ASITY - Votre plan stratégique de projet ou d'entreprise

8/4/2019 ASITY - Votre plan stratgique de projet ou d'entreprise

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Asity Publications, 2011


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Luc-Olivier Lafeuille

Votre plan stratgiquede projet ou dentrepriseen 8 tapes essentielles

01/2011

Asity Publications


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Prface de Sylvie Goudart(co-fondatrice dAsity)

Un outil performant pour passer au crible les fondamentauxde tout projet ou entreprise.

Au del des recommandations frquemment formules parles agences publiques de conseils aux crateurs et repreneursdentreprises, se trouvent dans cet expos les tapes essentiellespour aboutir une vision dtaille du lancement, de lvolutionet du pilotage de tout projet.

On pourrait souhaiter plus dexemples, plus de cas tmoin,

mais lauteur a la volont de laisser le plus de liberts possibles chaque porteur de projet ; et tout exemple, sil apporte du con-cret dans un ensemble de concepts, bride aussi limagination.Vous ne serez pas tents, sur la base de ces exemples destins dmontrer une rflexion, de vous dire que oui mais dans moncas, dans mon projet, pour mon entreprise, ce nest pas pareil !

Lavantage de ce livre est dtre applicable tous. Et cest

vrai ! La meilleure preuve, vous lobtiendrez en cherchant desexemples dapplication de chacune de ces 8 tapes, exemplesissus aussi bien des projets et entreprises auxquelles vous avezparticip sans en tre ncessairement le leader que des projetsou entreprises que vous avez dj monts par le pass.


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Une fois les 8 tapes de ce livre ralises, dans les grandeslignes puis par passages successifs renouvels, vous pourrez sans

difficult aller prsenter avec succs votre projet votre ban-quier ou votre business angel. Vous viendrez avec un projet sicomplet que vous naurez pas de mal obtenir la confiance deces partenaires financiers.

On ne voudrait parier que sur les gagnants et, ce niveaude prparation, vous en aurez tous les attributs.

Il ne vous restera plus qu vous faire expliquer les ficelles dela rglementation et de la fiscalit qui sadapteront au mieux votre projet plutt que de commencer par vous demander dechoisir la structure juridique de votre entreprise en gestation :-)


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Sommaire

Avant-Propos 13

Introduction 17

Premire Partie

Introduction 31Une ide 35Une ambition 54Un but 35Des associs 35

Deuxime Partie

Introduction 31Un business model 53Un plan stratgique 53Un organigramme fonctionnel 53Un business plan 53

Conclusion

Le consolidation et les impasses 31

propos de lauteur 205

Du mme auteur 209


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Bruno Pineda, Frdric Canevet,et Laurent Granger

qui mont donn lenvie de continuer dcrire

Sylvie Goudartpour son sens de la mesure


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Avant-Propos

Aprs ces 2 annes et demi de scheresse conomique, ilest plus que temps de reprendre les devants et profiter des forcesengranges durant cette grande pose.

Bien que certains dentre-nous ne se soient pas arrts pour

autant et aient continu dvelopper et crer de nouveauxprojets, lancer de nouvelles entreprises, certains autres ont ttents de se laisser influencer par la morosit ambiante.

Cest en particulier pour ces derniers que jai eu enviedcrire ce livre, pour les aider avec un bon fil conducteur symettre ou sy remettre. Construire des projets demande du

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temps et de lacharnement, et le faire avec une mthode simplequi permette de gagner en conviction et en assurance, cest le

remde le plus efficace contre la tentation dattendre encoreune anne de plus (et pourquoi pas deux !).

Quant aux autres, ceux qui ne se sont pas arrts quand touts'effondrait, jai aussi pens eux avec ces 8 tapes qui consti- tuent la base de toute entreprise, dans un format suffisammentcourt pour tre lu en moins dune heure, et suffisamment longpour leur rappeler certains dtails quils pourraient avoir laisss(temporairement) de ct.

Quelle soit basse ou en croissance, lconomie a besoin degens pour la crer. Les crises sont des tremplins vers de nouvellesopportunits. Sy prparer le plus tt possible permet de rebondirfortement. Et si par malheur, on en rate une (de crise), alors il fautse prparer pour la prochaine.

Dailleurs, ne serait-il pas temps doublier ce mot CRISE, carles crises sont des respirations normales, des expirations mme,qui prsagent dune prochaine inspiration et dun prochain lan.Cest le moment !

Bonne lecture.

NB : japprcie les changes dides, les questions, les remarqueset mme les critiques. crivez-moi : [email protected]

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesAvant-Propos

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Introduction

Un plan stratgique de projet ou dentreprise, cest quelquechose de bien organis, gnralement selon un modle qui en-

cadre ce quil doit dfinir pour tre complet. Mais pour quunplan stratgique soit efficace donc fonctionne il faut surtoutque sa conception repose sur du solide, du viable, du fiable. Onne mne pas une bataille sans connatre la composition des troupes dont on dispose et encore moins avec des imprcisionsquant son but.

Du fait quil est pratiquement toujours ncessaire de re-po-

ser les choses lors de son laboration, 7 des 8 tapes proposessont destines assoir tout ce sur quoi repose llaboration de lastratgie. Le plan stratgique proprement dit, qui correspond ltape 6, ne se trouve pas lissue du parcours pour la simple etbonne raison quil nest naturellement pas la dernire tape dellaboration dun projet dentreprise.

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapes

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Cest en ralisant les 8 tapes que lon affine, que lon rendfiable la 6me.

Que lon parte de zro ou que lentreprise ait plusieurs an-nes dexistence, une entreprise peut trs rarement se conduireau feeling ou lopportunit bien longtemps. Il en va de mmepour un projet.

On peut dmarrer sur une ou plusieurs opportunits de mar-

ch, grossir au coup par coup et se retrouver la tte dune TPE(trs petite entreprise) ou dune PME (petite ou moyenne entre-prise) vaillante et viable, mais, y regarder de plus prs, on d-couvrira que lentrepreneur aura rpondu quelques exigencesde dpart et finalement aura suivi un plan, bien que non formali-s 1 .

Toutefois, on a dcouvert depuis longtemps que les affaires

qui globalement marchent le mieux sont celles qui ont dposet amend leur plan mesure de leur progression, et ce pour aumoins une raison : le plan est communicable ce qui permet decrer une cohsion, un effet de groupe, et surtout de faciliter latransmission interne ou globale.

Ces 8 tapes dlaboration dun plan stratgique ne sont pasune liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de

btir un plan en un quart dheure (si vous tes press ou quevous voulez tester votre niveau dappropriation de votre projet,


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1 voir Entreprendre, cest se librer de la structure, cest privilgier le projet ! -Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm


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essayez-vous avec : 5 tapes pour jeter les bases dun projet in-novant en 3 heures 1).

Cette liste dtapes demande un certain (gros !) travail et, silfallait vous mettre tout de suite laise, il vous faudra quelquessemaines, voire quelques mois, chaque tape ncessitant pasloin de 10 fois le travail de ltape prcdente.

Pour obtenir un rsultat pertinent et ne pas sessouffler, il estprfrable de procder par aller-retour travers ces huit tapes,

de commencer les brosser rapidement, damplifier chaquepassage, jusqu un rsultat satisfaisant et quilibr.

Il sera bon, par la suite, de continuer analyser, amliorer,amplifier chacun de ces 8 postes, mesure que le projet crot endimension, en assurance, en succs (et en checs).


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1 Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm


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Premire PartieLes 4 tapes fondatrices

Les 4 premires tapes pourraient tre considres commeprparatoires aux 4 tapes majeures suivantes. Cest vrai sansltre car, comme voqu plus haut, le fait de brosser ces 8 ta-pes plusieurs fois va permettre daffiner chacune des 4 tapesprparatoires qui, en ralit, conditionnent les 4 tapes majeu-res tant elles sont fondatrices.

En fait, il serait prfrable de considrer les 4 premires ta-pes comme appartenant la dcision (ou au postulat) et les 4autres la mise en uvre.

Ce qui est certain, cest quune faiblesse installer solide-ment ces 4 premires tapes feront que les 4 tapes opration-nelles serviront pas grand chose, rien ou choueront. II estdonc fondamental de sy pencher trs srieusement.


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1Une ide

Une entreprise ou un projet, cest avant toute chose une ide (qui est toujours un ensemble dides 1 ). Mais une ide, adoit avoir des contours particuliers et surtout, cela doit tre en

cohrence avec ce que lon est, ce dont on a envie.


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1- voir Pour entreprendre, faut-il une bonne ide ou plusieurs ? 4 axes dana-lyse et dtude pour dfaire le mythe. - Dcryptages num.2 du Markeutinge etde la Comm


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Mettre en route quelque chose pour dcouvrir quelques an-nes aprs quon nest pas fait pour cela ou que ce sur quoi on

stait fond pour se lancer, finalement, ne nous apporte aucunesatisfaction, si ce nest aucun bonheur ... cest ballot !

On a tendance dire quil est prfrable de se reposer surson savoir-faire pour envisager de monter un projet 1 . Cest sansdoute une prcaution collective, un garde-fou de masse unpeu comme celui dobliger tout le monde rouler lentement surla route. Certes, il est probablement (statistiquement) plus certainquun ptissier de formation puisse lancer une chane de bouti-ques de petits gteaux ou quil soit plus mme de mener unprojet de gamme de produits de ptisserie dans un grandgroupe alimentaire. Mais cest un peu rduire les capacits delhomme la seule priode de sa vie quest celle des tudesscolaires. Lhomme est beaucoup plus capable que cela, capa-ble de se reconvertir, capable dapprendre plusieurs mtiers,capable dinnover aussi et dinventer sur des terrains qui

navaient rien (ou pas grand chose) voir avec ceux du mtierde ses diplmes ou de ses expriences passes dailleursnexistent-ils pas des troncs communs ou des comptencestransposables dun mtier un autre ? .

Quoi quil en soit, ce serait sans compter sur un aspect impor-tant qui, en marketing, peut peser trs lourd et valoir trs cher : leregard nouveau que pourrait porter un nouveau venu dans undomaine, en lacqurant, fort dune exprience dadulte dispo-sant dune certaine exprience. Et si le choix doit tre fait dentrerdans un domaine qui nest pas le notre, il est, de toute faon, plusque fortement conseill denvisager une priode dacquisition etde ne pas la sous-estimer.

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUne ide

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1 - voir Entreprendre ncessiterait des qualits particulires ! Premire nou-velle - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm


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Une ide, donc, cest fondamentalement quelque choseque lon a envie de faire, soit quon en est linventeur, soit que lonsest empar de lide dun autre (attention aux droits dauteur !).Et on a envie de le faire parce que cela nous enthousiasme, quelon pressent que cela va nous rendre heureux, que lon va sypanouir, que lon se plaira y uvrer, quon en sera fier, quelon va avoir un certain impact sur notre milieu, sur notre territoire,sur notre monde.

Mais attention. Une ide de projet doit tre autonome. Pas unpar dfaut. Pas un pas dautre choix. Pas une opportunitqui sest prsente l moins que celle-ci se trouve tre labase dun dclencheur dun projet daffection.

Une ide, a se pse. a simagine. a se projette court,moyen et long terme. Parce quune fois quon a commenc

sy investir, le temps quon y aura consacr risque bien dtreperdu si lon doit sarrter en route. Ce qui, dailleurs, peut consti-tuer une stratgie complmentaire : avoir une ide qui, mme sielle choue, sera quand mme bnfique, transformable, rutili-sable...

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUne ide

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2Une ambition

Avoir des ides est une chose, les mener bien en est uneautre. Et tout ne tient pas que dans la seule motivation. La plusgrande des problmatiques que rencontrent certainement les

entrepreneurs est celle de dterminer avec objectivit leur ambi-tion.

Lorsque lon parle dambition, il faut entendre le niveau den-gagement et les conditions que lon est prt assumer (ou vivre)pour raliser ses rves. On fait facilement un saut entre lide etce que rapportera la ralisation de lide que lon symbolise


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par une certaine accession sociale ou laccomplissement dedsirs personnels (maison, voyages, projets privs...). Mais entre

lide et la Porsche ou le palace sur la Cote dAzur, il y a ungrand vide. Et ce vide, il faut vite le combler pour savoir si oui ounon on est prt assumer ce quil va falloir assumer pour ac-complir son dsir personnel. Et pour ceux qui verraient, danslaboutissement de lide, un accomplissement professionnel(pouvoir, promotion ...), le problme est le mme.

Certaines ides peuvent prendre diffrentes formes de miseen uvre. Elles peuvent aussi exister dans des dimensions varia-bles. Certaines autres ne souffrent que peu de formes possibleset surtout que peu de volumes possibles 1 . Quelques-unes nepeuvent voir le jour que pour une forme et un volume fixe. Et cestbien l que va se situer le plus grand des enjeux, car sil est facilede btir tout le reste, cest notre niveau potentiel de russite et desuccs qui va dterminer la forme et la dimension du projet quelon va pouvoir ou avoir envie dassumer et surtout, surtout, la fai-

sabilit de nos rves intimes qui vont devenir nos carottes.

Notons qu la forme et au volume, il va falloir aussi ajouter lavitesse de ralisation. En effet, certains projets peuvent ne pasrencontrer leur succs car simplement trop lents ou trop rapides.

Ces contraintes de formes, de volumes et de vitesses, bien

que difficiles tablir au dbut de la rflexion dun projet nedoivent pas pour autant tre mises de ct. Ainsi, il est prfrablede dterminer ce que lon est prt assumer et les diffrents r-les que lon va tre prt assumer (ou vouloir assumer) trs ttdans la rflexion pour de nombreuses raisons telles que :

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUne ambition

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1 - voir La cl numro 1 de linnovation et de son succs potentiel - Dcryp-tages num.2 du Markeutinge et de la Comm


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carter les modles de dveloppement qui ne nous con-viendraient pas

privilgier ceux avec lesquels on se sent facilement enharmonie

anticiper les rpercutions sur sa vie (famille, loisirs, hobbies...)

prvoir les comptences dvelopper

se prparer dcouvrir que son projet aura une taille criti-que leve qui supposera dendosser des modes de fonc-tionnement X ou Y.

se prparer dcouvrir que le projet ne pourra nous per-mettre daboutir nos rves dans les conditions imagines

se prparer changer dide

...

Lambition nest pas un sentiment, ni un dfaut.Lambition est un tat personnel dans lequel on se place par

la construction, lanalyse, lanticipation, la dcision et le choixdun mode oprationnel et qui pr-dtermine un parcours pos-sible sur le chemin de nos aboutissements.

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUne ambition

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3Un but

videmment, ce serait trop simple si la seule ide et la seuleambition (ou le dimensionnement du projet) suffisaient passer la case dmarrage. Si lide dfinit un espace dexpression au

projet, si lambition du projet bien souvent la mme que sonporteur nous donne une ide de lamplitude de celui-ci, il restequand mme un grand vide combler.

Une chaine de boutiques, cest une belle ide. Mais unechaine de boutiques commence 3 boutiques et finit o ?


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La dfinition du but revt une importance considrable dansla ralisation de nos projets pour une raison aussi simple quelle

permet de mesurer quel point on avance dans la bonne direc-tion ou au contraire on sen carte.

Il faut comprendre le but comme quelque chose que lon sedtermine acqurir ou, en dautres termes, comme quelquechose que lon aura. Mais attention, il y a un pige. Nombre dentre nous a tendance mlanger tre et avoir. tre dfinit untat ou un statut et en aucun cas quelque chose que lon pos-sde car le pouvoir daction de ltre se dtermine en choses quipeuvent tre accomplies, en choses qui peuvent tre obtenues.Pour dterminer ce que tre vaut, il faut donc dterminer ceque tre peut. Cest cette diffrence entre les deux qui fait justement la diffrence entre quelque chose qui est un but (avoir)et lautre chose qui est au mieux un espoir (tre).

La dfinition dun projet, ltablissement dune stratgie, n-cessite de dterminer aussi prcisment que possible ce qui vatre acquis une fois la stratgie ralise. La dfinition du butconsiste donc dterminer les conditions dacquisition de lissuede la stratgie.

Une chaine de boutiques en France qui dispose de 30% departs de march stabiliss dans son secteur pour les 3 gnra-tions venir, voil un but fini, qui va permettre de dterminer unestratgie fiable, aux contours, formats, volumes, vitesses et mod-lisations que lon ne pourra raliser que difficilement avec dau-tres contours, formats, volumes, vitesses et modlisations. En dau-tres termes, il ny aura que peu de solutions pour y parvenir et onverra trs vite si lon sgare ou si lon court bien dans la directiondu but.

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUn but

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Un but nest pas autre chose que de gagner une positionpour laquelle on a accompli quelque chose dans une forme, un

volume et une vitesse dtermins.

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4Des associs

Sassocier nest jamais une question subsidiaire, ni que lonpeut reporter plus tard. Un projet peut certainement simaginerseul mais trs, trs rarement se raliser seul. Quand bien mme ilne sagirait que dassocis secondaires dans la russite dun projet, ils vont permettre dasseoir le projet pour la simple et uniquebonne raison quil va falloir convaincre des gens de rejoindre ledit projet pour y jouer certains rles. Et cet exercice l constitue


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dj la premire tape de dfinition de la crdibilit de lide,de votre capacit envisager sa mise en uvre, de la clart de

votre ambition et du chemin que vous avez commenc tracerpour russir.

Sil existe bien sr des projets que lon peut mener seul, il fautquand mme bien raliser aussi que seul, on ne va pas trs loinet que, mme sil sagit de recruter dentre de jeu un tat majorde professionnels dans leurs domaines parce que lon disposede fonds propres somptuaires , on risque bien de devoir essuyerquelques dboires si lon fait limpasse de lassociation.

Les associs sont la base constitutive, le socle sur lequel re-pose lentreprise, lide, le projet, sa stratgie. Cest avec eux quelon a partag, liss, modifi, adapt. Cest grce eux que lona amlior sa capacit prsenter le projet, son pouvoir de s-duction, que lon a construit largumentation, que lon a pris encompte les objections, les obstacles possibles. Cest aussi aveceux que lon va faire voluer la stratgie mesure que lon vaavancer.

Avec un tat major, tout professionnel quil soit, on sera tou-jours confront une simple ralit :

ils sont peut-tre trs impliqus et trs pros, mais ils ntaient

pas l quand on a fond cette histoire. ils nauront pas l'empathie que pourront avoir ceux en qui

vous avez fait reposer la confiance en leur confiant unepartie de votre histoire qui deviendra aussi la leur.

dans la difficult, il ne sera pas toujours possible de vouspancher sur vos salaris pour autant de raisons que la

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ncessit de prserver laltitude, la confiance et une cer-taine image de la direction

...

Il ny a pas de modle unique dans lart de lassociation.Comme il sagit avant tout de relations humaines, on peut doncimaginer toute forme dimplication, depuis la seule participationcapitalistique jusqu la constitution de lquipe initiale de lan-cement.

On ne peut toutefois ne pas voquer les piges que peuventreprsenter des associations trop ou pas assez impliques.

Associ est un statut bien dtermin. Un poste oprationneldans lentreprise en est un autre. On peut particulirement biensentendre sur la stratgie avec des gens avec lesquels on naaucune autre relation que celle-ci et que a change du tout au

tout lorsquon est en prise direct avec eux au jour le jour, dans lecambouis de la production, de loprationnel.

Loprationnel, justement, ncessite une certaine libert dac-tion que ne permet pas forcment le fait doprer avec ses asso-cis, moins que le terme dassocis soit galvaud et que cesassocis l ne soient finalement que des suivistes ou des gensque vous avez placs l.

Les associs sont indispensables la vie dun projet. Ils for-ment la capacit du porteur de projet se maintenir en cons-tant renouvellement sur ses ides et sa stratgie. Les choisir pourleur capacit vous aider progresser ou vous conseiller rgu-lirement est un norme atout pour la russite et le succs.

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Deuxime PartieLes 4 tapes dcisives

Les 4 tapes qui suivent sont essentiellement oprationnelles

et cest pour cette raison quelles doivent sappuyer sur lameilleure formulation (dfinition) possible des 4 tapes fondatri-ces prcdentes. Cela dit, le fait de se lancer trop tt dans lestapes de dfinition oprationnelle produira une redfinition ouun approfondissement des tapes fondatrices.

Quoi quil en soit, elles permettent de dterminer dans le d- tail et sous diffrents angles de vue, le projet dans sa ou ses for-mes, son volume, sa vitesse, ses tapes, ses contraintes ... jusqu

son organisation oprationnelle, ses financements, ses systmesde suivi...

Dans le cadre de ce livre, il ne sera pas possible dentrer enprofondeur dans les domaines sur lesquels reposent ces 4 ta-pes. Toutefois, les bases qui y sont voques permettront decommencer formaliser le projet et dfinir une stratgie.


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5Un business model

Aprs avoir dtermin lide et sans doute avoir commenc tablir certains dtails de celle-ci surtout aprs avoir avancsur les tapes 2 4 il est ncessaire de sy pencher de plusprs et commencer penser son caractre oprationnel.

Cest lobjet de ltablissement du business model ou, enfranais du modle daffaire, quil ne faut surtout pas confondreavec plan daffaires ou business plan.


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Nombre de conseils portent sur la cration dun businessplan comme une panace universelle au point quils ngligentou minimisent la constitution du business model et le rduisentbien souvent un vague petit chapitre, voire un paragraphe 1 .

Pourtant, que peuvent bien apporter les finances, qui sontlobjet central du business plan, sans avoir suffisamment dfinisur quoi porteront les chiffres ? part de passer son temps syperdre, de devoir associer des notes dinformation pour chaqueligne de chiffres, de finalement revenir sur une meilleure dfinition de lide ... Alors plutt que de perdre du temps, ne mettonspas la charrue avant les bufs.

Le but de ltablissement du business model consiste tablirce avec quoi un projet va faire son business, ses affaires, son ac-tivit et dans quel cadre il va le faire. Et, plus avant de cette dfi-nition sommaire, il faut y voir le premier acte dtablissementmarketing du projet marketing prendre dans le sens de sescomposants essentiels : Produit*, Prix, Promotion et Distributionainsi que lensemble organisationnel qui accompagne le tout.

* Note : lorsquil est question de produit, il sagit de produitau sens trs large, cest--dire dune offre quelconque : produit

physique, service, promotion dune ide, dun concept, un com-bat, une cause, un procd, un brevet, une politique ... bref tout

ce qui est : la chose qui va constituer ce avec quoi et autour dequoi on va faire des affaires ou saffairer.

Ltablissement du business model ncessite de procder un dcoupage ou une extension de lide pour dterminer

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUn business model

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1 - voir Business Model : Pourquoi est-il si fondamental ? - Dcryptages num.1du Markeutinge et de la Comm


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certains de ses aspects. Mais au del des seules prcisions quelon va commencer tablir, il faut commencer travailler sur la

communicabilit de ce que lon dfinit, car un business modela se partage et cest un document stratgique quil faudratransmettre dautres.

Lide en elle-mme

Nous y avons dj travaill mais il est parfaitement bn-

fique de la redfinir, de la synthtiser, laune des 4 pre-mires tapes (ce qui sera sans doute loccasion de d-couvrir encore certains de ses aspects).

La rvolution de lide

Pour quune ide soit une ide intressante, il faut quelle

ait quelque chose de diffrent. Le mieux serait mmequelle soit trs diffrente ou, en dautres termes, quelle sedmarque des ides qui lui ressemblent ou de ce quenaturellement on lui attribue comme tant pareil ou sen-siblement ressemblant 1 .

Toute la question du marketing repose sur les ingrdientsde diffrenciation dune offre. Cette diffrenciation peut

reposer sur lune ou plusieurs des composantes du marke-ting, les 4P :


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1 - voir Stratgie de lInnovation - Comment se diffrencier ou se dmarquerdans un march ? - Dcryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm


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le produit lui-mmeSes composants, son design, sa conformation, sonprocd, son apparence, son style, son adqua- tion lattente, la demande, son positionnementpar rapport aux offres comparables et similaires

son prix ou son acceptabilitCe que lon estime quil vaut et que dautres serontprts mettre pour lavoir, pour en bnficier, pour

lintgrer, pour safficher avec. Lchange qui estattendu peut se faire via des amnagements quifacilitent son accs.Cest aussi le cycle de vie de loffre qui va depuisson existence (acceptation suppose) jusqu sadisparition (mort suppose).

sa promotion

On peut dmarquer une offre connue en commu-niquant dune manire trs diffrente ou inhabi- tuelle, ou en lui donnant une valeur destimequelle navait jamais eu.Le style, le message, les bnfices...Les canaux de diffusion de la promotion.

sa distribution

La manire dont on va diffuser loffreCelle-ci peut se raliser via de nouvelles formes dedistribution et, par consquent, reprsenter aussiune autre dmarque.


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Le march de lide au sens large

Plutt que de parler de march, il vaudrait mieux, en fait,parler denvironnement de loffre, car le mot march estgnralement associ aux clients, or une offre sappuiencessairement sur de nombreux acteurs pour la faireexister, la rendre disponible, la transmettre ceux quelleintresse...

Il est donc trs important de prendre la mesure de tous lesaspects du march au sens large depuis lexistencemme de loffre, en passant par sa promotion, la constitution de son prix ou de son acceptation et la manire dontelle est diffuse.Le march se dcline en masses, en rseaux, en canaux,en motivations / intrts, en catgories... Il se dcline aussien nombre et en qualit.

Cest bien videmment loccasion de faire le point sur lesoffres similaires ou de substitutions (ensemble compositedoffres permettant daboutir une offre globalement si-milaire).

La communication de lide

Combien de fois faudra-t-il rpter quune bonne idenen est une qu partir du moment o elle est communi-cable. Et dans cette capacit communiquer une offre,on trouve plusieurs freins son succs potentiel :


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le concept est difficile et, pour le simplifier, on va nces-sairement devoir faire limpasse sur sa complexit (sa

sophistication) et du coup faire disparaitre son originalit

le concept est mal compris par le public du fait que ce-lui-ci nest pas encore prt pour ce type doffre

le concept est simple mais systmatiquement assimil autre chose

le concept est trs bien accueilli mais (trangement)personne nen veut. En ralit son acceptation passepar des centres de dcisions problmatiques (politiques,images, subordinations...)

...

Ce nest donc pas une petite tape que de trouver lamanire dont on va placer loffre et ce dautant moinsque lon dcouvre bien souvent quil va falloir passer pardiffrentes phases avant de rellement pouvoir mettre enuvre une communication fort impact.

Au del du message lui-mme, les canaux de diffusion

vont devoir tre slectionns et en harmonie avec le mar-ch, ses segments, les typologies de gens atteindre...


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La prsentation de lide

Faire la pub dune offre est une chose, la prsenter en estune autre. Le rle des ambassadeurs de loffre nest pasde faire savoir quune chose existe mais de la faire adop-ter.Si le rle de la communication est bien de susciter unintrt, il faut encore transformer. Combien dentreprisesou de projets ngligent les tudes de ces aspects de la

russite avant de se lancer ? Et de laisser aux commer-ciaux le soin dimproviser, au risque bien souvent de sortircompltement du cadre et de faire passer une image to-talement diffrente de celles que ses crateurs voulaient.

Le commercial qui prtend pouvoir vendre nimporte quoioublie une chose importante, fondamentale mme, etceux quil impressionne loublient aussi : quel prix de d-

formations, de concessions, voire de mensonges, il arrive vendre nimporte quoi ?

La force de vente ou de reprsentation joue un rle con-sidrable dans limage dun projet ou dune offre. Et elle joue un rle central dans le respect des contraintes stra-tgiques, dans lalignement avec le moteur et le parcoursstratgiques. Laissez lui faire ce quelle veut, trouver seule

son chemin pour vendre et sen est fini de votre ide.Car vendre cote que cote, on finit par fonctionner lopportunit, y perdre son me, courir aprs la con-currence (relle, substitutive ou imaginaire) avec, enprime, une dsorganisation complte de son bel appareilde production, quand ce nest pas pire.


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La cohrence entre lide, sa communication et sa pr-sentation nest pas secondaire. Lorsque lon a russi int-

resser des gens, il est trs dcevant de ne pas russir transformer cet intrt en acte. Il est donc essentiel de fi-ler lensemble pour ne pas tre du.

En dehors de la seule manire de prsenter lide, il nefaudrait pas masquer le fait quelle doit sappuyer sur unmode de distribution, un rseau peut tre. Mais, commeon peut limaginer, ce ou ces modes de distribution vontporter avec eux une certaine image qui va altrer ouamplifier la prsentation de loffre. Il faudra en tenircompte et ne pas ngliger cet aspect important.

Ladhsion lide

Un projet ne peut stablir sans sappuyer sur lhumain. Et

lhumain a la caractristique principale de remplir les trous, les vides, par lui-mme quand ils existent. Les res-ponsables de relations publiques ont bien compris celadepuis longtemps.Le projet va sappuyer sur une quipe, mais il va aussisappuyer sur des fournisseurs, des gens du secteur, desrelais, des rseaux...

Quel discours leur tenir ? Le mme que celui de la pub etdu commercial ? Certainement peu probable ! Si unclient peut trouver un intrt une offre, est-ce que lefournisseur lui trouvera le mme intrt ? Certes lintrtquaura le client pourra le conforter dans le bien fond dece pour quoi il fournit, mais cest trs largement insuffisantpour en faire un adepte et pour quil sengage vraiment. Il


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pensera forcment sur un plan plus large et plus stratgi-que que le seul intrt que reprsente le produit un ins-

tant T pour un client potentiel.

En ralit, il en est de mme pour tous les humains quivont constituer le support de loffre : personnel, fournis-seurs, partenaires, relais, rseaux professionnels, presses,politiques, fan club ... On doit tre capable de servir chacun deux un discours qui soit susceptible de les int-resser et quils sy abonnent.

Lorganisation de lide

Il ne sagit pas, bien sr, de lart et de la manire dorgani-ser ses ides, mais de la structuration ou des structures parphases qui seront adoptes pour faire aboutir lide, leprojet, pour atteindre le but.

Cet aspect sera abord plus en dtails plus loin mais il estbon de synthtiser rapidement le cadre dans lequelsexerce lide qui bien souvent est une fondation, voireune dmarque (un positionnement) du business model.


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6Un plan stratgique

Alors que notre business model a pris forme, nous voil arrivsau point o nous en savons suffisamment pour structurer tout ce-la en un vritable plan stratgique qui prendra en compte sadimension managriale et de pilotage lobjet mme de ce li-vre ! Et plus loin encore que le seul aspect managrial, il va trequestion de dfinir un chemin critique jusqu latteinte du butque lon a fix.

Il faut noter que cette tape pourrait paraitre venir trop ttpar rapport au 2 suivantes. En ralit, il nen est rien, car lerreurcommune en matire de stratgie consiste se concentrer troptt sur les ressources et les moyens et daffaiblir notre capacitde vise. Travailler essentiellement avec ce dont on dispose con-traint chercher des solutions partir de ces ressources et den-visager le futur avec des si alors que la stratgie consiste po-


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ser un chemin et ensuite de se dbrouiller piloter travers cechemin avec le minimum de si.

Certains penseront que cest trs peu pragmatique. Pourtantquelle excellente ide, quelle ambition, quelle cration promet-teuse pourrait tre mise en uvre sur les bases dun projet quina dautre avenir que celui dun court terme et dun on verraaprs ?

Lancer une chane de boutiques ncessite den ouvrir une

premire, mais les conditions douverture de la premire doiventforcment tre penses, conues et organises pour ouvrir lessuivantes. Et cest trs diffrent que douvrir une seule boutiqueavec un ou des si pour la suivante.

Le plan dtablissement vise donc liminer le maximumdincertitudes, donc poser (dcider) le maximum de certitudes,quand bien mme lon sait que les choses devront voluer et

que ce que lon peut envisager aujourdhui sera bien moinslarge que ce que lon sera en mesure denvisager demain.

Le plan dtablissement se pose en plus ou moins 6 pointsque voici :

Le but

Il sagit du but du projet comme il a dj t voqu ltape 3, sachant quau regard des points prcdents, ilest maintenant possible de parfaitement le dfinir.

La position que lon se propose datteindre, en forme, envolume et en vitesse.

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUn plan stratgique

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Les sous-buts

Les sous-buts ne sont pas des buts dtapes dans le par-cours qui mne au but ultime. Ce sont davantage des le-viers pour faciliter le projet ou faciliter dautres projets.

Il existe 2 types de sous-buts :

Un tat, un accomplissement, une position ... qui, entant atteinte, contribue laccomplissement gn-ral.

Un tat, ... qui en tant atteint contribue un autrebut, indpendant du but du projet, de lentreprise.

Attention, dans le premier cas, il ne sagit pas dune tapeintermdiaire dans la route qui nous mme au but.Comme on limagine bien dans le 2me cas, qui sembleannexe, le 1re cas voque en fait un contributeur, unacclrateur, un facilitateur.Par exemple, pour un projet donn, on nest pas ncessai-rement oblig de gagner la 3me place du concours in- ternational du domaine, mais a peut faciliter les choses.

Et dautre part, quon le gagne maintenant ou dans 3 ansne changera pas le parcours.

Sils peuvent parfois paratre optionnels, il ne faut pas n-gliger leur importance pour au moins quelques bonnesraisons :


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Ils posent les autres intentions parallles au projet et,en les institutionnalisant, vitent les non-dits.

Ils limitent des drives involontaires du fait de la vo-lont de raliser dautres buts dans dautres domai-nes.

Ils officialisent les faciliteurs envisags du projetsans leur donner trop dimportance ou en laissant

penser quils sont fondamentaux pour le projet

...

Contraintes

Canaliser un projet est plus quindispensable et ce pour

de nombreuses raisons.

La premire de toute tient certainement dans ce que per-sonnellement on est prt admettre pour parvenir sesfins. Le but dun projet ntant jamais trs loign de nospropres buts et/ou de nos propres convictions personnel-les, il semble assez naturel que les contraintes du projet nesoient pas, elles non plus, trs distantes de nos propres

contraintes.

Mais un projet porte les siennes propres et lon peut comp-ter parmi celles-ci des contraintes strictement stratgiques,comme le choix dun style de fonctionnement ou uneimage sur laquelle on compte sappuyer, ainsi que descontraintes tactiques, lgales, rglementaires, ...


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Dterminer lencadrement rglementaire dun projet estloin dtre futile. a prpare le projet et le canalise de

manire limiter les arbitrages lorsque celui-ci aura prisde l'essor et sera soutenu et mis en uvre par de nom-breuses personnes.

On notera limportance de ce cadre fonctionnel au re-gard des aspects particuliers voqus dans le partie pr-sentation de lide de ltape 4.

Plans de bataille (ou de stratgie)

Atteindre un but consiste parcourir un chemin qui partdun point prsent un point futur. Sil va donc sans direquil faut bien connatre do lon part et avoir une bonneide do lon va, la seule chose qui nous importe dansltablissement dune stratgie est de dterminer ce qui

nous empche de parvenir au but. En dautres termes, ilsagit didentifier les obstacles qui jalonnent le chemin etdes mthodes pour les contourner.

Les plans de bataille dfinissent donc les parcours quisaffranchissent des obstacles et se succdent dans letemps, pas ncessairement les uns aprs les autres, par-fois paralllement, et qui nous amnent au but.

videmment, tous les obstacles ne sont pas envisageablesmaintenant ; voire, ce que lon voyait lorigine commeun obstacle ne le sera plus plus tard. Cest pour cette rai-son quune stratgie doit ncessairement tre rvise mesure que lon progresse.


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Toutefois, se contenter de nanticiper que le premier obs-tacle porte dil nest pas une bonne technique.

Un plan de bataille trace donc la manire de contournerun obstacle sans entrer dans le dtail des ressources mettre en perspective pour y parvenir, moins que celles-ci conditionnent totalement la russite du plan.Dans ce cas prcis dailleurs, il faudrait peut-tre voir lac-quisition de ces ressources obligatoires sous la forme

dun plan de bataille lui-mme, dont lobstacle serait jus-tement lacquisition de ces ressources.

Plans tactiques (ou oprationnels)

Nous entrons maintenant directement dans loprationnelet nous allons devoir dfinir notre premier (parfois plusdun) plan tactique.Un plan tactique nest autre quune suite dtapes prati-ques raliser pour raliser un plan de bataille. Contrai-rement au plan de bataille, ils entrent dans le dtail desressources, des individus, des mthodes, des techniques,du temps, du phasage, de manire distribuer les tches,et contrler leur excution.Les tapes trop lourdes devraient tre traites sous laforme de sous-plans tactiques.

Les plans tactiques devraient rappeler le but du plan debataille quils mettent en uvre afin que ceux qui les ra-lisent sachent pourquoi ils sy consacre.


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Indicateurs davancement

Facile de se perdre, surtout quand les projets sont longs. Et,puisque nous avons particulirement bien dtermin lo nous voulons aller, quoi de plus simple maintenant quede dterminer la mesure de lavancement.

videmment, lorsque lon se propose de raliser un grandbut, on peut se douter que les phases de lancement ne

vont pas reprsenter grand chose en terme de volumedavancement par rapport au volume du but. Donc il estncessaire de dcomposer les indicateurs gnraux ensous indicateurs, voire en sous-sous indicateurs. Unebonne technique consiste disposer dindicateursdavancements gnraux, puis dindicateurs pour lesplans tactiques et leurs ventuels sous-plans.

Tout lart du pilotage tient dans le fait de se maintenir mo- tiv et de motiver les autres. En dautres termes, il est n-cessaire de savoir que lon avance. Il sagit donc dunequestion dchelle dans ltablissement des indicateurs.


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7Un organigramme fonctionnel

Lorganigramme de lentreprise ou du projet est souvent ap-proch sous la forme dune rpartition de postes, chacun deuxayant charge un certain espace de responsabilits et de t-ches, en fonction des besoins du domaine et des comptencesrequises.

Sil est bien comprhensible que les choses se structurent etse distribuent mesure de lavancement en sappuyant sur lesressources disponibles, si finalement on fait comme on peut avecce que lon a et que lon essaye davancer au mieux, la situationde dpart qui sappuie sur le systme D ne devrait pas devenirle systme, en tout cas, comme pour tout ce qui est stratgi-que, elle devrait tre intgre dans un phasage prparant unmodle plus contrl.


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mesure que nous avons avanc dans lanalyse et la con-ception du projet, et certainement surtout dans ltape prc-dente du plan stratgique, des rles, des savoir-faire et des res-ponsabilits ont du se dessiner. Mais avant de tomber un beauschma, en rteau ou en cercle, de lorganigramme du projetqui en impose et qui na dautre valeur que leffet quil produit sursoi et sur les autres, il faut passer par la structuration fonctionnelledes activits du projet ou de lentreprise.

Cette obligation pour raison dentrer dans la mcaniquedes activits du projet au point de pouvoir dtecter ce qui nousaurait chapp dans les approches prcdentes et de passer leplus srement possible ltape finale.

Un projet ou une entreprise est toujours structure autour dunflux principal, celui du produit, et de flux secondaires qui doivent

contribuer ce flux principal. Rien de plus et rien de moins.Chaque ligne de flux peut tre dcompose en sous-flux, cha-cun des sous-flux contribuant une partie de la ligne de flux.

Note : Si lon se retrouve devant plus dun flux principal, soit onest pass ct de la synthse de ces diffrents flux, de lidentifi-

cation des dnominateurs communs, soit on a affaire des divi-sions de production, des entreprises dans lentreprise ou un

projet qui veut en faire trop ?

Un flux possde une entre et une sortie, le flux principal deloffre de lentreprise commence la demande pour finir lchange ce qui explique dailleurs que le marketing soitstructur autour des 4P (Produit, Prix, Promotion, Distribution).

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUn organigramme fonctionnel

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titre dexemple, on peut se figurer une industrie qui dcou-vre une demande de la part dune population, qui conoit un

produit, en dtermine la contrepartie montaire quil en attend(eu gard ses cots) et qui correspond ce que le public estprt dpenser, qui en fait la promotion, le distribue dune ma-nire ou dune autre et en retire bnfices.

Autre exemple, on peut imaginer une entreprise de services qui lon demande un service, qui en dfinit le prix, expose cequelle va faire, le fait et le livre (distribution) et en retire un revenuet un bnfice.

Dans un projet sectoriel, le projet est lanc pour traiter une ouplusieurs demandes internes, dont il dfinira le cot, prsenterala manire dont il compte sy prendre, ralisera son job, fournirace quon attend de lui et en retira une contrepartie favorable.

Le flux principal, comme on limagine, se dcompose en fluxmoins importants qui contribuent au flux principal. Chacune dessubdivisions se comporte fondamentalement comme le fluxprincipal : Une entre, une sortie, une demande, un cot, uneproposition (prsentation), un production, une transmission de laproduction et lobtention dune reconnaissance en change.

Ici, certains dentre-vous commencent se dire probable-

ment que cest assez fou dimaginer quil faille structurer les sous-flux de la mme manire que le flux principal. Pourquoi devrait-ily avoir un retour, un change avec ce qua produit un flux inter-mdiaire ? Pourquoi devrait-il faire proposition et tablissementde prix ? Etc.


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Il y a plusieurs raisons cela. On ne peut matriser rellementune ligne de flux si lon nobtient pas une matrise de chaque

sous-flux en termes de cot, de qualit et danalyse de la satis-faction.

Imaginons un exemple. Le service dveloppement dtecteune demande, il imagine un projet de produit, dtermine le cotde conception du produit et fait une valuation des consquen-ces conomiques pour lentreprise.

Il vend son projet en interne, prend en main le dveloppe-ment du produit, fabrication, tude finale de march, promotion,distribution... Il livre son job lentreprise, accompagne le lance-ment et le produit se vend bien et contribue la croissance delentreprise.

Le moins que lon puisse attendre, cest quil obtienne unchange de son travail qui pourrait avoir la forme, par exemple,dun budget interne damlioration de ses propres ressources defonctionnement (matriels, espaces, personnels, revenus, forma-tions...).

Si lon noie le retour dans le grand tout de lentreprise, on d-connecte la capacit des sous-flux dtre moteurs de leur propreresponsabilit (et engagement) et on rduit la satisfaction dop-rer qualitativement.

Comment oprer une structuration en flux efficaces et utiles ?

Cela peut tre trs simple !Il suffit de dcomposer le flux principal en sous-produits sur

la ligne de temps qui va depuis la demande jusqu lchange.Chaque sous-produit correspond alors un poste, une res-

ponsabilit, un savoir-faire. Il se peut quun savoir-faire puisse treport par un seul et mme individu ou groupe des endroits dif-frents de la ligne de flux principale.


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Mais lorsque le projet ou lentreprise grandira, il est bien pro-bable quon ait besoin de spcialiser ce savoir-faire diffrents

endroits du flux, sous la forme de postes de travail diffrents.

Bien videmment, lorsque lon dmarre une entreprise, il nestpas question de structurer lorganigramme fonctionnel commesil sagissait dune entreprise internationale. Mais plus encoreque lors des tapes prcdentes, lanticipation de la structura-tion fonctionnelle va permettre de dgager les ressources qui vont simposer mesure que le projet avance et de prvoir lesmodifications des quilibres. Ce qui est une trs bonne introduc-tion ltape suivante.


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8Un business plan

Nous devrions tre fin prts pour commencer chiffrer notreprojet et essayer de squencer les finances dans le temps.

La meilleure manire de procder est de toujours commen-cer travailler en grandes masses de recettes / dpenses et pargrandes phases.

La traduction en exercice annuel nest pas une obligation,surtout si le phasage est sans grand rapport avec lannuel. Il fau-dra tout de mme raliser un dcoupage annuel un momentou un autre, car ceux qui parlent en chiffres ont une trange ha-bitude de ne penser quen annes mme si ce systme ne re-flte souvent pas grand chose de la stratgie et de son efficaci- t. Disons quil sagit dun consensus collectif. Mais encore unefois, ne vous faites pas prendre dans le carcan annuel.


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Par o commencer ?

Il existe plusieurs manires de procder quil est bon de re-couper :

partir du but que lon sest fix et procder lenvers dutemps pour btir le business plan

partir dun objectif, par exemple un objectif personnel derevenu court terme, et structurer le plan sur cette dynami-que

partir des besoins structuraux, de personnels et de dve-loppement, complts dachats ventuels et ajouter unemarge lorsquon est dans un projet commercial ou qui sou-

haite dgager du plus

partir de la faisabilit commerciale disponible et progres-sive et quilibrer le reste en croissance rgulire ou phase

...

Dans tous les cas, que lon procde du haut (Recettes diver-ses) vers le bas (Dpenses et Rsultats) ou du bas vers le haut, ilest ncessaire de recouper les hypothses au regard du tempsdisponible des individus prsents dans le projet un instant T devalidation. Il est indispensable de sous estimer ce temps disponi-ble dau moins 20 30% pour assurer la faisabilit de mme quilest profitable de sur-valuer les frais gnraux pour viter les sur-prises.

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesUn business plan

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mesure que lon va structurer le plan de dpenses et derecettes, on va invitablement dcouvrir que a nentre pasdans les cases soit du financier, soit du stratgique.

Faut-il tout de suite adapter sa stratgie ? Ou au contraire,faut-il adapter les finances ?

Cest une grande question qui a ses rponses mais dont il

faut prendre toute la mesure avant de se lancer dans des trans-formations la porte plus ou moins problmatique.

Une stratgie peut-tre excellente et apparatre non finan-able en premire approche.

Une stratgie peut ne pas tre adaptable pour cadrer dans

un plan de financement normal.

Une stratgie peut tre imparfaite sur certains aspects etncessiter un approfondissement par ltude ou les testsavant dtre modifie ou confirme. La transformer trop ttpourrait donc tre une grave erreur ou un choix hasardeux.

Des cots peuvent tre mal valus (exagrment sous-estims ou sur-estims) et laisser penser que la stratgie doittre adapte

Des recettes peuvent tre aussi mal values


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Le cadencement de la stratgie, de la monte en chargepeut tre trop rapide ou trop lent

Le modle de cots (interne, externe, s/traitance, salariat,structure...) peut ne pas tre le meilleur pour la phase con-sidre

....

Pour autant de bonnes raisons que celles voques et dau-tres dailleurs qui vous viendront aussi lesprit, il est bon de faireplusieurs business plans avec des variations dhypothses sanschanger de stratgie mais aussi en oprant des variations strat-giques.

Quoi quil en soit, certaines vidences sauteront rapidementaux yeux et indiqueront quil est ncessaire de modifier la strat-gie, le plus souvent pour quelques raisons bnfiques :

on avait oubli un aspect important

une ide jaillit subitement parce quen se mettant dans leschiffres on regarde les choses sous un autre angle

en s'intressant laspect fiscal ou social, on dcouvre quilfaut varier un peu lapproche

....


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ConclusionLa consolidation et les impasses

Aprs avoir parcouru plusieurs fois les diffrentes tapes de

constitution stratgiques et oprationnelles, on peut tre confron-t diffrentes ralits :

Le projet ou lentreprise ne tient pas debout dans les condi-tions voulues ou souhaites.

Certains aspects sont insuffisamment prcis ou reposent sur

des hypothses trop peu sures.

On se heurte des rajustements systmatiques chaquepassage dtape

...


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Jusque l, rien danormal car construire un projet et btir unestratgie qui nous emmne dans le futur, cest justement cons-

truire des hypothses et comme dirait Maitre Ioda : incertain lefutur est !

Tout projet contient des risques, tout projet contient des paris,des hypothses au jug... Est-ce dire pour autant que puisquilne peut tre sr 100%, il nest pas possible ? Certainement pas !

La consolidation dun projet consiste dterminer un poly-gone dincertitude, cest dire un espace plus ou moins grandcorrespondant aux chances du projet. Le principe consiste construire diffrentes hypothses et variations qui, en conver-geant, dessinent un espace le plus rduit possible et donc unplus grand niveau de chance possible avec le plus dobjecti-vit possible sentend.

Un polygone trop serr pourrait signifier que le projet a de trs

grandes chances ou que lon a t trs optimiste ou que lonforce les hypothses pour quelles y entrent.Un polygone trop large pourrait vouloir dire quon fait de

grands carts stratgiques et quil faudrait faire des choix ou quele projet est risqu.

Quoi quil en soit, aprs stre forc l'honntet et au prag-matisme maximum y compris celui davoir accept quil

faudra jeter son bb il ne faut pas sattendre ne pas de-voir faire des impasses sur certains aspects ou composantes duprojet et de sa stratgie :

Impasse sur lincapacit de conforter des hypothses,

impasse sur labsence de prvisibilit,

Un plan stratgique de projet ou dentreprise en 8 tapesLa consolidation et les impasses

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impasse sur les probabilits de lvolution dun contexte demarch,

impasse sur finalement de nombreuses choses.

Comment alors prendre le risque de lancer les hostilits si fi-nalement on ne peut que trs difficilement valuer le risque quelon court ? La rponse est trs simple et vidente.

Puisquun projet et une stratgie sont toujours risqus et quelon peut tout y perdre ou presque, la sagesse consiste le savoir,ladmettre et intgrer des phases de test permettant de validerce qui ne peut ltre sans y tre baign.

Lorsquil sagit de la cration dune entreprise, autour duneide doffre, il faut admettre que CEST UN TEST et ne pas mettretous ses ufs dans le mme panier.

Lorsquil sagit dun projet au sein dun entreprise, il faut en-core admettre que CEST UN TEST et quaprs ce test on montraen charge graduellement, test aprs test.

Lorsquil sagit dun produit, il faut encore admettre que CESTUN TEST et que, mme sil faut un effet volume pour recueillir la

visibilit ncessaire au succs, que cela va coter lourd, ceque cela va coter pour tester ne doit jamais faire risquer la viede lentreprise moins que ce ne soit sa dernire et ultime car-touche avant de disparaitre.

Faire des simulations, faire des enqutes, cest le moins quelon puisse faire.


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Lancer une chelle infrieure celle envisage pour lacouverture dune zone ou dun moyen de distribution, dmarrer

sur un portion du march vis, un de ses segments, ... peut treune manire denvisager le test.

Attention toutefois ne pas se faire devancer si la concur-rence une forte capacit de rattrapage. Si cest le cas, et quilfaille faire un lancement de grande envergure, ce sont incontes- tablement des enqutes fines qui permettront dtre sr de soncoup et de sa stratgie.

La capacit de raction de la concurrence : celle-ci constitue un lment fort de la stratgie dentreprise. Monter une ideque lon peut copier trop facilement signifie que lon a peu tra-vaill la dmarque ou que lide nest finalement pas si bonne. Ilfaut noter que certains se font les ardents dfenseurs du d-ploiement par petite dose ou du crowdsourcing sous-enten-du : mon projet nen est encore qu sa phase dlaboration et jai dj livr nombre dinformations le concernant. Cest peut-tre viable dans le principe du gratuit numrique qui aurapeut-tre un jour lespoir de se montiser (en se faisant racheterpar exemple), a na aucun sens sur le plan dune stratgie effi-cace et ambitieuse.

Attention encore la dimension du tes t, car une trop grandediffrence de taille entre lespace de test et la taille du marchaura tt fait de vous faire dcouvrir quici le principe taoste nefonctionne pas, car ce qui est petit nest pas comme ce qui estgrand, et inversement.

Bonne cration.


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propos de lauteur

Au milieu des annes 80, la grande lpoque o se mirent fleurir des Agences de Communication tous les coins de rue,Luc-Olivier Lafeuille fait son entre dans les domaines du Marke- ting et de la Communication. Il est autodidacte mais sa forma-tion Artistique & Technique (Architecture) et sa formation informa-tique reue France Tlcom le confortent dans lide quil peuty russir.

Jusque vers la fin des annes 90, il monte successivement 3studios de cration et de design graphique, Nathanl, Capsuleet LODG, dans lesquels il est amen travailler pour autant declbrits que : lUnicef, Oc, le Club Med, Radio France Inter-national, Moulinex, Lentre, Thomson, ...



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En 1995, il pressent larrive de quelque chose de nouveauqui na pour le moment que le nom dHyperText. Ses connais-

sances de linformatique lui permettent de sy plonger et de seprparer avant lheure ce qui va tre une dferlante : le web.

En 1998, il ralise ses premiers sites web pour Etica et FIP (tou- tes deux filiales du Crdit Agricole) ou encore lOpra NationalBelge. Mais il a dj entam un premier tournant dans sa car-rire. Il veut sintresser de plus prs aux petites et moyennes en-treprises qui sont trop souvent les laisses-pour-compte dune vritable approche Marketing et trs mal conseilles en matire de

communication.Il soccupe alors de prs dune bonne vingtaine dentreprises

de petites et moyennes tailles, dveloppant avec elles des outilsde communication jusqualors rservs aux grandes.

En 2000, avec un ami, il cre e-Node, une socit de distribution de logiciels pour laquelle il dveloppe un site de vente en li-gne.

En 2001, il fusionne son studio avec une entreprise dinforma- tique pour asseoir la partie technique de lInternet et cre DavisInternet Group. Rsolument tourn vers le nouveau mdia, il sepenche sur le sujet des Extranet et des applications orientesWeb. Il dveloppe les extranets de Mono et de Gaudefroy. Puisil collabore au dveloppement dun systme dinformation orien-t Web pour Syndex.

Son principal associ technique ayant t oblig de partir

pour les USA, restant le seul senior, laffaire devient difficile g-rer. Il larrte et en 2003, il participe la cration dune entreprisedArchitecture des Systmes dInformation et de Scurit Informa-tique, ASI, et y amne quelques dossiers purement informatiques.

Aprs avoir pass avec succs ses certifications Apple ACSA(et avoir gagn le 2me prix du trophe 2007) et celles de RedHat, la cration lui manque.



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Alors que depuis quelques annes, il travaille la crationdun systme intelligent de prvision, de dtection et danalyse

des pannes des systmes informatiques, il dcide den lancer leprojet. Il se replonge dans ses bases, celles du Marketing et de laCommunication, ... Il tourne des films pour parler du projet, il credes spots, des documents, de lidentit visuelle, ... Il dcouvre denouveaux auteurs dans le domaine comme Guy Kawasaki, ... Etle virus le reprend.

Fin 2008, lannonce des prmisses de la crise des investis-sements, il dcide de co-fonder Asity, une agence de Marketing

et Communication qui runit ses anciens associs et poulains,complte de nouveaux.

En 2009 et 2010, il partage son temps entre lcriture mtho-dologique, la tenue de son blog, la mise en uvre des nou-veaux vecteurs et outils de communication, le dveloppementdAsity, la cration ou le soutien de plusieurs projets dinnovationet dentreprises, dont JeffTop, entreprise de Merchandising orien-te petites et moyennes surfaces en libre-service.



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Du mme auteur

150 trucs et astuces, d'un paragraphe de 5lignes maximum chacun et sans le moindremot compliqu.

Dcryptages numro 1 du marketing et dela communication la recherche des fondamentaux, des fon-dements, ...

Dcryptages numro 2 du marketing et dela communicationInnover c'est rvolutionner et rvolutionnerc'est se dcaler.

( paratre 1er trimestre 2011)


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ISBN : 978-2-36023-005-1

Ces 8 tapes dlaboration dun plan stratgique ne sont pas uneliste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de btir unplan en un quart dheure.

Ces 8 dtapes demandent un certain (gros !) travail et, sil fallaitvous mettre tout de suite laise, il vous faudra quelques semaines,voire quelques mois. Mais le jeu en vaut la chandelle (et le chan-delier avec) car vous btirez un vrai projet, vous saurez si oui ounon il faut le lancer et comment.

Votre plan stratgiquede projet ou dentreprise

en 8 tapes essentielles

Luc-Olivier Lafeuille

Documents

ASITY - Votre plan stratégique de projet ou d'entreprise