AQAP100 Edition 3 - POLITIQUE DE L’OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE LA QUALITE POUR TOUT LE CYCLE DE VIE DES SYSTEMES

AQAP-100

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POLITIQUE DE L’OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE

LA QUALITE POUR TOUT LE CYCLE DE VIE

DES SYSTEMES

AQAP-100 Edition 3

(septembre 2002)

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ORGANISATION DU TRAITE DE L’ATLANTIQUE NORD AGENCE OTAN DE NORMALISATION (AON) LETTRE DE PROMULGATION OTAN février 2002 1. L’AQAP-100(3ème édition) – POLITIQUE DE L'OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE LA QUALITE POUR TOUT LE CYCLE DE VIE DES SYSTEMES est une publication NATO/PFP SANS CLASSIFICATION. L'accord des pays intéressés concernant l'utilisation de cette publication est enregistré dans le STANAG 4174. 2. L’AQAP-100(3ème édition) entre en vigueur dès réception. Elle remplace l’AQAP-100(2ème édition), qui sera détruite conformément aux procédures locales de destruction des documents. 3. Des exemplaires de la présente publication pourront être transmis aux contractants et aux fournisseurs et il est même recommandé de procéder à une telle distribution. Jan H. ERIKSEN Vice-amiral, NONA


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Répertoire des corrections

Date de la correction

Date d’inscription Date d’entrée en vigueur

Inscrit par

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POLITIQUE DE L’OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE LA QUALITE POUR TOUT LE CYCLE DE VIE DES SYSTEMES

Avant-propos

Le présent document donne des informations et constitue un guide sur le management de la qualité à l’OTAN, ainsi que sur la politique de l’OTAN relative à une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes. Table des matières Page Avant-propos...................................................................................................................................................................................................VI 1. Généralités ..........................................................................................................................................................................................1 1.1 Introduction........................................................................................................................................................................................1 1.2 Portée...................................................................................................................................................................................................1 1.3 Références normatives......................................................................................................................................................................1 1.4 Définition des termes ........................................................................................................................................................................1 1.5 Politique de l’OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes ...............................1 1.5.1 Cadre stratégique...............................................................................................................................................................................1 1.5.2 Défi pour le secteur privé et pour les administrations publiques...............................................................................................2 2. Concepts .............................................................................................................................................................................................2 2.1 Phases du cycle de vie......................................................................................................................................................................2 2.2 Processus du cycle de vie ................................................................................................................................................................3 2.2.1 Mise en application du processus de management de la qualité...............................................................................................3 2.3 Participants au cycle de vie..............................................................................................................................................................3 2.3.1 Usager .................................................................................................................................................................................................3 2.3.2 Acquéreur...........................................................................................................................................................................................3 2.3.3 Propriétaire..........................................................................................................................................................................................4 2.3.4 Fournisseur.........................................................................................................................................................................................4 2.3.5 Personnel responsable de l'AOQ ....................................................................................................................................................5 2.4. Choix des tâches en fonction du risque.........................................................................................................................................5 2.5 Communication et information.........................................................................................................................................................5 2.6 Equipes de management de projet ..................................................................................................................................................6 2.7 Système de management de la qualité............................................................................................................................................8 2.7.1 Etablissement .....................................................................................................................................................................................8 2.7.2 Evaluation et amélioration................................................................................................................................................................9 2.8 Emploi des normes internationales .................................................................................................................................................9 2.9 Utilisation des publications de l’OTAN.........................................................................................................................................9 2.9.1 Les deux types d’AQAP.................................................................................................................................................................10 2.9.2 AQAP de type contractuel.............................................................................................................................................................10 2.9.3 AQAP de type guide.......................................................................................................................................................................10 Annexe A : Politique de l'OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes................. A-1 Annexe B : Exemples de processus de cycle de vie et de management de projet..........................................................................B-1 Annexe C : Méthodes pour l'évaluation et l'amélioration..................................................................................................................C-1 Annexe D : Documents de management de la qualité utilisés par l'OTAN.....................................................................................D-1 Annexe E : Types de publications interalliées sur l'assurance de la qualité (AQAP)................................................................... E-1 Annexe F : Critères pour l'application des exigences contractuelles en matière de management de la qualité......................... F-1 Annexe G : Normes ISO et ISO/CEI mentionnées dans la présente AQAP....................................................................................G-1 Annexe H : Définitions et acronymes ...................................................................................................................................................H-1

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1. Généralités

1.1 Introduction

Les activités des Forces armées de l’OTAN découlent de décisions politiques : elles visent principalement à assurer un service de défense au sein de la société, pour les pays membres. La collaboration entre l’OTAN et les pays du Partenariat pour la paix (PPP) vise à atténuer certains des coûts des systèmes de défense et à mettre en place une capacité de défense mutuelle. La capacité de défense est tributaire, dans une large mesure, de la qualité des systèmes de défense1, qui sont composés de matériel, de logiciels, d’installations, de gens et de processus sous-jacents intégrés. La meilleure façon d’assurer la qualité consiste à avoir recours à une approche intégrée durant tout le cycle de vie des systèmes. Le présent document donne des informations et constitue un guide sur la politique de l’OTAN à cet égard. Cette politique s’appuie sur le fait que le management de la qualité est un processus continu qui fait appel à de nombreux participants, y compris le secteur privé, et qui appuie le développement, la prestation et le maintien d’une capacité militaire, depuis le concept jusqu’à l’élimination. Le but global consiste à acquérir des produits qui correspondent aux exigences, du point de vue du cycle de vie, à optimiser les liens internes et externes ainsi qu’à établir de solides relations commerciales avec le secteur privé. La structure du document est indiquée par un graphique à l’annexe A. 1.2 Portée

On doit se servir de ce document, dans le cadre de la politique générale d’un organisme, pour assurer la qualité des processus propres au cycle de vie, des produits 2 et des services. On ne doit pas l’utiliser à titre de document contractuel. 1.3 Références normatives

Les documents pertinents pour la présente AQAP sont l’Accord de normalisation (STANAG) 4107 et les documents précisés aux annexes D et G. 1.4 Définition des termes

Les définitions de la norme ISO 9000:20003 "Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire" prévalent. De plus, certaines définitions et certains acronymes utilisés dans le présent document sont indiqués à l’annexe H. 1.5 Politique de l’OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes

1.5.1 Cadre stratégique

Cette politique offre un cadre pour une approche intégrée visant à assurer la qualité des produits et des services durant tout le cycle de vie des systèmes. Cette approche établit une structure qui tient compte des aspects de management et des aspects techniques et qui se fonde sur les principes suivants :

a. l’organisme doit établir, gérer et exécuter des processus4 afin de pouvoir fixer les buts et les atteindre avec efficacité;

1 Dans le présent document, les termes "système de défense" et "produit" sont synonymes. 2 Comprennent les agencements simples et complexes de matériel, de logiciels, d’installations, de gens et de processus sous-

jacents. 3 Au moment d’aller sous presse, la norme ISO/DIS 9000:2000 était utilisée. 4 Un processus est un ensemble d’activités et de ressources interreliées qui transforment les intrants en extrants. Lorsque des

ressources et des activités reliées sont gérées sous forme de processus, le résultat souhaité est obtenu plus efficacement. Les ressources peuvent comprendre le personnel, les fonds, les installations, l’équipement, les techniques et les méthodes. Les extrants (produits) peuvent consister en biens matériels, comme le matériel ou la documentation, ou en biens intangibles comme les logiciels ou les services (ou toute combinaison des uns et des autres) .


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b. le matériel, les logiciels, l’interaction humaine et les autres éléments sont intégrés en un système et les disciplines correspondantes 5 sont harmonisées;

c. on tient compte des intérêts de toutes les parties intéressées au cycle de vie, y compris l’environnement naturel; les besoins associés sont convertis en exigences fonctionnelles et techniques adéquates;

d. les participants6 au cycle de vie utilisent une terminologie et un cadre communs7, afin de créer et de gérer le système ou le produit;

e. le processus de management de la qualité et les activités associées sont appliqués constamment aux produits et à tous les processus du cycle de vie.

1.5.2 Défi pour le secteur privé et pour les administrations publiques

Le défi à relever, pour le secteur privé et pour les administrations publiques, consiste à mettre l’accent sur les processus de planification, de contrôle, d’assurance et d’amélioration de la qualité dès le début et durant tous les processus et les activités du cycle de vie, ainsi que dans le cadre de la gestion de projet. On vise ainsi à concevoir des produits performants, à établir et à utiliser des processus efficaces ainsi qu’à prévenir les lacunes. On contribue de cette façon à réduire les risques et les coûts associés à la qualité, et l'on met l'accent sur les besoins du client. Le secteur privé s’est aperçu que conjointement avec le changement des processus commerciaux et industriels, on observe un besoin constant d’amélioration des compétences et des connaissances du personnel. Le personnel des administrations publiques8 et le personnel des organismes et des commandements de l’OTAN a besoin, lui aussi, de conserver et d’améliorer ses compétences et ses connaissances. Pour être efficace, il faut une connaissance approfondie du processus de management de la qualité de même que des techniques et procédés industriels, en plus des connaissances techniques associées au produit . 2. Concepts

Les concepts du présent document se rapportent à un ou plusieurs des domaines suivants : durée, fonction, ressources et organisation :

a. la durée se rapporte principalement aux phases du cycle de vie;

b. la fonction a principalement trait aux processus du cycle de vie;

c. les ressources concernent principalement les participants au cycle de vie;

d. l’organisation porte principalement sur le ou les systèmes de management. La relation entre ces domaines et les concepts connexes est présentée à l’annexe A. L'approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes se fonde sur les concepts décrits aux paragraphes qui suivent. 2.1 Phases du cycle de vie

Le cycle de vie (qui débute à la conception et se termine à l’élimination) du système est subdivisé en phases bien définies qui constituent le cadre du ou des projets. Chaque phase se termine par une décision (étape) concernant le projet. Un projet peut s'étendre sur plus d’une phase à la fois .

5 Par exemple le génie logiciel. 6 Dans la présente AQAP, le terme "participant" désigne les personnes qui participent directement aux activités réalisées en

rapport avec les processus et les phases du cycle de vie. Voir à ce sujet le paragraphe 2.3. Ainsi, un usager est un participant. 7 Le "cadre commun" désigne un ensemble de processus communs à tous les participants au cycle de vie. Il peut comprendre les

systèmes de management communs, les environnements/outils techniques compatibles/interopérables, etc. 8 Y compris le personnel qui a la responsabilité de l’assurance officielle de la qualité.

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2.2 Processus du cycle de vie

À chaque phase du cycle de vie, on retrouve des processus qu’on peut utiliser à l’échelle d’un organisme ou pour un projet particulier (pour des exemples, reportez-vous à l’annexe B). Les organismes des participants au cycle de vie doivent établir, documenter, actualiser et améliorer les processus, qui se doivent d’être efficaces et économiques. L'organisme peut se servir de normes internationales, selon le cas, pour faire concorder les processus applicables et les adapter compte tenu de sa structure interne, de ses buts et de sa stratégie. Ces normes peuvent également préciser les critères qui servent à déterminer si l’exécution des processus a été adéquate. Les activités correspondant aux processus du projet doivent être organisées en une structure de répartition du travail (SRT). Un profil type des activités figure dans le document "Publication administrative interalliée sur les systèmes de programmation échelonnée des armements (PAPS) (AAP-20)" de l’OTAN ainsi que dans d’autres documents, nationaux, semblables. 2.2.1 Mise en application du processus de management de la qualité

Le processus de management de la qualité se caractérise par le fait que les activités qu'il comporte peuvent s’appliquer à tous les procédés, durant tout le cycle de vie, l’accent étant mis sur une exécution contrôlée des procédés et sur leur amélioration au besoin. Ces activités comprennent la planification, la revue, l'audit, la mesure et le contrôle, la validation ainsi que les actions correctives et préventives. On doit mettre en balance le coût associé à l’assurance d’une qualité satisfaisante et le coût estimé des pertes 9 qui peut devoir être supporté lorsque la qualité n’est pas satisfaisante. Selon les exigences contractuelles, y compris l’AQAP contractuelle, les activités de management de la qualité doivent être appliquées à tous les aspects des processus. 2.3 Participants au cycle de vie

Les participants qui jouent un rôle direct dans les processus et les activités associées, durant toutes les phases du cycle de vie, peuvent être désignés par des termes génériques, tels que l’usager, l’acquéreur, le propriétaire, le fournisseur et le personnel responsable de l’assurance officielle de la qualité (AOQ). Les responsabilités quant à la qualité incombent à tous : elles ne doivent pas être attribuées exclusivement à l'un ou à l'autre des participants. 2.3.1 Usager

La principale responsabilité de l’usager10 consiste à définir les besoins de la façon la plus exacte, la plus claire et la plus complète possible : non seulement les exigences opérationnelles et de livraison, mais également les exigences se rapportant à la préparation, à la logistique, à l’entraînement, à l’environnement, à la réussite de la mission et aux coûts globaux de possession. 2.3.2 Acquéreur

Les responsabilités de l’acquéreur sont les suivantes :

a. assurer la prise en compte des exigences dans la mesure nécessaire, par :

(1) la conversion des besoins de l’usager en exigences fonctionnelles et techniques adéquates;

(2) la prise en considération des intérêts de toutes les autres parties intéressées au cycle de vie;

(3) la prise en considération de toutes les réglementations nationales et internationales pertinentes, y compris celles concernant l'environnement;

9 Les pertes se mesurent d’après les répercussions des éléments suivants : corrections/maintenance plus importantes, fiabilité

moindre, questions de sécurité, blessés, etc. 10 On compte plus d’un usager, à tous les niveaux organisationnels et à toutes les phases du cycle de vie. Il peut s'agir par exemple

du personnel, des opérateurs et des spécialistes de la maintenance; dans certains cas, il s’agit également du propriétaire.


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(4) l'intégration des exigences qui en résultent dans les documents du projet, notamment le contrat, et dans les processus continus de management du projet;

b. assurer la préparation de contrats qui :

(1) offrent assez de liberté et des stimulants suffisants pour les fournisseurs, par exemple en vue de l’utilisation de produits commerciaux;

(2) permettent à l’acquéreur d’avoir la vue la plus complète des activités des fournisseurs afin qu’il ait confiance dans le produit résultant;

(3) précisent des exigences adéquates en matière de management de la qualité;

c. assurer le respect des exigences contractuelles, concernant notamment les coûts et les délais;

d. assurer l’intégration des méthodes de management et des pratiques techniques et commerciales;

e. veiller à ce qu'il existe une stratégie de coordination et de mise en œuvre des activités de management de la qualité11;

f. s’assurer que les activités de management de la qualité sont appliquées de manière continue à tous les processus du cycle de vie;

g. s’assurer que toutes les données requises sont collectées et que les mises à jour et les corrections nécessaires sont effectuées.

Notamment, les commentaires de l’usager permettent de constituer une base de connaissances autour de laquelle les futures modifications12 au produit peuvent s’articuler et qui peut avoir une influence sur les projets futurs;

h. évaluer les risques liés au produit et au fournisseur, en collaboration avec les autres membres de l’Equipe de management du projet;

i. procéder à l’acceptation contractuelle finale du produit. 2.3.3 Propriétaire

On estime que le propriétaire n’est un participant au cycle de vie que dans les cas où il joue également le rôle d’acquéreur ou de fournisseur et/ou d’usager. Sinon, il n'est considéré que comme une partie intéressée. 2.3.4 Fournisseur

La responsabilité du fournisseur consiste à respecter les exigences contractuelles, y compris toute partie du contrat qui peut faire l’objet d’un contrat de sous-traitance13. Il doit ainsi :

a. s’assurer que tout doute quant à l’interprétation des exigences contractuelles est signalé à l’acquéreur;

b. planifier tous les processus pertinents nécessaires à la(aux) phase(s) correspondante(s) du cycle de vie (voir l'annexe B);

c. contrôler la qualité des produits et des services;

d. s’assurer que seuls les produits et les services qui sont conformes aux exigences contractuelles sont proposés en vue d’une acceptation par l’acquéreur;

e. donner à l’acquéreur la preuve et la certitude que :

11 Cet aspect est particulièrement important pour les projets multinationaux complexes. 12 Y compris l’amélioration du produit. 13 Les organismes de soutien des systèmes de l’OTAN peuvent également agir en qualité de fournisseurs, particulièrement dans le

cadre de l’exploitation et du soutien d’un système installé.

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(1) les mesures nécessaires au management des risques éventuels sont prises;

(2) les mesures préventives et correctives requises sont prises;

(3) les produits et les services respectent les exigences contractuelles. 2.3.5 Personnel responsable de l'AOQ

Les pays de l’OTAN ont développé leurs systèmes nationaux d'assurance officielle de la qualité (AOQ) pour pouvoir avoir confiance en la qualité d’un produit ou d’un service. La gamme des activités associées à ces systèmes peut comprendre l’évaluation de la capacité des éventuels fournisseurs en ce qui concerne leur système de management de la qualité et la surveillance des activités se rapportant au contrat à un niveau adéquat. L’aspect le plus important de l'AOQ est celui qui consiste à s’assurer que le fournisseur respecte toutes les exigences contractuelles. Dans un projet particulier, le principal rôle du personnel auquel est confiée une responsabilité en matière de management de la qualité (il s’agit habituellement du représentant national pour l’assurance de la qualité, RNAQ) consiste à aider l’acquéreur en ce qui concerne l'AOQ. Les aspects importants de cette aide sont les suivants :

a. s’assurer que les clauses du contrat se rapportant à la qualité contiennent des stipulations claires et réalisables;

b. prendre part à toute préévaluation du système de management de la qualité du fournisseur;

c. s’assurer que les activités de management de la qualité sont appliquées aux processus14 du fournisseur et de tout sous-traitant. Les résultats sont signalés à l’Equipe de management du projet ainsi qu'il en est convenu.

On peut ainsi constituer une base de connaissances qui aide à déterminer s'il faut accroître ou diminuer le rôle du RNAQ auprès du fournisseur, et qui puisse servir à améliorer les projets futurs. L'AOQ ne peut pas être effectuée de manière exhaustive par le personnel de l'AOQ seul. Ainsi l'AOQ, dans le contexte des marchés publics des pays de l’OTAN, se fonde sur une collaboration avec les autres participants au cycle de vie et sur le principe selon lequel les ressources sont affectées là où elles s’avéreront le plus efficaces. Pour que l’Autorité nationale pour l’assurance de la qualité (ANAQ) effectue efficacement son travail, il faut des clauses de contrat adéquates (avec référence aux AQAP et autres documents appropriés), ainsi qu'une transparence totale des activités de management de la qualité du fournisseur, étayée par des preuves tangibles. 2.4. Choix des tâches en fonction du risque

Dans la mesure où les conditions préalables précisées ci-dessus sont remplies, l’Equipe de management du projet est en mesure de décider de l’ampleur du rôle du personnel de l'AOQ auprès du fournisseur. Cette décision est prise en fonction de l’évaluation des risques, pour chaque contrat selon la catégorie et les exigences du produit acquis, et en fonction de la confiance que l’ANAQ a envers le fournisseur et le système de management de la qualité de celui-ci.

Afin d’utiliser les ressources de manière économique, on ne doit demander une AOQ au pays fournisseur que si l'on entrevoit des risques associés, par exemple, au produit ou au fournisseur. Le délégué doit déterminer si une AOQ s’avère nécessaire d’après l’information fournie par l’acquéreur. Au besoin, le délégué doit définir les exigences minimales en matière d'AOQ. L’AQAP-170 précise de quelle façon les risques peuvent être évalués. 2.5 Communication et information

Il est important que les informations venant de toutes les parties intéressées soient échangées de façon constante, afin que tous les intérêts soient pris en compte le plus tôt possible dans le cycle de vie. On doit

14 Y compris les intrants et les extrants des processus (voir l'annexe A).


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procéder ainsi afin d’éviter que des problèmes surviennent aux phases ultérieures15. L’échange d’informations est d'ailleurs nécessaire dès la planification du cycle de vie, pour permettre d'évaluer les répercussions et les conséquences de l'ensemble des activités, paramètres de conception et autres éléments susceptibles d'imposer des contraintes ou de nuire durant les phases subséquentes du cycle de vie. Les exigences établies d’après l’information obtenue doivent être documentées. Ainsi, on peut s’assurer que :

a. les produits et les services destinés aux forces armées sont développés, réalisés et offerts conformément aux exigences contractuelles et de manière économique;

b. le service rendu à la société est équilibré, c'est-à-dire que les incidences indésirables durant le cycle de vie, que ce soit sur la société, sur les individus ou sur l'environnement, sont prises en compte;

c. les participants au cycle de vie en aval16 sont mis au courant des conditions préalables sur la base desquelles leur travail s'effectuera.

Chacun des participants doit établir des interfaces et un dialogue efficaces avec les autres, afin de tenir compte de tous les points de vue et de faire en sorte que les informations importantes circulent dans de bonnes conditions de transparence et d'exactitude. Toute lacune quant à ces interfaces et ce dialogue seraient nuisibles aux participants et au projet. La meilleure façon d’obtenir de l’information, de protéger l’intérêt des parties intéressées et d’améliorer l’efficacité des interfaces et des dialogues consiste à mettre sur pied des équipes intégrées (voir le point 2.6 ci-après). 2.6 Equipes de management de projet

On estime qu’il est important de mettre sur pied des Equipes de management de projet le plus tôt possible et de les maintenir en place sur l'ensemble du cycle de vie17. Il est nécessaire de le faire pour garantir la mise en œuvre efficace d’une approche intégrée en matière de qualité, mais aussi pour favoriser une compréhension commune du but et des objectifs de performance du projet, de même que de la méthode permettant d’atteindre ceux-ci. Un projet peut être réalisé pour toutes les phases du cycle de vie du produit ou pour certaines de celles-ci. Ces équipes sont interfonctionnelles et leurs membres doivent avoir des qualifications complémentaires, en plus de viser des objectifs communs. Les équipes doivent être investies des pouvoirs nécessaires pour déterminer le juste compromis entre les performances, les délais, le coût et le risque, selon les circonstances, tout en maintenant l’accent sur la qualité. Les responsabilités des membres des équipes doivent être définies de façon non équivoque au début du projet et être mises à jour au fur et à mesure que le projet évolue : on ne doit pas perdre de vue que le management d’un projet est un travail d’équipe. Les Equipes de management de projet permettent de s’assurer :

a. que toutes les parties intéressées collaborent et qu’on tient compte de leurs intérêts;

b. que la planification du cycle de vie est réalisée et documentée18;

c. qu’un plan qualité de projet est élaboré et que celui-ci tient compte de la stratégie d’acquisition et précise des objectifs de qualité mesurables;

15 Par exemple des frais élevés et inutiles de maintenance et d’élimination. 16 A titre d’exemple, citons les producteurs, le personnel opérationnel, les opérateurs et les spécialistes de la maintenance. 17 S'il ne s’agit, par exemple, que d’un "projet de développement", l’Equipe de management du projet peut être démantelée à la

fin de la phase de "développement". 18 Des informations sur la planification réalisée dans le cadre des projets figurent dans la norme ISO10006 "Management de la

qualité - Lignes directrices pour la qualité en management de projet" (voir l’annexe B, tableau 1).

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d. qu’il y a compréhension commune du but et des objectifs de performance du projet, ainsi que de la méthode servant à atteindre ceux-ci;

e. qu’une terminologie commune est employée, y compris une définition convenue des phases du cycle de vie;

f. que des données sont collectées et évaluées et que les mesures nécessaires sont mises en marche; plus particulièrement, les commentaires des usagers peuvent permettre de constituer une base de connaissance autour de laquelle les futures modifications au produit peuvent s’articuler et qui peut influer sur les projets futurs;

g. qu’un produit respectant les exigences fonctionnelles et techniques du contrat est fourni.


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La figure 1 indique de quelle façon les parties intéressées et les participants au cycle de vie établissent l'interface avec l'Equipe de management de projet.

Figure 1. 2.7 Système de management de la qualité

Afin d’assurer une efficacité optimale, les organismes des participants au cycle de vie doivent établir, documenter, évaluer et améliorer un système de management de la qualité qui doit être efficace et économique. Il y a une relation de cause à effet entre le système de management de la qualité d’un organisme et les processus. Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité, l’organisme doit :

a. établir les processus nécessaires au système de management de la qualité;

b. déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;

c. définir les critères et les méthodes requis pour garantir un fonctionnement et un contrôle efficaces de ces processus;

d. faire en sorte que l’information nécessaire pour favoriser le fonctionnement et la surveillance de ces processus soit disponible;

e. mesurer, contrôler et analyser ces processus et mettre en œuvre les mesures nécessaires à l’obtention des résultats prévus et à une amélioration constante.

2.7.1 Etablissement

Le système de management de la qualité est l'élément du système de gestion de l’organisme qui établit la politique et les objectifs en matière de qualité, puis qui met l’accent sur l’obtention des résultats correspondant aux objectifs de qualité. Les objectifs de qualité viennent compléter les autres objectifs de l’organisme, notamment ceux ayant trait à la croissance, au financement, à la rentabilité, à la sécurité du personnel et à l’incidence environnementale des processus, des produits et des services. Les diverses parties du système de gestion d’un organisme qui sont axées sur la réalisation de ces autres objectifs (par exe mple en matière de protection de l’environnement) peuvent être intégrées en un système de gestion unique, cohérent et unifié, qui favorise le recours à des éléments communs.

Parties intéressées.

Participants au cycle de vieFournis-seur

Acquéreur Usager Personnelresponsable de

l'AOQ

Proprié-taire

Equipe de management de projet

Interface avec l'Equipede management deprojet

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La politique et les objectifs de management de la qualité doivent permettre une gestion efficace des ressources et des processus du cycle de vie se fondant sur la participation de tous les membres de l’organisme. Cette démarche vise une réussite à long terme en mettant l'accent sur les aspects suivants : amélioration constante, satisfaction de la clientèle et avantages pour toutes les parties intéressées 19. 2.7.2 Evaluation et amélioration

Pour survivre dans un milieu où s'exerce une concurrence rude et sans cesse croissante, les organismes mettent au point de nouvelles façons d’améliorer ou de rehausser leur position concurrentielle et de déterminer où ils se situent par rapport à l'"excellence en matière de performance" telle qu'elle se définit aujourd’hui. Le recours à des "modèles de processus de cycle de vie" reconnus à l’échelle internationale, à des "niveaux de maturité des capacités" et à un ou plusieurs "types d’évaluation", selon le besoin, est de plus en plus fréquent. L’évaluation permet d'observer, à l'intérieur d'une organisation, les points pour lesquels des corrections sont requises et des améliorations sont possibles. Il y a trois façons d’effectuer une évaluation :

- première partie (audit interne/auto-évaluation);

- deuxième partie (client);

- troisième partie (organismes de certification indépendants). Les résultats de ces évaluations peuvent permettre d’améliorer les performances. En général, ces évaluations comprennent :

a. une analyse des éléments de l’organisation où on a repéré des possibilités d’amélioration (ou des points qui exigent le plus une amélioration);

b. une analyse comparative par rapport aux concurrents, aux partenaires, aux méthodes commerciales en général, aux processus techniques, etc.

Le lecteur trouvera à l’annexe C des exemples des méthodes d’évaluation et d’amélioration. Tous les organismes devraient envisager le recours à ces méthodes, qui permettent une évaluation quantitative du rendement organisationnel. 2.8 Emploi des normes internationales

L’AC/250 de l’OTAN a décidé d’utiliser les normes internationales lorsqu’elles sont pertinentes. Dans le cadre du management de la qualité à l’OTAN, on doit utiliser l'AQAP et les normes internationales connexes afin de composer une norme complète à l'usage de l’OTAN. L’OTAN doit chercher à influer sur les normes internationales au cours de leur élaboration et de leur évolution. Si les normes de la série ISO 9000 sont utilisées dans les contrats, l’OTAN doit définir des exigences supplémentaires en matière de qualité pour les contrats. Ces exigences sont intégrées aux documents AQAP indiqués à l’annexe D. L’ensemble actuel des AQAP contractuelles comprend donc les exigences des normes internationales correspondantes, ainsi que les éléments ajoutés par l’OTAN au besoin. 2.9 Utilisation des publications de l’OTAN

Etant donné que le matériel de défense peut être acheté ou développé dans le cadre de projets multinationaux, un ensemble de documents OTAN (y compris les publications alliées relatives à l’assurance de la qualité) doit être conservé et utilisé, au bénéfice mutuel de l’OTAN et des pays membres.

19 Il s’agit également des principes du "management total de la qualité ".


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2.9.1 Les deux types d’AQAP

Le document de base est le STANAG 4107, qui a été ratifié par les pays de l’OTAN participant à l’acquisition du matériel de défense. Le STANAG 4107 porte sur un "accord mutuel d’assurance officielle de la qualité et relatif à l’utilisation des AQAP" et établit les règles pour la délégation des activités d'AOQ liées à un contrat par l'autorité compétente d'un pays acheteur à l’ANAQ du pays fournisseur. Un aperçu des AQAP et une illustration de leur structure sont présentés aux annexe s E et D, respectivement. Il y a deux types d’AQAP : celles-ci, selon leur nature, sont soit des documents contractuels soit des documents de type guide. Les AQAP les plus importantes sont celles de type contractuel. Ces AQAP exigent du fournisseur qu’il donne des preuves tangibles indiquant qu’il a établi et tenu un système de management de la qualité en rapport avec le contrat. Ce système doit contenir les éléments nécessaires pour que le RNAQ ait l'assurance que le produit respecte les exigences du contrat. 2.9.2 AQAP de type contractuel

Les critères d’application des AQAP contractuelles sont précisés à l’annexe F de la présente AQAP et donnent des indications pour le choix d’exigences adéquates en matière de management de la qualité pour un contrat.

a. les AQAP 110, 120 et 130 se fondent sur les normes internationales de la série ISO 9000;

b. l’AQAP-131 ne se fonde sur aucune norme internationale applicable;

c. l’AQAP-150 et l’AQAP-160 concernent l’acquisition de logiciels. L’AQAP-150 (éd. 2) ne se fonde sur aucune norme internationale applicable. L’AQAP-160 se fonde sur les normes ISO/IEC 12207 et ISO 9001.

2.9.3 AQAP de type guide

L’utilisation d’AQAP de type contractuel est facilitée par le recours aux AQAP de type guide indiquées ci-après. Ces guides s’adressent au personnel responsable de la préparation des contrats ainsi que de la réalisation, de la surveillance et/ou de l’évaluation du système de management de la qualité d’un fournisseur dans le contexte de l'application des AQAP. Elles favorisent également une interprétation identique des exigences par les fournisseurs et le personnel responsable de l'AOQ, ainsi que par les ANAQ lorsque l'AOQ doit être effectuée dans le cadre des dispositions du STANAG 4107 :

a. la publication AQAP-119, "Guide OTAN pour l’application des AQAP -110, -120, -130", a pour but de compléter la norme guide ISO 9000-2;

b. la publication AQAP-159, "Guide OTAN pour l’utilisation de l’AQAP-150", vise à servir de guide pour l’AQAP-150;

c. la publication AQAP-169, "Guide OTAN pour l’utilisation de l’AQAP-160", a pour objet de présenter des informations générales, des indications en matière d’interprétation et des précisions sur l’application en ce qui concerne l’AQAP-160. Les indications sur l’interprétation visent à expliquer le modèle de l’AQAP-160 et le concept qui est à la source de la norme. Les précisions sur l’application concernent l’adaptation de l’AQAP-160;

d. la publication AQAP-170, "Guide OTAN pour la délégation de l’assurance officielle de la qualité", donne des explications sur la réalisation de l’assurance officielle de la qualité conformément aux conditions stipulées dans le STANAG 4107 et favorise l’harmonisation des pratiques d'AOQ au sein des pays membres, des organismes et des commandements de l'OTAN.

ANNEX A to


A-1 ORIGINAL

POLITIQUE DE L’OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE LA QUALITE POUR TOUT LE CYCLE DE VIE DES SYSTEMES

La relation entre les domaines et les concepts connexes.

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ANNEX B to


B-1 ORIGINAL

EXEMPLES DE PROCESSUS DE CYCLE DE VIE ET DE MANAGEMENT DE PROJET Le tableau 1 présente des exe mples tirés de l’ISO 10006, "Management de la qualité - Lignes directrices pour la qualité en management de projet". Le tableau 2 présente des exemples tirés de l’ISO/IEC CD2 15288, "Management du cycle de vie - Processus du cycle de vie de système". L’ISO/IEC15288 CD2 emploie le terme "stade" au lieu de "phase".

TABLEAU 1. Exemples tirés de l’ISO 10006 "Management de la qualité - Lignes directrices pour la qualité en management de projet"

No Stades du cycle de vie de système

Processus de management de projet

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5.2 PROCESSUS STRATEGIQUE20 5.2 Processus stratégique 5.3 PROCESSUS DE GESTION DES

INTERDEPENDANCES Les projets consistent en des processus et les actions se rapportant à l'un ont en général une incidence sur les autres. La gestion globale des interdépendances entre les processus du projet incombe au responsable du management de projet.

5.3.1 Mise en marche du projet et élaboration du plan du projet

5.3.2 Gestion des interactions 5.3.3 Gestion du changement 5.3.4 Clôture 5.4 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LA PORTEE

Aux fins de la présente norme internationale, le terme "portée" comprend la description du produit propre au projet, les caractéristiques de celui-ci et la façon de mesurer ou d’évaluer ces caractéristiques.

5.4.1 Elaboration de concept 5.4.2 Définition de la portée et contrôle 5.4.3 Définition des activités 5.4.4 Contrôle des activités

20 Le processus de projet stratégique est un processus d’établissement d’orientations qui organise et gère la réalisation des

processus de projet. Au moment d'établir l’orientation du projet, les concepts suivants, qui sont importants pour la qualité en matière de management de projet, doivent être pris en compte : - la satisfaction des besoins déclarés ou implicites des clients et des autres intervenants est primordiale;

- un projet est réalisé sous la forme d’un ensemble de processus planifiés et interdépendants; - on doit mettre l’accent sur la qualité du processus et du produit afin de favoriser la réalisation des objectifs du projet; - il incombe au responsable du management de projet de créer un environnement favorisant la qualité;

- il incombe au responsable du management de projet d'assurer une amélioration constante.

Annex C to AQAP-100 (Edition 3)

C-2 ORIGINAL



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5.5 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LA DUREE Ces processus visent à déterminer les dépendances et la durée des activités, ainsi qu’à garantir que le projet est réalisé dans les délais.

5.5.1 Planification de la dépendance des activités 5.5.2 Estimation de la durée 5.5.3 Elaboration du calendrier 5.5.4 Contrôle du calendrier 5.6 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LES COUTS

Ces processus visent à prévoir et à gérer les coûts du projet ainsi qu’à s’assurer que la réalisation du projet respecte les limites budgétaires fixées.

5.6.1 Estimation des coûts 5.6.2 Budgétisation 5.6.3 Contrôle des coûts 5.7 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LES

RESSOURCES Ces processus concernent la planification et le contrôle des ressources. Ils aident à cerner les éventuels problèmes en matière de ressources. A titre d’exemple de ressources, citons les logiciels informatiques, l’équipement, les installations, les aspects financiers, les systèmes d’information, les matériaux, le personnel, les services et l’espace.

5.7.1 Planification des ressources 5.7.2 Contrôle des ressources 5.8 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LE

PERSONNEL Les ressources humaines sont déterminantes pour la qualité et la réussite d’un projet. Les processus qui concernent le personnel ont pour but la mise en place d’un environnement permettant aux personnes de collaborer efficacement au projet.

5.8.1 Définition de la structure organisationnelle du projet

5.8.2 Dotation en personnel 5.8.3 Mise sur pied de l’équipe 5.9 PROCESSUS OPERATIONNELS EN RAPPORT

AVEC LES COMMUNICATIONS Ces processus visent à faciliter l’échange de l’information nécessaire au projet. Ils assurent une production, une collecte, une diffusion, un stockage et - en bout de ligne - une élimination rapides et adéquates de l’information propre au projet.

5.9.1 Planification des communications

ANNEX B to


B-3 ORIGINAL



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5.9.2 Gestion de l’information 5.9.3 Contrôle des communications 5.10 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LES

RISQUES Le management des risques propres au projet porte sur les incertitudes qu’on rencontre à l’échelle du projet, et il exige une approche structurée. Ces processus visent à réduire au minimum l’incidence des événements potentiellement négatifs et à tirer pleinement parti des possibilités d’amélioration. Dans la présente norme, le terme "risque" englobe ces deux aspects. Les risques se rapportent aux processus du projet ou à la conformité du produit aux objectifs du projet.

5.10.1 Etablissement des risques 5.10.2 Estimation des risques 5.10.3 Elaboration d'une ligne d'action face aux risques 5.10.4 Contrôle des risques 5.11 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC L’ACHAT

Ces processus portent sur l’achat, l’acquis ition ou l’approvisionnement en ce qui concerne les produits qu’on se procure pour le projet.

5.11.1 Planification et contrôle des achats 5.11.2 Description par écrit des exigences 5.11.3 Evaluation des sous-traitants 5.11.4 Sous-traitance 5.11.5 Contrôle du contrat


C-4 ORIGINAL

Tableau 2. Exemples de l’ISO/IEC CD2 15288 "Management du cycle de vie - Processus du cycle de vie de système"


Processus du cycle de vie Con

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6.1 PROCESSUS D’ENTREPRISE21 6.1.1 Processus de gestion d’entreprise 6.1.2 Processus de gestion des investissements 6.1.3 Processus de management des processus de cycle

de vie de système

6.1.4 Processus de gestion des ressources 6.2 PROCESSUS D’ACCORD 6.2.1 Processus d’acquisition 6.2.2 Processus d’approvisionnement 6.3 PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET 6.3.1 Processus de planification 6.3.2 Processus d’évaluation 6.3.3 Processus de contrôle 6.3.4 Processus de gestion des décisions 6.3.4 Processus de management des risques 6.3.5 Processus de gestion de la configuration 6.4 PROCESSUS TECHNIQUES 6.4.1 Processus de définition des exigences des

intervenants

6.4.2 Processus d’analyse des exigences 6.4.3 Processus de conception architecturale 6.4.4 Processus de mise en œuvre 6.4.5 Processus d’intégration 6.4.6 Processus de vérification 6.4.7 Processus de transition 6.4.8 Processus de validation 6.4.9 Processus d’exploitation et maintenance 6.4.10 Processus d’élimination Tableau présentant un exemple des processus de cycle de vie (tiré de l’ISO/IEC CD2 15288).

21 Dans la présente AQAP, le terme "organisme" est employé.

ANNEX C to


C-1 ORIGINAL

METHODES POUR L'EVALUATION ET L'AMELIORATION 1. La communauté internationale a développé certains outils d’évaluation et des indicateurs de performance.

Quelques exemples sont présentés ci-après.

a. La série de normes ISO 9000.

On a établi huit principes de management de la qualité afin de faciliter la réalisation des objectifs en matière de qualité. Ce sont : Organisme à l'écoute du client - Les organismes dépendent de leurs clients. Ils doivent donc comprendre les besoins présents et futurs de ceux-ci, répondre à leurs exigences et s'efforcer de dépasser leurs attentes. Leadership - La direction définit l’objectif commun, l’orientation et l'environnement interne de l'organisme. Elle met en place l'environnement dans lequel les personnes peuvent participer pleinement à la réalisation des objectifs de l'organisme. Engagement des personnes - Les ressources humaines, à tous les niveaux, sont l'essence même d'un organisme, et leur pleine participation permet à l'organisme de tirer parti des compétences de chacun. Approche axée sur le processus - Un résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les ressources et les activités correspondantes sont gérées comme un processus. Management de type système - Le fait d’identifier, de comprendre et de gérer un système de processus interdépendants en vue d'atteindre un objectif donné contribue à l'efficacité de l'organisme. Amélioration continue - L'amélioration continue constitue un objectif permanent de l'organisme. Approche factuelle pour la prise de décisions - Les décisions efficaces se fondent sur une analyse intuitive et logique des données et de l'information. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs - Des relations mutuellement bénéfiques entre l'organisme et ses fournisseurs augmentent les possibilités, pour l'un comme pour les autres, de créer de la valeur.

b. Le Malcolm Baldrige National Quality Award

Cette récompense vise à promouvoir la sensibilisation à la qualité, à souligner les réalisations en matière de qualité des organismes et à favoriser le partage d'informations sur les stratégies efficaces. Les critères du Baldrige Award sont axés sur les résultats et l’amélioration continue. Ils offrent un cadre pour la conception, la mise en œuvre et l’évaluation d’un processus de management de toutes les opérations commerciales. Ces critères sont regroupés dans sept catégories : Leadership - Il s’agit de déterminer de quelle façon les cadres supérieurs guident l’organisme et comment celui-ci s’acquitte de ses responsabilités envers le public et fait preuve de véritable civisme. Planification stratégique - On établit de quelle façon l’organisme fixe l’orientation stratégique et comment il élabore ses principaux plans d’action. Accent sur le client et le marché - On vérifie comment l’organisme détermine les exigences et les attentes des clients et des marchés.


C-2 ORIGINAL

Information et analyse - On examine comment sont gérées, utilisées efficacement et analysées les données et l’information à l'appui des principaux processus et du système de gestion des performances de l’organisme. Accent sur les ressources humaines - On vérifie comment l’organisme permet à sa main-d’œuvre de développer son plein potentiel et comment on adapte la main-d’œuvre aux objectifs de l’organisme. Gestion de processus - On examine de quelle façon les principaux processus de production/livraison et de soutien sont conçus, gérés et améliorés. Résultats commerciaux - On vérifie la performance de l’organisme et ses améliorations dans les principaux domaines commerciaux : satisfaction de la clientèle, santé financière et position sur le marché, ressources humaines, performance des fournisseurs et des associés et performance opérationnelle. Cette catégorie porte en outre sur les performances de l’organisme par rapport à ses concurrents.

c. Le modèle EFQM (European Foundation for Quality Management) et lignes directrices en matière d’auto-évaluation (pour les entreprises et le secteur public).

D'excellents résultats en ce qui a trait aux performances, aux clients, aux personnes et à la société sont obtenus par un leadership exerçant une influence déterminante sur la politique et la stratégie, les personnes, les partenariats et les ressources ainsi que les processus. Leadership - De quelle façon les dirigeants définissent la mission et la vision de l'organisme et en facilitent la réalisation, développent les valeurs nécessaires à la réussite à long terme et font en sorte qu'elles soient mises en œuvre grâce à des mesures et des comportements adéquats, et s'occupent personnellement de l'établissement et de la mise en place du système de gestion de l’organisme. Politique et stratégie - Comment l’organisme met en œuvre sa mission et sa vision grâce à une stratégie claire axée sur les intervenants et appuyée par des politiques, des plans, des objectifs, des buts et des processus pertinents. Ressources humaines - De quelle façon l’organisme gère, développe et met à contribution les connaissances et le plein potentiel de ses membres sur le plan individuel, au niveau de l’équipe et à l’échelle de l’organisme, et comment il planifie ces activités à l'appui de sa politique et de sa stratégie, et en faveur d'un fonctionnement efficace de ses processus. Partenariats et ressources - Comment l’organisme planifie et gère ses partenariats externes et ses ressources internes à l'appui de sa politique et de sa stratégie, et en faveur d'un fonctionnement efficace de ses processus. Processus - De quelle façon l’organisme conçoit, gère et améliore ses processus à l'appui de sa politique et de sa stratégie, et comment il donne pleine satisfaction à ses clients et autres intervenants, tout en leur offrant de la valeur ajoutée. Résultats quant aux clients - Ce que l’organisme accomplit en ce qui concerne ses clients externes. Résultats quant aux ressources humaines - Ce que l’organisme accomplit en ce qui concerne ses propres ressources humaines. Résultats quant à la société - Ce que l’organisme accomplit en ce qui concerne la société, considérée sur le plan local, national ou international selon le cas.

ANNEX C to


C-3 ORIGINAL

Principaux résultats en matière de performances - Ce que l’organisme accomplit en ce qui a trait à ses performances prévues.

2. On a en outre développé des méthodes d’évaluation portant sur des processus particuliers. Par exemple,

les processus sur le cycle de vie des logiciels comportent des moyens d’évaluation comme :

a. le "Capability Maturity Model" (CMM);

b. l’évaluation de processus de logiciel, ISO/IEC15504 (SPICE);

c. le "Bootstrap".

ANNEX D to


D-1 ORIGINAL

DOCUMENTS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE UTILISES PAR L’OTAN

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On prévoit que l’AQAP-150 sera complètement remplacée par l’AQAP-160 après une période de transition. On prévoit que la série ISO 9000:2000 sera utilisée pour une mise à jour future de la série AQAP-110. On prévoit que l’ISO 8402 sera complètement remplacée par l’ISO 9000:2000 après une période de transition.

ANNEX E to


E-1 ORIGINAL

TYPES DE PUBLICATIONS INTERALLIEES SUR L’ASSURANCE DE LA QUALITE (AQAP) 1. Type contractuel

Ces AQAP indiquent les exigences de l’OTAN en matière de management de la qualité que les fournisseurs doivent respecter dans le cadre de l’exécution de contrats dans lesquels les AQAP sont mentionnées : AQAP-110 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la conception, le

développement et la production"

AQAP-120 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la production"

AQAP-130 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle et les essais"

AQAP-131 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle final"

AQAP-150 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le développement de logiciels"

AQAP-160 "Exigences intégrées de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité durant tout le cycle de vie"

2. Type guide

a. Document de politique

AQAP-100 "Politique de l’OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes"

b. Guide pour les AQAP contractuelles

Il s'agit de guides qui viennent en complément des AQAP 110, 120 et 130, ainsi que des AQAP 150 et 160, respectivement, le but étant de faciliter l’interprétation de celles-ci et d'aider à l’évaluation des dispositions prises par le fournisseur en matière de qualité en vue de se conformer à ces AQAP. Les références de ces guides sont les suivantes :

AQAP-119 "Guide OTAN des publications AQAP 110, 120 et 130"

AQAP-159 "Guide OTAN de la publication AQAP-150"

AQAP-169 "Guide OTAN sur l’utilisation de l’AQAP-160"

c. Guide pour les activités d'AOQ

L’AQAP indiquée ci-après constitue un guide à l'usage des autorités nationales pour l’assurance de la qualité (ANAQ) au sujet de l’assurance officielle de la qualité (AOQ) :

AQAP-170 "Guide OTAN pour la délégation de l’assurance officielle de la qualité"

ANNEX F to


F-1 ORIGINAL

CRITERES POUR L’APPLICATION DES EXIGENCES CONTRACTUELLES EN MATIERE DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

1. Généralités

a. Les publications interalliées relatives à l’assurance de la qualité AQAP-110, AQAP-120, AQAP-130, AQAP-131, AQAP-150 et AQAP-160 ont été préparées dans le but commun de prescrire les exigences contractuelles en matière de management de la qualité que le fournisseur doit respecter à l'égard de l’acquéreur. Elles varient sur les plans de la portée et de l’envergure des exigences et elles sont destinées à différentes situations liées à l’acquisition d’un produit.

b. L’applicabilité - ou la non-applicabilité selon le cas - de ces AQAP dépend du type de produit dont on doit faire l’acquisition et de la stratégie d’acquisition (par exemple de la complexité de la tâche du fournisseur). Il faut établir le degré des exigences en matière de management de la qualité de façon à éviter d’imposer des exigences soit excessives soit insuffisantes au fournisseur.

c. Le choix et l’application de l’exigence qui convient pour le management de la qualité doivent se faire selon un "processus d’élimination" qui débute par une décision visant à déterminer si une AQAP est nécessaire ou non, puis qui se poursuit, au besoin, par une décision visant à déterminer si l’AQAP-131 convient. Si l’AQAP-131 est adéquate et satisfaisante pour l’acquéreur, il faut l'indiquer dans le contrat.

d. Le même processus d’élimination doit être effectué pour l’AQAP-130. Si l’AQAP-130 convient, l’AQAP-120 ne doit pas constituer l’exigence retenue. On ne doit choisir l’AQAP-120 que s'il est établi que l’AQAP-130 ne sera pas efficace. On ne doit sélectionner l’AQAP-110 que si le contrat comporte une exigence relative à la conception et au développement.

e. Si le développement de logiciels fait partie des exigences d’un contrat, l’AQAP-160 (AQAP-150) doit être stipulée, seule ou conjointement avec l’AQAP-110.

f. Il est entendu que c'est à l’acquéreur qu'il incombe de préciser les exigences contractuelles portant sur les obligations du fournisseur en ce qui concerne le management de la qualité. Toutefois, étant donné que l’objectif est de normaliser, dans la mesure du possible, au sein des pays et des organismes de l’OTAN, la nature des exigences précisées dans ces AQAP et la façon dont elles sont appliquées, on recommande les critères figurant ci-après pour l’application de l’AQAP-110, de l’AQAP-120, de l’AQAP-130, de l’AQAP-131 et de l’AQAP-160 (AQAP-150).

2. Sélection des conditions et des exigences quant aux AQAP

a. Aucune exigence quant aux AQAP :

− Le respect d’une ou plusieurs AQAP ne doit pas être stipulé au contrat dans les cas suivants :

§ S’il n’est pas nécessaire d'intégrer au contrat des exigences particulières en matière de management de la qualité ou d’exécuter des mesures d’assurance officielle de la qualité. On s’en remet aux contrôles mis en œuvre par le fournisseur comme garantie d’obtenir le produit précisé dans le contrat.

§ Si le respect des exigences contractuelles peut être établi efficacement après la réception22.

22 Compte tenu aussi du calendrier de livraison.

Annex F to AQAP-100 (Edition 3)

F-2 ORIGINAL

b. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle final (AQAP-131)

− L’AQAP-131 précise les exigences minimales en matière de contrôle visant à assurer la conformité du produit aux exigences du contrat. Le respect de l’AQAP-131 doit être stipulé dans le contrat si la conformité aux exigences peut être démontrée de manière satisfaisante à la réception du produit final.

c. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle et les essais (AQAP-130)

− L’AQAP-130 précise les exigences en vertu desquelles le fournisseur doit démontrer qu’il dispose d’un système de contrôle permettant d'apporter la preuve tangible, documents à l'appui, que le produit est conforme aux exigences contractuelles, qu’il soit fabriqué ou traité par le fournisseur ou un sous-traitant. L’AQAP-130 doit être stipulée au contrat dans les cas suivants :

− si la conception du produit a été établie et si elle est satisfaisante pour l’Autorité de conception;

− si le respect des exigences ne peut être démontré de façon adéquate que suite à un contrôle, durant la fabrication et le traitement des matériaux, des pièces, des composants, des sous-ensembles et du produit final, selon le cas.

d. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la production (AQAP-120)

− L’AQAP-120 précise les exigences en vertu desquelles le fournisseur doit démontrer qu’il dispose d’un système de management de la qualité permettant d'apporter la preuve tangible, document à l'appui, que le produit est conforme aux exigences contractuelles, qu’il soit fabriqué ou traité par le fournisseur ou le sous-traitant. L’AQAP-120 doit être stipulée au contrat dans les cas suivants :

§ si la conception du produit a été établie et si elle est satisfaisante pour l’Autorité de conception;

§ si la complexité du produit exige une maîtrise complète de la qualité et si le besoin d’un entretien risque de se présenter;

§ si la durée de vie, la fiabilité et d’autres caractéristiques en matière de qualité ne peuvent être assurées par le fournisseur que par l’utilisation, durant toutes les phases de fabrication ou de traitement, de matériaux et de pièces d’une qualité démontrée et par le recours à des instructions de travail détaillées, à un contrôle de processus et à des procédures visant à permettre de prendre le plus tôt possible des mesures correctives.

e. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la conception, le développement et la production (AQAP-110)

− L’AQAP-110 comporte les exigences contractuelles les plus complètes en matière de management de la qualité. Elle doit être stipulée dans le contrat dans les cas où les exigences sont essentiellement de nature fonctionnelle et technique, et où le fournisseur est, par conséquent, responsable de la conception et du développement.

f. Exigences de l’OTAN en matière d’acquisition de logiciels (AQAP-150 et 160)

− L’AQAP-150 et l’AQAP-160 précisent les exigences en matière de management de la qualité pour l’acquisition de logiciels.

− Selon l’application, une de ces AQAP doit être stipulée au contrat. De plus, l’AQAP-160 établit un cadre commun pour les processus de cycle de vie des logiciels, ainsi qu’une terminologie bien définie dont les intervenants de ce secteur peuvent se servir. L’AQAP-160 peut être adaptée en fonction des divers organismes, projets ou applications d'un projet. Son adaptation vise à préciser les exigences quant au management de la qualité des

ANNEX F to


F-3 ORIGINAL

processus du cycle de vie des logiciels ainsi que des produits et des services qui en résultent. Pour les marchés (et l’acquisition, le développement, la production, la mise en place, l’exploitation et la maintenance s'y rapportant) qui concernent d'autres composants de système (par exemple le matériel), l’AQAP-160 doit être utilisée conjointement avec les autres normes correspondantes (par exemple l’AQAP-110).

− On prévoit que l’AQAP-150 sera entièrement remplacée par l’AQAP-160 après une période de transition.