Animer une équipe - Formations 5. LE MANAGEMENT SITUATIONNEL ... Pour définir le management, ... Notes de cours et exercices 3. LE MANAGER ANIMATEUR

Animer une équipe Notes de cours et exercices

FIP 3A - ESH 302

Année scolaire 2009-2010

Didier Baux Consultant en communication

Cendrine Le Locat Chargée de communication [email protected] 02 29 00 10 80 / 06 45 61 37 06

Télécom Bretagne/DCOM/C. Le Locat/D. Baux 1 Animer une équipe - Notes de cours et exercices

Sommaire

1. LE MANAGER LEADER.................................. ................................................. 2

2. MANAGER LA PERFORMANCE ............................. ........................................ 9

3. LE MANAGER ANIMATEUR ............................... ........................................... 17

4. LE MANAGER COMMUNIQUANT ............................ ..................................... 22

5. LE MANAGEMENT SITUATIONNEL......................... ..................................... 26

6. LES OUTILS DU MANAGEMENT ........................... ....................................... 35


1. LE MANAGER LEADER


1.1 MOI MANAGER : CARTE MENTALE SUR LE MANAGEMENT

Ce qui me motive

�

� �

Ce que j’utilise Mes qualités

MOI MANAGER


1.2 DEFINITION DU MANAGEMENT Pour définir le management, il faut distinguer la finalité du management et les moyens. LA FINALITE DU MANAGEMENT :

C'est l'art de conduire une équipe, de l'animer, de la diriger en vue d'atteindre les objectifs fixés.

LES MOYENS, LES OUTILS DE MANAGEMENT : Il s’agit, d’abord, pour le manager de clarifier les objectifs et les moyens. Ensuite, il utilisera différents outils, on trouve notamment : la réunion, les différents types d'entretiens, la délégation, les tableaux de bord, l'accompagnement, les indicateurs...


1.3 L’ASSERTIVITE

Affirmation mature, sans orgueil ni agressivité, prendre ses responsabilités, faire face. . ETRE AUTHENTIQUE. . PRENDRE SES RESPONSABILITES : - défendre ses droits, sans chercher à empiéter sur ceux des autres ; - savoir protester si nécessaire, sans s'excuser ni se fâcher. . AVOIR AVEC LES AUTRES DES RELATIONS REPOSANT SUR LA CONFIANCE, PLUTOT QUE SUR LA DOMINATION OU LE CAL CUL. . FAIRE ADMETTRE SON POINT DE VUE OU Y RENONCER PAR LA NEGOCIATION : - négocier sur la base d'objectifs précis et explicites ; - accepter la critique ; - rechercher des compromis réalistes en cas de désaccord. . ETRE OUVERT A LA COMMUNICATION : - prendre et conserver l’initiative dans les entretiens ; - poser des questions : pour dialoguer, faire réagir et participer ; - utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la compréhension réciproque, apaiser ; - cohérence entre message verbal et expression non verbale - s'exprimer en termes de FAITS précis, plutôt que par jugements ou généralités.

LES ATTITUDES NON ASSERTIVES

ATTAQUE

attitude agressive

FUITE

attitude soumise

MANIPULATION attitude factice

- Critiquer, contredire, juger, s'emporter.

conséquences - Conflits qui dépassent l'intention initiale, - Agressivité des autres en retour, isolement.

- Se taire, accepter contre son gré, - Eviter un affrontement, encaisser les attaques.

conséquences -Angoisse, accumulation des ressentiments, - Dévalorisation de soi.

- Flatter, manœuvrer, séduire, - Conspirer.

conséquences - Risque d’accumulation de manœuvres, - Perte de crédibilité quand la manipulation est déjouée, désir de revanche des autres.


1.4 L’ANIMATEUR D ’EQUIPE

4 FACTEURS DE RECONNAISSANCE :

1) COMPETENCES TECHNIQUES SAVOIR-FAIRE 2) COMPETENCES HUMAINES RELATIONNELLES SAVOIR-ETRE 3) COMPETENCES HUMAINES PEDAGOGIQUES SAVOIR « FAIRE-FAIRE » 4) COMPETENCES D'INFLUENCE FAIRE SAVOIR (Ce que fait l'équipe, la

défendre, avoir une haute idée de son équipe)


1.5 ROLE DU LEADER

La motivation d’une équipe a des répercussions directes sur ses performances

POUVOIRS DEVOIRS

. de décision dans le cadre de sa mission,

. de choix des moyens,

. de gestion d’un budget,

. de gestion des hommes.

. prévoir et anticiper,

. atteindre les résultats prévus,

. rendre compte du travail, des résultats, des suggestions de son équipe,

. expliquer et soutenir la politique de l’entreprise.

RELAIS

ACTIF ET POSITIF

DIRIGEANTS

INTERLOCUTEURS EXTERIEURS

AUTRES RESPONSABLES

COLLABORATEURS


1.6 FONCTIONS DU LEADER

COMMUNIQUER - Communiquer est la clé de l'animation des équipes - Etre à l'écoute - Transmettre les messages dans un langage clair, adapté et persuasif - Etablir une relation satisfaisante et atteindre ses objectifs en entretien - Mener les échanges de manière fructueuse

MOTIVER - S'impliquer fortement dans sa fonction, entraîner, montrer l'exemple - Bien connaître son équipe et personnaliser son style de management - Faire circuler l'information : reçue et comprise par tous les membres de l'équipe - Créer et entretenir un bon climat de travail - Savoir motiver et remotiver les collaborateurs - Accueillir et intégrer les nouveaux embauchés

DIRIGER - Adopter une attitude «assertive» - Adopter un style d'autorité positif - Donner des directives claires et motivées - Assurer le suivi du travail et son appréciation - Savoir faire des mises au point et résoudre les situations de tension


2. MANAGER LA PERFORMANCE


2.1 DEFINITION DE LA PERFORMANCE

Plafond ou maximum réalisable par un individu au cours d'une épreuve, et matérialisé par le résultat atteint sur une échelle des niveaux possibles.

La performance dépend des aptitudes mais aussi des intérêts, des motivations et des conditions générales dans lesquelles s'est déroulé l'épreuve.

Il est bon de distinguer niveau de performance et capacité de performance . Le niveau de performance se définit en terme de résultat atteint et ne donne pas forcément la meilleure idée possible de ce que le collaborateur est capable de faire (capacité réelle) ou ce qu'il serait capable de faire dans d'autres conditions. En tant que manager il s'agit de développer les capacités de performance de ses collaborateurs afin d'augmenter le niveau de performance de son équipe.


2.2 LES FACTEURS DE PERFORMANCE

Les facteurs de performance sont les conditions qui favorisent l'expression de la performance, ce à quoi elle est due . Les indicateurs sont la traduction factuelle de la performance qui permettent de définir le niveau de performance, la façon dont se manifeste la performance .

Cette différenciation permet d'identifier dans quel contexte et comment développer les performances des collaborateurs et les siennes.

Ces facteurs sont au nombre de 3 :

1. Le facteur SAVOIR-FAIRE se décline en termes de METIER. 2. Le facteur MISE EN OEUVRE se décline en termes de COMPORTEMENT : Motivation et

Confiance en soi. 3. Le facteur CONTEXTE se décline en termes de MOYENS : Moyens humains, délais, marché et concurrence, procédures, outils, objectifs et directives, management de la hiérarchie…


2.3 APPRECIER LA PERFORMANCE

Le manager n'évalue JAMAIS la personne qu'est son collaborateur, mais uniquement les manifestations observables au travail et dans la mesure où elles influent sur les résultats.

APPRECIER LA PERFORMANCE


2.3.1 Apprécier le facteur savoir-faire

Apprécier les savoir-faire se fait par métier au regard de la description de la fonction et des objectifs fixés. Un poste se distingue de la fonction : La fonction recèle un sens plus général qui se dégage de l'activité dominante que la personne exerce. Un poste se décrit à partir de différentes missions confiées à une personne. Il représente la somme des activités permanentes à assurer, des tâches qu'elle est amenée à exécuter. Un standard de performance est un niveau de maîtrise : ce sont les savoir-faire nécessaires pour remplir une fonction. Apprécier le niveau des savoir-faire, c'est appréci er les résultats au regard des objectifs. Le résultat d'un travail c'est son aboutissement.. C'est ce que le "client" interne ou externe reçoit de celui ou de ceux qui ont réalisé ce travail. Apprécier les résultats nécessite un travail en amont: - avoir défini des standards de performance, - avoir défini des indicateurs, - avoir défini des objectifs.

2.3.2 Apprécier le facteur mise en œuvre : motivati on, confiance en soi, respect des règles…

Apprécier la mise en œuvre c'est apprécier les comportements, la manière d'être et d'agir qui a une influence observable sur les résultats obtenus. C'est «comment» le travail est fait. C'est donc porter un regard sur l'engagement personnel, la motivation, la confiance en soi… sur la mise en œuvre des connaissances et des capacités. Apprécier le potentiel C'est établir un diagnostic sur les possibilités des personnes : - à atteindre de nouveaux objectifs, - à évoluer professionnellement". C'est aussi pour l'entreprise, contribuer au développement des personnes qu'elle emploie.


2.3.3 Apprécier le facteur contexte

Apprécier le contexte organisationnel du travail, c'est apprécier le niveau de cohérence entre les moyens mis en œuvre et les performances attendues - délais, - moyens financiers, - moyens humains, - son propre management, - procédures, - outils, - marché, concurrence, - objectifs et directives, - dimension affective de la relation (affinités...), - travail en équipe... Apprécier le contexte permettra au manager de prendre du recul et de pondérer l'appréciation des résultats et des comportements de son collaborateur.


2.4 NIVEAUX ABSTRAIT /CONCRET

Le regard que le manager porte sur les facteurs de la performance peut se faire à 2 niveaux :

- le niveau abstrait : « il est motivé », « il est compétent »… Ce niveau est celui de l’intuition, des

jugements de valeur.

- le niveau concret : à partir d’INDICATEURS FACTUELS . L’indicateur est un fait, précis,

mesurable ou observable qui permet de répondre à la question : « Qu’est ce qui me permet de

dire que… ? A quoi je vois que… ? »

ABSTRAIT (émotions, valeurs, jugements de valeurs) Exemple: « Il est motivé par son travail » ↓↓↓↓ ↑↑↑↑ Qu'est-ce qui indique qu'il est Qu'est-ce que cela motivé ? représente pour lui ? ↓↓↓↓ ↑↑↑↑ Comment cela se manifeste-t-il En quoi est-ce concrètement ? important pour lui ?

CONCRET (manifestations concrètes et observables : indicateurs)

Exemple: « Il travaille 45 h par semaine »


2.5 CHANGER DE LOGIQUE

Apprécier la performance, c’est changer de logique : • passer d’une LOGIQUE DE CONSTAT : - « il peut faire plus », « il est bon », « il n’est pas bon ». • à une LOGIQUE DE DECOUVERTE : - détection et évaluation des besoins. (savoir-faire, mise en œuvre, contexte) - définition d’un objectif de progrès. (comment faire mieux, quelle solution mettre en œuvre) - suivi, accompagnement du collaborateur. Dans l’appréciation de la performance du collaborateur, l’utilisation d’INDICATEURS FACTUELS apportera le maximum d’objectivité et de recul. On distinguera 2 types d’indicateurs : 1- Les indicateurs de résultat qui permettent de mesurer le niveau de performance 2- Les indicateurs de facteurs de performance qui concernent : - le savoir-faire : - la mise en œuvre ( motivation, confiance en soi, respect des règles) - le contexte


3. LE MANAGER ANIMATEUR


3.1 LES SOURCES DE LA MOTIVATION D'après les travaux de F. Herzberg «Le travail et la nature de l'homme» - 1971

FACTEURS DE SATISFACTION FACTEURS DE MOTIVATION

« Ce que l’on fait pour moi »

« Ce que je fais »

Les conditions de travail

La rémunération

La politique de l’entreprise

Les relations hiérarchiques

↓

RISQUES DE MECONTENTEMENT

Les possibilités d’accomplissement

La considération pour les résultats obtenus Le contenu de la fonction

La marge de manœuvre

Les possibilités de croissance des responsabilités

Les possibilités de promotion

↓

LEVIERS DE MOTIVATION

Les facteurs de satisfaction et les facteurs de motivation ont leur dynamique propre. Aussi, une action sur les facteurs de satisfaction s'apparente à une politique de « lubrifiant » qui peut, certes, conduire à une cessation du mécontentement mais non susciter durablement la motivation.

Les actions qui en découlent évitent que le mal empire, avec des effets à court terme mais avec un retour plus ou moins rapide à un point zéro. L'action « thérapeutique » sur le degré de motivation devrait donc plutôt se faire sur les facteurs de la colonne de droite, à savoir, une action sur le contenu du travail lui-même.


3.2 LES LEVIERS DE LA MOTIVATION - Donner du sens à la tâche ou à l'action à accomplir (cohérence avec les autres actions ou

missions). - Donner des signes de reconnaissance (de la personne, des résultats). - Donner des marges de manœuvre, des plages d'innovation. - Donner du recul, des possibilités d'analyse et de recueil d'informations.


3.3 LE ROL DU MANAGER

1. Règles 2. Ouverture

3. Leadership

3.3.1 Poser et faire respecter les règles

Il s’agit pour le manager de poser un cadre en définissant les règles de fonctionnement de l'équipe. Il ne s'agit pas de limiter l’espace, mais de le délimiter afin que chacun situe sa marge de manœuvre et trouve son autonomie. En définissant ce cadre, il évite des dérapages qui menaceraient les individus et l’équipe. Règles pour les individus: - définition claire du poste, de la fonction et du rôle de chacun, - définition précise des objectifs individuels, - définition des sphères de décisions et d'intervention, - respect des difficultés, des limites de chacun, - définition de règles de critique constructive : non jugement inconditionnel négatif. Le respect des règles citées permettra à chacun d'évoluer dans les limites de ses possibilités actuelles. Lorsque ces règles ne sont pas respectées, certains peuvent se trouver dans une situation d'insécurité telle que toute évolution deviendrait difficile, voire impossible. Règles pour l'équipe : Poser les règles de fonctionnement de l'équipe : - ponctualité, lors de travaux avec d'autres membres de l'équipe. - présence, - assiduité (être présent et ponctuel de façon régulière), - confidentialité, - réactivité : participer activement à tout ce qui concerne l'équipe, - confrontation : exprimer ce que l'on ressent au sein de l'équipe et être confronté en cas de non

respect des règles. En donnant ce cadre, ces règles de fonctionnement à ses collaborateurs, le manager protège l'équipe de la passivité et des « explosions » qui ralentiraient la progression vers les objectifs et empêcheraient une cohésion objective de l'équipe. Le rôle du manager est de rappeler ces règles si nécessaire et de procéder à des « recadrages », lorsqu'elle sont transgressées.


3.3.2 Pratiquer l’ouverture

Le manager permet à ses collaborateurs de : - s'exprimer, dire ce qui va et ce qui ne va pas, - être des forces de proposition, - prendre des initiatives, - innover, prendre des risques, - avoir un droit à l’erreur, - poser des questions, - participer à leur mesure, - en savoir plus que leur manager dans leur spécialisation… Les règles individuelles et collectives ayant sécurisé les individus et l'équipe, le manager peut alors : - valoriser, encourager, positiver et ainsi permettre à chacun de s'exprimer, d'être force de proposition, d'intégrer les objectifs, - donner la permission d'évoluer, d'optimiser ses compétences.

3.3.3 Assurer le leadership

- Le manager a des objectifs d'équipe à remplir. Il guidera ses collaborateurs vers ces objectifs. - Il a un savoir, mais pas TOUT le savoir. - Il est leader mais pas omnipotent. Le Leadership, c'est la capacité à guider, diriger, orienter, synthétiser et trancher s'il le faut, à décider, en connaissance de cause et dans le respect de lui-même et de ses collaborateurs. Diriger ne veut pas dire faire preuve d’un pouvoir outrancier. Le manager a suffisamment de dimension personnelle pour prendre du recul, une distance qui garantisse sa lucidité. Il doit être conscient de sa puissance, savoir qu'il en a besoin et en connaître les limites, qui lui sont personnelles. Puissance du savoir: - il fait les apports de savoir, de connaissances techniques nécessaires et les maîtrise donc

parfaitement, - il sait où se situent ses compétences et quand elles sont insuffisantes, il sait faire appel aux experts.

Puissance du leader: - il est le leader mandaté par l'institution, investi de la capacité de réaliser les objectifs, - il assume ce rôle de leader, - il sera reconnu comme leader par son équipe, pourvu qu'il donne du sens aux actions et transmet l'image d'un guide compétent et motivé, - il ne doit donc pas se servir de sa position de leader institutionnel pour amener ses collaborateurs à se modéliser à outrance sur lui et à décourager ceux qui font autrement.


4. LE MANAGER COMMUNIQUANT


4.1 LES LOIS DE LA COMMUNICATION Un responsable passe de 50 à 80% de son temps à communiquer : son efficacité tient donc tout autant à son savoir dire qu'à ses compétences techniques. 1-LE PREMIER CONTACT - Il est CAPITAL - Il est UNIQUE - Il exige la PERFECTION. 2- EMISSION # RECEPTION « L’important n’est pas ce qui est dit…mais ce qui est perçu ». 3- COMMUNIQUER # PARLER - Parler ne veut pas toujours dire communiquer. - On ne communique pas forcement en parlant → importance de la gestuelle. - Le non verbal l’emporte toujours sur le verbal ⇒ cohérence verbal/non verbal LES CHIFFRES DE MEHRABIAN : Dans une communication orale, l’impact produit sur l’interlocuteur tient pour :

. 7 % du contenu du message.

. 36 % de l’habillage sonore (voix – ton – rythme…).

. 57 % de la gestuelle (expression orale – gestes – regard…). 4- L’ETRE HUMAIN EST UN ICEBERG - La communication s’adresse d’abord aux affects.


4.2 LES CONDITIONS D’UNE COMMUNICATION EFFICACE 1- METTRE EN PLACE UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION . Communiquer quoi ? . A qui ? . Comment ? . Avec quelle périodicité ? 2- PROCEDER AVEC METHODE . Etablir des habitudes régulières de contacts : Ex. : réunion du lundi, point du matin (courrier), point mensuel... . Doubler les moyens de communication : - Communication écrite et orale (ex : réunion + compte-rendu,

information orale + note d'information...) - Communication individuelle et collective (ex : information en réunion +

rappel individuel) . Assurer le suivi : - L'information circule-t-elle ? - Comment est-elle reçue ? 3- CIBLER LA COMMUNICATION . Messages et formulations adaptés à l'objectif et aux récepteurs. 4- SUSCITER LE FEED-BACK Message Emetteur Récepteur(s) Feed-Back


4.3 LES DOMAINES DE LA COMMUNICATION

1- FAIT - Une information, des chiffres, Un fait est toujours objectif - Une technique nouvelle… → Domaine du rationnel 2- OPINION Avis, point de vue sur : - l’amélioration d’une technique, Une opinion est parfois objective - l’organisation du travail… 3- SENTIMENT - Approche affective d’une perception: . positive ou… Un sentiment est rarement objectif. . négative → Domaine de l’irrationnel Exemple : UN FAIT :

UNE OPINION :

UN SENTIMENT :


5. LE MANAGEMENT SITUATIONNEL


5.1 MANAGER EN FONCTION DE LA MATURITE DES COLLABORATEUR S

L’autonomie/la maturité est définie comme étant la capacité à assurer des responsabilités. Et ce, à partir de deux critères : - La compétence (ou maturité professionnelle), - La motivation (ou maturité psychologique). Ces variables doivent être considérées seulement en relation avec une tâche spécifique à accomplir, une fonction donnée ou un objectif précis et non pas dans un sens global (ex: un technico-commercial pourra être considéré comme très "mature" en ce qui concerne la prospection de nouveaux clients mais peu responsable dans la façon dont il applique les directives administratives). On peut également parier de la maturité d'un groupe vis-à-vis d'un objectif spécifique. Aussi, le manager peut il se comporter de façon différente lors des contacts avec le groupe dans son ensemble et lors de relations individuelles avec certains membres du groupe. Comment mesurer ce degré de maturité d'une personne ou d'un groupe vis-à-vis d'une tâche spécifique ? A partir de ces deux critères 1. LA COMPETENCE (maturité professionnelle) - l'expérience antérieure dans le travail, - les connaissances pratiques, - la capacité à résoudre les problèmes, - la capacité à prendre des responsabilités, - la capacité à respecter des délais, - la capacité à s'organiser. 2. LA MOTIVATION (maturité psychologique) - la volonté d'assumer des responsabilités - la motivation pour réussir - la persévérance - la confiance en soi - l'autonomie d'action


5.2 LES 4 STYLES DE MANAGEMENT

Le management orienté sur l'action est agissant, flexible, interactif, réactif et en temps réel. La qualité d'un management est déterminée par la rapidité de ses réflexes pour évoluer d'un style à l'autre, selon les situations et les individus, en agissant dans le droit fil des finalités de l'entreprise. Paul Hersey et Kenneth Blanchard, dons les années 80, ont proposé une typologie simple en quatre styles de management, correspondant à quatre missions principales d'un chef vis à vis de son équipe. Style 1 : Directif (structurer) Style 2 : Persuasif (mobiliser) Style 3 : Participatif (associer) Style 4 : Délégatif (responsabiliser) Exemples : 1. Etre DIRECTIF, c'est STRUCTURER et : - donner des consignes pas à pas, détaillées, dire précisément comment s'y prendre, - vérifier immédiatement le résultat, - faire un compliment minute ou un blâme minute, sans plus. 2. Etre PERSUASIF, c'est MOBILISER et : - dire comment faire tout en encourageant, - faire appel à la bonne volonté des collaborateurs, en leur rappelant leurs compétences dans

d'autres domaines, - faire appel à leur sens du devoir, - en cas d'erreur, les aider à faire mieux, 3. ETRE PARTICIPATIF, c'est ASSOCIER et : - poser des objectifs clairs et les négocier avec ses collaborateurs,

- laisser des marges de manœuvre, des plages d'innovation, tout en vérifiant son adhésion aux

finalités de l'entreprise.

4. Etre DELEGATIF, c'est RESPONSABILISER et - déléguer : donner les finalités, les grands objectifs, - faire le point sur les résultats, à date fixe, - préparer son remplacement.


5.3 LES STYLES DE MANAGEMENT ET LES MISSIONS SELON LE NI VEAU D’AUTONOMIE

NIVEAU D’AUTONOMIE

STYLE DE MANAGEMENT

MISSION

A4

Compétent et volontaire et/ou confiant

S4

DELEGATIF

RESPONSABILISER . Déléguer les grandes lignes . Observer . Réguler . Faire réaliser . Donner de l’autonomie

A3

Compétent mais résistant ou insécurisé

S3

PARTICIPATIF

ASSOCIER . Se concerter . Faire participer . Encourager . Collaborer . Associer

A2

Incompétent mais Volontaire et/ou confiant

S2

PERSUASIF

MOBILISER . Persuader . Vendre . Expliquer . Clarifier . Encourager les efforts et les questions . Motiver

A1

Incompétent et résistant

S1

DIRECTIF

STRUCTURER . Diriger . Indiquer . Affirmer . Surveiller . Contrôler


5.4 LE MANAGEMENT SITUATIONNEL


5.5 ADOPTER LE BON STYLE AU BON MOMENT

1. DIRECTIF Situations appropriées: - s’il y a urgence, - si l’enjeu est important, - s’il faut structurer, - si vos collaborateurs sont peu autonomes. Situations inadaptées : - si vous minimisez l’autonomie d’un collaborateur.

2. PERSUASIF Situations appropriées: - si vous encouragez un collaborateur fragile, - si vous expliquez bien la raison de vos décisions, - si vous savez motiver vos collaborateurs. Situations inadaptées : - si vous masquez la vérité par de bonnes paroles, - si vous infantilisez vos collaborateurs, - si vous ne faites qu'intimider.

3. PARTICIPATIF Situations appropriées: - si vous proposez de résoudre ensemble des problèmes et non des décisions, - si vous écoutez des propositions très diverses, - si vous négociez un plan d'action, - si vous entraînez vos collaborateurs à faire des consensus en équipe. Situations inadaptées: - si vous laissez vos collaborateurs chercher des solutions alors que vous avez déjà pris la décision, - si vous ne distinguez pas le négociable du non-négociable, - si vous ne donnez la parole à vos collaborateurs que sur des points sans intérêt.

4. DELEGATIF Situations appropriées: - si vous êtes sûr de la qualité d'autonomie de votre collaborateur, - si vous donnez les moyens, les informations et tous les éléments nécessaires à un bon résultat, - si vous dégagez votre temps pour des tâches de plus haute responsabilité.

Situations inadaptées: - si vous fuyez des responsabilités de votre ressort, - si vous n’assumez pas les conséquences de votre délégation.


5.6 PORTRAIT DE FAMILLE




6. LES OUTILS DU MANAGEMENT


6.1 LES OUTILS DU MANAGEMENT

Chaque situation de management est spécifique, mais il est possible de dégager des constantes, valables pour toutes. Les outils présentés proposent donc une démarche à adapter en fonction du contexte (maturité du collaborateur, individuel ou équipe ... ) et de l'objectif visé. Selon l'objectif que le manager se fixe, chaque outil servira à développer la compétence et/ou la motivation, et ainsi à développer ou maintenir l'autonomie. • LA REUNION D’EQUIPE . • Les différents types d'entretiens : - L'ENTRETIEN DE COACHING - FELICITER : . valorisation, reconnaissance. - DELEGUER - SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC : . accompagnement, reprise de la confiance en soi. - FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES : . amélioration du comportement et/ou de la façon de travailler. - STOPPER UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE : . entretien de recadrage, reprise en main, remise en selle. • FAIRE FACE A UNE CRITIQUE . • UTILISER LE D.E.S.C. POUR S’AFFIRMER DANS LES SITU ATIONS CONFLICTUELLES .


6.2 LA REUNION D’EQUIPE

OBJECTIFS - Gagner du temps et de l'efficacité : . Certitude de délivrer le même message à tous . Feed-back facilité par la dynamique de groupe. - Développer la motivation : . Intérêt pour le travail. . Esprit d'équipe. . Participation, coopération. COMMENT 1. Fixer la date, l'heure et la durée - Minimum : une demi-heure/maximum : deux heures. 2. Préparer l'ordre du jour : - Informations à communiquer. - Questions à débattre. - Temps d'échanges (avis et suggestions). 3. Prévoir les conditions matérielles : - Choix de la salle (adaptée au nombre de participants, claire, à l'écart du bruit...). - Disposition des tables en U (tout le monde se voit et s'entend). - Prévoir supports à utiliser (Paper-board, rétroprojecteur...). IDEES CLES . Annoncer l’ordre du jour . Adopter une attitude d'écoute et de compréhension . Faire participer - En sollicitant les plus réservés. - En modérant les plus expansifs. . Canaliser les débats dans le but de : - clarifier : « Vous voulez dire que... » - dépassionner : « Votre avis est un peu différent de celui de... » - généraliser : « X dit que..., qu'en pensez-vous ? » - faire avancer : « J'ai bien noté que... qu' y a-t-il d'autre ? » « Quels autres avantages voyez-vous à... ? » . Veiller au bon déroulement de la réunion : - Respecter le temps prévu - Procéder avec méthode - Faire réfléchir le groupe - Prendre des notes au fur et à mesure sur les questions et suggestions - Résumer et conclure - Diffuser rapidement un compte-rendu aux participants.


6.3 L’ENTRETIEN DE COACHING

OBJECTIFS Aider le collaborateur à : - Développer ses compétences, - Prendre le chemin de l'autonomie, - Donner du sens à ses actions, - Prendre conscience de ses perceptions et de ses propres modes de fonctionnement, - Dépasser ses zones de blocage, - Trouver ses propres solutions QUAND - Besoins de développement des compétences d'un collaborateur, - Problème à dépasser… COMMENT 1. Poser le cadre: Amener le collaborateur à définir : - Les critères factuels de vérification : à quoi verra-t-il qu'il a atteint ses objectifs ? - Les délais qu'il se donne, pour atteindre ces objectifs, - Ses besoins vis à vis du coach : ce qu'il attend de son coach, - Définir ensemble les modalités d'intervention : comment vous allez vous y prendre ensemble. 2. Pendant le déroulement - Faire préciser les perceptions, les jugements pour obtenir des faits concrets, - L'aider à identifier ce qu'il a bien fait, ses ressources, - L'amener à formuler des options de solution, des initiatives, en terme d'objectifs, - Convenir si besoin est, d'un autre entretien 3. Lors du ou des entretien(s) suivant(s), commencer p ar un feed back des évolutions


6.4 FELICITER

OBJECTIFS - Exprimer sa satisfaction, - Maintenir la motivation, - Donner envie de poursuivre, - Tirer des enseignements formateurs. COMMENT 1. Provoquer l'entretien. 2. Exprimer sa satisfaction « Je viens d'apprendre que.... et je voulais te féliciter pour.., Bravo ! ». 3. Faire raconter. 4. S'intéresser activement. Montrer des signes de reconnaissance positifs verbaux et non

verbaux. 5. Faire réfléchir aux raisons de la réussite, à ce qui a été déterminant, pour pouvoir s’appuyer

dessus une autre fois. 6. Exprimer de nouveau sa satisfaction. IDEES CLES - Donner les signes de reconnaissance en s'appuyant sur des faits précis, concrets. - Ne pas traiter d'autres sujets que celui prévu au départ.


6.5 LA DELEGATION

OBJECTIFS - Se dégager du temps pour ses activités prioritaires, - Développer ou maintenir le niveau d'autonomie d'un collaborateur, - Transmettre une mission à exécuter de façon ponctuelle. COMMENT En amont, les 3 questions à se poser : 1- Est-il approprié de déléguer cette tâche (est-ce une tâche délégable) ? 2- Est-il objectivement possible de déléguer cette tâche (ai-je le temps de transmettre correctement cet objectif) ? 3- Ai-je envie de déléguer cette tâche ? Il est ensuite nécessaire d’examiner objectivement si la personne qui va devoir réaliser la tâche dispose d'un niveau suffisant : . de compétence, . de temps, . d'autonomie, . de désir de responsabilité. IDEES CLES Une délégation se négocie : - la mission (ensemble d'actions à réaliser pour atteindre l'objectif) doit être clairement définie, - l'objectif final doit être préalablement annoncé, - les zones de responsabilité et de décision, doivent être délimitées, - le timing des contrôles doit être prévu à l'avance, - la réussite de la tâche doit être valorisée.


6.6 SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC

OBJECTIFS - Définir précisément où se trouvent les difficultés ou l'échec, - Rechercher les causes, - Tirer les enseignements formateurs, - Faire trouver des solutions ou actions correctives, - Encourager pour mener à la réussite : visualisation positive. QUAND - Mission ou délégation non réussie, - Objectifs non atteints, - Problème mal résolu… COMMENT 1.Avant l'entretien, se poser 3 types de questions: - Quels sont les éléments concrets qui caractérisent l'erreur ? - L'erreur est-elle totalement imputable à la personne ? - La personne concernée était-elle capable de s' acquitter de la tâche ? 2.Provoquer l'entretien 3.Donner clairement les raisons et l'objet de l'ent retien : - Analyser la situation, - Comprendre les difficultés, les erreurs, les écarts, - Trouver des solutions. 4. Faire faire le bilan et le constat actuel: - Rappeler les objectifs initiaux et les résultats attendus, - Constater ensemble les écarts, - Identifier les difficultés. 5. Identifier les causes 6. Faire trouver des solutions


7. Choisir des solutions et vérifier le degré d'adh ésion 8.Transformer les facteurs de difficultés en points de réflexion pour avancer 9. Encourager et manifester sa confiance IDEES CLES - Favoriser des échanges interactifs et constructifs. - Adopter une attitude qui évite les justifications, la culpabilisation. - Rester neutre : poser des questions ouvertes non induites. Pas de jugements de valeur sur la personne, pas d'ironie. . - Pratiquer l'écoute active.


6.7 FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES

OBJECTIFS - Formuler son insatisfaction de manière non culpabilisante, - Obtenir une modification des manières d'être ou de faire, - Trouver et faire trouver des solutions d'amélioration, - Obtenir un accord et définir les moyens à mettre en place, - Garder des relations satisfaisantes pour tous. QUAND - Attitudes ou comportements non conformes, - Façon de travailler insatisfaisante… COMMENT 1. Saisir rapidement le bon moment. 2. Choisir un lieu répondant aux règles de confidentialité. 3. Exprimer son insatisfaction en s'appuyant sur des faits concrets, sans jugement sur la

personne elle-même. Critiques sur ce que fait la p ersonne mais pas sur ce qu’elle est. 4. Citer les conséquences de ce comportement. 5. Limiter les critiques à ce qui peut être changé. 6. Exprimer vos sentiments. 7. Enoncer clairement vos intentions : ce à quoi vous voulez aboutir ensemble. 8. Faire trouver des solutions réalistes et acceptables par les deux parties. 9. Définir ensemble la mise en oeuvre des solutions. 10. Demander l'accord et l'engagement. Vérifier la qualité de l'accord. 11. Evoquer les conséquences positives. 12. Encourager et terminer positivement. IDEES CLES - Bannir les « toujours », « jamais », « trop »... qui sont des généralisations, vécues comme des accusations à caractère définitif et qui provoquent des attitudes défensives. - Eviter les interprétations abusives. Rester factuel, concret, précis. - Exprimer clairement, fermement et sans agressivité votre position. - Eviter les comparaisons avec les autres.


6.8 ENTRETIEN DE RECADRAGE : STOPPER UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE

OBJECTIFS - Mettre en garde, - Indiquer clairement ce qui est attendu, - Repréciser les règles du jeu, - Obtenir un accord. QUAND - Attitude non conforme, - Erreur manifeste malgré des consignes précises… COMMENT 1. Provoquer un entretien. 2. Présenter factuellement la situation. Décrire les faits de manière objective. 3. Enoncer clairement les conséquences de ces attitudes. 4. Repréciser les consignes, les règles du jeu. 5. Laisser le collaborateur situer là où il ne respecte pas les règles. 6. Demander au collaborateur ce qu'il envisage de faire pour traiter ce problème. 7. Mettre en œuvre un plan d'action. 8. Provoquer un accord, un engagement. 9. Inciter vivement à… IDEES CLES - Démarrer l'entretien sans minimiser, ni dramatiser. - Profiter de l'entretien pour préciser les règles et les exigences de l'entreprise. - Obtenir l'adhésion sur l'obligation de respecter ces règles.

- Manifester sa confiance en montrant les conséquences positives d'un respect de ce qui est

attendu.


6.9 FAIRE FACE A UNE CRITIQUE

OBJECTIFS - S’affirmer, être assertif - Asseoir sa crédibilité ou rester crédible Les réactions typiques à la critique : - Mal à l’aise, anxiété, - Négation de la critique, - Contre-attaque, critique de l’autre. QUAND Types de critiques : 1. Les critiques fausses, 2. Les critiques justes et raisonnables, 3. Les critiques vagues (elles contiennent une part de vérité ou qu’on pourrait adresser à tout le monde). COMMENT Procédure générale pour répondre aux critiques Avant d’étudier des procédures particulières aux différents types de critiques, voici d’abord une façon d’agir qu’il est bon d’employer généralement quand quelqu’un vous critique : 1. Ecoutez l’autre, soyez silencieux, attentif et regardez-le directement. 2. Répétez le contenu de sa critique pour vérifier si vous avez bien compris. Puis, au besoin, faites préciser ce que l’autre vous dit, au lieu d’essayer de deviner ce qu’il veut dire. 3. Evitez d’avoir l’air complètement découragé ou enragé ou amusé par la critique de l’autre. Evitez de minimiser, exagérer ou ridiculiser ce que l’autre vous dit. Répondez à ce que l’autre dit et non à ce que vous pensez qu’il veut dire. 4. Evitez de critiquer l’autre à votre tour et de contre-attaquer.


Comment répondre aux critiques fausses 1. Nier directement en employant la technique du « disque rayé » et en évitant de contre-attaquer : Faire le « disque rayé » consiste à répéter sa première réponse autant de fois qu’il le faut pour que la pression tombe. 2. Si l’autre devient très insistant, lui suggérer une autre façon de voir la situation et lui donner de l’information. 3. Exprimer votre sentiment face aux critiques injustifiées. 4. Utiliser la technique de « l’enquête négative » : Il s’agit de répondre à toute critique en demandant toujours calmement si vous avez fait autre chose de déplaisant. Comment répondre aux critiques justes 1. Admettre l’erreur d’une façon claire. 2. S’il s’agit d’une habitude, c’est à vous de décider si vous voulez la changer ou non, et c’est ce que vous dites. 3. Si vous ne décidez pas de changer cette habitude, il faut indiquer clairement que vous ne répondez pas à ce que l’autre attend de vous. Comment répondre aux critiques vagues 1. Employer d’abord la technique de « l’enquête négative », pour aider l’autre à préciser sa critique et à dire clairement ce qu’il attend de vous. 2. Utiliser éventuellement la technique du « brouillard ». Celle-ci consiste à se montrer d’accord avec les critiques, tout en soulignant le caractère vague de cette critique et son bien fondé probable. Exemple d’utilisation de « l’enquête négative » et du « brouillard » : - Ton travail est loin d’être parfait. - C’est bien possible (Brouillard), mais qu’est-ce que tu veux dire exactement ? (Enquête négative). - De la façon dont tu écris, il n’y a personne qui peut te comprendre. - C’est possible (Brouillard). Est-ce qu’il y a autre chose que tu trouves imparfait dans mon travail ? (Enquête négative). - Quand tu parles à des allocataires, je me demande pourquoi tu perds ton temps à leur parler de la pluie et du beau temps. - Ca peut m’arriver (Brouillard). Mais j’aimerais comprendre exactement pourquoi ça te fâche (Enquête négative). IDEES CLES 1. Connaître et reconnaître ses points faibles, ses limites, 2. Accueillir les critiques avec tranquillité, 3. Ne pas se défendre, ni se justifier, ni contre-attaquer, 4. Refuser d’être mis en catégorie, 5. Demander des explications concrètes, refuser les généralités, 6. Faire distinguer l’important de l’accessoire (focaliser), 7. Ne pas prendre la critique comme un verdict, 8. Distinguer les points d’accord et de désaccord, 9. Faire savoir que la critique a été bien comprise et acceptée, 10. Dépasser le reproche en élaborant avec l’autre des solutions et aboutir à un contrat clair : « Si j’agis comme ça, ça va ? ».


6.10 UTILISER LE DESC POUR S’AFFIRMER DANS LES SITUATIONS CONFLICTUELLES

ECRIRE LES FAITS Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables. XPRIMER SES PREOCCUPATIONS ET SES SENTIMENTS Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation avec le « je ». UGGERER LES SOLUTIONS Proposez des solutions tournées vers l’avenir. Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d’apporter ses idées. ONCLURE SUR LES CONSEQUENCES POSITIVES POUR LES 2 P ARTIES Montrez à l’autre les conséquences positives à adopter la solution. Eventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème.

D E S C


Documents

Animer une équipe - Formations 5. LE MANAGEMENT SITUATIONNEL ... Pour définir le management, ... Notes de cours et exercices 3. LE MANAGER ANIMATEUR