Article spécialisé

Des plateformes d’amélioration classiques à la gestion d’atelier (Shopfloor Management)Par Holger Illing, conseiller en chef de Wertfabrik SA

Afin d’apporter des avantages humains et écono-

miques à l’entreprise, des plateformes d’améliora-

tion conventionnelles s’avèrent souvent insuffi-

santes et présentent de nombreux inconvénients.

C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises re-

connaissent la nécessité du Shopfloor Manage-

ment, système conçu pour les activités desti-

nées à maintenir durablement la valeur au sein

de l’entreprise.

En raison de la compétitivité, les entreprises recherchent continuellement des poten-tiels d’économie. Il y a plusieurs années, le système de la « boîte à idées » a été déve-loppé dans le cadre de la gestion des idées en vue de recourir non seulement aux idées des dirigeants, mais aussi au potentiel créatif des collaborateurs. Dans un sys-tème de « boîte à idées » traditionnel, tout le personnel de l’entreprise est interrogé afin d’apporter des améliorations socio-techniques à des fins humaines et écono-miques.

Les inconvénients classiques de tels systèmes sont évidents : les procédures admi-nistratives souvent lourdes sont soumises à un contrôle et à une autorisation et né-cessitent donc un temps incalculable pour être mises en œuvre.

Bien que ces améliorations soient en partie rémunérées de manière très attractive, la déception est souvent de mise en pratique. Pourquoi ? La réponse est simple : tout ce qui devient une habitude a un effet démotivant et l’attrait financier n’aide plus dans nos systèmes socio-techniques, d’autant plus qu’il arrive encore très souvent que ces améliorations fassent partie intégrante du profil recherché.

PAC : une nouvelle approchePar processus d’amélioration continue (PAC), on entend l’amélioration systématique de l’ensemble des secteurs de l’entreprise et des processus grâce aux collaborateurs.Le personnel est au centre du PAC et chaque collaborateur a la mission de toujours remettre en question ses propres processus de travail et son environnement de tra-vail personnel et d’initier des améliorations. Cette manière de penser a vu le jour dans les années 80, notamment suite à un premier déferlement du concept Lean. Au retour d’un premier pèlerinage au Japon, les managers de l’amélioration étaient convaincus de combattre les systèmes classiques avec la nouvelle approche du PAC. Il n’est mal-heureusement pas arrivé ce que l’on constate aujourd’hui en réalité dans de nom-breuses entreprises. Très souvent, on remarque que les tableaux d’AC restent vides ou que l’engouement initial retombe rapidement juste après leur introduction et la mise en place de mesures de formation suffisantes.

Go & See : concept propre au Shopfloor ManagementEst-ce véritablement la mission d’un seul collaborateur d’accélérer l’amélioration des processus ? Non. Une amélioration durable fructueuse requiert une structure de ma-nagement dans laquelle le dirigeant occupe le rôle de mentor et assiste ainsi les col-laborateurs dans leur travail quotidien tout en les aidant à détecter la nécessité d’agir et à fixer des priorités. Cela suppose une forme d’assistance qui crée un environne-ment de travail dans lequel le collaborateur peut parfaitement exprimer son potentiel et fournir le meilleur de lui-même pour l’entreprise.

« Le dirigeant dans le rôle du mentor sur le lieu de création de valeur ajoutée »

Le Go & See, élément important du Shopfloor Management (SFM), satisfait ces exi-gences. Conformément au Go & See, le dirigeant responsable contrôle et se fait une idée de la situation actuelle directement sur le terrain, tout en jouant le rôle de mentor auprès de ses collaborateurs. L’avantage de cette procédure réside dans le fait que le dirigeant connaît parfaitement les processus et qu’il ne se fie pas uniquement aux rapports.

Shopfloor Management

Outre la garantie du processus d’amélioration continue initié par les dirigeants dans leur mission de soutien, le Go & See prévoit un dialogue structuré et régulier entre les dirigeants et les collaborateurs à tous les échelons, ce qui contribue notamment à favoriser les compétences sociales.

Entretien avec Christoph Kunz, directeur de l’usine de Wetzikon, Kaba AG Suisse1. Votre entreprise a sûrement aussi misé sur des plateformes d’amélioration conventionnelles comme le système de « boîte à idées ». Quelle expérience en avez-vous fait ?

Nous avons mis en place un processus d’amélioration classique et nous avons consta-té qu’il a stagné relativement vite. Grâce au Go & See, nous avons pu initier très rapi-dement de nombreuses propositions d’amélioration.

2. Il y a quelques mois, vous avez pris une première initiative de gestion d’atelier. Un objectif majeur est que vos dirigeants se tournent de plus en plus vers les proces-sus de création de valeur importants. Comment atteignez-vous cet objectif ?

Nos dirigeants se sont rendu compte qu’il reste encore beaucoup de choses à décou-vrir. Prendre du temps pour effectuer des modifications est la clé du succès. Notre gestion d’atelier se fait en cascade, les patrons sont pour leur part les mentors des chefs d’équipe. Des améliorations effectives ont redonné vie à notre processus d’amé-lioration continue.

Dirigeant jouant le rôle de mentor

3. Le Go & See est un élément important du Shopfloor Management. Les dirigeants occupent deux rôles : ils encadrent les collaborateurs tout en étant leur mentor ou leur coach. Ne sont-ils pas débordés dans ce nouveau rôle ?

Nous préparons les dirigeants à leurs missions avec le plus grand soin. Pour ce faire, nous leur proposons des formations intensives avec des spécialistes en gestion d’ate-lier. Les compétences méthodologiques des conseillers sont primordiales.

4. Avec quelles mesures les dirigeants sont-ils préparés à ce nouveau travail ?

Comme je l’ai déjà dit, nous les formons et nos formations sont par principe réalisées sur le terrain, au contact des produits et dans des conditions réelles.

5. Le Go & See suppose un dialogue continu entre dirigeants et collaborateurs. Comment faites-vous pour que les dirigeants et les collaborateurs communiquent de manière encore plus intensive et continue qu’auparavant ?

Beaucoup de petits succès contribuent de plus en plus à instaurer une culture de communication inéga-lée. On parle de détails et on s’est intéressé à la gestion d’atelier en tant que tâche de direction.

6. Wertfabrik a accompagné activement votre entreprise dans ce processus. Quel rôle les spécialistes de Wertfabrik ont-ils occupé et quels résultats avez-vous obtenus grâce au soutien de Wertfabrik ?

Comme le dit notre conseiller, ils « créent des valeurs » que nous avons vu clairement apparaître au cours des six derniers mois. Notre conseiller a mis en œuvre ses compétences de manière très structu-rée et facilement assimilable dans un plan de projet spécialement élaboré à notre attention et assuré notre formation permanente aux éléments de la gestion d’atelier.

Conclusion : les collaborateurs ont besoin de mentorsL’expérience a montré que le personnel dirigeant s’éloigne toujours du lieu de l’action. Voici ce que dit Wolfgang Dörfler à ce sujet : « De nombreux dirigeants omettent de demander des idées à leurs em-ployés pour régler les problèmes existants, de mener des entretiens spécifiques aux missions de ma-nière appropriée et de fournir à leur équipe un retour suffisant quant à leur travail [...]. » (source : Deve-lopment Dimensions International (DDI)). Et c’est justement là qu’intervient le Go & See dans le Shopfloor Management. Au lieu de s’occuper de la gestion et des tâches administratives inutiles, les dirigeants doivent se consacrer à nouveau aux processus de création de valeur et soutenir les collaborateurs en jouant le rôle de mentors.

Coordonnées Wertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 Robert Ulrich, partenaire gérant, robert.ulrich@wertfabrik.ch David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch

Shopfloor ManagementLe Shopfloor Management est un instrument de direction sur le lieu de l’action, à savoir à l’endroit où l’on produit de la valeur dans l’entreprise. L’idée est que les dirigeants d’une entreprise de production dirigent et agissent depuis l’ate-lier et ne donnent pas d’instructions depuis leur bureau. Les avantages de ce processus sont évidents : les problèmes ou les écarts par rapport aux valeurs théoriques sont détectés à temps et les dirigeants peuvent prendre rapide-ment les contre-mesures nécessaires en se fondant sur des données et des faits qu’ils ont eux-mêmes vérifiés. Toute la chaîne de création de valeur ajou-tée est optimisée.

Go & SeeLe Go & See accorde de l’importance aux notions suivantes : « Que puis-je faire pour améliorer le processus de travail ? » Pour ce faire, les dirigeants doivent se trouver eux-mêmes sur le terrain afin de vérifier les faits à la source et de comprendre la vraie nature du problème. C’est l’une des missions du manage-ment les plus importantes dans un environnement Lean.

Il s’agit, entre autres, d’identifier les collaborateurs qui doivent être encoura-gés parce que leur travail et leur implication contribuent à l’évolution durable d’une entreprise.

Par conséquent, les responsables hiérarchiques ont pour mission d’être les mentors de leurs collaborateurs. Grâce à cette collaboration, les processus sont optimisés et améliorés durablement.

Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques. Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources lar-gement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trou-verez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr