Assises des élus territoriaux Bréal sous Montfort - 2 juin 2005 Atelier 2 LES CONSĒQUENCES DES TRANSFERTS DE PERSONNEL VERS LINTERCOMMUNALITĒ

Assises des élus territoriaux Bréal sous Montfort - 2 juin 2005

Atelier 2

LES CONSĒQUENCES DES TRANSFERTS DE PERSONNELVERS L’INTERCOMMUNALITĒ


1ère partie

TRANSFERT DE PERSONNEL :L’EXEMPLE DE LA COMMUNAUTĒ

DE COMMUNESDU PAYS DE REDON

Un témoignage sur l’évolution en matière de personnel

d’une communauté de communes


1- La création de la communauté de communes du Pays de Redon

4 3

37

25

47

24

50

27

59

23

66

21

74

12

78

12

88

12

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2004 2005

Titulaires

Non-titulaires


Préparer l’intégration des agents

Les modalités de mise en œuvre du transfert

Les conséquences sur l’organisation

L’intercommunalité : optimiser des moyens ?


2e partie

FACILITER LE TRANSFERT DE PERSONNELS COMMUNAUX

Anticiper les effets des transferts de personnels communaux vers les

structures intercommunales


INTRODUCTION

Phénomène récent, encore périphérique, mais qui pose des questions nouvelles

Le transfert de personnel : notion qui a besoin d’être précisée pour éviter des confusions

Des conséquences qui peuvent se révéler coûteuses : détérioration des relations sociales, baisse de la qualité, mauvaise image

Il s’agit de transférer des individus ou groupes porteurs d’une histoire commune et d ’habitudes, à intégrer dans un nouvel ensemble

Personnels à statut, pour des missions de service public, donc mode de gestion de type particulier


I - LES EFFECTIFS DE

L’INTERCOMMUNALITĒ


1- Des évolutions institutionnelles d’ampleur depuis 10 ans


1992-1993


2004


2- L’évolution de l’emploi intercommunal depuis 8 ans


A- Une croissance significative

258 220

322342

240

534 528

749

0

200

400

600

800

1997 1999 2001 2003

Evolution comparée sur 8 ans de l'emploi intercommunal en Ille et Vilaine (permanents titulaires et non titulaires)

syndicats intercommunaux EPCI


B- Mais relative comparée à celle du

personnel communal

10 692

478

10 647

664

10 953

774

11 688

1 277

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1997 1999 2001 2003

Evolution comparée des effectifs communaux et intercommunaux en Ille et Vilaine de 1997 à 2003 (permanents titulaires et

non titulaires) hors communautés d'agglomération

effectif des communes effectif de l'intercommunalité


C- Importance de la part de certaines communautés d’agglomération dans cette croissance

201

350

2 1748 43

0

50

100

150

200

250

300

350

Rennes Métropole Saint Malo agglo Vitré Communauté

Evolution entre 2001 et 2003 de l'effectif permanent des communautés d'agglomération d'Ille et Vilaine

2001 2003


D- Mais forte croissance des effectifs des syndicats intercommunaux depuis 3 ans

Effectifs comparés des effectifs départementaux des structures intercommunales pour 2001

communautés d'agglomération

32%

communautés de communes

37%

syndicats intercommunaux

31% 240 251

283

Effectifs comparés des effectifs départementaux des structures intercommunales pour 2003

syndicats intercommunaux

41%

communautés de communes

27%

communautés d'agglomération

32%

528 410339


C- Prédominance du transfert des personnels en provenance des syndicats vers les EPCI

Entre 2002 et 2004

- 47 transferts des communes vers les EPCI

- 150 transferts des syndicats intercommunaux vers les EPCI


II - TRANSFĒRER :

UNE NOTION Ā PRĒCISER


Transfert de qui vers où ?

Transfert de missions venant de l’Etat (exemple instruction de permis), ou venant des communes (exemple création d’une école de musique, d’un chantier d’insertion)

S’agit-il de transfert de personnel ou seulement de missions ?

1- Transfert de missions ?


2- Transfert subi ou choisi ?

Pour s’aligner sur des décisions institutionnelles : les transferts subis

Pour rationaliser des moyens en les regroupant sur l’espace communautaire

Pour apporter de nouvelles prestations sur un territoire : les transferts décidés avec des partenaires


III - LES PROBLĒMES MANAGĖRIAUX POSĖS PAR LES TRANSFERTS

DE PERSONNEL


1- L’identité au travail


A- les collectivités ont « une âme »

Chaque collectivité développe sa propre culture, une identité collective, une « ambiance au travail »

Ces cultures sont repérables autour des rapports de pouvoir : place des élus, des cadres, des agents

Repérables également autour des rituels de la vie au travail : importance ou non de la vie collective, des interactions


B- Les collectivités sont très stratifiées en cultures de métier

Chaque secteur d’activité est porteur de l’histoire de sa corporation

Difficultés de faire dialoguer ces cultures de métier entre elles : les « techniques », les « juristes », les « sociaux », les « culturels », les « financiers »…

Chaque catégorie est porteuse d’une logique propre et peut rentrer en tension avec une autre

Selon les collectivités, certaines catégories

sont plus développées que d’autres


C- Les formes de la vie au travail sont le résultat d’accords formels et implicites

La gestion des agents territoriaux n’est pas que le fruit d’accords nationaux

Négociations locales plus ou moins formalisées (accords ARTT, régime indemnitaire), parfois accords tacites

Changer d’employeur, c’est devoir décoder des cadres d’exercice souvent implicites, se confronter à la différence des avantages acquis


2- Les questions posées par les transferts de personnel


A- Le transfert d’agents isolés

Existe-t-il des procédures d’accueil pour faciliter l’intégration d’un nouvel agent ?

Le poste de travail est-il adapté à la trajectoire, les compétences, le niveau

de responsabilité du nouvel agent ?

Une ligne de commandement claire ?

L’expérience de l’agent est-elle mise à profit, est-il tenu compte de son regard neuf sur nos « mauvaises habitudes » ?


B- Le transfert d’équipes

Dans le privé, échec important des fusions-acquisitions

Risques de coalitions, de résistances à l’intégration dans l’entité d’accueil

Processus d’intégration plus long, parfois maintien de la culture d’origine, facteur de cloisonnement organisationnel


3- Problèmes managériaux et spécificités structurelles


0%

25%

50%

75%

100%

0 5 10 15 20

"super administration"

"petit SIVOM"

"bureau d'étude"

"services techniques ou culturels partagés"

effectif permanent en ETP

% d'adm

A- Deux principaux contextes de communautés de commune, deux modes d’accueil


Communauté de communes Communauté de communes type « bureau d’études »type « bureau d’études »

= 4 agents dont 3 administratifs= 4 agents dont 3 administratifs

Directeur/(trice)attaché

1 Chargé de mission habitat

logement

1 Technicien aménagement environnement

1 Chargé de missiondéveloppement

économique

1 Secrétaire comptable


Petites structures : nombre réduit d’agents

Importance de l’identité d’expert de ses membres, peuvent résister aux transferts pour éviter des « chocs culturels »

Représentation dominante : intercommunalité de mission

Les services transférés peuvent être d’effectifs et affectés à la gestion quotidienne (piscine, déchets…) : risque de juxtaposition


Communauté de communesCommunauté de communes type « services culturels et/ou techniques partagés »type « services culturels et/ou techniques partagés »

= 2 agents (ETP) dont 4 administratifs= 2 agents (ETP) dont 4 administratifs

Chargé de missiondéveloppement

économique

Chef de chantierd’insertion Secrétaire

point accueil emploi

Contrôleur assainissement

10 CES ou CEC

Technicienurbanisme

aménagement environnement

Chargé de mission enfance-loisirs

(emploi-jeune)

Secrétaireaccueil

communication

Directeur/(trice)attaché

-assistance élus-affaires financières et juridiques

-coordination générale

Secrétairecomptable

Animateur sportif

2 agents d’entretienéquipement sportif

Directeur école de musique

= 0.5ETP

6 profs=

1ETP


Effectif plus important

Croissance par transferts successifs au fil du temps et développement

Structure inadaptée à sa taille

Juxtaposition d’entités communiquant faiblement entre eux

Cloisonnement organisationnel et culturel

Faible coordination du travail

Faible formalisation des niveaux de responsabilité et du rôle de l’encadrement


B- Deux modèles de syndicats intercommunaux

« Structures artisanales »- Faible formalisation du travail- Encadrement de proximité- Effectif réduit- Besoin de coordination et d’appui des personnels

communaux

« Petites entreprises »- Encadrement intermédiaire et supérieur- Programmation mensuelle et annuelle du travail- Sectorisation du travail et plus grande spécialisation- Autonomie d’action vis-à-vis des personnels

communaux


C- Deux modes d’organisation des communautés d’agglomération

Le modèle des doubles structures : communales et intercommunales

Le modèle intégré, à partir de la ville centre


IV - SYNTHĖSE : COMMENT MIEUX

INTĒGRER LE PERSONNEL TRANSFĒRĒ ?


On ne transfère pas une force de travail, mais des hommes et femmes porteurs d’une histoire

Agents porteurs d’une motivation et demandeurs de reconnaissance

Besoin d’être accueillis, de s’adapter à leurs nouvelles conditions et être rassurés, écoutés

Si transfert de groupe :- Encadrement et formation nécessaires aux nouvelles

conditions d’exercice- Modifications structurelles à mettre en place :

modifications de l’organigramme, renforcement de l’encadrement intermédiaire, modification du système d’information


Un exemple :Adapter une structure intercommunale

à son niveau de développement


Communauté de communes « polyvalente »Communauté de communes « polyvalente »

Directeur/(trice)

1 Rédacteuraffaires juridiques

finances personnel

1 Chef de chantierd’insertion

Secrétariat facturation

10 CES ou CEC

1 Technicien coordonnateuraménagement

du territoire

1 Attachédéveloppement

économique

1 Coordonnateurservices

aux habitants

1 Secrétaireaccueil

communication

Missionartisanat

centre bourg

P.A.E.

Ecole de

musique

Equipement sportif

Gestion zones

d’activités

Mission accueil petite

enfance

Contrôleur assainissement


CONCLUSION


Les transferts de personnel vers l’intercommunalité : un phénomène encore périphérique, mais à anticiper

Les transferts de personnel et de missions, jusqu’où ? : des questions d’ordre politique et gestionnaire

Les transferts de personnel : une question d’avenir ?

Documents

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