ne peut pas crer une demande qui nexiste pas ; par contre on
peut apporter une solution nouvelle un besoin gnrique existant.
Un mme produit peut avoir diffrentes fonctions : quelle est
celle que lon privilgie ? Comment arrive-t-on la remplir ?
Une des difficults va tre de trouver le bon dimensionnement dans
la dfinition du mtier afin de ne pas se disperser ou avoir un
positionnement trop troit.
Analyse du mtierDfinition du mtier : rflchissez aussi votre
mtier par la fonction que remplissent les produits pour le
consommateur.Dfinition du mtier : ne dfinissez pas la fonction que
vous remplissez de manire trop large.. ou trop troite.
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Analyse du mtier par les composantes de la rentabilit :
La rentabilit dun projet se mesure notamment au regard du
rsultat dgag par rapport aux capitaux investis.
Il possible de dcomposer cette rentabilit en deux parties :
Il existe de ce fait une multitude de combinaisons permettant
darriver au mme niveau de rentabilit.
Rentabilit = Rsultat net / Capitaux investisRentabilit =
(Rsultat net / CA HT) x (CA HT / Capitaux investis)Taux de
profitabilitTaux de rotation des capitaux investisAnalyse du
mtierRendement des capitaux investis (rentabilit) 10 %
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Dfinir le mtier par les sources de la rentabilit
La gestion des marges et des actifs renvoient des actions
diffrentes et permettent de dcrire deux mtiers spcifiques :la
gestion des actifs ;la gestion des marges.
Gagner plus sur chaque vente : gestionnaire de marges
Lobjectif est dobtenir une rentabilit leve, du fait dune marge
leve, exemple le secteur du luxe.
Domaines dactivit dans lesquels il est difficile davoir un taux
de rotation lev.
La marge nette est le rsultat combin de :lefficacit commerciale
;de la gestion des cots ;du positionnement stratgique de
lentreprise qui permet de rduire la pression concurrentielle.
Analyse du mtier
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Les trois composantes de ce mtier sont lies :des cots plus
faibles permettent de mieux vendre en conservant les marges ;une
approche commerciale efficace peut permettre parfois de compenser
des prix trop levs ;un meilleur positionnement stratgique permet de
faire accepter des prix plus levs, du fait du caractre unique peru
de loffre, et daccrotre lefficacit commerciale en avanant ce
caractre unique pour justifier le prix.. Exemple : Commerce de
proximit.
Analyse du mtierDfinition du mtier : si la source de rentabilit
dans le secteur dactivit de lentreprise est la marge, alors son
mtier na que trois composantes : gestion de la pression
concurrentielle par le positionnement stratgique, efficacit
commerciale et gestion des cots.
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Vendre plus avec moins : gestionnaire dactifs
Le mtier consiste vendre le plus possible (sous contrainte dune
marge au moins faiblement positive) et rduire les actifs utiliss
pour cela.Limportance du taux de rotation dpend de la gestion du
volume du CA et des moyens mis en uvre.
Exemple : la grande distribution.
Marge et actif : manager
Vos actifs seront parfaitement rentabiliss si vous combinez les
mtiers de gestionnaire de marges et dactifs : si vous faites
parfaitement le mtier de manager !
Analyse du mtierDfinition du mtier : si la rotation des actifs
est la source de la ren-tabilit, alors le mtier a deux composantes,
gestion du volume de Chiffre dAffaires et gestion des moyens
investis pour lengendrer.Dfinition du mtier : si lon choisi le
mtier de manager, lon doit grez cinq composantes : positionnement
stratgique, efficacit com-merciale, gestion des cots, gestion des
ventes et gestion des actifs !
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Rentabilit sectorielle potentielle :
Cette approche suppose laccs des bases de donnes financires.
Il faut reporter sur un graphique :
le niveau du taux de profitabilit de lentreprise la plus
performante et celui de la moins performante sur cette dimension
;le taux de rotation le plus lev et le moins lev des entreprises du
secteur.
La synthse de ces deux dimensions permet dobtenir le taux
maximum et minimum de rentabilit quil est possible datteindre dans
un secteur donn.
La rptition de ces calculs pour dautres secteurs permet de les
comparer la fois par rapport leur rentabilit potentielle maximum et
aux composantes de cette rentabilit et des mtiers dans lesquels
lentreprise doit exceller.
Analyse du mtier
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Profitabilit la plus leve du secteurRotation la plus leve du
secteurRentabilit maximum 32%Profitabilit la plus faible du
secteurRotation la plus faible du secteurRentabilit minimum
8%Analyse du mtier
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A : rentabilit maximum 21%B : rentabilit maximum 10%C :
rentabilit maximum 24%Analyse du mtierLe choix entre A et C dpendra
du mtier que lon souhaite exercer. Tient on grer des actifs ou
prfre-t-on russir par la stratgie et le marketing ?
Dfinition du mtier : choisir une activit qui permette dexercer
les mtiers que lon aime et pour lesquels on est performant.
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Lobjectif de rentabilit :
En dfinissant graphiquement les rentabilits thoriques maximum et
minimum dun secteur dactivit, il est possible de dterminer le champ
des objectifs de rentabilit.Il sagit dune zone des objectifs que
vous pouvez vous fixer de manire raliste puisque des concurrents
atteignent ce niveau de performance sur chacune des variables.
Benchmarking :
A partir du positionnement de ces principaux concurrents sur un
graphique, il peut tre intressant de se poser quelques questions
simples :Quelle(s) composante(s) de son mtier de gestionnaire de
marge, lentreprise la plus profitable du secteur fait-elle mieux
que les autres ?
Analyse du mtier
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Dfinition du mtier : Mtier : consacrez votre attention aux deux
entreprises qui peuvent vous apprendre quelque chose, la plus
profitable, et celle qui gre le mieux ses actifs, avec une seule
question : quelle(s) composante(s) de leur mtier exercent elles
mieux que les autresAnalyse du mtierUn meilleur positionnement
stratgique ? Positionnez vous mieux quelle !Une meilleure efficacit
commerciale grce ses vendeurs ? Dbauchez les !Une meilleure gestion
de ses cots ? Sur quelles activits a-t-elle conomis, sur quelle
autre a-t-elle investi, est-ce un effet de taille, est-ce une
meilleure gestion de la valeur ajoute ? Il ne peut y avoir dautres
explications !Quelle(s) composante(s) de son mtier de gestionnaire
dactifs lentreprise qui le meilleur taux de rotation du secteur
fait-elle mieux que les autres ? Une meilleure gestion ventes ?
Pourquoi ? Tirez en les enseignements opportuns.Une meilleure
gestion de ses actifs ? Lesquels ? Immobilisations, stocks, clients
? Il ne peut y avoir dautres explications !
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Dfinition du mtier : mise en oeuvre
La combinaison des informations obtenues permet la redfinition
ou la validation du mtier.
Lutilisation de toutes les informations dont vous pouvez
disposer nest pas forcment ncessaire, il est possible daccentuer
lune des trois dimensions du mtier si cela apparat opportun.
Une dfinition qui inclut la faon de satisfaire les clients, la
fonction des produits et le support de la rentabilit prsente
plusieurs avantages :elle permet de spcifier la mission de
lentreprise, et de centrer laction des collaborateurs sur le mtier
;elle claire sur le modle conomique de lentreprise ;elle permet de
faire face aux reproches classiques des partenaires extrieurs, et
en particuliers des financiers : vous ne connaissez pas votre
mtier, vos concurrents, vos clients et les sources de votre
rentabilit !
Analyse du mtier
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Analyse et dfinition de lactivitAnalyse et dfinition de vos
activits :
Lobjectif est de penser la faon selon laquelle lentreprise va se
dvelopper.
Dfinition de lactivit : Qui ? Quoi ? Comment ?
Lidentification du ou des mtiers permet de dboucher
naturellement sur lidentification prcise dun (ou plusieurs)
domaine(s) dactivit stratgique (DAS).
Supposons que je dfinisse mon mtier comme faciliter lanalyse et
la rflexion stratgique des managers et des futurs managers par une
formation individuelle.
Qui sont les managers et les futurs managers susceptibles dtre
intresss par ce type de formation ?Des enseignants, des tudiants
;Des demandeurs demplois, des crateurs dentreprisesDes cadres en
activits, des salariesDes analystes, des consultantsEtc
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Les attentes des personnes runies au sein de ces diffrentes
catgories sont elles homognes ?Certains vont plutt tre sensibles au
prix ;Certains vont plutt tre sensibles la qualit (image,
rputation, technologie, prsentation, ergonomie, etc) ;Certains vont
tre sensibles la localisation ;Certains vont tre sensibles aux
modalits, la dure, au caractre diplmant ou non ;Etc.
Sadresser une catgorie revient donc sadresser avec la mme offre
des clients trs diffrents.
Analyse et dfinition de lactivitDfinition de lactivit :
dfinissez dabord votre activit par lattente que vous voulez
satisfaire et assurez-vous quun groupe de clients y est ou y sera
sensible.
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Quoi : plusieurs produits ne permettent ils pas de satisfaire la
fonction de formation ?Des cours, des sminaires ;Les notes
techniques, les communications, les articles, les ouvrages ;Les
cassettes vidos, les DVD ;Les progiciels intgrs, lenseignement
distance ;Etc.
Comment nest il pas possible datteindre les clients potentiels
par diffrents canaux de distribution ?Organisation de formation
;Vente de supports ;Distribution spcialise ;Internet ;Etc.Analyse
et dfinition de lactivit
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La dfinition dun domaine dactivit stratgique va alors rsulter
dune combinaison dattentes, de produits et de technologies
:Attentes / groupe de consommateurs : sensible au prix, tout
consommateur potentiel ;Fonction / produit : progiciel ddi
;Distribution : web.
Lobjectif est alors de proposer des acheteurs sensibles au prix
des progiciels ddis par lutilisation dinternet.
Le domaine dactivit stratgique ainsi dfini est homogne aussi
bien :En terme de variables cls de succs : prix, performance,
qualit pdagogique, simplicit dutilisation ;Quen terme de
concurrence ou de distribution.
Ce DAS sera probablement diffrent dun autre dfini par une autre
combinaison dattentes, de produits et de technologies.Analyse et
dfinition de lactivit
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Axes de dveloppement des activits :
Attentes, produits, moyens : 3 axes de dveloppement possible,
lequel retenir ?Les attentes : une entreprise peut choisir de se
dvelopper en commercialisant le mme produit de nouveaux clients
appartenant des catgories ou des marchs gographiques diffrents et
ayant les mmes attentes, dans le cadre dune stratgie de volume.Les
produits : une entreprise peut galement choisir de mieux satisfaire
son client en augmentant le nombre de produits servant la mme
fonction, dans le cadre dune stratgie de spcialisation.Les moyens :
une entreprise peut crotre en augmentant les moyens par lesquels
loffre actuelle parvient au consommateur.Analyse et dfinition de
lactivitAxe de dveloppement : prvoyez ds la cration de votre
entreprise laxe de son dveloppement ; il ncessitera des comptences
spcifiques.
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Les principes suivre :Si vous tes capable de fournir tous les
produits permettant de satisfaire la fonction, sans avoir davantage
concurrentiel particulier sur lun deux, prvoyez une croissance par
le dveloppement de produits et orientez-vous vers la fourniture dun
systme complet (package) ;Si au contraire vous avez un avantage
concurrentiel sur le produit, choisissez le dveloppement de marchs
et envahissez le monde.Si la totalit de vos clients potentiels ne
peut tre touche par un seul canal ou si la communication
multi-canaux est ncessaire pour les faire passer lacte (lachat),
prvoyez une croissance par laxe des moyens ou laxe technologique
;Si vous tes mgalomane, faites les trois !Analyse et dfinition de
lactivit
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Mise en oeuvre :
Il est possible de reprsenter lensemble des domaines dactivits
potentiels partir dune arborescence.
Attente 1Attente 2
Qui x Quoi x Comment = DAS
Attente 3Attente nProduit 1Produit 2Produit PTechno 1Techno
2Techno q
DAS 1/1/1DAS 1/1/2DAS1/1/..
Cls de succsAnalyse et dfinition de lactivit
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Cette approche permet didentifier tous les domaines dactivit
possibles, par la combinaison des rponses aux trois questions : Qui
? Quoi ? Comment ?
Attention la multiplication du nombre dattentes identifies par
le nombre de produits et les diffrents moyens de les distribuer
conduit rapidement des chiffres pharamineux.
Il est possible de rduire le nombre de DAS identifis de 3 faons
:Par llimination des DAS vides : certaines combinaisons nexistent
pas ou ne sont pas exploitables ;Par regroupement des DAS ayant la
mme logique stratgique : certaines combinaisons ont les mmes cls de
succs et peuvent donc tre traites de la mme manire ;Par analyse du
potentiel de CA de chaque DAS.Techno 1Techno 2Techno q
DAS 1/1/1DAS 1/1/2DAS1/1/..
Analyse et dfinition de lactivit
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Diagnostics interne et externe, SWOT +
La mise en uvre dune analyse SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats) est ainsi souvent conseille.
Principe de lanalyse SWOT
Organisation :Forces CapacitFaiblesse Humaines Financires
Technologiques Commerciales Etc.
Environnement : Opportunits Tendances Menaces Partenaires
(clients, fournisseurs, concurrents) Demandes Exigences
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Le rsultat est cependant souvent mdiocre, il se traduit sou-vent
par une liste plus ou moins longue de caractristiques :subjectives
par dfinition ;non hirarchises ;comportant un certain nombre de
confusions entre forces ou faiblesses, opportunits ou menaces.
On peut amliorer lapproche deux niveaux :la collecte des donnes
;le traitement des donnes.
Amlioration de la collecte des donnes SWOT
Lanalyse SWOT consiste identifier les caractristiques
importantes de lentreprise et de son environnement et les qualifier
de positives ou de ngatives en fonction de leurs interactions.
Forcment subjective, gnralement trs optimiste et toujours
biaise, une telle analyse conduite individuellement est peu
susceptible dentraner ladhsion des partenaires.Amlioration de la
collecte des donnes SWOT
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Identifiez un groupe dexperts dont vous ferez partie et qui peut
se rsumer, mais ce nest pas lidal, aux principaux membres de votre
quipe. Nhsitez pas intgrer un iconoclaste ou plus gnralement des
personnes qui ne pensent pas comme vous.
Demandez chacune de ces personnes, de manire indpendante,
quelles sont, leur avis, vos cinq forces, cinq faiblesses, cinq
opportunits et cinq menaces.
Demandez leur aussi dy ajouter ce qui constituera les cls du
succs sur le march ; plu tard vous interrogerez aussi les
consommateurs pour affiner ou modifier ces rsultats.
Rsumez linformation obtenue en liminant les doublons car les
rpondants expriment souvent les mmes ides sous une forme diffrente
et ajoutez y les objectifs de votre entreprise.Amlioration de la
collecte des donnes SWOT
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II. Transformation des donnes SWOT en informations stratgiques
SWOT +
Lun des problmes les plus important est didentifier des
priorits.
Vous navez ni le temps, ni les moyens de rduire toutes vos
faiblesses, dutiliser toutes vos forces, de pallier toutes les
menaces et de profiter de toutes les opportunits ; il faut faire
des choix et pour cela identifier les plus importantes.
Forces et faiblesses dterminantes
Il faut partir du constat suivant :on peut fort bien vivre avec
certaines faiblesses, dautres sont insupportables ;certaines forces
peuvent tre un levier dans certains contextes pour lentreprise,
mais servir rien dans dautres situations.Transformation des donnes
SWOT en informations stratgiques SWOT +
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Pour qualifier les caractristiques des forces et faiblesses, il
faut sassurer quelles sont dterminantes pour la russite dans une
situation donne, car si elles nont quun impact trs faible (positif
ou ngatif), autant ne pas leur accorder la priorit.
Pour apprcier limportance de chacune des forces ou faiblesses on
peut utiliser 3 filtres : Les concurrents : limportant nest pas
dtre fort ou faible, mais dtre meilleur ou moins bon ;Les clients :
une force doit permettre de mieux satisfaire les attentes des
clients alors qu linverse une faiblesse ne doit pas trop les
concerner ;Les objectifs : une force (ou mme une faiblesse) sera
dautant plus utile quelle aidera aller dans une certaine direction
et une faiblesse (ou mme un force) sera dautant plus gnante quelle
lempchera. Transformation des donnes SWOT en informations
stratgiques SWOT +
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Diagnostic concurrentiel : adaptation la concurrence
Une force peut elle tre une faiblesse concurrentielle ?Notre
force cest davoir de bons commerciaux !Sont ils meilleurs que ceux
de votre concurrent ?Lequel ?Et bien celui quils rencontrent sur le
march.Pas exactement ; en fait, les ntres sont sans doute moins
bonsAlors cest plutt une faiblesse concurrentielle ?Bien sr, pris
comme cela, oui !Une faiblesse peut-elle tre une force
concurrentielle ? Notre produit nest pas encore assez fiable.Est-ce
que ceux de vos concurrents sont plus fiables ?Non, ils encore plus
de problmes que nous.Est-ce que ceux de vos concurrents sont plus
performants ?Non, au mieux quivalent.Est-ce que ce manque de
fiabilit est rdhibitoire pour les clients potentiels ?Non, lintrt
pour linnovation est tel quils sont prts accepter les inconvnients
gnrs par ce manque de fiabilit.Alors, votre faiblesse nen nest pas
une
Transformation des donnes SWOT en informations stratgiques SWOT
+
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Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer votre position
relative pour chacune de vos forces et de vos faiblesses ;Appuyez
vous sur vos forces concurrentielles, celles o vous tes nettement
meilleur que les autres [ > 2 ] ;Proccupez vous de vos
faiblesses concurrentielles [
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Exemple de traitement partiel du diagnostic concurrentiel /
concurrent principalTransformation des donnes SWOT en informations
stratgiques SWOT +
SWOT+ Principal concurrentNom :Force relative/ concurrent
principalNotes-5-4-3-2-1=12345Production locale=1234Position sur
les matires premires-4-3-2-1=Image/environnement=1Fortes
marges-4-3-2-1=Gammes de produits=12345Leadership de
march-2-1=Customisation=1234Relations avec les consommateurs=12
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Il est galement possible didentifier les forces concurrentielles
absolues en se comparant au meilleur sur chacune des forces
identifies (on peut faire de mme avec les faiblesses).Ceci permet
de savoir si lentreprise dispose dun atout rellement suprieur
nimporte lequel de ses concurrents existant, ou si elle battue sur
chacune de ses forces par un concurrent diffrent.Le problme dans ce
dernier cas, est le risque de mettre lentreprise en position de
faiblesse par rapport au client lors de ngociation dans la mesure
ou le client aura tendance comparer une offre la meilleure sur
chaque critre.A linverse, le fait de dceler des forces
concurrentielles absolues permet didentifier des atouts
incontestables sur lesquels lentreprise aura intrt de
sappuyer.SWOT+ par rapport au meilleur concurrent sur chaque
variable (best in class) : comparez systmatiquement chacune de vos
forces et faiblesses au meilleur concurrent, pour identifier vos
forces concurrentielles absolues et mettre cruellement en vidence
vos faiblesses.Transformation des donnes SWOT en informations
stratgiques SWOT +
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Diagnostic clients : adaptation la demande
La matrise des facteurs cls de succs, des attentes clients est
essentielle dans la russite de lactivit.Si par exemple, le prix est
le facteur cl de succs central dans la rponse aux attentes des
clients, toute force ou faiblesse qui naurait pas un impact prononc
et positif sur les cots pourra tre considre comme relativement
mineure par rapport dautres qui permettraient de rduire les
cots.Labsence de forces correspondant une cl de succs importante,
de mme que lexistence de faiblesses jouant trs ngativement, rvlent
linadaptation de lentreprise la demande.SWOT Plus : valuez
systmatiquement ladaptation de vos capacits votre march en
comparant systmatiquement vos forces et vos faiblesses chacune des
cls de succs prcdemment identifies.Transformation des donnes SWOT
en informations stratgiques SWOT +
*
-
Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer votre position
relative pour chacune de vos forces et de vos faiblesses ;Appuyez
vous sur vos forces cls, celles qui vous permettent de satisfaire
les cls de succs les plus importantes [ > 2 ];
Attention, ce nest pas parce quune force ne correspond pas aux
cls de succs identifiez quil faut la ngliger.Sil sagit dune force
concurrentielle relle, il peut tre intressant dexaminer la
situation du point de vue oppos, en se demandant quelle cl de succs
la force dont dispose lentreprise est adapte.SWOT Plus : si une
force concurrentielle particulirement nette ne correspond pas aux
cls de succs actuelles, interrogez vous sur votre capacit
lexploiter en modifiant les caractristiques de la demande votre
avantage.Transformation des donnes SWOT en informations stratgiques
SWOT +
*
-
Diagnostic dynamique : cohrence interne
Il faut comparer les forces et les faiblesses aux objectifs de
lentreprise pour distinguer celles qui seront des moteurs dans leur
atteinte de celles qui en freineront la ralisation.En labsence
danalyse systmatique, on assimile un lment positif, une force, un
moteur et au contraire une faiblesse un frein. Cependant, une force
peut constituer un frein et une faiblesse un moteur de ralisation
des objectifs.Un objectif qui ne sappuie sur aucune force relle a
peu de chances dtre ralis et relve du vu pieux , mme sil est peu
sensible aux faiblesses. Il vaut mieux le modifier que faire
semblant dy croire ou pire, dy croire vraiment.
SWOT Plus : comparez systmatiquement vos forces et faiblesses
chacun de vos objectifs pour identifier les moteurs et les freins
leur ralisation en mme temps que les objectifs les plus
ralisables.Transformation des donnes SWOT en informations
stratgiques SWOT +
*
-
Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer en quoi
chacune de vos forces ou faiblesses permet ou freine la ralisation
de chacun de vos objectifs ;Investissez dans les forces motrices et
craignez les forces conservatrices qui freinent la ralisation de
vos objectifs et le changement ;Oubliez vos faiblesses si elles
sont motrices ou neutres et concentrez vous sur celles qui freinent
la ralisation de vos objectifs;Oubliez les objectifs qui nutilisent
pas vos forces et souffrent de vos faiblesses ; ils sont peu
ralistes sauf si vous vous dotez de capacits adaptes ;Croyez aux
objectifs qui utilisent vos forces et qui ne ptissent pas de vos
faiblesses..Transformation des donnes SWOT en informations
stratgiques SWOT +
*
-
Diagnostic stratgique : adaptation stratgique
Un diagnostic stratgique systmatique est indispensable pour
dterminer les opportunits et les menaces pertinentes ainsi que les
forces et les faiblesses relatives.
Opportunits et menaces stratgiques
Une opportunit sera dautant plus relle quon dispose des forces
permettant de la saisir, sans que les faiblesses ne linterdisent.
Une opportunit face laquelle on ne dispose daucune capacit
pertinente reste une opportunit pour les autres.Il est frquent
quune tendance de lenvironnement abusivement qualifie dopportunit,
car elle est globalement positive, ne prsente aucun intrt pour une
entreprise donne, parce quelle ne possde aucune des capacits
indispensables pour lexploiter.Transformation des donnes SWOT en
informations stratgiques SWOT +Opportunit stratgique : une
opportunit nest stratgique pour vous que si vous avez ou vous vous
donnez les moyens de lexploiter et si vos faiblesses ne vous en
empchent pas.
*
-
Il en va de mme pour les menaces qui ne sont des menaces que si
vos faiblesses vous y rendent vulnrables.
Principes suivre :
Utilisez une chelle simple [ -5.=.+5] pour valuer dans quelle
mesure chaque force/faiblesse vous permet de saisir chaque
opportunit et de rduire chaque menace ;Ne parlez dopportunit que
dans la mesure o vos forces permettent de la saisir ; Protgez vous
des menaces auxquelles vos faiblesses vous rendent
vulnrables.Menaces : prenez au srieux les tendances ngatives de
lenvironnement que vos forces nattnuent pas alors que vos
faiblesses les amplifient ; ce sont des menaces
stratgiques.Transformation des donnes SWOT en informations
stratgiques SWOT +
*
-
Forces et faiblesses stratgiquesIdentifiez les forces protger,
dvelopper et utiliser, car elles permettent la saisie des
opportunits identifies et/ou rduisent fortement les menaces
identifies ;Priorisez la rduction des faiblesses qui rendent
lentreprise vulnrables son environnement en se concentrant sur les
forces qui permettent le contraire.
III. Mise en uvre
Le principe va consister croiser les informations obtenues
:Forces et faiblesses / concurrent principal ;Forces et faiblesses
/ clients ;Forces et faiblesses / objectifs ;Forces et faiblesses /
opportunits et menaces.
Forces stratgiques : protger, dvelopper et utiliser les forces
qui permettent de saisir les opportunits et/ou de rduire les
menaces.Faiblesses stratgiques : rduire imprativement les
faiblesses qui empchent de saisir des opportunits et/ou rendent
lentreprise plus vulnrable aux menaces..Transformation des donnes
SWOT en informations stratgiques SWOT +
*
-
Analyse des stratgies possibles
Deux variables dterminent la fois le comportement du
consommateur et la position concurrentielle : le prix et la qualit,
qui permettent de mieux satisfaire les clients et de faire mieux
que les concurrents.
Ces deux dimensions ont en commun le fait dtre relatives et
perues par le consommateur.
Mais elles diffrent sur le plan de lanalyse :Le prix est
monodimensionnel ;La qualit peut tre multidimensionnelle.
La perception du prix ou de la qualit dpend des offres
slectionnes et de limportance relative que le consommateur accorde
diffrents critres.
Pour pouvoir prvoir son comportement futur, il est indispensable
de comprendre les raisons de son comportement actuel et donc
dexpliciter et de systmatiser ce processus complexe qui le conduit
la dcision.
*
-
Analyse des rgles du jeu
Identification des attentes dominantes
Choisir un positionnement qui permette de proposer des clients
une offre qui corresponde leurs attentes, et ce de faon durable
afin de rentabiliser les investissements raliss.
Prix ou qualit ? Choisissez votre terrain
Dans le cadre de louverture dun restaurant le prix et la qualit
peuvent tre deux variables que le client va combiner pour faire son
choix.
Certains acheteurs peuvent tre uniquement sensibles au prix :Les
entreprises doivent se battre sur cette variable ;Matriser les cots
pour baisser les prix ;La concurrence est frontale.
Analyse des rgles du jeuxPerformance : pour russir, il faut
rpondre mieux que les concurrents installs aux attentes des
consommateurs et, pour rentabiliser loffre, il faut conserver le
plus longtemps possible son caractre unique.
*
-
Dans la zone intermdiaire les degrs de libert stratgiques sont
plus importants puisquon peut jouer sur lune ou lautre et de
prfrence sur les deux variables.
La concurrence sera dans cette perspective dautant moins
frontale que le nombre de variables sera important :Possibilit de
dvelopper des niches ;Il existe un problme lorsque la qualit perue
est attache une variable dominante.
Prix / Qualit : si le prix lemporte nettement sur la qualit,
alors la diffrenciation sera difficile. A moins de pouvoir crer un
avantage rapide, structurel et significatif de cot, vitez dentrer
sur un march o vous serez forc de jouer le mme jeu que les
autres.Variable de dcision unique ou dominante : lorsque les
variables de dcision sont trs nombreuses, nentrez dans lactivit que
pour tre nettement meilleur sur cette variable mais cela risque
dtre difficile, car le consommateur ragissant essentiellement un
nombre rduit de variables, les concurrents installs auront maximis
leur position sur celles-ci et il sera difficile un nouvel entrant
de faire mieux queux. Il sera quelque fois prfrable dy
renoncer.Analyse des rgles du jeux
*
-
Importance relative de la variable de dcision la plus importante
: choisissez votre concurrence
Stratgie adapte une variable dominante
Jouer le jeu : sil nexiste aucune alternative, aucun degr de
libert stratgique par rapport la qualit perue ou par rapport au
prix, il faut accepter la concurrence frontale tout en sachant que
seuls les meilleurs survivent.
Modifier le jeu : cela suppose didentifier des variables
jusqualors considres comme non pertinentes dans le comportement du
consommateur du fait notamment du poids des habitudes. Cela suppose
cependant dtre capable de crer un cart significatif et durable sur
cette autre variable.
Variable de dcision dominante : la meilleure stratgie dans le
contexte dune attente dominante dj satisfaite par les concurrents
existants semble tre de ne pas sy aventurer, sauf dtenir un
avantage particulier et significatif. Analyse des rgles du jeux
*
-
Stratgie adapte plusieurs variables importantes
Jouer le jeu : cela consiste positionner son offre par rapport
aux principales attentes du consommateur et faire nettement mieux
que les concurrents sur ces variables.
Attention les concurrents ne vous ont pas attendu.
Vous ne pouvez vous permette aucune faiblesse sur ces variables,
car elles sont des contraintes dexistence, sinon des variables de
performance.
Modifier le jeu : lide est didentifier une variable dont
limportance relative pour le consommateur nest pas dterminante et
sur laquelle les concurrents ne se sont pas concentrs.
Variables cls : un bon positionnement de votre offre sur les
variables cls du succs nest pas un choix ni un gage de succs, mais
une contrainte dexistence.Analyse des rgles du jeux
-
Variables de dcision multiples : vous ne pouvez vous contenter,
en prsence de plusieurs variables de dcisions ayant la mme
importance et face une concurrence dj installe, dassurer ne
performance moyenne sur les attentes principales. Il semble
prfrable de chercher crer une diffrence significative sur la
premire attente non ou mal satisfaite par les offres
actuelles.Analyse des rgles du jeuxPrincipe :
Faites classer les variables de dcision par ordre dcrois-sant
dimportance par les clients et surtout par vous-mme.Faites valuer
la position relative de chaque offre prise en compte par le client,
par rapport chaque variable ;Choisissez la premire variable, par
ordre dcroissant dimportance, mal satisfaite par les offres
actuelles ;Maximiser votre performance et votre communication sur
cette variable de faon crer rapidement un cart relatif
significatif.
-
Approche
Les concurrents installs ont cr une relation entre la qualit
quils offrent et le prix quils en demandent et cette relation a t
valide par ladhsion de leurs clients.Position des offres
accessibles sur un march / donnes relles
Prix = (qualit y)/xR= nQualit relative peruePrix relatif
Un nouvel entrant devra donc tenir compte de cet existant, avant
de dfinir sa propre stratgie de cration de valeur pour le client.Il
faut donc, dune part, savoir comment et o positionner son offre en
terme de qualit perue et de prix et, dautre part, dterminer la
stratgie la mieux adapte la situation.
Analyse des rgles du jeux
-
Analyse de la position relative des offres accessibles aux
consommateurs
Sensibilit globale du march la qualit et au prix
Qualit relative peruePrix relatif132Plus grande sensibilit du
client :Plus au prix qu la qualitEgalement au prix et la qualitPlus
la qualit quau prix
Lobjectif est darriver une reprsentation de la position des
offres prises en compte par un groupe de consommateurs et de dfinir
leur sensibilit la qualit et aux prix.Analyse des rgles du jeux
-
Positionnement de votre offre
Introduction de votre offre
Prix relatifNiveau de prix maximum de loffre ce niveau de qualit
perue74%73%
Prix = (qualit y)/xR= n
Qualit relative perue
Valeur cre pour le consommateurLa mesure de la qualit perue par
le consom-mateur suppose lidenti-fication pralable auprs des
consommateurs des critres sur lesquels elle se fonde.Un travail
danalyse doit permettre de positionner les diffrentes offres
existantes en fonction, dune part, du niveau de qualit perue et,
dautre part, du prix.Le positionnement de votre offre devra se
faire en tenant compte des positions existantes.Analyse des rgles
du jeux
-
Analyse des avantages concurrentiels
Pour quune position prise sur un march soit durable, il faut
quelle repose sur un ou plusieurs avantages concurrentiels
solides.
Aucun avantage concurrentiel nest totalement durable.
Quels avantages concurrentiels
Nous allons distinguer 2 types davantages concurrentiels :Les
avantages concurrentiels gnriques ;Les avantages concurrentiels
spcifiques.
Avantages concurrentiels gnriques
Un accs privilgi :A des ressources importantes ;A des
clients.
Des barrires :Possibilit de limiter laction des concurrents ;La
taille.
Analyse des avantages concurrentiels
-
Avantages concurrentiels spcifiques
Cot : il rsulte du fait de disposer dun avantage particulier sur
lune des composantes de la valeur ajoute ;
Diffrenciation : si votre offre ne peut tre compare aucune autre
cela permet dviter la concurrence frontale et de raliser des marges
confortables.
Vitesse : le temps cest de largent et en gagner en rapporte donc
!
Solidit dun avantage concurrentiel
La puissance dun avantage concurrentiel peut tre dfini par la
combinaison de sa pertinence, de sa ralit, de son tendue et de sa
solidit.
Limiter laction des concurrents : la satisfaction des clients
entrane leur fidlit et limite donc laction des concurrents, mais
vous ne pouvez pas vous passez de comprendre la stratgie de vos
concurrents.Analyse des avantages concurrentiels
-
Pertinent : il est valoris par le consommateur
Tant que votre avantage concurrentiel nest pas valoris par le
consommateur, vous navez pas davantage concurrentiel.
Rel : il repose sur des comptences relles
Un avantage concurrentiel est dautant plus solide quil repose
sur des capacits relles.
Lorsque lavantage mis en avant ne repose pas sur une comptence
interne relle et protgeable, lavantage ne pourra qutre
temporaire.
c)Durable : il est coteux imiter en investissements et en temps
ncessaire
Le temps ncessaire est une protection plus solide que
largent.Dans certains cas il peut y avoir une prime aux
suiveurs.
Analyse des avantages concurrentiels
-
d)Significatif : votre prestation est nettement supieure celle
des concurrents
Un avantage concurrentiel est dautant plus solide que lcart avec
tous les concurrents est important :Le consommateur ne peroit pas
les diffrences faibles ou, au moins elles nentrainent pas une
modification significative de son comportement dachat ;La cration
dun cart significatif peut entraner une modification de limportance
pour le consommateur du poids de la variable sur laquelle repose
votre avantage .
Gestion de lavantage concurrentiel :
Possibilit de dvelopper un avantage concurrentiel solide :
Investissez massivement sur les capacits qui vous permettent de
crer un avantage concurrentiel solide avec comme seul objectif de
crer un cart significatif avec vos concurrents
Analyse des avantages concurrentielsPuissance dun avantage
concurrentiel : assurez vous que votre avantage concurrentiel est
solide [pertinent + rel + significatif + durable ] .
-
Une attention particulire devra tre accorde au temps ncessaire
pour rentabiliser cet avantage (vision moyen / long terme)Un des
facteurs cls de succs sera attach la capacit mobiliser la totalit
des ressources ncessaires permettant de financer le dveloppement au
dpart de laction.
Le cot de lchec stratgique sera trs lev car il ne vous sera pas
possible de ralentir ou de vous arrter et si vous maximiser vos
investissements sans consolider votre position concurrentielle, la
totalit de vos dpenses dexploitation et de vos investissements
passera en pertes et profits.
Analyse des avantages concurrentielsAvantage concurrentiel
solide : avant denvisager la cration et le dveloppement dun
avantage concurrentiel solide, assurez vous de disposer de la
totalit des ressources ncessaires pour russir, sans avoir cder aux
exigences court terme de certains de vos partenaires ou la ncessit
de dgager rapidement un solde de trsorerie positif..
-
Impossibilit de dvelopper un avantage concurrentiel solide
Faut-il renoncer crer votre entreprise ?Ce nest pas en soit
catastrophique condition davoir compris que lon a pas davantage
concurrentiel solide et de lintgrer dans la gestion de
lentreprise.
Avantage concurrentiel solide : investissez massivement et le
plus vite possible, pour construire, dvelopper et consolider
lavantage qui vous permettra de disposer du temps ncessaire pour
rentabiliser votre position.Avantage concurrentiel phmre : lerreur
viter lorsque les avantages concurrentiels que lon peut construire
sont peu solides est de se comporter comme sils ltaient.Analyse des
avantages concurrentiels
-
Gestion de la fragilit
Principe de base : vous ne devez pas investir lourdement pour
crer car vous risquez de ne jamais retrouver les sommes
investies.Stratgie adapte :Investir long terme dans un avantage qui
nexistera qu court terme serait une erreur stratgique, dautant que
les concurrents en feront autant crant une situation dimpasse
stratgique.
Analyse des avantages concurrentielsAvantage concurrentiel phmre
: vous devez rapidement profiter du caractre unique que vous auront
temporairement confr vos investissements, pour rentabiliser court
terme votre position et les rcuprer rapidement.
-
La totalit des dpenses devra tre amortie sur le ou les premiers
clients car vous ne savez pas sil y en aura dautres.Votre
rentabilit reposera sur la stricte rduction et le contrle des cots
fixes : il faut les rduire un niveau qui les rende supportable par
un nombre rduit de clients.La flexibilit, linnovation, la vitesse,
et plus gnralement la capacit dadaptation aux besoins des clients
sont les facteurs cls de succs.
Puisquil ne vous sera pas possible dempcher vos concurrents de
vous imiter, vous pouvez essayer de rduire leur volont de le faire
en appliquant un principe connu : if you cant beat them, join them,
and if you cant join them, confuse them
Avantage concurrentiel phmre : le succs actuel ne garantit pas
le futur et il ne justifie gnralement pas les investissements
visant exploiter long terme une situation ne rsultant que dun
avantage concurrentiel temporaire.Analyse des avantages
concurrentiels
-
Une stratgie dalliance peut permettre de transformer un avantage
phmre en avantage durable, ne serait ce que par absence de
concurrents.
Une des solutions peut consister essayer de mettre votre produit
la disposition de vos concurrents au moins pour retarder leur
arrive et vous donner le temps dexploiter un avantage phmre.
La durabilit de lavantage concurrentiel construit pour
satisfaire le client dtermine le temps dont lentreprise dispose
pour rentabiliser les investissements consentis et donc atteindre
ses objectifs.
Avantage concurrentiel phmre : si lavantage nest pas solide et
que vous tes convaincu que vos concurrents vous imiteront, alliez
vous eux, au moins pour les retarder.Avantage concurrentiel phmre :
si vous ne pouvez battre vos concurrents et quune alliance semble
difficile, devenez leur fournisseur, des conditions de prix et de
qualit qui les dissuadent momentanment de vous imiter.Analyse des
avantages concurrentiels
-
Principe :Maintenez tous les frais fixes dans le sens large au
plus bas niveau ;Nembauchez pas ! Quelles que soient les
incitations, les aides lemploi, etc.Prfrez sans hsitation des
partenaires indpendants ayant leur propre structure, mme sils
semblent de prime abord plus coteux que des ressources propres
;Rentabilisez les investissements sur chaque action (marge) ;Ne
recherchez pas deffet de taille ; restez petit et flexible !Ce
raisonnement ne doit sinverser que si les avantages dvelopps
semblent suffisamment durables pour permettre leur
exploitation.
Avantage concurrentiel phmre : sil ne vous semble pas possible
de dvelopper des avantages concurrentiels solides, orientez toute
votre stratgie court terme et surtout nembauchez personne !
Maintenez vos frais fixes au minimum.Analyse des avantages
concurrentiels
-
Principe :
Investissez pour accrotre rapidement votre position
concurrentiel ;Capitalisez tous vos investissements, amortissez sur
la dure et rduisez les prix et les marges ;Recherchez les effets de
taille et la part de march ;Renoncez des profits immdiats pour vous
payer sur votre croissance future et rinvestissez vos profits pour
financer une croissance quilibre.
Transformation
Pour transformer un avantage concurrentiel peu solide en
avantage solide vous pouvez tenter de crer brutalement un cart
important de performance sur une des variables valorises par le
consommateur et encore mal servie (ou oublies) par lensemble des
concurrents.
Avantages concurrentiels solides : sil vous semble possible de
dvelopper des avantages solides, pensez long terme.Analyse des
avantages concurrentiels
-
Exemple : le repositionnement de Barilla
En tout tat de cause, lavantage concurrentiel construit sera
dautant plus durable quil sera significatif, pas seulement parce
quil sera plus difficile aux concurrents de vous rattraper mais
parce que les consommateurs y seront plus sensibiliss.
Stratgies adaptes chaque jeu concurrentiel
Le croisement des attentes des consommateurs par la solidit de
lavantage concurrentiel dvelopp pour le satisfaire permet de
distinguer quatre situations ncessitant chacune une approche
stratgique spcifique.
Avantage concurrentiel peu solide : seul les investissements
permettant de transformer un avantage concurrentiel peu solide en
avantage solide se justifient. Ils doivent prcder lexploitation
long terme de la situation.Rgles du jeu inadaptes : modifiez les
rgles du jeu si elles ne vous conviennent pas, avant de jouer
diffremment.Stratgie adaptes chaque jeu concurrentiel
-
PrixQualit relative perueSolidit de lavantage
concurrentielQuatre situations concurrentielles spcifiquesStratgie
adaptes chaque jeu concurrentiel
*Quest-ce quun secteur fragment ?Extrme segmentation des marchs
: sur ces marchs, lessentiel du chiffre est fait par des PME :
flexibilit et adaptabilit face une demande diversifie, prsentant de
nombreuses particularitspas toujours darticulation entre les
diffrents niveaux de la filire => peu intgr verticalement, troit
horizontalement. Fragilit des entreprises en terme de rmunration.
Peu de poids individuel.Ce type de structure explique par exemple
que la construction de Maisons Individuelles ait t abandonne par
des grandes groupes => difficile industrialiser.Faible tendue
des marchs : proximitgographique relationnelle : TENDANCES :
Attention la sortie par le bas, pour imiter les GE =>
dgraissage. On est souvent trop prs du point mort pb des plans
sociaux, de la dsorganisation, du dpart des meilleurs
collaborateurs...sans expertise sociale et fiscalecertaines
activits marginales contribuent parfois latteinte de
lquilibrerpondre la baisse dun march rgional par une spcialisation
internationale ncessite une forte capacit dinvestissement.
Contre-productif pour une PME qui aurait une baisse de ses rsultats
dexploitationSavoir fonder sa viabilit sur une logique mtier.pas
tant la logique march que la logique mtieragilit pour proposer son
savoir faire dans diffrentes applicationsil ne sagit donc pas de
contrler un march mais de savoir faire de la diversification de
march => crneaux=> personnalisation et enrichissement par des
services
Quest-ce quune secteur spcialis ?Mixit de PME et de grandes
entreprises, le tout dans un contexte dynamiqueConcurrence forte,
matrise de linnovation, amlioration du rapport performance-prix
Concurrence hors prixSe situent juste en pralable aux effets de
taille, et la comptitivit prixLe prix nest pas le premier critre
mais attention au niveau du prix pour un niveau de performance donn
(typique quipementiers de lautomobile) Adaptation des structures et
des technologiesMarch croissance rapide mais turbulenteProduits
complexes, haute technologie ou haut de gammeInnovation et
exprimentationFaire des efforts de R&D et dvelopper les marchs
=> pb de capacits de financement, fragilit face aux plus grandes
entreprises qui apportent du cash flowUn enjeu terme : russir,
retarder ou viter la banalisation du march qui conduit la
comptition par les prix
Tendances observes : le recentrage sur le mtier de baseLa
recherche dune croissance rapide => externalisation de
services
Par exemple, la distribution : dveloppement de gants de la
distribution Attention au risque subi dans le GD alimentaire o le
distributeur occulte limage des producteurs pour les amener une
concurrence prix qui fonde la lgitimit de cette distributionGD : de
+ et + dans le non alimentaire, produit blancs et bruns, et
notamment informatique et tlphonieRisque de se priver dune source
de rmunration en aval=> Le textile par exemple cherche de
nouveau contrler la distribution, par une politique slective, la
cration de franchise
-
Environnement fragment : La qualit importe plus au client que le
prix mais il nest pas possible de dvelopper davantage durable sur
une plusieurs dimension de la qualit : lavantage concurrentiel est
phmre ;Un investissement ne pourra tre effectu que dans la
perspective dune rcupration rapide ;Toute dcision qui engagerait
financirement lentreprise sur le moyen ou le long terme (embauches,
investissements) doit tre soigneusement pese ;la variable cl est
ladaptation aux volutions du march : le raccourcissement des cycles
de production, de commercialisation et du cycle financier sont les
leitmotiv de la gestion de lentreprise au quotidien ;lobjectif
stratgique est la flexibilit pour se repositionner : savoir rester
petit est souvent la cl de la russite dans cette situation ;le
concept central : les cots de coordination.Stratgie adaptes chaque
jeu concurrentiel
-
Environnement fragment : Cest un univers dans lequel lartisan ou
le gnraliste se sent laise ;A linverse cest un univers considr
comme inadapt par lindustriel car il noffre pas de possibilits de
standardisation, de capitalisation, etc.Le crateur dentreprise
dmarrera trs souvent dans cette situation et aura deux choix soit y
rester, soit construire une vraie entreprise en cherchant voluer
progressivement vers un univers de spcialisation.Environnement
fragment : cest lunivers habituel des crateurs dentreprise ; il est
possible dy rester condition de savoir rester gnraliste, petit et
modeste ou de le transformer pour voluer vers une
spcialisation.Stratgie adaptes chaque jeu concurrentiel
-
Environnement spcialis : La qualit importe plus au client que le
prix et en plus il est possible de construire un avantage
concurrentiel durable sur une ou plusieurs dimensions de la qualit
;Lavantage concurrentiel est solide, il faut mettre en uvre les
recommandations faites prcdemment sur cette situation ;Tout
investissement permettant daccrotre de manire durable la position
concurrentielle de lentreprise sur une ou plusieurs variables de la
qualit valorise par le consommateur est justifi ;la variable cl est
la diffrenciation valorisable : cest le domaine du spcialiste se
positionnant de faon unique aux yeux dun segment de consommateurs
et qui essaie de le rester aussi longtemps que possible malgr
limitation ;Stratgie adaptes chaque jeu concurrentiel
*
-
Environnement spcialis : lobjectif stratgique est la recherche
de niches : le succs repose sur la capacit fidliser le client et
lui proposer des produits ou des services complmentaires son offre
actuel ;le concept central : la propension des clients payer.
Environnement spcialise : cest lunivers idal pour le crateur
dentreprise, celui vers lequel tout spcialiste devrait
naturellement se diriger ; tre et rester unique, thats the problem
!Stratgie adaptes chaque jeu concurrentiel
*
-
Environnement de volume : Le prix importe plus au client que la
qualit et en plus il est possible de construire un avantage
concurrentiel durable sur le prix ;Lavantage concurrentiel sera
solide ;La variable cl est le cot : lobjectif est de dvelopper un
avantage concurrentiel de cot et de le rpercuter systmatiquement
sur le prix de faon tre toujours le moins cher ;La difficult est de
maintenir dans le temps une diffrence de cot significative avec
tous les concurrents ;L'objectif stratgique : la part de march ;Le
concept central : la courbe d'exprience.Environnement de volume :
ne vous engagez dans un march o la cl de succs est le prix que si
vous avez la certitude dtre capable dy dvelopper et dy dtenir un
avantage de cot significatif et durable. Stratgie adaptes chaque
jeu concurrentiel
*
-
Environnement fragile : Le prix importe plus au client que la
qualit mais il nest pas possible de construire un avantage
concurrentiel durable sur le prix ;Lavantage concurrentiel sera
dans ce cas phmre et les recommandations faites prcdemment sur
cette situation sappliquent ;Peu dentrepreneurs se lancent
dlibrment dans un tel univers, mais ils sont assez nombreux se
retrouver dans un tel environnement sans lavoir vraiment voulu et
sans savoir grer cette situation difficile ;Sengager dans un
environnement fragile souvent qualifi dimpasse stratgique, ou de
situation dchec et mat, est beaucoup plus frquent quil ny parat (ex
: en entrant sur un march en rpondant positivement un client
sensible au prix sans possder davantage spcifique sur les cots) et
conduit dans la majorit des cas lchec rapide de lentrepreneur ;Dans
une telle situation un nouvel entrepreneur naura gnralement pas la
possibilit de ragir comme pourrait le faire une entreprise dj
installe en utilisant par exemple la dlocalisation.
Environnement fragile: ne vous engagez pas dans un environnement
fragile au risque de vous y noyer !Stratgie adaptes chaque jeu
concurrentiel
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*Quest-ce quun secteur fragment ?Extrme segmentation des marchs
: sur ces marchs, lessentiel du chiffre est fait par des PME :
flexibilit et adaptabilit face une demande diversifie, prsentant de
nombreuses particularitspas toujours darticulation entre les
diffrents niveaux de la filire => peu intgr verticalement, troit
horizontalement. Fragilit des entreprises en terme de rmunration.
Peu de poids individuel.Ce type de structure explique par exemple
que la construction de Maisons Individuelles ait t abandonne par
des grandes groupes => difficile industrialiser.Faible tendue
des marchs : proximitgographique relationnelle : TENDANCES :
Attention la sortie par le bas, pour imiter les GE =>
dgraissage. On est souvent trop prs du point mort pb des plans
sociaux, de la dsorganisation, du dpart des meilleurs
collaborateurs...sans expertise sociale et fiscalecertaines
activits marginales contribuent parfois latteinte de
lquilibrerpondre la baisse dun march rgional par une spcialisation
internationale ncessite une forte capacit dinvestissement.
Contre-productif pour une PME qui aurait une baisse de ses rsultats
dexploitationSavoir fonder sa viabilit sur une logique mtier.pas
tant la logique march que la logique mtieragilit pour proposer son
savoir faire dans diffrentes applicationsil ne sagit donc pas de
contrler un march mais de savoir faire de la diversification de
march => crneaux=> personnalisation et enrichissement par des
services
Quest-ce quune secteur spcialis ?Mixit de PME et de grandes
entreprises, le tout dans un contexte dynamiqueConcurrence forte,
matrise de linnovation, amlioration du rapport performance-prix
Concurrence hors prixSe situent juste en pralable aux effets de
taille, et la comptitivit prixLe prix nest pas le premier critre
mais attention au niveau du prix pour un niveau de performance donn
(typique quipementiers de lautomobile) Adaptation des structures et
des technologiesMarch croissance rapide mais turbulenteProduits
complexes, haute technologie ou haut de gammeInnovation et
exprimentationFaire des efforts de R&D et dvelopper les marchs
=> pb de capacits de financement, fragilit face aux plus grandes
entreprises qui apportent du cash flowUn enjeu terme : russir,
retarder ou viter la banalisation du march qui conduit la
comptition par les prix
Tendances observes : le recentrage sur le mtier de baseLa
recherche dune croissance rapide => externalisation de
services
Par exemple, la distribution : dveloppement de gants de la
distribution Attention au risque subi dans le GD alimentaire o le
distributeur occulte limage des producteurs pour les amener une
concurrence prix qui fonde la lgitimit de cette distributionGD : de
+ et + dans le non alimentaire, produit blancs et bruns, et
notamment informatique et tlphonieRisque de se priver dune source
de rmunration en aval=> Le textile par exemple cherche de
nouveau contrler la distribution, par une politique slective, la
cration de franchise*
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