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UV : Management des structures organisées& Dynamiques sociales et enjeux stratégiques

Approche STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

AII GOPL

Intervenant : F.CHARLES

Plan de cours détaillé

• Introduction– Identification des axes stratégiques dans une communication– Historique– De la stratégie au contrôle de gestion

• L’analyse concurrentielle– L’analyse de l’environnement (PESTEL)– L’analyse sectorielle (5+1 forces de PORTER)– Les Facteurs Clés de Succès (FCS)– Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces (FFOM ou SWOT)

• Les principales stratégies– L’avantage concurrentiel

• Domination par les coûts et volumes• Différenciation

– Les voies de développement• Spécialisation• Diversification

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Plan de cours détaillé (suite)

• Analyse de portefeuille– Les matrices :

BCGADLMc KINSEY

• Les stratégies de portefeuille– Diversification– Spécialisation

• Les outils de contrôle de la stratégie– Les tableaux de bord stratégiques– Le processus budgétaire– Les tableaux de bord opérationnels

Démarche d'analyse

Avantageconcurrentiel

Analyseconcurrentielle

- PESTEL- Porter- Chaîne valeur- FCS- SWOT

Matrices :

- BCG- ADL- Mc Kinsey- …

Analyse deportefeuille

Modes de développement

Croissance- interne- externe

Alliances

Outils decontrôle

- Tab. de bordstratégiques

- Processus budgétaire

- Tab. de bordopérationnels

Stratégies de- domination- différenciation

Voies dedéveloppement

- spécialisation- diversification

3

Optimiser la gestion d'un portefeuille d'activités

En facilitant les choix stratégiques des entreprises

• Modifier ma gamme ?• Se diversifier ?

Analyse de portefeuille d'activités

Les principales matrices de portefeuille :

• BCG

• ADL (Arthur D. Little)

• Mc Kinsey ou bien Attraits/Atouts

Modèle BCG (Boston Consulting Group)POSITIONNEMENT DES DAS SUR 2 AXES

• Axe vertical : % de croissance de chaque DAS• Axe horizontal PMR : Part de Marché Relative= pdm de l’entreprise A / pdm du concurrent principal (origine : PMR = 1)

EA

BC

AB

CE

PMR de A = ? PMR de A = ?

Allocation optimale des ressources financières entre différents DAS pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale

4

BCG – La matrice

Vedettes Dilemmes

Vache à lait Poids morts

Taux de

croissance

du secteur

10 5 1 0,5 0

Part de marché relative

20%

10%

0%

Source : BCG

BCG – La matrice

Etoiles/Vedettes

Dilemmes

Vache à lait Poids morts

Taux de

croissance

du secteur

10 5 1 0,5 0

Part de marché relative

Rentabilité + Ressources financières -

+

Besoins financiers

-

20%

10%

0%

Source : BCG

Flux financiers = 0

Flux financiers = 0

Flux financiers < 0

Flux financiers > 0

5

Lequel de ces trois portefeuilles d'activités peut être considéré comme jeune selon la matrice BCG ?

Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

- Le risque est il faible, moyen ou fort ?- Quelle est la rentabilité ?

Ex. de portefeuille :

1

2 3

4

1

2

3

4

6

MODÈLE BCG : Exemple

10%5040F

12%50100E

8%18060D

0%10050C

10%6030B

3%50200A

Croissancehors inflation

CA Principal concurrentCADAS

Positionnez les 6 DAS sur la « matrice BCG »

PMR

C

7

la matrice ADL (Arthur D. Little)

MATURITE DE L'ACTIVITE

POSI

TIO

N C

ON

CU

RR

EN

TIE

LL

E Démarrage Croissance Maturité DéclinRentabilité

Risque

concurrence

+ +

- -besoins financiersrisque sectoriel+

+--

Dominante

Forte

Favorable

Faible

Marginale

Bonne rentabilitéFF= 0

Bonne rentabilitéFF >> 0

Risque moyenFort besoin cash

Risque faibleFaible besoin cash

Fort besoin cash Faible besoin cash

FF < 0Risque fort

FF = 0Risque moyen

Faible rentabilité Faible rentabilité

Source : ADL

ADL – les prescriptions

Maturité de l'activité

Position concurrentielle

Démar. Crois. Maturité Déclin

Développement

naturel

Sélection

Abandon

D

F

F

F

M

1

2

3

Source : ADL

8

ATTRAITS

ATOUTS

+

=

-

+ = -

I IS

IS

I : Investir pour croîtreIS : Investir pour croître sélectivementR : Rentabiliser les meilleurs segments (Récolter)D : DésinvestirA : AbandonnerADR

R

R

D

La matrice McKinsey ou bien Attraits/Atouts

Contrairement à la matrice BCG où les axes sont imposés (PMR et Croissance), le choix des critères est laissé libre.ATOUTS : pdm, compétences distinctives, ressources financières, … ATTRAITS : taille, croissance, marge, …

Intérêts de l'analyse de portefeuille

• Réaliser une analyse FINANCIERE- maximiser le profit global- optimiser les flux financiers

(maturité/démarrage)

• Réaliser une analyse DYNAMIQUE- renouvellement des activités dans le temps

• Gérer un portefeuille EQUILIBRE- gérer les risques- si risques maîtrisés se diversifier ?

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Avantages et limites de chaque matrice

BCG ADL McKinsey

Pointsforts

Pointsfaibles

Utilisation

facilité d’utilisation Dynamique Non réducteur

Met en avant la différenciation

Réducteur (FCS et coûts)

Pas de différenciation

Subjectivité

Instrumentalité limitée

Très subjectif (choix des FCS)

Activités devolume

E. Diversifiées(non reliées)

E. Diversifiées(reliées)

Démarche d'analyse

Avantageconcurrentiel

Analyseconcurrentielle

- PESTEL- Porter- Chaîne valeur- FCS- SWOT

Matrices :

- BCG- ADL- Mc Kinsey- …

Analyse deportefeuille

Modes de développement

Croissance- interne- externe

Alliances

Outils decontrôle

- Tab. de bordstratégiques

- Processus budgétaire

- Tab. de bordopérationnels

Stratégies de- domination- différenciation

Voies dedéveloppement

- spécialisation- diversification

10

Les modes de développement

• Croissance interne– R&D : création de nouveaux produits (L’Oréal)– Qualité du marketing : Publicité, emballage…– Développement du réseau : nouveaux pays/agences

(Mac Do, club Med…)

• Croissance externe par acquisition• Economies d’échelle :

» R&D (Renault/Nissan : 10 plateformes et non 8+26)

» Marketing : rationaliser la gamme (4x4 Renault)» Production : Fermer les sites non rentables» Regroupements des services administratifs

• Acquérir une taille significative :» Argument commercial : Etre N°1» Pouvoir de négociation clients/Fournisseurs

• L’internationalisation : Accéder aux marchés locaux (barrière réglementaire, culturelle…). Ex: Asie, Renault/Nissan

• Typologies :» Horizontale : concurrents (savoir faire, marchés)» Verticale : Amont, Aval (sup. intermédiaires)» Diversification liée (offre globale, ex: BTP)» Ou conglomérale : risque financier (BY/TF1)

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L’internationalisation

• Trouver de nouveaux marchés vers les pays émergeants (Russie, Asie, Brésil …)

• Baisser ses coûts de production– Main d’œuvre moins élevée – Réaliser des économies d’échelle – Taille critique = pouvoir de négociation

• Accéder plus facilement aux mat. 1ère • Bénéficier d’avantages fiscaux : impôts

réduits, « paradis fiscaux »

• Typologie :• Exporter : simple (Emballage, maîtrise de la distrib.)

• Franchiser : faible investissement + royalties (Qualité produit/service)

• Partenariat local : Partager les risques et les investissements, transfert de technologie

• Globalisation ou adaptation locale :• Globaliser : Economies d’échelle sur production

(Achats), Amortissement (Publicité mondiale)

• Adaptation locale : Même produit, mais marketing et communication spécifique

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Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises concurrentes ou non.

Motivations :- réponse commune à un appel d’offre (projet)- recherche d'effets d'échelle- acquisition d'une position internationale- accès à une zone géographique- acquisition ou développement d'un savoir/Technologie- …..

Les alliances Les alliances

Actifs en commun

Actif identique Actifs différents

Prod concurrent Prod commun

Alliance d’intégration

conjointe

Alliance additive

Alliance complémentaire

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Alliance

"win- win"

Conditions de succés :

• Bonne communication et coordination• Culture commune• Management autonome• Rôle de la confiance

"concurrentielle"

Risques :

• Mauvais partage de l'information• Débauchage de ressources clés• Volonté de dépasser le partenaire• Chantage/coalition ex: 2 contre 1• Une alliance sur deux est un échec

Les principes sous-jacents aux alliances Démarche d'analyse

Avantageconcurrentiel

Analyseconcurrentielle

- PESTEL- Porter- Chaîne valeur- FCS- SWOT

Matrices :

- BCG- ADL- Mc Kinsey- …

Analyse deportefeuille

Modes de développement

Croissance- interne- externe

Alliances

Outils decontrôle

- Tab. de bordstratégiques

- Processus budgétaire

- Tab. de bordopérationnels

Stratégies de- domination- différenciation

Voies dedéveloppement

- spécialisation- diversification

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LES OUTILS DE CONTRÔLE DE LA STRATEGIE

• Les tableaux de bord stratégiques• Les tableaux de bord opérationnels• La procédure budgétaire• Le contrôle de gestion

Indicateurs stratégiques et opérationnels

AUTOMOBILES

F.Berthélemy

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Les indicateurs de l’industrie automobile

Les indicateurs stratégiques

Les indicateurs opérationnels par domaines

Tableau de Bord Stratégique - Indicateurs -

Proposition d’indicateurs stratégiques en deux parties :

Tableaux d’indicateurs stratégiques et cibles :» Europe de l’ouest» Allemagne» Europe de l’Est» Argentine» Brésil » Russie» Chine» Pièces de rechange

Représentation graphique dynamique de ces indicateurs dans le champ de concurrence

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Les Indicateurs Stratégiques & concurrence

Un certain nombre d’indicateurs Stratégiques s’apprécient au regard de la performance des concurrents généralistes suivants :

» Renault » VW » Toyota » Hyundai» Ford» Fiat

Et selon les items, également vis- à- vis des 3 meilleurs dans la concurrence.

Les Indicateurs de Situation

Les indicateurs Stratégiques s’apprécient au regard de certains indicateurs de situation :

• Taux de croissance économique, taux de change, taux d’intérêt, taux d’inflation;

• Prix des matières premières & du baril de Pétrole;• Taux de croissance des marchés automobiles;• Taux d’équipement des ménages;• Taux diésélisation;• Evolution de la segmentation des marchés• Réglementation (normes de choc, Réglementation

douanière & Fiscale, quotas, réglementation environnementale);

…

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Part de Marché des Groupes - Europe 27 pays VP + VUL Europe 27

PSA

FIAT GR.

FORD GR.

HYUNDAI GR.

RENAULT GR.

TOYOTA GR.

VAG

1,0%

3,0%

5,0%

7,0%

9,0%

11,0%

13,0%

15,0%

17,0%

19,0%

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Radar de Segmentation Europe 18 – Groupe Ford

FORD GR. Ann. 1997

0

20

40

60

80B

M1

M2 H

UTILITAIRE

FORD GR.

MARCHE

En %

FORD GR. Ann. 2002

0

20

40

60

80B

M1

M2 H

UTILITAIRE

FORD GR.

MARCHE

En %

FORD GR. Ann. 2007

0

20

40

60

80B

M1

M2 H

UTILITAIRE

FORD GR.

MARCHE

En %

FORD GR. Ann. 1997

0

20

40

60

80BERLINES

BREAKS

MINI/MONO

PLAISIR SPORT

TRANSPORT

TT

FORD GR.

MARCHE

En %

FORD GR. Ann. 2002

0

20

40

60

80BERLINES

BREAKS

MINI/MONO

PLAISIR SPORT

TRANSPORT

TT

FORD GR.

MARCHE

En %

FORD GR. Ann. 2007

0

20

40

60

80BERLINES

BREAKS

MINI/MONO

PLAISIR SPORT

TRANSPORT

TT

FORD GR.

MARCHE

En %

18

Choix des indicateurs

• Décliner la stratégie définie en début d’annéeStratégie – Plan d’action – Objectifs

• A chaque structure ses indicateurs (Achats, Production, Ventes, Finance…) Il n’existe pas de tableau de bord type

• Privilégier l’information de type : Simple, rapide à éditer et fiable

• Présenter son fonctionnement avant sa mise en place Obtenir l’aval de tous

• Mesurer l’objectif à suivreVolume +10% kg, Prod finis, m3…Qualité nb Rebut, déchets, pannes, réclamation …Dévelop. durable conso eau m3, énergie kwh/m3 …

LES RESULTATS DU CONDITIONNEMENT

Date Jeudi 08/03/07 N° equipe B N° ligne FlowpackNom resp. D.CARON Nom conduc. F. PARDO

Code intitule Qtes colis

nb pal

nb pers

heure debut

heure fin

nb pause

chgt film

tps arret

cad. theo

cad. reelle

rendement

539147 Cordon bleu x2 197 3 6 13h40 14h34 1 250 218 87%533623 Croque tomate 325 14h34 15h18 1 500 500 100%538683 Pané de dinde 210 2 6 15h18 16h50 1 333 331 99%539010 Cordon bleu x4 205 2 6 16h50 21h20 1 40 500 424 85%

TOTAL 937 7 2 2 40 1583 1473 93%20 5 1

Somme en kg 1 406 kg 460 40 10 40 somme en UVC (boite) 843 unitSomme unite produite 12 181 unitTemps de condi 370 min

TRS 80%

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Les Indicateurs Opérationnels

Indicateurs opérationnels classés par Domaine / Axe Stratégique :

Indicateurs opérationnels classés par Axe Stratégique / Domaine :

Domaine :

• Conception• Achats/Logistique• Production• Après vente• Fonctions support• Financement• Marques

Axe stratégique :

• Qualité• Gamme/Produits• Environnement• Coûts/Délais• Distribution• Image• Réseau propre

Les Indicateurs OpérationnelsClassés par Domaine / Axe Stratégique

20

Trouver des indicateurs de suivi de la stratégie appropriés aux domaines suivants

(Axes stratégiques = Qualité, environnement, délais, image, réseau)

• Domaine « CONCEPTION »Qualité :Environnement :

• Domaine « PRODUCTION »Qualité :Délais :

• Domaine « MARQUE»Qualité :Image :Environnement :

Rôles et responsabilités dans l’entreprise

Stratégie de l’entreprise

Contrôle stratégique

C.G. par centre de responsabilité

Contrôle budgétaire

Récupération de l’information

Ressources Humaines

Commercial

Autres centres de coûts

CO

NT

RÔ

LE

D

E G

EST

ION

Plan stratégique,budgets

Synthèses, tab de bord

Analyse des écarts

Relations opérationnels + saisie analytique/éditions

Rôles et responsabilités dans l’entreprise

Production

Relations opérationnels + saisie analytique/éditions

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CHOIX STRATEGIQUESet INVESTISSEMENTS

• Présentation de l’entreprise• Description du contexte : incident

majeur, pouvant remettre en cause la pérennité de l’entreprise

• Présentation des hypothèses et synthèse

Organigramme de la société

Direction généraleSecrétariat

DRHCommunicationEtudes de prix

QualitéDAF

IngénierieApprovisionnementOpérations marines

Matériel

Directions opérationnelles

Zone 1 Zone 2 Zone 3

AFRIQUE Golfe de Guinée

EUROPE Mer du Nord

USA-ASIE Golfe du Mexique

Mer de Chine

Directions fonctionnellesDirections

supports

Frais généraux /structure

Prestations de services facturations internes

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Description des évènements

• L’entreprise possède 7 barges (de 50 à 150m de longueur)

• La barge principale s’échoue lors d’un remorquage. L’entreprise perd son principal outil de production

• L’entreprise risque de perdre ses marchés, ses plus gros clients, voir, sa pérennité

• Elle possède 3 choix stratégiques – Construction– Achat externe– Partenariat(Co-entreprise/JV/SEP)

Structure analytiqueJours

C.A.

Entretien

Crédit bail

Assurances

Frais généraux

Provisions pour carénage

Amortissement

Frais financiers sur Amort.

DEPENSES

Keur

%

Reprise de provision excep.

+/- values sur cession

Autres recettes/dépenses excep.

RESULTAT EXCEPTIONNEL

RESULTAT COURANT

RECETTES

RESULTAT D'EXPLOITATION

Obligatoire tous les 5 ans. Durée = +/- 1 mois

A provisionner à partir du mois suivant le carénage

Amortissement sur 20 ou 30 ans à compter du 1er

jour du mois de facturation

Frais financiers « internes » représentants

les intérêts payés par l’entreprise

Dot/reprises pour travaux excep. à venir. A

reprendre au moment de l’évènement

En cas de cession. Tenir compte de la

valeur nette comptable

Voir aussi méthode du coût complet

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Exemples

• Provision pour carénage : 1000 KE sur 5 ans à partir du 01/10. Combien en année N ?

• Reprise de provision : Provision = 200 KE Dépenses réelles = 220 KE. Quel résultat ?

• +/- value sur cession : Achat 1000 KE en 07/2000 amorti sur 10 ans. Quel résultat si vente 100 KE au 31/12/08 ?

Montage financier

Coentreprise/JV

Sté 1 Sté 2

50% 50%

Capital = 100 000 KE

Barge 1Barge 2

- Achat de l’outil de production - Besoin en fond de roulement

Cession barge 1 pour 15 000 KE

Cession barge 2 pour 75 000 KE

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Conclusion du TD N°7

• Aspect financier : Apport 50 000 KE, mais 50% de deux barges dont une très importante (stratégiquement et techniquement)

• Satisfaire les clients sans rupture de contrat• Accéder aux marchés de chaque partenaire• P.S. : Par la suite la JV a été privilégiée au

détriment de l’entreprise (motif fiscal). Puis cédée dans le cadre d’une stratégie de diversification conglomérale

A réviser

• Les voies de développement– Interne/externe– Alliances

• Analyse de développement– Les matrices d’analyse d’activité (BCG, ADL …)

• Avantage concurrentiel– Les stratégies génériques de Porter– Domination coûts/volumes ou diversification

• Analyse sectorielle– Modèle de PORTER + Hexagone sectoriel– Facteurs clés de succès– Matrice FFOM/SWOT

• Analyse concurrentielle– Compréhension du texte– Modèle PESTEL

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Bibliographie

• « LES STRATEGIES DE L’ENTREPRISE » (128 p.)F.Leroy, chez DUNOD (Les Topos)

• « STRATEGIQUE » (700 pages)G.Johnson … , chez PEARSON Education

• « STRATEGOR » (960 pages) B.Garette … , chez DUNOD