Pratique des entretiens de management Guide animateur - guides d'animateur/DVD17.1 Entretie… · Une nouvelle méthode pédagogique centrée sur l’entretien : 100% consacré au

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© asbpublishing 2006

DVD17

Pratique des entretiens de management

Guide animateur

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Pratique des entretiens de management

9 entretiens indispensables vus par le manager et par le collaborateur

100% consacré aux entretiens • Fixer des objectifs

• Déléguer

• Contrôler

• Débriefer

• Remotiver

• Négocier

• Dire non

• Recadrer

• Féliciter

Benjamin Rousseau

DVD inclus + picto DVD (+ gros que précédemment)

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Benjamin Rousseau

PRATIQUE DES ENTRETIENS DE MANAGEMENT Et maintenant, qu’est-ce que je dis ? Une nouvelle méthode pédagogique centrée sur l’entretien : 100% consacré au face à face, c’est un guide pratique et concret pour mener les 9 entretiens de management les plus fréquents.

Allez directement à l’essentiel : pour chaque entretien, en vingt pages seulement, faites le tour des pièges à éviter et des bons réflexes.

Sachez comment réagir et rebondir en toutes circonstances : le livre couvre 80% des entretiens du quotidien (au moins un par jour).

Pour les managers ou les collaborateurs ? Le point de vue des deux cotés du bureau : découvrez comment fonctionne votre interlocuteur. Sachez décoder ses freins et ses motivations pour obtenir ce que vous attendez.

Manager hiérarchique, chef de projet ou manager transversal, découvrez les clés pour diriger et motiver vos équipes. Obtenez des résultats au-delà de leurs habitudes.

Face à votre propre hiérarchie : comment réagir ? Comment éviter les pièges et les voies de garage ? Sortir d’une impasse récurrente ? Obtenir une décision ? L’influencer à votre avantage ?

100% utile pour piloter vos équipes et gérer votre management.

Exemples réels en DVD Plongez directement dans l’action : 9 films clin d’œil (les erreurs à éviter) et un bonus (film modèle). Intégrez immédiatement les attitudes à éviter pour réussir vos entretiens. Les films sont commentés et analysés en détail : ce qu’il faut éviter, ce qu’il faut anticiper et comment piloter l’entretien, de chaque coté du bureau.

DVD réalisé par

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CV Benjamin Rousseau

Diplômé de l’ESSEC, il exerce des responsabilités commerciales, marketing et management dans des groupes internationaux en grande distribution, en France et à l’étranger. Après 5 ans de conseil pour le leader européen de la formation en entreprise, il est aujourd’hui le créateur et Directeur d’édition d’asb PUBLISHING. Auteur et réalisateur de films, il a signé plus de 1500 clips en 8 ans. Spécialisé en management, il conçoit et anime les formations d’entreprises de premier plan en France et en Europe. Il est à l’initiative d’une nouvelle vague pédagogique qui allie le texte et l’image pour les formations comportementales.

Du même auteur :

Négocier et conclure, Livre + DVD INSEP CONSULTING Editions, 2006

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Introduction

Etes-vous manager ou collaborateur ? Nous sommes tous manager et collaborateur. Collaborateur, c’est évident, manager, nous le sommes dès que nous gérons une mission, si simple soit-elle. En effet, le management hiérarchique n’est pas la seule situation de management. Citons le management de projet, le management matriciel, le management transversal, le management d’un stagiaire ou d’un prestataire, le suivi d’un collègue pour une tâche ponctuelle, et, d’une manière générale, toutes les situations où vous devez gérer (« manager ») une personne, une équipe ou une situation (les clients aussi se « managent »). Certains même nous ont fait remarquer qu’il leur arrivait de gérer leur manager (voir bibliographie)… Les entretiens pour négocier, dire non ou recadrer seront très utiles aussi dans ce sens.

A qui s’adresse ce livre : au manager ou au collaborateur ? Chaque page de ce livre concerne autant le manager que le collaborateur. Pour le comprendre, reprenons la structure du livre :

- Il est constitué de 9 chapitres principaux : un chapitre par entretien de management. Ces entretiens ont été choisis car ils représentent 80% des entretiens du quotidien. Un manager conduit au moins l’un de ces entretiens tous les jours, et certains entretiens sont faits plusieurs fois par semaine. Avec un seul livre, vous êtes armé pour l’essentiel de vos entretiens.

- Chaque chapitre est constitué de 3 parties :

• Un film clin d’œil (1 à 2 min.) sur le DVD vendu avec le livre : le mauvais exemple de management, ce qu’il ne faut pas faire.

• Onglets gris clair : 4 pages sur le dialogue des films, commentés sur la page en regard. Les commentaires concernent aussi bien le manager que je collaborateur.

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• Onglets gris foncé : une dizaine de pages de conseils pour le manager.

• Onglets noirs : une dizaine de pages de conseils pour le collaborateur.

- Chaque partie est utile au manager comme au collaborateur : les pages consacrées au manager par exemple sont aussi utiles au collaborateur, qui se met à sa place, et découvre le point de vue « de l’autre coté du bureau ». Il comprend alors comment se positionne son manager, ses contraintes, ses enjeux, ses craintes et ses difficultés. Et inversement. Ainsi, chacun ayant connaissance de la position de l’autre, pourra gérer l’entretien au mieux des intérêts respectifs.

- Le dernier chapitre est un bonus : il traite de l’entretien modèle pour l’entretien de recadrage. Ce qu’il faut faire, le bon exemple. Le film correspondant est disponible sur le DVD, et les dialogues sont commentés pour le manager comme pour le collaborateur. Certains entretiens modèles, qui concernent des entretiens traités en « clin d’œil » dans ce livre, mais qui ne sont pas présents dans le DVD, peuvent être téléchargés librement sur le site www.asbpublishing.com.

- A la fin de l’ouvrage, des fiches pratiques reprennent de manière synthétique les étapes de chaque entretien et les facteurs clés de succès (pour le manager), ainsi que les pièges à éviter et les bons réflexes (pour le collaborateur).

Conseils de lecture - Les entretiens sont agencés dans l’ordre chronologique d’une mission en entreprise : fixation des objectifs, puis délégation, puis contrôle… pour finir avec l’entretien de félicitation. Vous pouvez cependant choisir de commencer par le chapitre de votre choix sans respecter cet ordre : ils sont indépendants. Nous vous recommandons toutefois de lire chaque entretien en entier, DVD + livre, avant de passer au suivant.

- Pour chaque entretien :

• Visionnez le film sur le DVD avant de lire les commentaires. Notez vos observations sur une feuille : vous les comparerez avec les nôtres.

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• Lisez après les commentaires en regard des dialogues (onglets gris clair). Vous pouvez revoir les films sur DVD pour valider les remarques du livre.

• Lisez ensuite les conseils pour les managers et les collaborateurs. N’hésitez pas à revoir les films sur DVD : la répétition est un levier très puissant pour assurer l’ancrage des bonnes pratiques (et des erreurs à éviter).

• Lorsque vous aurez lu quelques chapitres, lisez enfin les fiches pratiques correspondantes et tentez de vous remémorer le détail des points clés (validez que vous avez bien retenu les conseils donnés).

Idéalement, chaque film du DVD doit être vu 3 fois minimum pour imprimer les erreurs à éviter.

Avertissement : si certains des films clin d’œil vous semblent caricaturaux, c’est que nous avons concentré nombre d’erreurs en moins de deux minutes (pour des entretiens effectifs de près d’une heure pour certains). C’est cette accumulation en si peu de temps qui peut paraître exagérée. En revanche, chaque erreur isolée est bien réelle : vous êtes d’ailleurs très nombreux à en témoigner…

Avec ou sans DVD ? Vous pouvez lire le livre sans DVD (les dialogues sont repris intégralement dans le livre). Cependant, les films sur le DVD expriment le non verbal des échanges (postures, gestuelle et intonations, qui représentent plus de 90% de la communication interpersonnelle). De plus, les films jouent sur votre mémoire visuelle et auditive : voir et entendre les films vous permettra de mémoriser les attitudes à éviter en entretien… et de les éviter plus sûrement lors de vos prochains entretiens !

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CHAPITRE 1

Fixer des objectifs

Qu’est-ce qu’un entretien de fixation d’objectifs ? Pour les objectifs annuels : c’est l’entretien clé qui conditionne l’année. Pas seulement pour les primes de résultat : c’est aussi le guide qui oriente le travail de toute l’année. C’est dire son importance.

Pour les objectifs d’une mission ponctuelle : c’est l’entretien qui donne la feuille de route au collaborateur. L’ensemble de la mission dépend essentiellement de cet entretien. Si les objectifs sont mal définis ou mal compris, il y a peu de chances que le travail final corresponde aux attentes du manager. A lui donc de traduire ses attentes en des objectifs clairs et atteignables.

Les erreurs les plus fréquentes

Les objectifs annuels sont annoncés… plus rarement expliqués ou négociés. Pourtant, un entretien complet est nécessaire pour s’assurer qu’ils seront bien remplis.

Pour les missions ponctuelles, l’entretien est le plus souvent ignoré. Grave erreur ! Sans direction, comment arriver à bon port ?

Du coté du collaborateur, c’est un entretien redouté : « qu’est-ce qu’on va encore m’imposer ? ». Au contraire, c’est une aide qui doit guider l’action au quotidien, et la faire reconnaître en fin d’année.

Les bons réflexes… Avant de donner des objectifs à son collaborateur, le manager doit lui-même se poser la question : « qu’est-ce que j’attends ? », « quel est mon objectif ? », « pourquoi est-ce que je confie cette mission ? ».

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Dialogues Clin d’œil : ce qu’il ne faut pas faire en entretien de fixation d’objectifs Fabrice : maintenant que tu es en poste, je vais pouvoir te donner des objectifs… c’est la règle (moue ennuyée). (1) Magaly (surprise, un peu décontenancé) : euh, oui, bien sûr… quand est-ce que tu veux qu’on se voie ? (sort son agenda) Fabrice (minimise) : oh, ben on n’a qu’à faire ça tout de suite, on en sera débarrassé, hein ? (sourire forcé, ne regarde pas Magaly, cherche une feuille de papier et un stylo)…(2) Magaly (un peu méfiante) : euh… en fait j’ai rien préparé là… tu veux pas me laisser un moment pour y réfléchir ? Fabrice (tout en farfouillant sur son bureau) : oui, ben c’est tout vu… les objectifs ici, ils sont pas négociables (sourire ennuyé pour Magaly) (3)… moi, je reçois des instructions du Directeur de la division, et je répartis sur l’équipe (4)… chacun se débrouille comme il veut, mais c’est pour tout le monde pareil (5) (a trouvé une feuille et un stylo) voilà… bon, je te fais ça de tête, hein… euh (baisse les yeux ostensiblement gêné et réfléchit sur sa feuille) (6)

Magaly (inquiète, s’apprête à prendre des notes) Fabrice : alors, pour les chiffres, c’est 540.000€ … (7) Magaly (étonnée) : hein ?... Fabrice : non mais c’est pour toute ton équipe ! Magaly (tente de se défendre) : ben oui, mais quand même, ça me paraît énorme… et je viens juste de reprendre l’équipe justement… et puis il y a les nouveaux produits… personne ne sait ce qu’ils vont donner !

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Commentaires 1 Comment Fabrice présente-t-il la fixation des objectifs ?

• En annonçant « c’est la règle » avec une moue, il montre qu’il considère ces

objectifs comme une sanction, un passage obligé et redouté des collaborateurs. Lui-

même doit le redouter avec sa direction…

2 Comment expliquer l’attitude de Fabrice ? • La fixation d’objectifs serait une corvée sans importance, à écarter au plus vite. Il

fuit donc le regard de Magaly qui souhaite y accorder davantage d’importance.

• En cherchant une vague feuille volante, il indique clairement qu’il ne l’a pas

préparé, alors que c’est l’avenir et l’évaluation finale de Magaly qui sont en jeu.

3 Quel sentiment Fabrice donne-t-il à sa collaboratrice ? • Les objectifs seraient joués d’avance : pas de négociation. D’autant plus

déstabilisant que Magaly n’a rien préparé et qu’elle débute dans son poste.

• La forme de la réponse et le ton employé : Fabrice ne se soucie pas de la réaction de

Magaly, ni même de son adhésion aux objectifs.

4 Quelle est l’erreur de management de Fabrice ? • Manœuvre démagogique : Fabrice se réfugie derrière sa hiérarchie pour faire

accepter d’avance des objectifs difficiles. Il fait comprendre à Magaly qu’il est de

son coté, face à la direction, mais qu’en même temps, il n’y peut rien…

• Il ne fait pas siens les objectifs de sa Direction et n’endosse pas la responsabilité des

objectifs : il renvoie toutes les responsabilités sur son propre management.

• Il répartit les objectifs mécaniquement : il ne les a pas analysés avant de les ventiler.

5 Qu’est-ce que signifie cette remarque ?

• Fabrice n’accompagnera pas Magaly dans la réalisation de ses objectifs

• Il se désintéresse des méthodes employées par Magaly : il la démotive car il lui fait

comprendre qu’elle n’aura pas d’aide de sa part.

6 Quelle impression Fabrice donne-t-il à Magaly ? • Il n’accorde pas d’importance à l’entretien ni aux objectifs eux-mêmes.

• Les yeux baissés de Fabrice indiquent clairement qu’il n’est pas à l’aise avec sa

propre attitude. Il fuit la confrontation avec Magaly.

7 Fabrice vient de donner un objectif : en quoi est-il incomplet ? • Il ne précise pas qui doit le réaliser, dans quel délai, sur quels produits et services,

avec quels moyens (promotions, actions commerciales, ressources en personnel).

• Il ne précise pas comment il est arrivé à ce chiffre.

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Fabrice (rassurant) : t’inquiète pas… c’est un global… si tu te rates sur les uns, tu te rattraperas sur les autres (8)… et dans l’ensemble, c’est très raisonnable (minimise) (9)… (reprend) alors, pour la qualité, ton objectif c’est de réduire les incidents clients au minimum (10)… (Relève le nez) ça c’est vraiment un point capital pour la Direction… c’était le point faible de ton prédécesseur… et (ton confident)… je ne te cache pas qu’on l’a remercié à cause de ça (moue gênée) (11) Magaly (inquiet) : euh… qu’est-ce qui rentre exactement dans les incidents clients ? Fabrice : tout… c’est simple, dès qu’un client fait des vagues, c’est un incident client… je peux pas faire plus précis ! (moue impuissance, effet d’évidence / Magaly hausse les sourcils, perdue) (12) Fabrice (en conclusion) : et enfin, pour le management de ton équipe… cette année, on met l’accent sur les retards et l’absentéisme. Il faut réduire les deux à la fois (13). Magaly : et je dois les réduire comment ? Fabrice (ironique) : au minimum bien sûr. Magaly : non, je veux dire… avec quels moyens ?... Il y a un plan de communication ? Des incentives ? Fabrice : ah ça, c’est ton boulot de manager : ton leadership, le dynamisme que tu sauras donner à tes équipes, le suivi individuel… c’est ça aussi le métier de manager, je ne vais pas te l’apprendre… tu dois trouver les ressources en toi pour motiver tes collaborateurs… on ne fait pas toujours appel à des budgets pour faire le boulot (14) Magaly (paniqué) : attends, je ne peux pas accepter ça comme ça… il faut que je regarde dans le détail ce que ça donne et que je revienne vers toi pour… Fabrice : regarde tout ce que tu veux, mais c’est là-dessus que tu seras évaluée… (ferme son dossier). Alors si tu veux un conseil, cherche pas trop comment les faire, fais-les. Ok ?... Merci Magaly. (15) 8 Quelle instruction Fabrice donne-t-il à Magaly ?

• Aucune, justement : il confond autonomie et abandon.

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• Les moyens d’atteindre l’objectif lui importent peu : la ventilation du chiffre par

produits et service, notamment, semble lui échapper.

9 Comment Fabrice conclue-t-il sur ce premier objectif ?

• Il minimise le montant et s’en sort par une affirmation sans fondement.

• Fabrice baisse le ton et passe rapidement à l’objectif suivant. Il évite la contestation.

C’est le signe qu’il n’est pas à l’aise avec ce premier objectif.

10 En quoi ce nouvel objectif est-il incomplet ? • Il n’est pas chiffré : nombre, pourcentage, ou évolution : c’est impossible à évaluer.

• Il n’est pas défini : qu’est-ce qu’un « incident client » ? Quels critères retenus ?

11 Cette remarque est-elle productive ?

• C’est de la manipulation : le ton faussement confidentiel laisse croire qu’il est avec

Magaly et qu’il lui donne une information utile. En fait, il la stresse sans lui donner

les clés pour réussir là où son prédécesseur a échoué.

12 Comment Fabrice manipule-t-il sa collaboratrice ? • Fabrice utilise ici un effet d’évidence « je ne peux pas être plus précis » alors qu’il

n’a jamais été aussi vague. Il renforce l’effet par sa gestuelle.

• Fabrice reste vague : Magaly ne peut définir les incidents clients et de trouver les

actions correctives pour les anticiper (en fonction de leur nature par exemple).

13 En quoi ce dernier objectif est-il mal formulé ? • C’est un double objectif : il faut les présenter en deux objectifs distincts, même s’ils

semblent proches l’un de l’autre. Et ils ne sont pas quantifiés : Fabrice doit préciser

les taux respectifs de départ, puis donner ses objectifs pour la fin de l’année.

14 Décrivez la tentative de déstabilisation de Fabrice. • Il reporte sur Magaly l’entière responsabilité des résultats sociaux de son équipe :

selon lui, il ne doit attendre aucune aide extérieure.

• Il tente de culpabiliser Magaly sur sa demande en lui disant qu’elle ne donne pas

assez d’elle-même à ses équipes, et qu’elle attend trop de son management.

15 Comment Fabrice conclue-t-il ? • Il ne rappelle pas les objectifs, ne les écrit pas, ne demande pas l’avis de sa

collaboratrice, ne valide pas si elle est d’accord.

• Il stresse Magaly sur l’évaluation-sanction. Le ton lapidaire renforce la menace.

• Il rappelle que l’avis de Magaly ne compte pas et la décourage de prendre du recul.

• Il ne propose aucune aide, aucune direction pour atteindre ses objectifs.

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Conseils aux managers

Les pièges à éviter sur l’entretien de fixation d’objectifs Nous vous présentons quelques situations vécues. Il y en a beaucoup d’autres, bien sûr, et la liste serait trop longue à dresser. Avec ce florilège cependant, vous aurez un aperçu synthétique des principales erreurs à éviter. • L’entretien à la sauvette : entre deux portes ou à la fin d’un

autre entretien : c’est l’entretien que le manager case au débotté, parce qu’il vient d’y penser, et dont il veut manifestement se débarrasser au plus vite.

• L’entretien par surprise : le manager n’a pas préparé son bureau pour accueillir son collaborateur. Il est en désordre, il ne trouve pas de feuille de note (il ne note rien d’ailleurs), il n’a pas le dossier de son collaborateur, et il doit se remémorer l’entretien de l’année passée devant son collaborateur.

• L’entretien post-it : c’est l’entretien qu’on pourrait remplacer par un post-it placé bien en vue sur le bureau du collaborateur avec la liste des objectifs comme on fait sa liste au père Noël. Le manager n’attend pas vraiment de réponse de son collaborateur.

• Les objectifs couperet : fixer une seule date de rdv, en fin d’année, sans rdv intermédiaire (contrôle continu). L’évaluation est du type « tout ou rien ».

• Le manager parapluie : il se protège sous la cape de sa hiérarchie. Il présente les objectifs « venus d’en haut ». Il les regrette bien en général, mais il n’y peut rien : c’est comme ça, ce n’est pas de sa faute…

• La girouette ou le démagogue : plus rare, c’est le manager qui, face aux arguments de son collaborateur, a accepté de réduire ses objectifs de manière exagérée, ou sans obtenir de compensation. Si bien qu’il devra augmenter les objectifs des autres membres de l’équipe (difficile) ou renégocier les objectifs de l’ensemble de son équipe avec sa hiérarchie (impossible).

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• Tombés du ciel : c’est les objectifs que le manager est incapable de justifier (le volume notamment). Il s’en sort en général par une explication douteuse…

• Le flou artistique : le manager formule des objectifs les plus flous. Exemple : « améliorer l’efficacité du service ». Impossible d’évaluer la performance !

• Le grand préalable : le manager commence d’emblée par annoncer que les objectifs ne sont pas négociables, mais qu’on peut néanmoins en parler librement dans l’entretien qui va suivre.

• La grande illusion : une variante du grand préalable : le manager présente des objectifs apparemment négociables, mais en fait pas du tout. L’entretien dure plus longtemps, le collaborateur s’épuise un peu plus (puisqu’il y croit), et ressort complètement frustré et démotivé.

• Ca ira… : le manager répond aux objections de son collaborateur par un magistral « ça ira », suivi au choix de « ne t’en fais pas », « fais-moi confiance » ou « je te fais confiance » sans proposer de moyens concrets pour répondre aux craintes de son collaborateur.

• Les paroles s’envolent : le manager ne formalise pas le compte-rendu d’entretien. Au mieux, il fait un mail pour rappeler les objectifs, sans préciser leur contexte ni les actions qui doivent être prises pour les atteindre. Il n’écrit pas non plus les moyens associés aux objectifs. Les objectifs ne sont pas signés.

• La dévalorisation : toutes les remarques qui dévalorisent le collaborateur ou l’entretien lui-même. Exemple : « on traite ça dans l’heure », « pas de surprise, c’est la même chose que l’année dernière », « ce n’est qu’un mauvais moment à passer », « c’est juste un exercice pour la Direction ».

• Le chantage : « il faut que tu acceptes des objectifs ambitieux si tu veux progresser », « c’est ce que j’exige des meilleurs ».

• L’effet miroir : le manager renvoie à son collaborateur la responsabilité de trouver des ressources par lui-même : « je ne vais pas t’apprendre ton métier », « si, à ton niveau, tu ne sais pas comment faire, je ne peux plus rien faire pour toi… », « n’attends pas toujours la solution de ton manager : il faut que tu sois autonome ! ».

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Les bons réflexes du manager en entretien de fixation d’objectifs Passez vos objectifs au crible du guide ci-dessous et vérifiez qu’ils répondent bien à ces exigences. A défaut, retravaillez-les (manager) ou faites-les préciser (collaborateur). Un objectif doit être : • Dit et écrit : un objectif implicite n’est pas un objectif. Il n’y a

pas « d’évidence » en matière d’objectif. • Défini : la nature de l’objectif doit être précisée : ne parlez pas

« d’incidents clients », mais plutôt de « courriers, mails, appels téléphoniques dûment enregistrés par le service client et qualifiés comme tel par le service qualité ».

• Formulé : la formulation de l’objectif est aussi importante :

o verbes d’action, par opposition aux verbes d’état. Dites « Réduire les retards de 80% » plutôt que « être à temps »)

o termes spécifiques contre des termes vagues ou abstraits. Dites « répondre par courrier dans les 48h à toutes les réclamations client faites par mail » plutôt que « traiter les insatisfactions client dans les 48 heures »

• Un résultat : et non une méthode ou un moyen (souvent

confondus avec les résultats). Dites « Réduire de 10% les denrées jetées pour dépassement de date limite de consommation » plutôt que « Gérer les stocks premier-rentré/premier-sorti pour réduire les pertes ».

• Mesurable : quelle unité ? Quelle quantité ? • Imputable : qui est responsable de quel objectif ou de quelle

partie de l’objectif ? • Daté : à partir de quand ? Et jusqu’à quand ? Ou sur quelle

période ?

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• Séquencé : quels sont les points d’étape ou de contrôle ? Quels sont les objectifs d’étape éventuellement ? Les moyens d’étape ?

• Equipé : envisagez des moyens spécifiques pour chaque objectif • Récompensé : à chaque objectif ou groupe d’objectif, définissez

une récompense (pas uniquement salariale) • Exigeant : les objectifs doivent être ambitieux pour être

motivants. • Accessible : cohérent et réaliste avec le contexte et la personne

qui les reçoit. Tenez compte notamment des compétences et de la motivation du collaborateur (ambitions)

• Utile : pour l’équipe, la division, l’entreprise et/ou le groupe.

« Vendez » vos objectifs à votre collaborateur pour leur donner du sens.

• Itératif : les objectifs sont basés le plus souvent sur un historique,

et adaptés en fonction du contexte et des prévisions. Vous devez donc les revoir régulièrement et de manière itérative à date convenue : tous les ans, tous les trimestres, tous les mois…

• Multiple : prévoyez à la fois plusieurs niveaux avec plusieurs

récompenses / prévoyez aussi plusieurs natures d’objectifs pour permettre au collaborateur d’atteindre plusieurs objectifs (plus motivant que l’objectif unique « tout ou rien »). Ils ne doivent pas être trop nombreux cependant pour éviter une dispersion des efforts.

• Accepté : validez que votre collaborateur accepte l’objectif

réellement et sans réserve : les objectifs annuels sont généralement signés de part et d’autre (ils peuvent même faire l’objet d’un avenant au contrat de travail pour les commerciaux).

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Les étapes de l’entretien de fixation d’objectifs 0 – Prévenir Donnez rdv à l’avance, donnez les objectifs et demandez au collaborateur de préparer les éléments nécessaires (voir ci-dessous). 1 – Accueillir en confiance Indiquez les objectifs, le déroulé et la durée de l’entretien. Mettez votre collaborateur à l’aise, brisez la glace. 2 – Rappeler les objectifs précédents. Les objectifs, les résultats et le contexte qui a permis de les atteindre. 3 – S’accorder sur le contexte actuel et les prévisions Chacun l’aura préparé et partage librement son avis : c’est le moment de prendre des informations de part et d’autre. Donnez les objectifs de l’entreprise et de l’équipe pour donner du sens et une perspective à votre collaborateur. Appuyez-vous sur des faits concrets et des chiffres. 4 – Présenter les objectifs Présentez vos objectifs. Dans certains cas, vous pourrez demander à votre collaborateur de proposer ses propres objectifs avant de formuler les siens. 5 – Débattre Chacun doit pouvoir s’exprimer : argumenter sur des faits et des chiffres. Parlez à la première personne et au présent. Pensez davantage en termes de solutions que de contraintes. Restez centré sur les objectifs finaux de l’entreprise. Trouvez un terrain d’entente réaliste dans le cadre de votre délégation. 6 – Conclure positivement Signez et faites signer les objectifs du collaborateur. Validez l’acceptation réelle et sans réserve. Concluez positivement sur les bénéfices mutuels (entreprise et collaborateur) à atteindre ces objectifs et la confiance dans la réussite de votre collaborateur (donnez des arguments factuels).

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La bonne attitude du manager en entretien de fixation d’objectifs • Prenez le temps de mettre votre collaborateur à l’aise : c’est un

entretien souvent mal vécu par des collaborateurs qui redoutent l’entretien catastrophe.

• Votre objectif n’est pas de « faire passer » les objectifs, mais bien de les faire accepter. Restez donc à l’écoute de votre collaborateur pour comprendre ses freins éventuels, ses inquiétudes.

• Restez ouvert et créatif pour trouver des solutions innovantes au bénéfice de l’entreprise et de votre collaborateur. N’hésitez pas à suivre les pistes proposées par votre collaborateur.

• Soyez équitable et objectif d’un collaborateur à l’autre. Equitable ne veut pas dire égalitaire : chacun dispose de compétences et d’objectifs personnels différents. Sachez en tenir compte dans la répartition des objectifs de l’équipe.

• S’il le faut, n’hésitez pas à proposer un second rdv pour donner à l’un comme à l’autre le temps de travailler sur certains points, voire de faire des recherches complémentaires.

• Sur la forme de l’entretien : en fonction de la motivation et de la compétence de votre collaborateur par rapport aux objectifs que vous souhaitez lui assigner, vous adapterez votre attitude pendant l’entretien : o Collaborateur peu motivé, peu compétent : entretien

davantage directif, fixez des objectifs très détaillés et quantifiés avec des points de contrôles fréquents.

o Collaborateur peu motivé, compétent : rappelez les enjeux, laissez davantage de latitude sur les moyens, fixez des objectifs globaux de résultat, et annoncez cependant un suivi régulier.

o Collaborateur motivé, peu compétent : questionnement ouvert sur les difficultés présagées, proposez une aide adaptée, et fixez des objectifs de progrès sur chaque point dans une perspective de développement des compétences.

o Collaborateur motivé, compétent : recherchez avec lui des moyens de dépasser les objectifs et envisagez de nouveaux développements qui pourraient faire l’objet de ses prochains objectifs.

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Conseils aux collaborateurs

Les pièges à éviter sur l’entretien de fixation d’objectifs Voici quelques situations concrètes vues par le collaborateur : peut-être les avez-vous déjà vécues ? Cas pratiques et solutions : • Le sens unique : dans cet entretien, vous considérez que tout

vient de votre manager et vous n’osez pas donner son avis. La discussion est en sens unique.

La solution : restez convaincu que c’est votre entretien, et que vous devez co-piloter la réunion. Si vous devez donner votre accord en fin d’entretien, devez exprimer votre avis.

• Tout sera plus clair demain… : vous n’avez pas saisi toutes les implications de vos objectifs, vous n’en avez pas compris le détail, mais vous ne creusez pas, en espérant que tout se décantera le lendemain, ou que vous pourrez demander des conseils à l’un de vos collègues à la cafétéria.

La solution : Au contraire, respectez ce principe: refusez de ne pas comprendre ! Avant d’accepter quoi que ce soit, prenez le temps de tout comprendre, et, au besoin, osez demander des explications complémentaires.

• Le ballottage : vous vous faites ballotter d’objectif en objectif. Vous avez bien des remarques à faire, mais chaque fois que vous en faites part à votre manager, celui-ci part dans des explications floues ou des digressions longues qui vous font lâcher prise sur votre question initiale.

La solution : Dans ce cas, insistez pour revenir sur sa question initiale. Au besoin, écrivez les questions qui vous viennent en cours d’entretien, et ne les cochez que lorsque vous aurez obtenu une réponse satisfaisante. En fin d’entretien, veillez à ce que toutes vos questions aient obtenu une réponse.

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• Qui perd perd : vous découvrez les chiffres pendant l’entretien et

vous ne prenez pas le temps de calculer ce que vous devrez fournir comme travail pour atteindre vos objectifs… qui se révèlent inatteignables. .

La solution : vous pouvez alors, au choix, prendre le temps de sortir votre calculatrice, ou demander de reporter la fin du rdv dans les jours prochains pour vous laisser le temps d’analyser les chiffres au calme.

• La roue libre : vous sortez de votre entretien sans obtenir d’objectifs précis, ou ils ne sont pas bien définis. Vous finirez l’année en « roue libre » puisque vous n’aurez pas de direction précise. La situation peut paraître confortable en début d’année, mais dangereuse pour vous, à la merci d’une évaluation subjective.

La solution : restez très vigilant sur ce point et gardez en mémoire l’échéance de la fin de l’année. Projetez-vous au jour de votre évaluation : comment votre manager pourra-t-il vous évaluer sans élément objectif ? Vous devez donc lui demander au cours de votre entretien de fixation d’objectifs sur quelle base vous serez évalué en fin d’année.

• Le manchot : votre manager vous assigne des objectifs pour des

résultats sur lesquels vous n’avez pas la main. Exemple d’un responsable de magasin qui avait un objectif de rentabilité en centre de profit, mais qui ne pilotait pas sa masse salariale.

La solution : listez tous les facteurs qui influent sur vos résultats et séparez ceux sur lesquels vous avez prise et les autres. Négociez ensuite la main sur ces derniers, ou une évaluation réduite aux éléments que vous pilotez (voir entretien de négociation)

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Les bons réflexes du collaborateur en entretien de fixation d’objectifs

En début d’entretien Magaly a un bon réflexe : elle propose de remettre le rdv à plus tard pour se donner le temps de le préparer. Elle peut aller plus loin et recadrer Fabrice sur l’utilité des objectifs annuels. Cela lui permettra, dans un second temps, de refuser de traiter les objectifs de l’année dans l’immédiat. Exemple de formulation : « Oui effectivement, les objectifs annuels sont très importants

pour moi car c’est une aide précieuse qui doit m’aider à diriger mes efforts tout au long de l’année. C’est donc un sujet qui justifie un entretien à part entière… »

L’erreur de Magaly « … tu ne veux pas me laisser un peu de temps pour réfléchir ?... » Elle demande un temps de préparation alors que Fabrice ne comprend même pas les enjeux de l’entretien. Magaly devrait plutôt rappeler l’importance de l’entretien de fixation d’objectifs. Exemple de formulation :

« Comme je viens de le dire, la fixation de mes objectifs va conditionner l’ensemble de l’année et elle sera déterminante pour mon évolution. C’est suffisamment important pour que nous prenions le temps, toi et moi, de travailler sur le sujet chacun de notre coté avant de nous rencontrer… »

En cours d’entretien L’erreur de Magaly « (S’apprête à prendre des notes) » Magaly ne réagit pas lorsque Fabrice lui annonce que les objectifs ne sont pas négociables. Dans les faits, le montant chiffré des objectifs est effectivement rarement négociable. Cependant, les moyens accordés pour y arriver, les échéances, les conditions qui entourent ces objectifs sont souvent aménageables. C’est justement l’intérêt de l’entretien de fixation d’objectifs. Magaly aurait pu réagir à ce

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moment de la discussion en déviant l’affirmation de Fabrice. Exemple de formulation :

Fabrice : « les objectifs ne sont pas négociables » Magaly : « Je comprends bien tes propres contraintes Fabrice, et nous sommes ici justement pour réfléchir ensemble à la manière d’y répondre. Nous sommes d’accord : au global, les objectifs que tu as reçus ne sont pas négociables… » Puis : Magaly : «…En revanche, c’est bien sur leur découpage et la manière de les atteindre que nous devons travailler. En prenant le temps de réfléchir à l’avance sur mes objectifs et surtout sur les moyens d’y parvenir, je peux certainement revenir avec des idées et des solutions qui nous donneront davantage de chances de les atteindre. … »

L’enjeu de Magaly est bien de repousser l’entretien pour le préparer. Autrement, elle risque fort d’accepter des objectifs sans connaître leurs conséquences. L’erreur de Magaly « … ça me paraît énorme… » Magaly a réagi sur le volume alors qu’elle n’a pas d’élément pour juger. Dans cette situation, elle aura plutôt intérêt à poser une question ouverte à son manager en retour pour : obtenir des informations, le mettre face à ses contradictions éventuelles, gagner du temps et préparer ses arguments. Exemple de formulation : « Comment es-tu arrivé à ce chiffre ? » En fonction de la réponse de Fabrice, Magaly pourra rebondir : soit elle argumentera, soit elle creusera jusqu’à ce qu’elle ait assez d’éléments pour avoir une vision objective de la situation. Son objectif n’est pas de résister aux objectifs de son manager mais :

- De comprendre les enjeux des objectifs donnés. - D’évaluer ses chances de succès. - Et d’en discuter librement avec Fabrice.

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L’erreur de Magaly « …qu’est-ce qui rentre exactement dans les incidents clients ? » Magaly s’est laissée entraîner un peu rapidement par son manager qui est passé d’emblée au second objectif. Elle ne doit pas se laisser impressionner par la remarque faite sur son prédécesseur. En fonction de la situation, Magaly pourra s’affirmer et demander à son manager de préciser le premier objectif avant de passer au second : quels sont les délais, sur quels produits, quels services, avec quels moyens (financiers, humains…). Elle peut encore revenir sur ce premier objectif en émettant une réserve. Exemple de formulation : « J’ai noté que tu souhaitais me donner un objectif en volume.

Cependant, je n’ai pas les moyens d’évaluer ce qu’il représente pour mon activité. Aussi, je souhaite revenir vers toi dans les prochains jours pour te faire part de mon analyse et voir, avec toi, comment je pourrai l’atteindre… »

Dans cette formulation, Magaly ne reprend volontairement pas le montant de l’objectif. Cette réserve formulée en demi-teinte présente un double avantage :

• L’objectif n’a pas été formellement accepté. • Il n’a pas refusé non plus.

Ainsi, la porte reste ouverte, et la discussion pourra reprendre dans les jours suivants. Magaly aura eu le temps alors de réfléchir à ses objectifs. L’erreur de Magaly « (hausse les sourcils, perdue) » Magaly doit à nouveau s’affirmer et exiger de son manager des précisions : quelle définition l’entreprise fait-elle d’un indicent client ? Comment un incident client est-il rapporté ? Combien d’incident client a-t-on relevé sur les dernières années ? Sur les derniers mois ? De quelle nature (catégoriser les incidents) ? Quels sont les leviers d’action sous le contrôle de Magaly ? Sous le contrôle de son manager ou d’un autre service ? Quels sont les facteurs de risques (nouveaux produits, changements d’organisation interne, de fournisseurs, évolution du SAV) ? Quel est l’objectif de réduction (en pourcentage ou en nombre) ? Dans quel délai ? Quels sont les critères d’évaluation ?...

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L’erreur de Magaly « …Il y a un plan de communication ? Des incentives ?... » Sa demande est maladroite : elle doit rester en questionnement. Elle reviendra dans un second temps sur les solutions. Exemple de formulation :

« Je suis d’accord pour imaginer des moyens d’action concrets pour réduire le taux de retard et d’absentéisme. Je souhaiterais d’ailleurs travailler en amont avec toi, qui connais bien l’équipe, sur les sources possibles de retard et d’absentéisme. Dans un second temps, je te proposerai des mesures concrètes pour prévenir chaque cause potentielle, et des objectifs de réduction pour chacune d’elles. Des moyens spécifiques seront peut-être nécessaires, mais nous les verrons le moment venu. Peut-on prendre rdv dès maintenant pour en parler ? »

Cette proposition a pour avantage d’impliquer Fabrice dans la réussite de sa collaboratrice. C’est aussi un moyen de découper un objectif vague en sous objectifs précis et quantifiés. Elle permet aussi de rappeler qu’en face de chaque objectif, il faut des moyens appropriés, sans rentrer en contradiction frontale avec son manager. Reporter une discussion, c’est un bon moyen de ne pas refuser sans accepter !...

En fin d’entretien En fin d’entretien, Magaly devra :

- Reformuler, écrire et signer ses objectifs. - Valider qu’ils sont bien formulés (voir la section précédente

« rédiger des objectifs »). - Fixer le prochain rdv : un point d’étape intermédiaire. - Valider avec son manager les moyens accordés.

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La bonne attitude du collaborateur en entretien de fixation d’objectifs • Considérez l’entretien de fixation d’objectif comme une aide

précieuse : c’est un guide qui vous donnera une direction pendant toute la période considérée

• C’est aussi le moyen d’être évalué objectivement en fin d’année. • Prenez le temps de le préparer par écrit. Structurez les faits,

chiffres et arguments. Imaginez plusieurs scénarios chiffrés et envisagez les conséquences à l’avance.

• Ne restez pas sur la défensive : ne considérez pas que votre

manager espère vous donner un maximum d’objectifs irréalistes. Son intérêt est le votre : l’atteinte des objectifs individuels pour garantir les objectifs de son équipe.

• Plutôt que de négocier âprement sur des volumes, n’hésitez pas à

demander plutôt des moyens ou une aide de votre manager pour réaliser les volumes demandés. Sollicitez-le aussi sur la méthode à utiliser. N’hésitez pas à partager votre point de vue et à faire part de toutes vos remarques. Veillez cependant à les formuler de manière factuelle et positive.

• Pensez davantage en terme de solutions que d’objections. Restez

toujours positif durant l’entretien : ce n’est pas une lutte, mais une recherche du meilleur compromis.

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Pratique des entretiens de management Guide animateur - guides d'animateur/DVD17.1 Entretie… · Une nouvelle méthode pédagogique centrée sur l’entretien : 100% consacré au