ATELIER 1 - emlyon · 2020-05-16 · l’homme ». Son président, Bernard Rhomer, est venu parler de ces entreprises libérées que l’on trouve dans tout secteur d’activité,

Les chefs d’entreprise parlent aux chefs d’entreprise

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Vendredi 12 juin 2015 En partenariat avec

ATELIER 1

animé par Kitty Planchais et Agnès Mistretta

Stéphane BARITHEL, Directeur de Territoire, Groupe HERVE. Depuis 40 ans, le groupe Hervé

conçoit, met en application, assure l’installation et la maintenance des systèmes et des technologies

intelligentes dans tout type de bâtiment, et emploie aujourd’hui 2400 personnes. Stéphane Barithel est venu

présenter cette organisation atypique où 160 équipes élisent leur représentant et où le fonctionnement en

réseau a pris le pas sur la hiérarchie. Il a partagé l’expérience de rachat d’une entreprise de taille plus

importante, avec l’enjeu de les intégrer dans un mode de fonctionnement où prime l’autonomie des équipes.

Bernard RHOMER, Président MOM21. Le Mouvement pour l’Organisation et le Management du XXIème

siècle a été initié en 2011 par une petite équipe de professionnels convaincus de l’efficacité du management

basé sur la confiance et l’autonomie. La vocation de l’association est d’identifier et de promouvoir toutes ces

nouvelles approches qui permettent d’améliorer la performance et de remettre « l’entreprise au cœur de

l’homme ». Son président, Bernard Rhomer, est venu parler de ces entreprises libérées que l’on trouve dans

tout secteur d’activité, de toute taille, et a essayé de répondre à quelques questions clés : y-a-t-il un modèle

à appliquer, quels sont les points communs entre ces expériences, quels sont les pièges à éviter, comment

faire le 1er pas ?

SYNTHESE de l’atelier 1

Stéphane Barithel travaille depuis près de 20 ans dans le groupe Hervé. Il découvre en arrivant une « autre

manière » de manager. Michel Hervé, le fondateur de l’entreprise l’a créée avant tout pour se faire plaisir,

s’amuser et faire fonctionner son entreprise autour de valeurs humanistes. Les « managers » ont été

remplacés par des responsables territoires qui jouent un rôle de chef d’orchestre, d’animateur, de régulateur

et de facilitateur.

L’entreprise est organisée en 160 équipes limitées à 20 personnes pour permettre la cohésion. Les

collaborateurs, interviennent sur des activités de maintenance dans un territoire déterminé. A la différence

d’autres entreprises de maintenance, les plannings et les horaires ne sont pas prédéterminées en début de

semaine. Ce sont les collaborateurs qui déterminent leur activité et leur planning en fonction du portefeuille

clients dont ils sont responsables et de l’activité de l’équipe.


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Quelques principes :

- grande transparence sur les données de l’entreprise de façon à donner toute latitude à des

décisions en équipe. Cette transparence s’appuie d’une part, sur des temps de rencontre

équipes et inter-équipes pour renforcer le respect de l’autre, la dynamique de groupe et d’autre

part sur des outils informatiques wiki, forums, intranet...

- Chaque collaborateur est un acteur solidaire de confiance

- Principe de solidarité et de diversité, du « faire en marchant », de co-décision, co-élaboration

- « L’argument devient autorité » et non « l’autorité devient argument »

- Confiance en soi et confiance en l’autre

Bernard Rohmer vient compléter le témoignage de Stéphane Barithel.

Il revient sur le terme « Entreprise Libérée » qui suscite actuellement de vives réactions. Les entreprises qui,

comme le groupe Hervé, sont considérées comme telles libèrent les énergies collectives. Il souligne le fait

qu’il n’y a pas de méthode pour « libérer une entreprise » et que chaque entreprise étudiée a sa propre

histoire. A souligner toutefois des points communs : un leader ou une équipe dirigeante pleinement investie

dans cette forme d’organisation et qui porte le projet, ces mêmes leaders ont souvent fait l’objet

d’accompagnement et de coaching, une vision forte, la suppression des signes de pouvoir, la confiance au

centre du dispositif, la parole donnée à tous et à toutes et surtout une écoute approfondie des collaborateurs

et une organisation toujours en mouvement, en remise en cause/amélioration constante.

En écho au retour d’expérience du Groupe Hervé :

- la notion d’unité limitée pour favoriser la collaboration et la dynamique de groupe est souvent

mise en avant (15-20 personnes pour une équipe, 250 personnes pour un établissement).

- Certaines entreprises constituent des équipes auto-organisées dont le leader est désigné

directement par l’équipe. Au sein de ces équipes, la régulation et l’organisation ne se fait par la

hiérarchie mais plutôt par la régulation des pairs.


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ATELIER 2

animé par Pierre Yves Hostin et Laurence Fournier

Frédéric PICAVET, Directeur du site LEROY MERLIN à Vourles. Chez Leroy Merlin, la stratégie est

élaborée par l’ensemble des salariés dans une démarche intitulée "Vision", et chacun se sent responsable

des résultats. Avec internet, l’évolution rapide du comportement d’achat des consommateurs nécessite de

faire évoluer à la même vitesse process et comportements humains. Ces défis impliquent un véritable

changement culturel, et Frédéric Picavet est venu témoigner de son rôle en tant que directeur de magasin.

Juliette JARRY, Dirigeante ADEA Présence. Depuis 2006, Adéa Présence est spécialisée dans

l’accompagnement à domicile de personnes âgées, d’enfants et adultes handicapés. En embauchant des

étudiants en fin de formation ou jeunes diplômés dans le secteur de la santé, sa fondatrice Juliette Jarry

place le lien intergénérationnel au cœur de son activité. En tant qu’entreprise solidaire et sociale, elle

partage une autre vision du « travailler ensemble autrement » : comment créer de la collaboration et du lien

entre les générations, comment motiver durablement des collaborateurs tous issus de la génération Y,

comment développer autonomie et compétences ?


Chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par l’ensemble des salariés dans une démarche intitulée

"Vision", et chacun se sent responsable des résultats. Avec internet, l’évolution rapide du comportement

d’achat des consommateurs nécessite de faire évoluer à la même vitesse process et comportements

humains. Ces défis impliquent un véritable changement culturel.

Frédéric PICAVET a témoigné de la vision de son rôle pour animer ces évolutions. Il passe 70% de son

temps en dehors du magasin pour créer des liens avec son environnement et saisir les tendances, les

évolutions, qui vont avoir de près ou de loin de l’impact sur l’offre de Leroy Merlin.

Cette démarche d’ouverture a été initiée auprès des cadres il y a deux ans lors du lancement du projet

vision. Chaque cadre avait à sa disposition un budget conséquent pour partir dans un endroit de son choix

dans le monde pour simplement observer, ressentir, et revenir avec une autre vision. Frédéric est parti en

Inde. Au retour les managers étaient invités à prototyper de nouvelles idées. Frédéric a testé le principe des

marchés éphémères.


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Lorsqu’il est en magasin Frédéric est principalement en contact avec les clients et les collaborateurs. Il n’y a

pas de réunions sur les chiffres, mais plutôt des tours de table pour que chacun exprime ses ressentis et ses

projets.

Frédéric PICAVET nous a donné une autre image de l’univers de la distribution spécialisée, avec un

management humaniste très éloigné des clichés habituels de l’univers des magasins de grande distribution.

Par exemple ce sont les collaborateurs qui se fixent eux-mêmes leurs objectifs, qui sont ensuite compilés

par magasin et par régions.

Depuis 2006, Adéa Présence est spécialisée dans l’accompagnement à domicile de personnes âgées,

d’enfants et adultes handicapés. En embauchant des étudiants en fin de formation ou jeunes diplômés dans

le secteur de la santé, sa fondatrice Juliette Jarry place le lien intergénérationnel au cœur de son activité.

En tant qu’entreprise solidaire et sociale, Juliette JARRY nous a partagé sa vision du « travailler ensemble

autrement :

- Recruter des salariés « motivés » alors même que leur vie dans l’entreprise est en moyenne d’1,5

an. Plus que leur niveau d’étude ou leur compétence, ce qui compte c’est leur projet à travers

l’accompagnement à domicile des patients. Après leur passage chez ADEA Présence, ces étudiants

deviennent bien souvent prescripteurs d’ADEA Présence, dans leur nouveau job.

- Créer un sentiment d’appartenance alors que le salarié est souvent seul sur le terrain. Un soin

particulier est donné à l’accompagnement et à la formation pendant la période d’intégration. Tout au

long de leur présence les salariés sont invités à partager leurs bonnes pratiques, les formaliser, les

transmettre à leur tour aux nouveaux arrivants.

- Favoriser l’auto organisation et l’autonomie. Les salariés décident, par exemple, entre eux du choix

de leurs patients et de leur tournée.


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ATELIER 3

Animé par Damien Mahinc, Claire Cavalucci et Elisabeth Boutet

Sylvie GUINARD, PDG de THIMONNIER

Sylvie Guinard est PDG de Thimonnier, entreprise familiale de 60 personnes située à Saint Germain aux

Monts d’Or. C’est l’un des leaders mondiaux pour la conception et la fabrication de machines de

conditionnement en sachets flexibles. Lorsqu’elle a pris la tête de l’entreprise et pour poursuivre la

croissance, son enjeu était de faire grandir tous les collaborateurs et passer d’un métier artisanal à un métier

professionnel. Intimement persuadée que l’homme est bon par nature, elle s’emploie à remplacer le contrôle

par la liberté et la responsabilité, à permettre à chacun de se réaliser individuellement, à accepter les

différences, à développer les talents et la créativité, à mettre la confiance et la joie au cœur du management

quotidien.

Stanilas DESJONQUERES, Président du directoire de PROBIONOV

Probionov est spécialisé en microbiologie depuis sa création en 1956. Cette société se définit elle-même

comme une Société à Responsabilité Augmentée en s’appuyant sur l’implication de ses 100 salariés. Il y a 2

ans, Stalinas Desjonquières a senti que le temps était venu pour créer une vraie rupture dans l’organisation

et le mode de management. Il a ainsi gommé tous les sentiments d’injustice, supprimer les tâches

improductives et le management intermédiaire en favorisant l’auto-contrôle et l’autonomie. Chose

impensable dans bien des entreprises, il a même dissous son comité de direction.


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ATELIER 4

Animé par Philippe Baran et Mariel Fortier Beaulieu

Axelle MILOCHEVITCH , Directrice adjointe, TERACTEM . Teractem est une société d’économie

mixte dont l’actionnaire principal est le conseil général de Haute Savoie. A la fois opérateur, aménageur, et

promoteur, elle accompagne les collectivités territoriales dans leurs projets d’urbanisme et d’aménagement.

Inspiré par Isaac Getz et l’expérience de Jean François Zobrist, André Barbon a provoqué une véritable

rupture lorsqu’il a été nommé directeur général en 2013 : suppression des symboles de pouvoir, de

l’organigramme, pilotage par la vision et les valeurs, disparition des anciennes règles et des procédures,

plus de ligne intermédiaire de management. Accompagné dans ce mouvement par la directrice adjointe

Axelle Milochevitch qui se définit elle même comme une « happycultrice ». Elle est venue partager cette

expérience et ces bouleversements vécus en interne par les collaborateurs.

Xavier SPENGLER, Business Model Designer, SOGILIS – SSII créé par Christophe Baillon en 2008 à

Grenoble. Dès le début, il met en place un mode d’organisation cellulaire où les équipes sont autonomes

dans le développement des projets, et donc sans manager. Xavier Spengler est venu partager le quotidien

d’une entreprise qui pratique la culture du feedback, où chaque salarié dispose d’une demi-journée

hebdomadaire pour travailler sur ses projets personnels, où toutes les décisions business se prennent au

niveau des développeurs.


Lors de l’atelier, une collaboratrice de Teractem, Marie, a pu faire partager avec émotion la joie retrouvée

lors de cette rupture, la force d’être reconnu en tant que personne, la possibilité de créer et de valoriser ses

compétences, la fierté de vivre une aventure qui a changé sa vie.

Le rôle des manager a également changé en évoluant vers un métier de coach. Le plus difficile pour eux est

de retrouver une reconnaissance ailleurs que dans l’expertise. Pour Axelle MILOCHEVITCH, il est important

de ne pas aller trop vite et de laisser aller chacun à son rythme. Le risque serait d’instaurer une pensée

unique et dominante qu’il serait interdit ou mal venu de contester. Il y a bien sûr des collaborateurs qui se

sentent mal avec cette nouvelle liberté, et il est essentiel qu’ils trouvent aussi leur place dans la société. Un

des rôles d’Axelle est également de pouvoir détecter ces signaux faibles pour pouvoir accompagner tous

ceux qui en ont besoin. Ces changements ont demandé aux dirigeants de lâcher sur un certain nombre de

points : les signes de pouvoir, l’autorité par l’expertise ou la hiérarchie, mais aussi le niveau de rémunération


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puisque les primes sont désormais distribuées de façon équitable entre tous les salariés. Cette nouvelle

organisation a permis le retour de l’innovation, impulsée par tous les collaborateurs qui peuvent à tout

moment proposer des idées et lancer un groupe de travail, à partir du moment où il y a cohérence avec la

vision et les valeurs.

En ce qui concerne Sogilis, Il n’y a pas de managers ni de chef de projet. C’est toute l’équipe qui va chez le

client, et toutes les décisions sont prises au niveau de l’équipe projet. Y compris celle d’accepter ou de

refuser un projet avec un prospect ou un client, sans intervention des dirigeants. De même, ce sont les

collaborateurs qui décident si ils ont envie de continuer avec le client. Et pas question de travailler dans les

locaux du client : l’équipe projet travaille dans les locaux de Sogilis pour garder cette proximité entre eux,

renforcer la coopération et la créativité.

Un exemple marquant est le processus de création de l’agence de Lyon, porté par Xavier. C’est un

collaborateur qui a pris en charge le projet de recherche de locaux avec une autonomie totale puisque c’est

lui qui validera ou non le choix des futurs bureaux.

Aujourd’hui, les clients de Sogilis achète bien sûr un savoir-faire en développement informatique et une

créativité reconnue, mais aussi et surtout ce mode de fonctionnement atypique basé sur l’autonomie et la

responsabilisation. Ils se reconnaissent dans la vision portée par tous les collaborateurs Sogilis : l’excellence

technique, émerveiller le client et avoir des gens passionnés par leur travail.


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ATELIER 5

Animé par Isabelle Arboi et Véronique Vidal

Yves BAILLY, Président Directeur Général et Jean –Paul CASAL, NORSKE SKOG. Située près d'Epinal

dans les Vosges, la papeterie Norske Skog Golbey est la filiale du leader mondial de l'industrie des papiers

de publication. Démarrée en 1992, l'usine emploie aujourd'hui 440 collaborateurs. Pour être en cohérence

avec la vision du groupe, la stratégie d'entreprise prend systématiquement en compte les aspects sociaux,

sociétaux, environnementaux et économiques, garants d'un engagement responsable. Toutes les activités

de Norske Skog sont fondées sur trois valeurs fondamentales : l'ouverture, l'honnêteté et la coopération.


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ATELIER 6

Animé par Agathe Potel et Suzanne Stock

Guillaume MULLIEZ, Président et Jean-Paul GENOUX, Directeur général , DIMO SOFTWARE – Éditeur et

intégrateur de logiciels de gestion, DIMO Software se définit comme une entreprise engagée, qui s’appuie

sur des valeurs fortes et sur une démarche de responsabilité sociétale active. Guillaume Mulliez et Jean

Paul Genoux sont venus parler notamment du principe de gouvernance participative au sein du comité de

direction, et de la démarche vision qui a impliqué l’ensemble des collaborateurs.

Nicolas NGUYEN, cofondateur, REPUTATION VIP. Créée en 2012 par des experts du web et de la

communication, Réputation VIP est une agence d’origine lyonnaise, spécialisée en e-réputation. Grâce à

des technologies exclusives Réputation VIP agit pour améliorer, protéger et surveiller l’e-réputation des

entreprises et des particuliers sur le web et en particulier sur Google. Récemment le Pass French Tech a été

attribué à Reputation VIP pour l’aider dans son ambition de développement à l’international. Comment cette

start-up a dû repenser son organisation et son management pour survivre à une crise qui aurait pu être

fatale ? Quelles sont les retombées de cette nouvelle philosophie managériale ?


Nicolas NGUYEN a évoqué l’originalité de l’entreprise REPUTATION VIP sur plusieurs aspects :

Ce qui compte en premier : les collaborateurs !

Les valeurs affichées sont réellement mises en œuvre

Le travail est avant tout collaboratif

Le développement des équipes est une priorité

Il y a un entrainement permanent à la communication

Chaque équipe est réellement indépendante

La vision de l’équipe est celle de l’équipe de rugby.

Quelques exemples :

Il existe des point tous les 15 jours sur le mode ce qui est cool et ce qui n’est pas cool

Tous les KPI des équipes sont transparents

Réunions trimestrielles des équipes avec présentation : leçons du trimestre précédent et objectif

redéfinis

Il existe des mesures du bien être : tableau quotidien affichage pour améliorer (les smileys)

Utilisation des méthodes agiles


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On encourage surtout à interroger plus qu’à proposer

On félicite les succès : il existe des récompenses individuelles

Guillaume MULLIEZ et Jean-Paul GENOUX ont expliqué les spécificités de DIMO SOFTWARE :

Respect strict des valeurs : la confiance est au cœur du système

Processus de recrutement de type « adoption » par l’équipe avec éventuel rejet

Le président reçoit tous les nouveaux salariés

Moins de 10% de turnover, moyenne âge 34 ans

COMEX de 11 personnes ; toutes les décisions pour tous les investissements majeurs, les

acquisitions doivent être prises à l’unanimité

En ce qui concerne la gouvernance :

Tout actionnaire doit être salarié

Principal actionnaire ne peut dépasser 49%, aujourd’hui est à 25%

130 actionnaires : participation et intéressement

En ce qui concerne la question de la rémunération, REPUTATION VIP est en réflexion pour aller vers la

transparence tandis que chez DIMO SOFTWARE , la rémunération reste classique sur la base d’indicateurs

collectifs, avec une enveloppe aux managers pour la reconnaissance individuelle.


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ATELIER 7

Animé par Marion Dumas et Bernadette Giard

Vincent DAVIET, Consultant coach agile, ZENIKA. Zenika est une SSII qui veut casser les codes en se

classant à la 7ème place des entreprises où il fait bon vivre (Enquête Great Place to Work). Sans forcément

se considérer comme une entreprise libérée, elle réussit à concilier performance financière et bien être au

travail. Consultant agile au sein du bureau de Lyon, Vincent Daviet est venu partager l’expérience vécue de

l’intérieur d’une entreprise créée par Carl Azoury avec cette intention : « Créer une société dans laquelle on

voulait être en tant que consultant ». Il a détaillé le mode de collaboration par tribu qui est au cœur d’une

organisation où la hiérarchie reste très faible.

Grégoire DE PRENEUF, Dirigeant associé, DEUZZI. Créé en 2003, Deuzzi co-pilote et met en œuvre les

stratégies informatiques et télécom de ses clients. Présence sur le quart Sud Est avec 60 collaborateurs.

Pour faire face à la banalisation des offres et à la baisse des prix, Deuzzi s’est engagé dans une stratégie de

valorisation en s’appuyant sur la valorisation de ses collaborateurs.

Emmanuel MONY, président du directoire, TARVEL Espaces verts.

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