ARMEN VAGUE 1 Segment véhicules en coût complet … · Gestion en coût complet du parc de véhicules Etat Leviers identifiés Synthèse Détails du plan d’actions Diminution

ARMEN VAGUE 1

Segment véhicules en coût complet

Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Mieux gérer son parc automobile = un potentiel de gain de 16 M€ sur 3 ans

Pourquoi, s’intéresser au sujet des véhicules ?

Un poste de dépenses annuelles de 700 M€

Des véhicules trop nombreux, mal entretenus,

vieillissants, souvent très polluants

Véhicules = vecteurs d'image, d'exemplarité, objets

d'enjeux de pouvoir Notion du juste besoin peu

prioritaire

Accroissement ++++ du poste de dépense carburant : 1/3

1

1. Un poste de dépenses annuelles de 104 M€

2. Des véhicules nombreux, mal entretenus, vieillissants, souvent très

polluants

3. Véhicules = vecteurs d'image, d'exemplarité, objets d'enjeux de pouvoir

Notion du juste besoin peu prioritaire

4. Accroissement ++++ du poste de dépense carburant : 1/3 du coût d'utilisation

d'un véhicule

5. Bien gérer les véhicules c’est aussi agir sur les comportements pour

maîtriser les dépenses de carburant et diminuer le nombre d'accidents

(poste entretien réparation, assurance, etc.).


Equipe élargie

(entretiens réalisés)

L’équipe et l’équipe élargie

Equipe

Nom Fonction Etablissement

Florence Marquès Responsable achats et

approvisionnements

CHRU Montpellier

Anne-Laure Sartre Acheteur CHRU Montpellier

Thierry Plantard Directeur Achats CHU Amiens

Brahim Atmimou Acheteur CHRU Strasbourg

Catherine Bargheon Directrice des achats et de la

logistique

CH Alpes Isère

Denis Labre Attaché d’administration

Achats et marchés

Hôpitaux Drôme Nord

Thérèse Derisbourg Directrice des services

économiques et logistiques

CH Le Rouvray

Florian Prévost Chef du groupe d’achats

véhicules légers

UGAP

Benjamin Lapostolle Directeur achats et logistique CH Montluçon

Anne Lion Adjointe de direction Fondation Bon

Sauveur Picauville

ENTITES

Ministère de la Santé

Ville de Paris

CH Valenciennes

CH Montélimar

CH Valence

SNCF

Grande entreprise publique

Association Nationale des Responsables de

Transport Hospitaliers

Parrain : Jean Pierre Sivignon Chef de la mission interministérielle

d’appui pour la rationalisation du parc automobile de l’Etat

2


Présentation du périmètre et de la

cartographie des dépenses

Analyse de la situation actuelle

Bonnes pratiques identifiées

Opportunités de gains au niveau national

Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts

Conclusion

Sommaire

3


Périmètre financier : L’acquisition de véhicules représente plus de la moitié du

volume d’achat du segment

4

53,6

19,5

30,8

Véhicules TCO en M € 104 M € (extrapolés)

Détention 51%

Entretien 19%

Carburant 30% Sources : INSEE, DELOITTE, UGAP, DEXIA


Exemple de structure d’un TCO : parc de véhicules du CH Alpes Isère - 2011

Structure du TCO Parc automobile

49,58%

11,74%

10,44%

26,49%

1,01% 0,75%

Coût d'acquisition

Assurances

Entretien et pièces

Carburants

Contrôles réglementaires

Cartes de carburants

Coût acquisition 190 043

Assurances 44 993

Entretien et pièces 40 000

Carburant 101 531

Contrôles réglementaires 3 856

Cartes de carburant 2 860

Total TCO/an € 383 283

Données sur le parc

Nombre de véhicules 120

Ancienneté moyenne 5 ans

Kilométrage annuel total 913 282

Nombre de sinistres 31

Montant des remboursements 55 000

Rapport sinistre/prime 1,25

Indicateurs:

TCO/véhicule: 3194 €

PRK: 0.42€

Emission CO2 g/km: 190

5


Un périmètre circonscrit

Les véhicules sanitaires représentent seulement 11% du total

6

56%

18%

10%

5%

4%

3%

4%

11%

VP inférieur à 9 places

VU léger (type Kangoo)

VU type fourgon inférieur à 3T5

PL VSL VLM SMUR Total

Montluçon 43% 32 27% 20 4% 3 11% 8 1% 1 11% 8 4% 3 75

Montélimar 52% 15 14% 4 17% 5 3% 1 3% 1 0% 0 10% 3 29

HDN 54% 43 25% 20 14% 11 3% 2 0% 0 0% 0 5% 4 80

Amiens 58% 56 21% 20 4% 4 7% 7 1% 1 4% 4 5% 5 97

Le Rouvray 78% 99 8% 10 13% 17 0% 0 0% 0 1% 1 0% 0 127

Montpellier 50% 131 18% 48 11% 28 7% 17 9% 23 2% 5 3% 8 260

TOTAL 56% 376 18% 122 10% 68 5% 35 4% 26 3% 18 3% 23 668

Sources : Benchmark établissements de santé


Présentation du périmètre et de la cartographie

des dépenses





Conclusion

Sommaire

7


Une maturité achat encore faible sur le territoire hospitalier

Le marché hospitalier ne représente que 0,1% sur le marché des acquisitions de véhicules et ne le place pas dans une position dominante pour la négociation Les bonnes idées sont nombreuses mais rencontrent des difficultés de mise en œuvre La culture d’identification et de mesure d’un gain quantifié n’est que trop peu rencontrée Les structures hospitalières sont très hétérogènes dans leur taille et leur activité, ce qui nécessite la mise en œuvre d’une démarche globale (recensement, loi de roulage, car policy, etc…). Ceci implique que les BP identifiées ne sont pas forcément duplicables en l’état dans toutes les organisations mais seulement dans une partie d’entre elles. En revanche elles peuvent servir de modèle ou d’axe de réflexion pour tous les établissements. Les bonnes pratiques existent toutefois dans de nombreuses structures mais beaucoup ont été écartées du fait de leur non quantification.

8

SITUATION ACTUELLE


2000 véhicules par an pour les hôpitaux contre 2 millions de véhicules sur le

marché national

9

Marché français des ventes

de véhicules

2 millions de véhicules par an

La part des hôpitaux :

2000 véhicules par an

SITUATION ACTUELLE


En synthèse sur le marché fournisseur de prestations de services:

Une très forte concentration du secteur autour de :

• La Société Générale (via ALD Automotive),

• Renault (via Diac Location),

• PSA (via Credipar)

• BNP Paribas (via Arval Service Lease) sont les leaders de la profession.

10

Le parc automobile français en LLD a atteint 1,155 M de véhicules en 2011,

Le fleet management a atteint près de 236 000 véhicules en 2011

Les 4 premiers opérateurs

détiennent 72 % des

prestations de LLD et fleet

management

2 Types de prestations :

la location longue durée (LLD)

la gestion de flotte (fleet management)

soit une hausse de 1,5% par rapport à 2010

soit une hausse de 4% par rapport à 2010

SITUATION ACTUELLE


Sommaire


des dépenses


Bonnes pratiques (exemples)



Conclusion

11


Bonnes pratiques identifiées sur la base de retours d’expériences terrain

12

Dans le cadre de notre démarche de conduite d’entretiens, nous avons pu

constater :

La majorité des structures auditées s’est lancée dans une démarche d’analyse

en coût complet de son parc afin de tendre vers une optimisation des

dépenses.

En effet, la performance dépend avant tout d’actions connexes menées dans le

cadre d’une réflexion globale d’entreprise.

Ces démarches aux actions très imbriquées et liées, ont fait émerger des

opportunités issues de diverses bonnes pratiques du fait des fortes imbrications

et interconnexions entre les différentes actions menées dans les structures

auditées.


Gestion en coût complet du parc de véhicules Etat

Synthèse

Détails

du plan

d’actions

Diminution des dépenses liés à la gestion de parc

Résultats

• Problématiques :

▪ Un parc globalement ancien et coûteux

▪ Une gestion de parc fortement déconcentrée et une quasi-absence de maîtrise centrale de la fonction automobile

• Résultats :

▪ Une réduction des coûts du parc grâce à une gestion en coût complet et une optimisation des dépenses

▪ Une réduction des rejets de CO²

▪ Leviers identifiés – Mutualisation et coordination centrale,

– Globalisation et massification de la commande,

– Développement de l’externalisation des

activités de soutien,

– Optimisation, standardisation et environnement

– Simplification des procédures juridiques,

budgétaires et comptables,

– Professionnalisation,

– Evaluation.

▪ Optimisation des coûts – Choix de l’acquisition patrimoniale comme

mode principal, adossé aux conditions

tarifaires de l’Ugap.

– Externalisation des fonctions support

d’entretien, réparation, sinistralité, gestion

administrative et contrôle de gestion adossée

aux accords cadres de l’UGAP,

– Standardiser le choix des modèles,

– Renforcer et professionnaliser la fonction de

soutien automobile,

– S’appuyer sur un système d’information dédié

propre à l’Etat.

▪ Décret du Premier Ministre et

Vademecum sur la rationalisation de la gestion

du parc auto mobile de l’Etat fixant :

– Les règles de réduction du parc de véhicules anciens,

– La politique d’achats des véhicules, – L’externalisation de la gestion de flotte, – Le respect des normes anti-pollution, – Les règles d’attribution individuelle des

véhicules, – Les règles d’utilisation privative des

véhicules. – Passation d’un marché interministériel

pour l’achat du carburant (carte accréditive).

- 30 %

des dépenses

annuelles

▪ L’étude sur l’externalisation des véhicules de la gamme commerciale du parc automobile de l’Etat menée

par la Mission Interministérielle « France Achats » en 2008 établissait un coût moyen du parc (entretien

et maintenance) à 1057 € TTC, en 2011 la dépense moyenne annuelle par véhicule s’établit à 728 €, soit

- 30 % des dépenses annuelles

▪ Prochaines étapes :

- Formation des personnels à l’éco-conduite,

- Mise en place d’un marché de location courte durée.

- Assurance automobile.

1

Bonne Pratique


Synthèse

Détails du

plan

d’actions

Diminution des dépenses liés à la gestion de parc et amélioration du service rendu

Cible


▪ Utilisateurs multiples

▪ Gestion de pool peu efficace

• Résultats :

▪ Une réduction des coûts du parc grâce à une rationalisation du parc et une mutualisation

▪ Une amélioration qualitative de la réponse apportée aux utilisateurs

▪ Affectation des dépenses par véhicule

(Suivi par tableur) - Pièces détachées,

– Consommables,

– Pneus,

– Heures et coût de maintenance interne

– Factures d’externalisation,

– Carburants,

– Kilométrage annuel,

– Frais d’assurance par véhicule et sinistralité

– Contrôle technique,

▪ Analyse de la gestion du parc – 80% des véhicules sont affectés,

– Des véhicules affectés mais roulant peu ( 4

lois de roulage )

– Un taux de disponibilité des véhicules en pool

faible

– Un parc vieillissant (12 ans),

– Parc véhicules psy important en raison

d’implantations multi sites

– Faible sinistralité

▪ Optimisation des coûts – Passage à la LLD pour les 2 poids lourds car

nécessité de disposer d’un dépannage dans

les 2 heures ou un prêt de véhicule (gain de

l’achat d’un véhicule supplémentaire)

– Rationalisation du parc (suppression des

véhicules nécessitant des réparations

fréquentes et analyse de l’opportunité

– Mutualisation : Augmentation du parc de

véhicule en pool de 4 passer à 16

– Mise en place d’un outil de réservation et

d’optimisation de l’occupation (co-voiturage)

– Augmentation du changement du parc sur des

véhicules récents pour diminuer la

consommation en carburant et le taux de CO2

– Recours à la location de courte durée pour

véhicules 9 places (déplacements EHPAD)

▪ Achat des véhicules neufs par l’UGAP depuis 4 ans ou occasions + LLD neuf ou occasion

▪ Amélioration de la performance de la gestion de parc :

- Gestionnaire de flotte ( guide des bonnes pratiques + ripage des véhicules)

- Actualisation du système de réservation,

- Augmentation du nombre de véhicules en pool

- Réduction du volume du parc : de 2 à 4 véhicules du pool et 1 véhicule 9 places

- Maintien d’un garage interne avec un agent

- Réduction des déplacements internes pour des réunions plénières par mise en place de la

visioconférence

2 Acquisition à l’UGAP et gestion en pool au CH de Drôme Nord

Bonne Pratique

Gain de 15%

sur les

achats


Sites annexes : 8 véhicules

Site principal : 4 véhicules partagés

Autres actions concernant les véhicules

spécialisés :

partage de poids lourds entre services

Suppression de 2 véhicules spécialisés

jugés peu utiles

Autres surpressions indépendantes de la

mutualisation :

Suppression de 2 véhicules suite à

réorganisation de services

Configuration géographique :

Site principal + 7 sites annexes

9 véhicules généralistes sur le site principal

9 véhicules généralistes sur les sites annexes

(1 à 2 par site)

56 véhicules ont été identifiés comme spécialisés

29 véhicules sont à l’inverse considérés comme

pouvant être polyvalents

Une analyse du juste besoin a permis de diminuer le nombre de véhicules au CH

de Montluçon de 13%

Synthèse

Détails

du plan

d’actions


Résultats

1. Problématiques :

1. Un parc vieillissant (moyenne d’âge de 12,5 ans)

2. Des budgets d’investissement quasi-nuls

3. Des utilisateurs nombreux et dispersés sur plusieurs sites

2. Résultats :

1. Une réduction assez sensible de la taille du parc automobile

2. L’élimination des véhicules les plus anciens

1. Identification avec les services

utilisateurs des véhicules dits

« spécifiques » ne pouvant être

partagés (aménagés pour un service

particulier) ex: ambulance, poids

lourds).

Diminution

du parc de

13%

BILAN :

11 véhicules supprimés depuis 2010

A court terme, un gain immédiat sur les acquisitions au-delà des 13%

A terme, une diminution du coût de détention de 13%

Réduction de la moyenne d'âge de 1,1 an grâce à la sortie des véhicules les plus anciens

Réduction des dépenses d’acquisition dans un contexte de grande rareté des crédits d’investissement.

-12% de dépenses d’entretien et réparations, -15% de dépenses d’assurance

Pas d’effet mesurable sur les Km parcourus

PERSPECTIVES :

Réduction du nombre de sites

Définition plus rigoureuse de la notion de véhicules spécialisés

Meilleure analyse de l’utilisation des ressources partagées (nouveau logiciel de réservation)

2. Analyse de la répartition géographique

des véhicules généralistes pouvant être

partagés

3. Dimensionnement des pools

partagés par site

-6 véhicules

-5 véhicules

3

Bonne Pratique


Gestion en coût complet du parc de véhicules CH Alpes Isère

Synthèse

Détails

du plan

d’actions

Résultats

• Problématiques : ▪ Véhicules affectés réalisant peu de kilomètres 914 000 kms (100% d’un parc de 120)

▪ Des sites d’activité très nombreux, éclatés et distants 117 VL (76 sur site principal)

▪ L’obligation d’accompagner les créations d’activités nouvelles (équipes mobiles de psychiatrie) à parc constant

• Résultats : ▪ Une réduction des coûts du parc grâce à une gestion en coût complet et une optimisation des dépenses

▪ Des leviers identifiés pour des gains potentiels significatifs

▪ Leviers identifiés

Réduction maintenance interne au préventif

– Coordination centrale,

– Homogénéité du parc,

– Affectation des dépenses par véhicules

– Modernisation et renouvellement à « parc

constant »

– Mutualisation et gestion informatisée des

réservations et de l’utilisation de la flotte

– Simplification processus d’achat consommables

– Analyse de la sinistralité

– AO Assurance « flotte » véritable

– Responsabilisation des conducteurs

▪ Les pratiques depuis 2008

– Gains sur achat de véhicules grâce aux

reventes, (marché annuel)

– Diminution des coûts des pièces et

consommables grâce à la standardisation des

modèles et des technologies, à l’affectation

des pièces et dépenses par véhicule

– Professionnalisation de la fonction de

gestionnaire de flotte

– Parc homogène récent (moyenne d’âge 5

ans)

– Suppression des PL et des TC plus de 9 pl,

– Coûts de RH affectés au parc faible 1.25 ETP

– Suivi du contrat d’assurance « flotte » et AO

▪ Actions à mettre en œuvre - Réduire le nombre de véhicules affectés

Taux cible 2012 – 2013 (46% )

- Mutualiser le parc VL sur site (64 VL)

- Mettre en œuvre un logiciel de

réservation et de gestion de parc

mutualisé

- Assurer un taux de disponibilité

entrainant un taux de satisfaction 80%

- Formation à la sécurité, baisse du taux

de sinistralité ciblé à -6%, gain estimé

à 8 000 € sur prime assurance « flotte »

- Formation à l’éco-conduite, gain estimé

sur dépenses de carburant 15% soit

16600 € (plan de formation 2013-2015)

- Utilisation de la carte d’achat

(consommables et pièces)

Maintenance

– 30.5%

Des gains

potentiels

▪ L’étude menée sur les coûts en 2011 établit un coût moyen du parc (entretien et maintenance) à 1235 €

TTC, tous véhicules confondus, soit - 30.5 % des dépenses annuelles relatives à l’entretien et la

maintenance, - 39% sur les cotisations d’assurance ayant compensé les hausses du prix des carburants

à la pompe (+ 28.3 %)

▪ Prochaines étapes :

- Formation des personnels à l’éco-conduite, (-15 % carburants sur 3 ans)

- Mutualisation des VL sur site et réduction de ce parc mutualisé de 20%

- Faire chuter la sinistralité et revenir à un rapport sinistre/prime < 1

4

Gains réels & potentiels

Bonne Pratique


Gestion en coût complet du parc de véhicules du C.H.R.U. de Montpellier

Synthèse

Détails du

plan

d’actions


Cible


▪ Utilisateurs multiples

▪ Achats de véhicules sans contrôle de l’opportunité des besoins

▪ Gestion de pool peu efficace

▪ Une petite sinistralité importante (l’utilisateur ne connaît pas les usages)

• Résultats :

▪ Une réduction des coûts du parc grâce à une rationalisation du parc et une mutualisation



(outil de gestion du parc) - Pièces détachées,

– Consommables,

– Pneus,

– Heures et coût de maintenance interne


– Carburants,


– Frais d’assurance par véhicule et sinistralité


– Taux d’émission de CO²

▪ Analyse de la gestion du parc – 90% des véhicules sont affectés,

– Des véhicules affectés mais roulant peu ( 4

lois de roulage )

– Un taux de disponibilité des véhicules en pool

faible

– Un parc vieillissant (>9ans),

– Parc véhicules psy important

– Sinistralité importante et peu déclarée

– Benchmark complet loueur/ constructeur et

maintenance

▪ Optimisation des coûts – Passage à la LLD pour véhicules roulant >15

000 km/an

– Rationalisation du parc (suppression des

véhicules de plus de 8 ans ou plus de 150

000km) et analyse de l’opportunité

– Mutualisation : Augmentation du parc de

véhicule en pool

– Actualisation des modalités de réservation

– Gestion de la sinistralité

– Gestionnaire de parc

– Car policy

– Passage sur véhicules électriques ( véhicules

roulant < 5000 km/ an)

- 15%

des dépenses

annuelles

▪ Achat des véhicules neufs ou occasions + LLD neuf ou occasion + Véhicules électriques


- Car policy

- Gestionnaire de flotte ( guide des bonnes pratiques + ripage des véhicules)

- Actualisation du système de réservation,

- Augmentation du nombre de véhicules en pool

- Réduction du volume du parc

- Maintien d’un garage spécialisé ( SMUR …)

- Imputation directe des coûts pour sensibiliser à la gestion

– => augmentation des dépenses en classe 6 et perte de la CAF

4

Bonne Pratique


La mise en place de l’autopartage à la ville de Paris a permis de diviser par 3 le

nombre de véhicules

Plan

d’actions

Résultats

5

3 véhicules rendus pour

1 en autopartage

Bonne Pratique

camions 60%

berlines 7%

citadines 21%

2 roues 12%

Répartition du parc

Parc véhicules total: 3 841 Nombre important de véhicules de fonction

Les véhicules sont affectés nominativement

Mise en place de l’autopartage sur 2 sites en 2008

Suppression de la quasi totalité des véhicules de fonction y compris pour les

directeurs

Réservation des véhicules grâce à un logiciel

Boîtiers permettant une traçabilité totale des utilisations

Facturation adressée à chaque direction basée sur les coûts réels

▪ Etude préalable

▪ Bonne pratique mise en place

18


Externalisation de la gestion du parc de véhicules d’une grande entreprise

publique

Synthèse

Détails

du plan

d’actions

Le schéma d’acquisition et de gestion mis en place

Résultats


▪ Un parc globalement ancien et coûteux,

▪ Une décision stratégique de fermeture de l’intégralité des garages internes.

• Démarche :

▪ Rajeunissement du parc automobile, passer d’un âge moyen de 8 ans à 6 ans,

▪ Renforcement des capacités financières, dégager 150 M € de liquidité afin de permettre au groupe d’investir dans ses cœurs de métier,

▪ Réduction des coûts de fonctionnement notamment par la réduction du nombre de factures en externalisant la gestion du parc.

▪ Rajeunissement du parc – Concerne les véhicules à moteur hors

manutention (55 000 véhicules 4 roues, 700

poids lourds, 12 000 deux roues),

– Concerne les véhicules de plus de 7 ans,

– Objectif : 2 années pour qu’aucun véhicule de

plus de 6 ans ne roule,

– Auparavant la moitié des coûts d’entretien

concernait les années 6, 7 et 8 ; ces coûts vont

être mécaniquement réduits par le

rajeunissement du parc,

▪ Externalisation de la gestion du parc – Testée dans 8 départements démontrant des

coûts de fonctionnement stables voir

inférieurs (pour 7 départements),

– Gestion confiée à trois prestataires avec une

expertise forte,

– La gestion générait plus de 270 000 factures

en un an avec plus de 7 000 fournisseurs

d’entretien, la mutualisation des moyens

auprès des 3 prestataires permet de réduire

fortement les frais.

▪ Bénéfices – Une meilleure qualité de service,

– Des véhicules opérationnels 24h sur 24,

– Des véhicules qui garantissent une image

de qualité,

– Des véhicules plus récents et plus

ergonomiques,

– Des services associés plus performants et

plus réactifs,

– Des tableaux de bords mensuels pour le

suivi des coûts, des anomalies…

▪ Acquisition en propre des véhicules

▪ Externalisation de la gestion auprès de gestionnaires de flottes externes en fleet management :

– Création d’une filiale interne pour une coordination nationale et affectation des dépenses par véhicules (forfait maintenance

annuelle) refacturée à chaque établissement,

– Affectation de l’intégralité du parc (1 véhicule par tournée),

– Pour les véhicules peu roulant, permutation entre établissements,

– Remontées statistiques précises permettant d’identifier les coûts par nature (pneumatiques, pièces détachées, carburant,

contrôle technique…) et de suivre les rejets de CO²,

– Des correspondants Auto localement présents en tant que gestionnaire des frais d’établissement,

– Un parc en auto assurance compte tenu du volume et de la nature du parc.

6

Bonne Pratique

- 20 %

des dépenses

d’entretien


Réduction du nombre de véhicules et optimisation de l’utilisation au C.H.U.

d’Amiens

Synthèse

Détails

du plan

d’actions


Résultats


▪ Une diminution des véhicules pour corroborer aux besoins du futur mono site

▪ Véhicules affectés réalisant peu de kilomètres

• Résultats :


▪ Une amélioration qualitative de la réponse apportée aux utilisateurs grâce à un suivi objectivé de chaque véhicule

▪ Gestion informatisée des dépenses

par véhicule (central park)

– Pièces détachées,

– Consommables,

– Pneumatiques,

– Heures de maintenance interne,


– Carburants,


– Frais d’assurance par véhicule,

– Amortissements,

– Contrôles réglementaires

▪ Analyse de la gestion du parc:

– 93% des véhicules sont affectés (8

pools),

– 7% (1 pool) des véhicules dédiés aux

prêts ponctuels

– Des véhicules affectés mais roulant

peu, taux de service insuffisant

– Un manque d’homogénéité du parc,

– Un parc vieillissant (9,6ans),

▪ Optimisation des coûts:

– Essai de LLD pour 1 véhicule

– Acquisition de 3 véhicules

électriques (usage interne)

– Gestion informatisée des prêts de

véhicules

– Etude du taux de rejet de co2 pour

chaque véhicule

– Sensibilisation à la mutualisation

des véhicules

– Accentuation de la maintenance

préventive

– Formation de certains utilisateurs

à l’éco-conduite

Une logique d’achat (en coût complet) centralisée dans un même pôle:

Achat des véhicules + LLD

Amélioration de la performance de la gestion de parc :

Rationalisation du système de réservation,(possibilité de recours à prestataire

extérieur)

Augmentation du nombre de véhicules en pool « prêt »,

Réduction du volume du parc (103 => 97véhicules)

7

diminution des dépenses

Coût carburant

Bonne Pratique


Gestion en coût complet et optimisation du parc de véhicules au C.H.U. de

Strasbourg

Synthèse

Détails

du plan

d’actions


Résultats


▪ Une maintenance des véhicules de plus en plus technique et onéreuse

▪ Des besoins différents par utilisateurs multiples

• Résultats :




– Pièces détachées,

– Consommables,

– Pneus,

– Heures de maintenance interne,


– Carburants,


– Frais d’assurance par véhicule,


– Taux d’émission de CO²

▪ Analyse de la gestion du parc

– 90% des véhicules sont affectés,

– Des véhicules affectés mais roulant

peu,

– Un taux de disponibilité des véhicules

en pool faible,

– Un manque d’homogénéité du parc,

– Un parc vieillissant (9ans),

– Une multiplicité d’acteur (achats,

maintenance…)

▪ Optimisation des coûts

– Externalisation de la maintenance

– Augmentation du parc de véhicule

en pool (13=>21)

– Actualisation des modalités de

réservation

– Revue des offres du marché

– Fermeture du garage interne

- 26 %

des dépenses

annuelles

▪ Une logique d’achat (en coût complet) centralisée dans une même Direction :

– Validation et achat des prestations de maintenance

– Achat des véhicules + LLD


– Actualisation du système de réservation,

– Augmentation du nombre de véhicules en pool,

– Réduction du volume du parc (132 =>121 véhicules)

8

Bonne Pratique


Sommaire


des dépenses





Conclusion

22

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 23

Le recours à la centrale d’achat UGAP pour les achats de véhicules permettrait de

générer près de 6 M€ de gains au niveau national

Opportunité 1

Achats UGAP

Achats hors

UGAP

9,5

La marge de manœuvre est très importante !

GAIN

Situation actuelle

Le montant estimé des achats de véhicules des hôpitaux : 53,5 M€

Acquisitions Ugap 2010 : 9,5 M €

Soit achats hors Ugap : 44 M €

Conditions de mise en œuvre

Facilité de mise en œuvre (accès au catalogue pour tous les établissements)

Conventionner avec l’UGAP

Solliciter son ARS pour un conventionnement régional (meilleure remise par la massification)

44

15% de gains sur achat sur le poste détention

5,7% de gains sur le périmètre complet de 104M€ = 5 940 000 €

Expériences terrain : CH Drôme Nord, Services de l’Etat


Le recours à des marchés de location courte durée pour des besoins ponctuels

permettrait une économie de 167 188€ sur le périmètre global

Anticiper et planifier ses besoins

Opportunité 2

GAIN

Situation actuelle

Certains types de véhicules très spécifiques, notamment les mini bus à 7 ou 9 places, sont peu

utilisés et coûteux en acquisition. L’évaluation du juste besoin permet d’aboutir à une solution

locative (location courte durée).

Etant donné leur utilisation ponctuelle, les besoins peuvent être facilement anticipés


Avoir une gestion mutualisée

Centraliser la gestion des réservations

44

Expériences terrain : CHU AMIENS, Hôpitaux Drôme Nord, Valenciennes

Assiette applicable (les véhicules concernés): 0.5% du parc

(5% de minibus en moyenne sur 1 parc, dont 10% pourraient être loués

ponctuellement au lieu d’être acquis)

0.16% de gains sur le périmètre complet de 104M€ = 167k€


La standardisation des modèles de véhicules peut permettre un gain de 975 000€ au

niveau national

Facilités de mise en œuvre

Opportunité 3

GAIN

Situation actuelle

Le parc de véhicules vieillissant n’est, de fait, pas standardisé dans les ES.

La standardisation permet d’avoir un parc homogène et entraine une diminution du nombre de

références de pièces détachées et de pneumatiques.

L’effet sur le volume du marché de pièces détachées entraînera des gains. Il en découle

également une facilité de gestion


Effectuer une étude du besoin avec les utilisateurs en amont

44

Expériences terrain : Services des Achats de l’Etat

Assiette applicable: 5% du poste entretien

0.94% de gains sur le périmètre complet de 104M€ = 975k€

NB : La gestion en pool s’articule avec la standardisation et la descente en gamme de véhicule qui

cumulées permettent de générer des gains encore plus importants


Le choix de baisser en gamme sur les modèles de véhicules achetés entraîne une

économie de 1 M€ sur le périmètre global

Il existe encore une marge de manœuvre

Opportunité 4

GAIN

Situation actuelle

Les établissements disposent majoritairement de véhicules économiques dans leur parc

automobile

Possibilité de descendre de gamme pour les véhicules standards(type citadines) tous

usages sans dégrader la qualité du service


Profiter des créneaux de renouvellement des véhicules pour descendre de gamme

Recourir aux opérateurs nationaux sur le marché pour faciliter l’acquisition

Planifier l’achat de manière pluri-annuelle pour massifier et standardiser les commandes.

Accompagnement au changement des utilisateurs

Expériences terrain : CHRU Strasbourg

Assiette applicable : 100% des établissements de santé

Gain extrapolé sur le poste détention sur les achats de véhicules : 2%

1.03% de gains sur le périmètre complet = 1M€


prérequis indispensable : étudier l’état du parc et veiller à l’analyse

fonctionnelle du besoin

Opportunité 5

GAIN

Situation actuelle

Certains hôpitaux gèrent leur parc en mutualisation mais il reste une marge de manœuvre

importante

Beaucoup de véhicules roulent peu

Les véhicules sont dédiés et affectés à une personne ou un service


Etudier préalablement les véhicules mutualisables avec les utilisateurs (géographie,

activité, etc.)

Se doter d’un logiciel de gestion de parc et de réservations

Centraliser la gestion des réservations

NB : La gestion en pool s’articule avec la standardisation et la descente en gamme de véhicule qui

cumulées permettent de générer des gains encore plus importants

La gestion en pool permet de réduire le parc et donc les dépenses d’acquisition et

d’entretien

Expériences Terrain : Mission interministérielle services de l’Etat, CHU Strasbourg, Ville de

Paris, CH Montluçon, CHU Montpellier

10% d’économie sur les coûts d’acquisition

5% d’économie sur les coûts d’entretien

3% de gains sur le périmètre complet de 104M€ = 3,3M€


L’éco-conduite permettrait de générer un gain en carburant de 7%, soit environ

2 millions d’€ sur le périmètre total

La conduite du changement est fondamentale

Opportunité 6

GAIN

Situation actuelle

Trop peu de sensibilisation des conducteurs au bénéfice d’une telle action

20% d’économie sur le poste carburant annoncée dans l’offre fournisseur

Quelques actions recensées


Cibler les « gros rouleurs »

Accompagner l’action dans la durée (démarche continue d’amélioration)

Piloter, mesurer, communiquer sur les résultats pour l’institution et l’environnement pour

assurer l’adhésion de tous

Expériences Terrain : Grande entreprise publique

Assiette considérée: le poste carburant

Gain extrapolé sur le poste carburant : 7% soit 2 M€

2% de gains sur le périmètre complet de 104M€ = 2M€


Le recours à des véhicules électriques pour des transports courts permettrait de

générer près de 2M€ sur le périmètre global

Démarche de développement durable et facilité de mise en oeuvre

Opportunité 7

GAIN

Situation actuelle

Des véhicules sont utilisés par les équipes pour tous les trajets intra ou

inter sites qui sont nombreux, fréquents, et qui se font à vitesse lente.

Ces trajets peuvent être effectués en véhicule électrique, cela génère un

gain sur le poste de dépense de carburant et des effets positifs sur le

niveau sonore et le bilan carbone.


Gain réel sur les trajets courts uniquement (l’autonomie des batteries ne permettant pas de

trajets longs)

Prévoir un temps de chargement des batteries

44

Expérience terrain : CHU Amiens

Assiette applicable (les véhicules concernés utilisés pour des trajets courts):

10% des établissements de santé

Gain extrapolé sur le poste carburant: 63%

1.87% de gains sur le périmètre complet de 104M€ = 1.946M€


L’externalisation de l’entretien et de la gestion de la flotte de véhicules permet de

générer 20% d’économie sur le poste entretien

Professionnaliser la gestion de la flotte

Opportunité 8

GAIN

Situation actuelle

Certains hôpitaux n’ont pas de garage intégré (extrapolation concerne 1 établissement sur 2)

Le suivi des dépenses d’entretien est laborieux

Les outils de gestion de flotte sont inexistants ou peu performants


Globalisation et massification des commandes

Marché groupé sur prestation d’entretien

Externalisation des fonctions support :

• Entretien

• Réparation

• Sinistralité

• Gestion administrative

• Contrôle de gestion

20% de gain sur le poste d’entretien

1,88% de gains sur le périmètre complet de 104M€ = 1,95M€

Expériences Terrain : Mission interministérielle des services de l’Etat et grande entreprise publique


Sommaire


des dépenses




Synthèse des gains et matrice enjeux –

efforts

Conclusion

31


SYNTHESE DES GAINS PAR OPPORTUNITE

Achat national de véhicules 15% 39 600 000 5 940 000 5,71%

Location courte durée pour

besoin ponctuel62,50% 267 500 167 188 0,16%

Standardisation des modèles de

véhicules achetés et anticipation

du besoin en renouvellement

5% 19 500 000 975 000 0,94%

Descente de gamme 2% 53 500 000 1 070 000 1,03%

5% 11 700 000 585 000 0,56%

Choix de véhicules électriques

pour les transports courts63% 3 100 000 1 946 800 1,87%

Externalisation de l'entretien 20% 9 750 000 1 950 000 1,88%

TOTAL 15 972 488 15,36%

Total potentiel de

gains (part)

GAIN ATTENDU

SUR ES

%

Total potentiel de

gains (€)OPPORTUNITES ASSIETTE €

10%

Mutualisation Pool

2 728 500 2,62%

Formation à l'éco-conduite 7% 31 000 000

27 285 000

2 170 000 2,09%


Illustration du produit de la hiérarchisation des opportunités

33

Effort = dépenses et temps

En

jeu

= v

ale

ur

cré

ée

€

Total Véhicules TCO : 104 M€

6 M€ -

5 M€ -

4 M€ -

3 M€ -

2 M€ -

1 M€ -

1

6

7

Gestion en pool des véhicules

Formation à l’éco-conduite

Massification des

solutions de détention

Maitrise du poste carburant

1

2

5

6

3

4

Analyse du juste besoin

Standardisation des véhicules

Utiliser des véhicules électriques

2

Achat de véhicules à l’UGAP

Location courte durée pour

besoins spécifiques

Baisser en gamme les véhicules

MAD

5

3

4

7

Externalisation de prestations

d’entretien

8 Recourir à des prestataires spécialisés

pour l’entretien

8

33


Sommaire


des dépenses





Conclusion

34


De nombreuses autres BP non quantifiées n’ont pas été retenue dans le

calcul final (professionnalisation de la fonction, imputation de la dépense

au pôle, gestion centralisée, stratégie de revente, etc.)

La réflexion ne peut débuter sans le prérequis indispensable de l’étude

complète et poussée de son parc

La réduction et l’optimisation du parc est la première BP à mettre en

œuvre et en suivront des gains immédiats!

Sur un parc de véhicules il n’y a pas de ROI positif (la détention d’un

véhicule ne rapporte pas d’argent à l’établissement)

Nous sommes ici dans la maitrise des dépenses et la stratégie d’achat

dans le cadre d’une démarche globale sur la fonction.

CONCLUSIONS : Des gains a minima !


Engager l’action sur les véhicules, comment faire ?

1. Complexité du sujet Véhicules, importance du facteur humain : Impacte la

réalisation des missions, l'organisation, touche au statut des agents

Nécessité d'un portage par la hiérarchie qui doit, elle-même, montrer

l'exemple.

2. Importance du facteur temps Ne pas vouloir tout faire, tout de suite mais,

démarrer.

3. Souplesse du pilotage Être ferme sur l'atteinte des objectifs fixés et des

engagements pris mais, rester à l'écoute des contraintes ou difficultés

éventuelles

4. Mobiliser des compétences et faire exister la fonction de gestionnaire de

parc automobile

Nouvelle étape : définir une politique de gestion de flotte qui ira au-delà de

la rationalisation.

Documents

ARMEN VAGUE 1 Segment véhicules en coût complet … · Gestion en coût complet du parc de véhicules Etat Leviers identifiés Synthèse Détails du plan d’actions Diminution