Atelier Atelier sur sur

“Organisation et “Organisation et management des management des

systèmes statistiques”systèmes statistiques”Addis-Abeba, 21 – 25 novembre 2005Addis-Abeba, 21 – 25 novembre 2005

------------------Le responsable du BNSLe responsable du BNS

par par Awa ThionganeAwa Thiongane

Conseiller régional seniorConseiller régional seniorCEACEA

LeLe responsable du BNSresponsable du BNSN.B.: N.B.: Le responsable du Bureau national de Le responsable du Bureau national de

statistique est statistique est appelé appelé ““statisticien en chef statisticien en chef ””

Questions soulevées dans le Manuel :Questions soulevées dans le Manuel :Les supérieurs du “statisticien en chef Les supérieurs du “statisticien en chef ”” Les collègues du “statisticien en chef Les collègues du “statisticien en chef ”” Les qualifications du “statisticien en chef Les qualifications du “statisticien en chef

”” Le mandat du “statisticien en chef Le mandat du “statisticien en chef ”” Démission et peur d’être démissionner Démission et peur d’être démissionner L’autorité du “statisticien en chef L’autorité du “statisticien en chef ”” La compétence du “statisticien en chef La compétence du “statisticien en chef ””

Le responsable du BNSLe responsable du BNS

ProfilProfil Un managerUn manager

• Un administrateur civilUn administrateur civil Un spécialisteUn spécialiste

• Une autorité dans le domaine statistiqueUne autorité dans le domaine statistique• Un spécialiste en démographieUn spécialiste en démographie• Un spécialiste en économie Un spécialiste en économie • Un spécialiste en informatique Un spécialiste en informatique

DuréeDurée du mandatdu mandat Durée illimitée (Canada)Durée illimitée (Canada) Mandat renouvelable (RU)Mandat renouvelable (RU) Un seul mandat (Amérique latine)Un seul mandat (Amérique latine) Durée imprévisible (Afrique)Durée imprévisible (Afrique)

Management

Technique

Le réseau des relations Le réseau des relations

Ministre

UtilisateursAutres

producteurs de données

Fournisseurs de

données

Conseil d’administration

Responsable de l’OCS

Coordonnateur Du SSN

Rôle des managersRôle des managers

Rôle de décision

• Chef de l’institution • Pacificateur•Répartiteur des ressources•Négociateur

Rôles interpersonnels

•Symbole• Dirigeant • Liaison

Rôle d’ information

• Récepteur • Transmetteur•Porte-parole

Autoritéet

statutofficiels

Source: Hellriegel, Scolum et Woodman,Hellriegel, Scolum et Woodman,

Répartition des tâches des managersRépartition des tâches des managers

CatégoriesCatégories•Travail de bureau Travail de bureau •Séances de travailSéances de travail•Réunions formellesRéunions formelles•Coups de téléphoneCoups de téléphone•Rendez-vous organisésRendez-vous organisés•Entretiens impromptusEntretiens impromptus•Tour de l’entrepriseTour de l’entreprise•Etc.Etc.

LeadersLeaders versus versus managersmanagers

Diriger:Diriger: C’est avoir une vision C’est avoir une vision

que l’on communique à que l’on communique à autrui; autrui;

C’est posséder le C’est posséder le pouvoir de la rendre pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer.réelle et de l’imposer.

Dirigeants:Dirigeants:

«Faire ce qu’il faut «Faire ce qu’il faut pour réaliser sa pour réaliser sa vision » vision » 

Gérer:Gérer: C’est diriger le travail C’est diriger le travail

des autres et être des autres et être responsable des responsable des résultats obtenus.résultats obtenus.

Managers - Managers - Gestionnaires:Gestionnaires:

«Faire les choses «Faire les choses comme il faut » comme il faut » 

LeadershipLeadership Les leaders ont besoin de:Les leaders ont besoin de: Vision, énergie, autorité, Vision, énergie, autorité,

orientation stratégiqueorientation stratégique

Les leaders:Les leaders: dévoilent leurs faiblesses de manière dévoilent leurs faiblesses de manière

sélectivesélective   = se montrent accessibles et humains; = se montrent accessibles et humains; se basent beaucoup sur l’intuition pour se basent beaucoup sur l’intuition pour

planifier leur action, en évaluer le cours et planifier leur action, en évaluer le cours et la duréela durée = savent quand et comment agir; = savent quand et comment agir;

dirigent leurs employés avec bienveillance dirigent leurs employés avec bienveillance et fermetéet fermeté = intérêt profond pour les gens et = intérêt profond pour les gens et leur travail;leur travail;

affirment leurs différencesaffirment leurs différences = capitalisent sur = capitalisent sur ce qu’ils ont d’unique.ce qu’ils ont d’unique.

Robert Goffee et Gareth JonesRobert Goffee et Gareth Jones

VisionVision

Identifier les questions stratégiquesstratégiques, les opportunités et les risques;

Communiquer clairement les liensliens entre la stratégie du BCS et les objectifsobjectifs des divisions;

Susciter et communiquer des directions directions organisationnellesorganisationnelles qui pourront inciter les autres à poursuivre cette même direction;

Susciter de l’enthousiasmeenthousiasme pour de futures possibilités, etc.

VisionVision

LeadersLeadershiphip Servir de Servir de modèlemodèle que les autres que les autres

aimeraient suivre;aimeraient suivre; ResponsabiliserResponsabiliser les autres pour les autres pour

traduire votre vision en résultats;traduire votre vision en résultats; Être Être proactifproactif en développant des en développant des

stratégies pour atteindre les stratégies pour atteindre les objectifs;objectifs;

Établir et maintenir des Établir et maintenir des relationsrelations avec le plus grand nombre pour avec le plus grand nombre pour comprendre les besoins et obtenir comprendre les besoins et obtenir des soutiens;des soutiens;

Anticiper et Anticiper et résoudrerésoudre les les conflitsconflits en en poursuivant des solutions poursuivant des solutions mutuellement acceptées;mutuellement acceptées;

Piloter les Piloter les changementschangements et et l’amélioration et refuser le statu quo, l’amélioration et refuser le statu quo, la routine; la routine;

Avoir le Avoir le couragecourage de prendre des de prendre des mesuresmesures impopulairesimpopulaires mais mais bénéfiques pour l’organisationbénéfiques pour l’organisation

Références:•Principe 2 du management de la qualité: Leadership

ResponsabilisResponsabilisationation desdes autresautres

DéléguerDéléguer des responsabilités, des responsabilités, clarifier les attentes et donner de clarifier les attentes et donner de l’autorité aux personnels dans des l’autorité aux personnels dans des domaines importants de leur travail;domaines importants de leur travail;

EncouragerEncourager les autres à asseoir des les autres à asseoir des objectifs stimulants;objectifs stimulants;

Tenir les autres responsables des Tenir les autres responsables des résultats qu’ils obtiennent dans leur résultats qu’ils obtiennent dans leur domaine de domaine de responsabilitéresponsabilité;;

ValoriserValoriser sincèrement les sincèrement les contributions et l’expertise des contributions et l’expertise des membres du personnel;membres du personnel;

Montrer votre Montrer votre reconnaissancereconnaissance et et récompenser les réalisations et les récompenser les réalisations et les efforts;efforts;

ImpliquerImpliquer les autres lors de la prise les autres lors de la prise de décisions qui les concernent de décisions qui les concernent

Références:•Principe 3 du management de la qualité: Implication des personnes

GestionGestion desdes performanperformancesces

DéléguerDéléguer certaines responsabilités et certaines responsabilités et l’autorité de la prise de décision;l’autorité de la prise de décision;

S’assurer que les S’assurer que les rôlesrôles et et responsabilitésresponsabilités sont sont clairsclairs pour pour chaque membre du personnel; chaque membre du personnel;

Apprécier correctement le Apprécier correctement le tempstemps et et les les ressourcesressources nécessairesnécessaires à à l’accomplissement des tâches et l’accomplissement des tâches et affecter les personnes aux tâches qui affecter les personnes aux tâches qui conviennent;conviennent;

SuivreSuivre lesles progrèsprogrès sur la base sur la base d’étapes et de calendriers précis;d’étapes et de calendriers précis;

DiscuterDiscuter régulièrement des régulièrement des performancesperformances et écouter les et écouter les réactions pour corriger les trajectoires réactions pour corriger les trajectoires si besoin;si besoin;

EncouragerEncourager la prise de risque et la prise de risque et supporter la créativité, l’innovation et supporter la créativité, l’innovation et l’initiativel’initiative;;

ÉvaluerÉvaluer équitablementéquitablement les les performancesperformances..

Références:•Principe 6 du management de la qualité: Amélioration continue

ÉtablirÉtablir lala confianconfiancece

Créer un Créer un environnementenvironnement dans le dans le quel les autres peuvent dialoguer et quel les autres peuvent dialoguer et agir sans peur de répercussions agir sans peur de répercussions négatives;négatives;

GérerGérer de manière délibérée et de manière délibérée et prévisibleprévisible; ;

Opérer avec Opérer avec transparencetransparence et ne pas et ne pas avoir de plans cachés;avoir de plans cachés;

AvoirAvoir confianceconfiance en ses collègues, en ses collègues, aux membres du personnel et aux aux membres du personnel et aux utilisateurs;utilisateurs;

ReconnaîtreReconnaître ce que valent les ce que valent les autres;autres;

Faire le Faire le suivisuivi des actions des actions mutuellement acceptées;mutuellement acceptées;

Traiter de manière appropriée Traiter de manière appropriée l’informationl’information sensible ou sensible ou confidentielleconfidentielle..

Références:•Principe 3 du management de la qualité: Implication des personnes

JugementJugement PrisePrise dede décisiondécision

IdentifierIdentifier les questions essentielles les questions essentielles dans une situation complexe et arriver dans une situation complexe et arriver rapidement au fond du rapidement au fond du problèmeproblème; ;

Rassembler les Rassembler les informationsinformations pertinentes avant de la prise de toute pertinentes avant de la prise de toute décisiondécision;;

Considérer les impacts positifs et Considérer les impacts positifs et négatifs des décisions éventuelles avant négatifs des décisions éventuelles avant de les prendre;de les prendre;

Prendre les Prendre les décisionsdécisions en gardant à en gardant à l’esprit les l’esprit les conséquencesconséquences sur les sur les autres personnes de l’INS;autres personnes de l’INS;

Proposer une série d’actions ou émettre Proposer une série d’actions ou émettre des recommandations basées sur toute des recommandations basées sur toute l’information disponible;l’information disponible;

Vérifier les hypothèses par rapport aux Vérifier les hypothèses par rapport aux faits;faits;

Déterminer si les actions proposées Déterminer si les actions proposées satisferont les besoins exprimés et sous-satisferont les besoins exprimés et sous-tendant les décisions;tendant les décisions;

Prendre des Prendre des décisionsdécisions difficilesdifficiles le le cas échéantcas échéant. .

Références:Principe 7 du MQ: - Approche factuelle en matière de prise de décision

OuvertureOuverture

PartenariPartenariatatMobilisatiMobilisationon dede ressourceressourcess

Être Être ouvertouvert et et pro-actifpro-actif (sans (sans ouverture pas de progrès);ouverture pas de progrès);

Faire partie de Faire partie de réseauxréseaux professionnels professionnels (associations professionnelles);(associations professionnelles);

Être informé des Être informé des politiquespolitiques et et programmesprogrammes prioritairesprioritaires du du gouvernementgouvernement

Se forger des relations au Ministère de Se forger des relations au Ministère de Finances pour faciliter les procédures Finances pour faciliter les procédures de l’exécution budgétaire;de l’exécution budgétaire;

Savoir approcher les partenaires au Savoir approcher les partenaires au développement;développement;

Savoir Savoir communiquercommuniquer et et vendrevendre sesses projetsprojets::

Être informé des Être informé des prioritéspriorités, des , des procéduresprocédures et des et des calendrierscalendriers des des bailleursbailleurs de fondsde fonds pour présenter pour présenter ses requêtes sous la forme adéquate et ses requêtes sous la forme adéquate et en temps opportun;en temps opportun;

Etc.Etc.

Références:Principe 8 du MQ: - Bénéfice mutuel dans les relations avec les Fournisseurs (et autresacteurs)

Facteurs de motivationFacteurs de motivation

Besoins physiologiquesBesoins physiologiques

BesoinsBesoins dede sécuritésécurité

BesoinsBesoins d’appartenanced’appartenance

BesoinsBesoins d’estimed’estime

BesoinsBesoins dede

réalisationréalisation

Pyramide de MaslowPyramide de Maslow

Causes de l’usure professionnelleCauses de l’usure professionnelle

Source: Rogers D.P., « Helping Employee Cope with Burnout »

Pression constanteInsécuritéConcurrence PaternalismeExcès de spécialisationConflitPb. économiquesPb. de santéAliénationDépersonnalisationIncertitudeIsolement

Usure Usure professionnelleprofessionnelle

Conséquences

Conséquences

Effets produits

Effets produits

R

ésultat fi

nal

Résu

ltat final

Conditions Conditions de travailde travail

Espérances déçuesAbsence de stimulationAbsence de significationAbsence de maîtrise Réduction de la mobilitéSurcharge de travailMédiocrité des décisions

StressFatigueFrustrationDésarroiCulpabilité

100

Moti

vati

on

années

Styles de leaders CoercitifCoercitif (« Faites ce que je vous dis » - Impact (« Faites ce que je vous dis » - Impact

global sur le climat de travail: Négatif*)global sur le climat de travail: Négatif*) AutoritaireAutoritaire (« Suivez-moi » - Impact: (« Suivez-moi » - Impact:

Extrêmement positif *)Extrêmement positif *) AffectifAffectif (« les personnes d’abord » - Impact: (« les personnes d’abord » - Impact:

Positif *)Positif *) DémocratiqueDémocratique (« Qu’en pensez-vous? » - (« Qu’en pensez-vous? » -

Impact: Positif*)Impact: Positif*) MeneurMeneur (« Maintenant faites comme moi» - (« Maintenant faites comme moi» -

Impact: Négatif*)Impact: Négatif*) CoachCoach (« Essayez ceci » - Impact: Positif*) (« Essayez ceci » - Impact: Positif*)

*Daniel Goleman

Développement: Les 5 Développement: Les 5 dimensions de l’IEdimensions de l’IE

AutorégulationAutorégulation MotivationMotivation

EmpathieEmpathie QualitésQualités socialessociales

Conscience de soiConscience de soi

Compétences personnellesCompétences personnelles

Compétences SocialesCompétences Sociales

Intelligence émotionnelleIntelligence émotionnelle Conscience de soiConscience de soi Capacité à reconnaître et comprendre ses états d’âme, ses émotions

et ses pulsions ainsi que leurs effets sur son travail et sur les autres – Sens développé et positif de sa propre valeur.

Maîtrise de soiMaîtrise de soi Capacité à contrôler ou réorienter pulsions et états d’âme

perturbants, à suspendre son jugement, à réfléchir avant d’agir – Désir de réalisation, adaptabilité, sens de l’initiative.

MotivationMotivation Passion pour le travail, pour des raisons autres que l’argent ou le

statut. Propension à poursuivre des objectifs avec énergie et ténacité.

Empathie Empathie Capacité à sentir les émotions d’autrui - Aptitude à comprendre leur

point de vue et à s’intéresser à leurs préoccupations.

Aptitude socialeAptitude sociale Gestion efficace des relations et élaboration de réseaux - Capacité à

trouver un terrain commun et à établir des rapports avec les autres.

Annexe:Annexe: Rappel Rappel

PrincipesPrincipes de gestion de la qualitéde gestion de la qualité

P1- Accent orientée clientèleP1- Accent orientée clientèleP2- LeadershipP2- LeadershipP3- Implication des personnesP3- Implication des personnesP4- Approche processusP4- Approche processusP5- Approche système dans la gestion P5- Approche système dans la gestion P6- Amélioration continueP6- Amélioration continueP7- Approche factuelle en matière de prise de P7- Approche factuelle en matière de prise de

décision décision P8- Bénéfice mutuel dans les relations avec les P8- Bénéfice mutuel dans les relations avec les

fournisseursfournisseurs

Source:Source: ISO Comité technique ISOTC 176 ISO Comité technique ISOTC 176

MerMercici