Attirer et fidéliser les bonnes compétences

Lauteur Benjamin Chaminade est un expert international en ressources humaines et en valorisation des talents. Il est co-fondateur et dirigeant de Big fish Group , conseil en RH exprientielle , intervenant en France, Asie et Ocanie dans les domaines de l'optimisation des stratgies de ressources humaines et de la fidlisation des salaris. Il est alli avec le groupe Herman pour dvelopper la certification Employeur de choix en France. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages traitant de la gestion des talents, du management des comptences et des employeurs de choix, en franais chez AFNOR ditions (dont RH et comptences dans une dmarche qualit , qui a reu la mention du grand prix du livre Qualit et Performance 2005), et en anglais aux ditions SAI global.

La 2e dition de cet ouvrage ( 2006) a fait lobjet dun reconditionnement loccasion de son 3e tirage (nouvelle couverture). Le texte de louvrage reste inchang par rapport au tirage prcdent. AFNOR 2010 pour la prsente dition. ISBN 978-2-12-465243-3 Couverture : cration AFNOR ditions Crdit photo 2010 FotoliaToute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part, les analyses et courtes citations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de luvre dans laquelle elles sont incorpores (Loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pnal art. 425).

AFNOR 11, rue Francis de Pressens 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tl. : +33 (0)1 41 62 80 00 www.afnor.org

SommairePrambule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

PARTIE I AttirerIntroduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Devenir un employeur de rfrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Pourquoi devenir employeur de rfrence . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Proposer une exprience de travail de qualit . . . . . . . . . . . 1.3 Amliorer et enrichir lemploi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Adopter une marque demployeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Se diffrencier par une vision, une mission et des valeurs . . . 2.2 Se diffrencier par sa culture dentreprise . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Communiquer une image ge sociale diffrente . . . . . . . . . . . . 2.4 Construire sa marque demployeur tape par tape . . . . . . . 3 Placer lhomme au centre de son organisation . . . . . . . . . . . . . 3.1 Le contenu de lemploi idal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Rcompensez lengagement et faites-le savoir . . . . . . . . . . 3.3 Reconnatre un employeur de rfrence . . . . . . . . . . . . . . . 3 7 9 13 20 25 27 33 38 44 51 52 54 56

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PARTIE II RecruterIntroduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Prsenter le poste pourvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 4.2 4.3 4.5 5 Le manager responsable du recrutement . . . . . . . . . . . . . . . Analyser le poste et le profil recherch . . . . . . . . . . . . . . . . Dcrire la fonction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Procdure didentification des besoins de recrutement . . . . . 65 69 70 72 76 84 87

Slectionner pour fidliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 5.2 5.3 5.4

Professionnaliser les entretiens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Slectionner la bonne personne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Multiplier les sources de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Procdure de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

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Faire voluer ses mthodes de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.1 Oublier le CV et la graphologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 6.2 Le recrutement chez lemployeur de choix . . . . . . . . . . . . . 114 6.3 Les erreurs de recrutement sources de turnover . . . . . . . . . . 120

PARTIE III IntgrerIntroduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 7 Accueillir pour intgrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 7.1 Conclure la vente et rassurer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 7.2 Recevoir ses salaris comme des investisseurs . . . . . . . . . . . 135 5 7.3 Les pratiques dintgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 8 Assimiler pour intgrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 8.1 Objectifs de lintgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 8.2 Assimiler dans lquipe en place . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 8.3 Les erreurs dassimilation qui crent le turnover . . . . . . . . . . 154

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Sommaire

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Les pratiques de rfrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Le programme dintgration de rfrence . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Le rle du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Signer un accord dengagement rciproque . . . . . . . . . . . .

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PARTIE IV ManagerIntroduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Dvelopper de bonnes relations professionnelles . . . . . . . . . . 10.1 Identifier les attentes et mesurer la satisfaction . . . . . . . . . . 10.2 Dlguer et rendre autonome . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Reconnatre et rcompenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Soutenir la performance de ses collaborateurs . . . . . . . . . . . . 11.1 Proposer des objectifs motivants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Lancer des dfis relever. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Dvelopper les potentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Renforcer la fidlisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1 Renouveler le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2 Soutenir des projets personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3 Prvoir les dparts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 175 176 180 184 191 192 204 208 223 224 233 236

PARTIE V DirigerIntroduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Initier une culture de la fidlisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1 Amliorer lattachement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Clarifier les rgles du jeu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3 Faire voluer la culture dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 7 251 251 254 255

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14 4 Engager par choix et non retenir par largent . . . . . . . . . . . . . . 261 14.1 La rmunration globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 14.2 La limite de la rmunration sur la fidlisation . . . . . . . . . . 263 14.3 Les nouvelles formes de rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . 267 15 Motiver par linnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 15.1 Innover pour fidliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 15.2 La vie prive au bureau ou latelier . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 0 15.3 Campus de dveloppement personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Annexe A Dvelopper sa marque demployeur . . . . . . . . . . . . . . 291 Annexe B Pour tre reconnu comme employeur de choix . . . . . . . 293 Annexe C La check-list k-list du recrutement pour fidliser vos salaris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Annexe D Le recrutement bas sur le comportement pass . . . . . 297 Annexe E Assessment center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Annexe F Concevoir un livret daccueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Annexe G Entretien dvaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Annexe H Check-list heck-list du processus dintgration . . . . . . . . . . . . . 315 Annexe I Identifier les salaris qui pensent partir . . . . . . . . . . . . 317 Annexe J Extrait denqute de satisfaction professionnelle . . . . . . 323 Annexe K Les raisons de partir et leur description . . . . . . . . . . . . 327 Annexe L Lentretien de dpart (extrait) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

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Prambule uleIl ny a rien de plus exigeant, lors de la rdaction dun livre de management, que de maintenir un quilibre entre la rflexion et laction. Certains livres abordent les questions lies aux ressources humaines comme un exercice essentiellement intellectuel. Le problme est bien pos, les enjeux sont clairs, les causes sont cernes, les principes pertinents sont mis en avant, mais les vritables solutions sont trangement absentes. Cette tche triviale est laisse dautres. Cest comme si la rflexion ne pouvait sembarrasser de laction. linverse, une portion importante des livres qui apparaissent sur les rayons dj bien garnis des ouvrages destins aux gestionnaires se veulent avant tout pratiques. Ils souffrent souvent de lexcs inverse. Ici cest laction qui ne sembarrasse pas de la rflexion. On tombe alors dans le pige du livre de recettes. Toute loriginalit du livre que nous propose Benjamin Chaminade tient dans cet quilibre entre la rflexion et laction. Non seulement louvrage contient la fois une rflexion pertinente et labore sur un enjeu stratgique pour les entreprises et la socit mais, galement, il fait place un souci constant pour outiller le lecteur aux prises avec un problme rel ou apprhend de fidlisation du personnel cl. Lauteur veut amener le lecteur se poser les bonnes questions mais galement formuler sa propre rponse. Ceci est rendu encore plus difficile par le fait que le livre sadresse un vaste auditoire compos tant de spcialistes de la gestion des ressources humaines que de dirigeants dentreprises de tailles diverses. tre pertinent avec les uns aussi bien que les autres est un dfi de taille.

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Deux autres raisons rendent la recherche de cet quilibre entre la rflexion et laction assez difficile. Premirement, la fidlisation des salaris est un concept nouveau dans lunivers de la gestion des ressources humaines. Emprunt au domaine du marketing qui est depuis longtemps proccup par la fidlisation des clients, son application aux salaris ouvre de nouvelles perspectives fort intressantes mais pour lesquelles tout est construire. De plus, il sagit dun concept qui en fdre dautres plus connus mais pour lesquels on na pas encore trouv toutes les solutions, telles la satisfaction au travail, lengagement des salaris envers leur entreprise, la rtention du personnel cl et la mobilisation. Deuximement, lenjeu derrire ce concept est tout aussi fondamental que complexe, car il se situe plusieurs niveaux. Il fait appel des considrations macro qui interpellent les socits occidentales telles le vieillissement rapide de la population active, les pnuries de personnel spcialis, les attentes nouvelles et dsaronnantes de la jeune gnration de travailleurs ainsi que le bris du contrat psychologique qui liait le salari son employeur avec comme consquence une baisse notable de la loyaut. Diverses tudes, effectues en contexte nord-amricain la fin des annes quatre-vingt-dix, ont montr quenviron le tiers des employs avaient lintention de quitter leur employeur court ou moyen terme, alors quenviron quatre salaris sur dix qui sestimaient pris pour demeurer avec leur employeur se disaient peu engags envers celui-ci. Ceci ne laisse quune minorit demploys la fois engags et loyaux avec laquelle construire lavenir de lentreprise. Cet enjeu revt galement un caractre crucial pour les entreprises. Se positionner comme un employeur de rfrence est un choix stratgique trs exigeant qui ne livre des rsultats qu long terme. Peu dentreprises auront la patience et la volont ncessaires pour se donner ce qui peut tre lavantage comptitif ultime dans la nouvelle conomie. Cest ce que lon appelle la rgle du un huitime (1/8). La moiti seulement des entreprises croiront quil existe un lien concret entre le fait dtre un employeur de rfrence et la performance de lentreprise. La moiti de ceux qui y croient vont se contenter dadopter certaines initiatives la pice sans raliser que seule une stratgie cohrente et labore telle que suggre dans ce livre est susceptible de donner des rsultats. Finalement, seulement la moiti de ceux qui se sont donn une telle stratgie auront la

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Prambule

volont et la patience de la poursuivre suffisamment longtemps pour quelle donne les rsultats escompts. Donc, dans le meilleur des cas, seule une fraction des entreprises fera ce quil faut pour se dmarquer de ses concurrents au plan des ressources humaines. Il faut reconnatre que si ctait facile de devenir un employeur de rfrence, tout le monde le ferait et ce ne serait plus alors une source davantage comptitif durable. Enfin, fidliser son personnel exige une intervention approprie et continue au plan oprationnel. Tel que prsent dans ce livre, ceci requiert un plan daction, dautres diraient une stratgie, particulirement sophistiqu et faisant appel pratiquement toutes les pratiques de ressources humaines. Le tout dbute bien avant le processus de recrutement par ladoption dune marque en tant quemployeur, un peu comme on le fait pour un produit. Comme la bien dmontr lauteur, faire lconomie de toute cette dmarche et chercher retenir un salari cl par la contrainte souvent montaire ne constitue pas une stratgie de fidlisation. Tout au plus, il sagit dune tactique visant gagner du temps. On ne peut fidliser de force quelquun qui nen a pas envie. Donc, sur le plan oprationnel, la poursuite de cet objectif requiert un effort concert de plusieurs acteurs. La fidlisation du personnel nest pas une responsabilit qui se limite aux seuls spcialistes de la gestion des ressources humaines (GRH). RH). Elle interpelle galement et surtout la supervision et la direction de lentreprise. Malgr ces difficults, Benjamin Chaminade a russi nous prsenter un document la fois simple et complet. Bien sr, en tant que chercheur universitaire qui sintresse aux stratgies de GRH conduisant un employeur se doter dun vritable avantage comptitif dans son march de main-duvre, uvre, jaurais apprci des rfrences plus nombreuses aux crits qui viennent supporter empiriquement ce qui est avanc dans ce livre. Mais le lecteur qui ce livre est destin fait gnralement confiance lauteur sur ce plan. Dans le cas prsent, le lecteur aura raison. En mettant laccent sur la culture de lentreprise comme base dune marque demployeur, en insistant sur la gestion des attentes au moment de lembauche, en misant sur une exprience de travail positive tant au plan du contenu de lemploi que des conditions de travail, en mettant en garde le lecteur sur le fait quil ne faut pas ncessairement fidliser tout le monde tout le temps et quil y a une priode optimale de fidlisation, en misant sur le rle cl exerc

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par la supervision et la reconnaissance quelle doit tmoigner sur une base continue, lauteur procure des pistes daction qui sont tout fait conformes aux enseignements de la recherche dans ce domaine. De plus, jai t particulirement frapp par la grande similitude entre ce qui est propos dans ce livre et les observations que lon peut tirer de ltude des employeurs de rfrence. En contexte nordamricain, il existe divers classements visant identifier les meilleurs employeurs aux tats-Unis, au Canada et au Qubec. Ces concours sont bass sur des enqutes exhaustives effectues auprs de la direction et des salaris. Les entreprises ont reconnu limportance de ces classements dans leur stratgie de positionnement sur un march de main-duvre trs comptitif et en pnurie grandissante. Cest avec fiert que celles retenues affichent cette reconnaissance sur dimmenses banderoles places bien en vue. Une analyse comparative entre ces entreprises dans le temps et entre les divers classements nous conduit sensiblement aux mmes conclusions que celles prsentes dans le livre de Benjamin Chaminade. Jai galement consult rcemment les conclusions dun comit compos de 25 experts mandat par la Human Resource Planning Society au printemps de 2001 pour explorer les stratgies visant attirer et retenir le capital intellectuel dune entreprise. Leurs conclusions sont galement tout fait en ligne avec ce qui est prsent dans ce livre : bien comprendre les facteurs qui incitent les salaris quitter mais aussi rester, miser sur lengagement plutt que simplement sur le pouvoir de la rmunration comme facteur cl de la rtention, btir une stratgie de fidlisation partir des activits de recrutement et remonter ainsi tout au long des processus ressources humaines, dvelopper et promouvoir une image demployeur de rfrence ayant une culture unique, mesurer les cots des dparts, etc. la fin de son livre, lauteur dplore que le concept de fidlisation reste souvent mal compris, mal interprt et mal mis en uvre. Peut-tre plus partir de maintenant !

Alain Gosselin, Ph. D., CRHA Professeur titulaire de GRH Directeur du service denseignement de la GRH HEC Montral

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PARTIE

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AttirerDevenir une entreprise attractive, cest pouvoir choisir ses salaris. Avoir une vision et une culture dentreprise qui rassemble, cest pouvoir les garder.

Introduction oductionEn tant que consultant en ressources humaines, je trouve toujours tonnant dentendre rgulirement des chefs dentreprise se plaindre de navoir pas suffisamment de candidats afin de pourvoir un poste. Situation qui les oblige parfois recruter ceux qui se prsentent pour ne pas laisser le poste indfiniment vacant. Certains dirigeants auront leur explication : les jeunes de maintenant sont tous des fainants, de mon temps, je me souviens ou encore nous sommes une entreprise part et nous devons recruter des profils pointus . En ne se contentant pas de ces explications un peu trop faciles et en approfondissant, on ralise que les postes restant vacants concernent aussi bien ceux demandant une certaine sniorit que des postes pour lesquels le march du travail offre de nombreuses ressources. Les vritables raisons doivent donc tre ailleurs. Et il ny a pas les chercher bien loin ! La raison principale de cette pnurie de candidats est le plus souvent lie lentreprise elle-mme. Que ce soit dans un contexte conomique favorable ou sur un march du travail subissant une pnurie de ressources, le simple fait de proposer un emploi ne suffit plus pour recevoir des candidatures de qualit. Lentreprise doit susciter lenvie du demandeur demploi, linciter se dclarer comme candidat et, ensuite, lui donner des motifs dattachement long terme dans son environnement professionnel. Dans le cas contraire, elle sexpose de nombreux dsagrments et risque : de ne pas trouver de candidat correspondant ses besoins ; de subir des dlais de recrutement trop importants ; de ne pas parvenir stabiliser les jeunes arrivs ;

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de voir ses dpenses de formation augmenter ; de devoir faire appel lintrim de plus en plus frquemment ; de baisser la qualit de sa production ; daugmenter linsatisfaction de ses clients. En un mot, davoir un handicap sur le march du travail par rapport ses concurrents. Renforcer son attractivit consiste laborer une marque demployeur pour valoriser ses pratiques de management des ressources humaines aussi bien en interne, pour les salaris en poste, quen externe, pour les candidats potentiels. Si le dfi relever est de taille pour les PME qui ne bnficient pas du prestige et de la renomme des grandes entreprises, elles sont pourtant en mesure de propager leur marque demployeur sans de lourds investissements en communication. Le critre dterminant qui spare les entreprises qui reoivent oivent de faon continue des candidatures (mme lorsquaucun poste nest ouvert) et celles qui doivent faire appel des cabinets de recrutement au moindre besoin de ressource, nest pas largent mais bel et bien le manque dattractivit. Le manque dattractivit a deux principales raisons. Il sagit dabord, et avant mme tout contact entre le candidat potentiel et lentreprise, de la reprsentation que se fait le candidat (en entretien, lors dun salon de lemploi, etc.), puis de son opinion aprs avoir t reu dans lentreprise. La mauvaise perception dune entreprise avant de la connatre repose sur : une mauvaise image sociale (plan social mdiatis, pollueur, etc.) ; labsence de scurit de lemploi et de reconnaissance sociale (htellerie restauration) ; une image terne du mtier : les mtiers manuels en particulier sont souvent perus comme dpasss (mtiers de lartisanat) ou considrs comme socialement peu valorisants (porte porte, nettoyage) ; une absence dimage des produits de lentreprise : on constate souvent un manque dattirance vers des entreprises vendant des produits ou une marque inconnus du grand public ;

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Introduction

un environnement physique (situation gographique).

handicapant

de

lentreprise

Une mauvaise impression aprs avoir rencontr le recruteur peut provenir du fait que : lemploi ne semble pas offrir de perspectives de progression ; lvolution nest pas base sur des critres dvaluation objectifs ; il nexiste ni plan de carrire ni formation continue ; le recruteur na pas montr de respect envers le candidat ; lemploi est inintressant et les conditions de travail sont dissuasives ; La plupart de ces facteurs ne concernent ni la situation gographique de lentreprise ni le type de produits ou service quelle offre, mais plutt la capacit de lentreprise proposer un emploi enrichissant et offrir des conditions de travail agrables. Il reste prciser que lattractivit de lentreprise nest pas un domaine concernant uniquement les pontes des ressources humaines en qute de nouvelles thories en sciences humaines. Si le dpartement RH est le premier responsable de la mise en uvre, les financiers en sont les premiers bnficiaires. De nombreuses tudes menes par plusieurs instituts renomms de conseil (Watson Wyatt, Sullivan, Patterson, West, Lawthom & Nickell kell, etc.) dmontrent depuis 10 ans que chaque euro investi dans les bonnes pratiques de management des ressources humaines telles que celles proposes par les employeurs de rfrence permet un retour sur investissement pouvant aller jusqu' 9 , amliore la productivit de 20 25 % et accrot les bnfices de 10 15 %.

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1 Devenir un employeur de rfrence frence

Devenir un employeur de rfrence (alias employeur de choix x ou employeur remarquable ) est un engagement bien plus important que lobtention dun label dont toute entreprise peut se prvaloir sous prtexte quelle offre un salaire suprieur la moyenne du secteur ou organise un barbecue aux beaux jours. Toutes les entreprises peuvent devenir employeur de rfrence, ce nest pas une question de millions, cest une question dengagement de tous les instants amliorer constamment lenvironnement de travail de ses salaris, proposer une exprience de travail et assurer le dveloppement de lemployabilit. tre un employeur de rfrence, cest proposer une image sociale diffrente de ses concurrents par une culture dentreprise forte et centre sur ltre humain. Bien quil nexiste pas de mthode miracle pour devenir employeur de rfrence, certaines recettes ont tout de mme fait leurs preuves : Prenez une direction qui dmontre son engagement en assurant le dveloppement continu des comptences de son personnel et en basant ses actions damlioration sociale sur leurs exigences.

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Ajoutez des managers qui reconnaissent limportance de laspect RH de leur fonction et mesurent limpact et la criticit1 de leurs subordonns sur la satisfaction du client et la cration de valeur. Tamisez une gestion prvisionnelle des emplois et comptences qui permette le dveloppement personnel et professionnel des salaris et le maintien de leur employabilit. Saupoudrez dune proposition demploi qui assure une vritable exprience de vie. Dans un plat part, mlangez une gestion des carrires assurant un parcours stable et prvisible du recrutement du salari son dpart. Incorporez ensuite le passage de promesses en actes, gage de crdibilit en tant quemployeur et ingrdient de base dun lien social bas sur la confiance. Ajoutez la prise en compte des valeurs du personnel dans la cration de la culture de lentreprise afin dassurer ladhsion de tous les acteurs un objectif commun. Cuisez le temps ncessaire en considrant la satisfaction de chaque collaborateur et son attachement lentreprise non pas comme un d, mais comme une rcompense. Allez jusquau bout de la recette, le moindre retour en arrire gcherait lensemble. Un employeur de rfrence considre ses salaris comme des investisseurs, en temps, en connaissances et en comptences. Il valorise son capital (ou atout) humain en assurant un management des hommes quitable et orient sur le dveloppement long terme. La communication sur cette qualit demployeur de premier choix , que ce soit en externe ou en interne, influe directement sur la capacit de lentreprise attirer des candidats correspondant ses

1. Ce terme utilis en particulier par la NASA dfinit les pices dont le remplacement en cas de dfaillance nest pas prvu. Par analogie, les salaris qui sont critiques pour lactivit de leur entreprise sont ceux qui dtiennent des comptences (connaissances, exprience, relations) rares ou uniques dans lentreprise et donc stratgiques. Ce sont donc des salaris quil sera trs difficile de remplacer et dont le dpart entranera un impact non ngligeable sur le fonctionnement de lentreprise.

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Chapitre 1 Devenir un employeur de rfrence

valeurs et contribue renforcer le sentiment dappartenance de ses salaris. Si vos salaris ont conscience de travailler pour un employeur remarquable, ils choisiront deux-mmes de rester dans lentreprise, de sy impliquer et de ne pas chercher un meilleur emploi ailleurs, contrairement aux salaris de vos concurrents. Lemployeur de choix met en avant ses contributions la vie professionnelle du salari et la contribution de celui-ci dans son environnement personnel ou professionnel. Il propose ainsi ses candidats doccuper un emploi qui compte dans une carrire et qui leur donnera loccasion de participer lamlioration de la vie dautres personnes et de vivre une exprience de vie unique.

1.1 Pourquoi devenir employeur de rfrencetre employeur de choix nest pas un label que lon achte, mais une culture dentreprise qui place lhomme au centre des proccupations de lorganisation. Le double effet de cette dmarche est damliorer lattractivit de lentreprise ( condition de communiquer sa diffrence) et de renforcer la fidlisation des salaris prsents. Et ceci tout en maintenant leur motivation faire des efforts pour une organisation qui ne les exploite pas et les considre comme un atout sur lequel investir et non pas comme une ressource interchangeable que lon peut dilapider (raison pour laquelle jessaie dviter autant que possible de me confronter aux termes de ressources humaines ou capital humain ). Ainsi, devenir un employeur de rfrence, cest amliorer ses capacits dattraction et alimenter le cercle vertueux de la fidlisation : plus les salaris sont heureux dans leur entreprise et contents de leur emploi, plus ils spanouiront et plus ils dsireront rester. Plus ils dsireront rester, plus ils sinvestiront et plus la rcolte de leur travail les rendra heureux. Le ton est donn, dans la mme phrase nous trouvons les mots fidlisation , panoui et heureux ! Une relation base sur la confiance et linvestissement rciproque (du temps et des comptences pour les salaris, du temps et de largent pour lemployeur) agira sur la satisfaction que retirera le salari de son exprience de travail et cette satisfaction participera

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la rduction du turnover. Attention cependant, la satisfaction des salaris nest pas lunique moyen de les fidliser : un salari satisfait peut quitter son entreprise si celle-ci ne lui fournit aucune opportunit dvolution. Eh oui : il peut la quitter tout en tant satisfait ! Outre la fidlisation de ses salaris, le label demployeur de choix apporte bien dautres avantages concurrentiels lentreprise. Des conomies de recrutement Devenir un employeur recherch facilite le recrutement de candidatures de talent en assurant des conomies significatives en recherche de profils. Ce seront les candidats qui se renseigneront deux-mmes pour connatre les opportunits offertes par votre entreprise et qui vrifieront si leur profil pourrait vous intresser. Les employeurs de choix peuvent ainsi investir davantage dans lamlioration de leur mthode de recrutement et dvaluation de profils ou dans le suivi des carrires de leur personnel que dans les petites annonces et les cabinets de recrutement. Plus de candidats, cela signifie plus de chances de trouver les personnes idales pour occuper lemploi que vous avez pourvoir et stabiliser votre effectif. Par ailleurs, la slectivit des employeurs de choix peut crer un sentiment dappartenance une lite et assurer plus rapidement lattachement des candidats slectionns. Laccroissement du niveau de comptence Avec plus de CV reus, us, lemployeur de choix peut se permettre dtre plus difficile en termes dvaluation du profil de ses candidats. Lentreprise devient capable de recruter les personnes dont elle a vraiment besoin et qui seront plus rapidement efficaces dans leur emploi. Elle ne se contente pas de faire une slection lgre et nest jamais contrainte de renoncer au recrutement faute de profil adapt. De tels atouts relvent le niveau de comptence de lentreprise. Les talents attirent les talents. Un employeur de choix reconnu nest pas seulement plus attractif en termes de quantit et de nombre de CV reus, mais aussi de qualit, le niveau des candidats tant plus lev que celui des entreprises qui ne sont pas connues comme employeur de rfrence.

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La facilitation de la gestion prvisionnelle des comptences En ayant plus de ressources disponibles et un vivier de candidats potentiels plus important, lemployeur de choix peut plus facilement prvoir lvolution de son activit et de ses emplois en relation avec celle de ses comptences. Les salaris tant plus professionnels et efficients, ils seront mme de rflchir sur lvolution de leur mtier, de maintenir deux-mmes leurs comptences et de transmettre leur savoir. Lemployeur de rfrence peut se permettre dtre plus slectif. En recrutant non seulement sur lexprience et la comptence, mais sur le comportement, il sera en mesure de recruter des candidats cherchant samliorer deux-mmes et dvelopper les capacits dautoapprentissage de lorganisation. Loptimisation des performances Avec de nouveaux salaris plus rapidement productifs dans leur emploi, lentreprise ralise des conomies en formation et rduit les dlais de vacance de poste. Les erreurs durant la priode dapprentissage sont moins importantes quavec un salari qui aurait eu besoin dune priode dadaptation plus longue. De plus, les managers perdent moins de temps lutter contre des salaris qui nont pas leur place dans lentreprise, quils soient trop revendicatifs ou demandent trop de temps lors de leur phase dapprentissage. Les managers gagneront du temps pour fidliser, coacher, former et aider leurs collaborateurs, car il est plus facile de travailler avec des collaborateurs qui ont choisi leur entreprise et leur emploi. Enfin, la motivation des salaris est bien plus facile maintenir sils partagent la mme vision et les mmes valeurs pour remplir la mme mission. Lamlioration de lattraction des investisseurs Les investisseurs naiment pas lincertitude. Sils doivent choisir entre deux socits, ils opteront pour la plus stable, tant en termes financiers quhumains. Entre une entreprise ayant du mal rpondre aux commandes de ses clients cause de linstabilit de son personnel ou du manque de main-duvre qualifie et une deuxime entreprise, qui gre ses effectifs dans la dure et est mme dassurer le suivi de tous ses travaux par une main-duvre stable et de qualit, laquelle choisiront-ils ?

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Lamlioration de lattraction des clients et consommateurs Il ny a pas que les investisseurs qui naiment pas lincertitude. Lemployeur de choix rendra aussi ses produits plus attractifs aux yeux de ses clients. Devant la pression de plus en plus forte des associations de consommateurs et de lopinion publique qui exigent des dirigeants quils soient socialement plus responsables et cessent de se focaliser uniquement sur le profit, les entreprises considres comme quitables avec leurs salaris prennent lavantage sur leurs concurrents. Ensuite, la stabilit de leffectif contribue directement au maintien et lamlioration de la qualit des produits et services fournis. Le salari qui matrise trise son emploi et qui reste attach son entreprise devancera les attentes des clients ou mettra plus dides damlioration que celui qui nest pas engag dans son travail. Attention cependant, tre employeur de choix revient sexposer. Si votre entreprise emploie de bons lments, vos collaborateurs recevront sans doute de nombreux appels de chasseurs de tte en qute de candidats de qualit. Ces recruteurs chercheront dtecter les ventuelles frustrations de vos salaris vis--vis de leur emploi actuel afin de disposer de leviers efficaces pour les dbaucher. Il est donc fondamental que le package exprience de vie + emploi intressant + rmunration quitable vendu votre salari lors de son recrutement corresponde au produit quil a effectivement reu : il y aura alors peu de chance quil se laisse tenter par de lointaines sirnes. En tant quemployeur de rfrence, il existe aussi un risque que vos concurrents mnent des enqutes votre sujet jet et que vous deveniez alors une victime toute dsigne de lintelligence conomique. Une mthode souvent utilise consiste proposer un rendez-vous vos collaborateurs pour discuter dune proposition demploi fictive trangement bien rmunre et intressante afin de les faire parler de vos pratiques, des projets sur lesquels ils travaillent, etc. Le lien entre le manager et ses salaris doit donc tre suffisamment solide et le manager suffisamment lcoute de ses collaborateurs pour prvenir ce genre de situation. Quoi quil en soit, lemployeur de choix est un prcurseur qui est forcment copi.

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1.2 Proposer une exprience de travail de qualitLa qualit de vie au travail est la premire exigence des salaris. Intimement lie loffre demploi propose par lentreprise, elle prend le dessus sur toute autre attente. Tout individu cherche en priorit lharmonie (de bonnes relations avec ses collgues) et la srnit (la scurit physique et morale, le confort matriel). Avec la pression de lenvironnement de travail (demandant de faire plus, plus rapidement et pour moins de moyens), la rduction du temps de travail (dure du travail de 35 heures impose aux salaris, jours fris en sursis, etc.), lallongement de la carrire professionnelle (ge de la retraite flottant ) et larrive sur le march du travail de gnrations qui ne font plus passer le travail avant leur vie personnelle, les attentes individuelles des salaris voluent. Termine la vie professionnelle touffant la vie personnelle, termines les heures investies dans un projet sans en attendre de reconnaissance. Travailler pour vivre et non vivre pour travailler : telle est dsormais la devise de toute une gnration ! Lentreprise doit donc constituer un espace de travail cohrent et quilibr avec le temps de vie personnel. Cette recherche de qualit de vie est incessante (on en veut toujours plus : 35 heures au mme me salaire, progression des responsabilits et de la rmunration, dveloppement des comptences, etc.) et universelle (les travailleurs des pays en voie de dveloppement commencent leur tour demander lquit, la scurit et la protection sociale). La qualit de vie au travail est llment dterminant du pouvoir attractif des entreprises. Elle permet la baisse du turnover, des conflits et limite les comportements de retrait tel que labsentisme. Cest la fondation mme du management de la fidlisation. Cette qualit de vie suppose que lentreprise sintresse ses collaborateurs en tant que force de travail comptente, mais aussi en tant qutres humains avec des attentes personnelles et des besoins sociaux. Cette notion de qualit de vie recouvre plusieurs dimensions. Les conditions de travail Dans le contexte dune guerre des talents, la qualit des conditions de travail dtermine principalement lattractivit des employeurs. Mais si les conditions de travail sont prioritaires, elles sont indissociables

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de nouvelles attentes qui font leur apparition en matire de vie au travail : pouvoir disposer dhoraires flexibles et individuels, travailler dans un cadre confortable, avoir plus de jours de cong que la concurrence ou occuper un poste offrant une grande varit de tches. ches. Dans lenvironnement physique de travail, de la couleur des murs au confort des fauteuils, en passant par la climatisation des bureaux ou le niveau de bruit, chaque dtail peut avoir son importance. La prsence de plantes, de sofas dans lespace dtente, tout est imaginable et non pas rserv aux entreprises ayant conserv une culture de start-up. Il faut casser les barrires habituelles et transformer le lieu de travail en environnement dexprience professionnelle. Si les salaris attendent de leur employeur un environnement de travail propre et correctement organis, ils veulent aussi savoir o trouver les informations ou le matriel dont ils ont besoin pour travailler. Analyse de poste, tudes ergonomiques et amnagement du temps de travail sont des pralables lefficience des conditions de travail. Les salaris attendent de savoir ce quils ont faire et pourquoi ils doivent le faire. Lorsquils comprennent le rle de leur emploi, ils commencent prendre conscience de leur importance dans lorganisation et sintgrer dans une communaut. Lquilibre vie prive - vie professionnelle Le temps de lancien contrat o les salaris ne comptaient pas leurs heures et faisaient passer leur carrire avant leur famille en change dun emploi stable est rvolu. Aujourdhui, le contrat bas sur la mfiance et linscurit est devenu la nouvelle norme. Lquilibre entre vie prive et vie professionnelle devient un lment primordial pour les salaris. Personne ne veut plus perdre sa vie la gagner, on travaille pour vivre et non linverse. De plus, le dveloppement des outils nomades et la mise en place de services de proximit sur le lieu de travail contribuent estomper la frontire entre vies prive et professionnelle. De plus en plus de personnes choisissent de ne plus suivre le modle traditionnel ducation travail retraite et cherchent des solutions flexibles pour concilier leur vie professionnelle et leur

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vie prive afin damliorer leur qualit de vie2. Que ce soit en amnageant le temps de travail pour assurer une souplesse suffisante (sans pour autant prcariser lemploi) ou en souvrant dautres arrangements spcifiques comme le tltravail, un juste quilibre entre le travail et la vie personnelle doit stablir. Lgalit des chances et la prise en compte des intrts de la famille peuvent, par ailleurs, devenir un enjeu de gestion de la qualit de vie. Certaines entreprises amricaines communiquent sur leur image demployeur yeur en utilisant lappellation family friendly company, mettant en pratique le modle de lentreprise citoyenne, consciente de sa responsabilit socitale et environnementale. Cependant, la France compte parmi les pays europens favorisant le plus le cumul dune carrire et dune vie familiale. Quatre-vingts pour cent des femmes franaises ayant au moins un enfant continuent de travailler alors quelles ne sont que 30 % en Allemagne (o il ny a pas dcole laprs-midi et o il est mal considr de laisser ses enfants en crche), ou mme me 37 % en Italie (o il y a trs peu de crches). Lgalit des chances entre hommes et femmes Lemployeur de choix nattend pas davoir une masse salariale de cinquante personnes pour appliquer la loi Gnisson du 9 mai 2001 qui impose aux entreprises de plus de cinquante salaris de ngocier sur lgalit professionnelle. fessionnelle. Dans ses pratiques de recrutement et de management, lemployeur de choix ignore toute pratique discriminatoire, que ce soit dans la mixit des quipes, lgalit des promotions, lgalit des chances, limpact de la maternit sur la carrire, etc. Concernant les femmes, par exemple, lemployeur de choix assure que la maternit naura pas dimpact ngatif sur le droulement de la carrire en prvoyant une remise niveau au retour du cong parental (rintgration).

2. Lamnagement du temps au cours de la vie professionnelle, Fondation europenne pour lamlioration des conditions de travail, mai 2003.

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Laccs la formation continue On pensait, il y a encore quelques annes, que la formation initiale reue lcole suffisait pour apprendre le mtier que lon pratiquerait pendant 40 ans. Dans un monde connect o lavantage concurrentiel provient du savoir, lenseignement nest plus un bourrage de crne ne initial , mais un apport personnalis et continu tout au long de la vie. Lentreprise tant le premier lieu dapprentissage et de dveloppement personnel, les employeurs de rfrence sont de vritables campus universitaires spcifiques leurs mtiers. Les candidats demandent recevoir cette formation durant toute leur vie professionnelle pour maintenir leur employabilit puisque leur employeur ne peut plus garantir le maintien de leur emploi. Le dveloppement de lemployabilit Le salari apporte lentreprise ses connaissances et ses aptitudes dvelopper des comptences dans le cadre de son emploi afin dy russir et dvoluer vers un poste mieux reconnu et mieux rmunr. Or ces comptences demandent tre renouveles, voire remplaces sil sagit de comptences volatiles (informatiques et juridiques notamment). Aujourdhui, le salari est en train de se substituer lentreprise en devenant son propre service de marketing et damlioration continue et en allant au-devant des propositions de formation de lentreprise, comme en tmoigne laugmentation constante des demandes de formation manant des salaris. Lentreprise doit maintenant reprendre ses responsabilits et, sur la base des comptences demandes (immdiatement et dans quelques annes) par ses clients et de celles dont elle dispose, rduire les carts et assurer lactualisation de son savoir et des comptences de son atout humain . Lemployeur de rfrence nexploite plus des ressources humaines mais investit dans son capital humain. Selon un rapport de lOCDE CDE3, le capital humain peut tre dfini comme dsignant les connaissances, les qualifications, les comptences et les autres qualits que possde un individu et qui intressent lactivit conomique.

3. OCDE, LInvestissement dans le capital humain : une comparaison internationale, 1998.

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Les perspectives dvolution Le dveloppement des comptences nest pas une fin en soi mais le moyen pour les salaris de prendre en main leur avenir professionnel. Lemployeur de rfrence doit tre capable de faire concider lvolution de ses salaris avec lvolution de ses propres emplois par un systme de Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences devenu parfois une vritable usine gaz sous le pseudo de GPEC (prononcer jpque ou gpheuc). Labsence de perspectives dvolution professionnelle, que ce soit en termes demploi, de dveloppement des comptences ou de promotion sociale, est un frein la fidlisation aussi bien qu la motivation. Le respect Sils le peuvent, les candidats choisiront des collgues et un patron avec lesquels ils prendront plaisir travailler et desquels ils attendent du respect, que ce soit envers eux-mmes ou envers leurs ides et leurs attentes. Cette harmonie dans les relations professionnelles est la base de toute relation dattachement, pralable la fidlisation. De nouvelles lois ont fait leur apparition pour rglementer la vie en entreprise et dfendre les salaris contre le manque de respect (harclement sexuel et harclement moral). La faon la plus simple de dmontrer son respect est de demander ses collaborateurs quelle est leur opinion et dcouter leur ide, plutt que de leur donner des ordres. Le respect se dmontre aussi par la transparence de lentreprise envers ses salaris. Personne naime apprendre dans le journal quun plan social est prvu dans son entreprise. Limplication dans les dcisions Le dialogue et la concertation sociale sont importants pour le maintien dun bon climat de travail. Limpact des 35 heures sur le dialogue social a t rvlateur des mthodes utilises par les entreprises : vision comptable des dirigeants ou vision humaine en concertation avec les salaris. Lemployeur de rfrence ne considre pas ses salaris comme des idiots quil faut infantiliser et manipuler mais les implique dans les dcisions qui les concernent et leur demande dexprimer leurs propositions damlioration et de donner leur opinion.

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La rmunration et les avantages sociaux Les avantages sociaux peuvent aussi tre attractifs. Bass sur une grille quitable, il peut sagir dun niveau de salaire suprieur au secteur, de primes intressantes, de remboursements de frais par forfait, dune mutuelle complmentaire, dune voiture de fonction ou autres avantages en nature. Mais quels que soient les avantages financiers offerts aux candidats, ce critre ne se suffit pas lui-mme pour distinguer un employeur de choix dun employeur classique. De plus, il ne faut surtout pas confondre fidlisation (choix libre et conscient de rester dans lentreprise) et rtention (choix plus ou moins impos par le risque de perdre des avantages que lon ne trouvera pas ailleurs). Cette nuance est primordiale : il sagit de garder vos collaborateurs dans votre entreprise, certes, mais motivs par leur travail et leur entreprise et non pas par leur salaire. Lquit en matire de rmunration Le sentiment dquit est un aspect important de la relation entre le salari et son entreprise. Dans ce but, lemployeur de choix assure la cohrence des salaires et la justice devant la reconnaissance (financire ou non) de la performance. Lingalit cre un sentiment dinsatisfaction qui peut prcder certaines attitudes de retrait telles que les dparts volontaires, labsentisme, la passivit, etc. Lthique de lquit sociale Pour une entreprise, lquit sociale est le souci de ne pas baser davantage concurrentiel sur le non-respect des lois et des travailleurs, ou sur lexploitation de la diffrence de dveloppement entre pays. Lemployeur de choix prend lengagement dtre pleinement reprsentatif de la population laquelle ses produits ou services sont destins. Lemployeur de choix met aussi un point dhonneur tre une entreprise citoyenne. Ainsi, il nest pas rare quil recrute des travailleurs handicaps et mette en place des programmes dinsertion professionnelle. La signification du travail La valeur du travail a volu. On ne travaille plus pour avoir un chque la fin du mois mais pour progresser dans son emploi, avoir des responsabilits, participer un projet dont on peut tre fier et tre reconnu pour le travail accompli.

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Pour le salari, le choix de son entreprise peut aussi tre guid par la recherche dun emploi qui puisse littralement changer le monde . Mme sil sagit dune faon un peu diffrente de considrer les choses et dlargir sa perception du travail (rparer une fuite deau ou contribuer la sauvegarde dune ressource prcieuse ?), limpact dun emploi sur lenvironnement (cologique, social, etc.) entre en jeu dans le choix dun travail. En effet, le candidat reste libre daccepter de travailler pour un manufacturier du tabac, un fabricant darmes ou un pollueur notoire. La mobilit professionnelle Dans un monde en constant changement, il est de plus en plus rare que la scurit de lemploi soit garantie. Pourtant, les possibilits davancement et lopportunit davoir une projection moyen terme de son avenir professionnel constituent une force attractive. Les grandes entreprises ne sont pas les seules pouvoir proposer un plan de carrire, il appartient aux PME de rflchir lvolution de leurs emplois pour disposer des mmes avantages. On parle ainsi de plus en plus de progression transversale (cette promotion ne suit pas lvolution logique ou attendue, en termes de gain de responsabilit et dorganigramme et le salari peut changer compltement dactivit) ) et non plus simplement de progression verticale (cest la promotion classique laquelle on pense immdiatement lorsque lon parle dvolution de carrire, il sagit alors dobtenir une responsabilit suprieure en passant du niveau n au niveau n +1). Il peut aussi sagir dvolution horizontale : dans ce cas-l, le salari conserve sa mobilit dans le mme niveau hirarchique mais passe dune fonction lautre. Cest ce type de mobilit qui permet de passer de la vente au marketing, par exemple. Le dveloppement et lautonomie Lenjeu pour lentreprise est dtre capable danticiper lvolution de ses emplois et de ses salaris dans quelques annes. Il sagit du rle le de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). Son objectif est dlaborer un chemin de carrire personnalis qui prenne en compte les attentes de chaque salari et ses capacits de dveloppement, afin quil puisse se projeter dans lavenir.

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Plus un salari dveloppe et met en pratique ses comptences, plus il demandera de libert daction, dautonomie et de responsabilits. Avoir lautonomie dorganiser son propre travail est source de satisfaction. Si les 35 heures sont correctement utilises avec une concertation avec les salaris, elles peuvent tre loccasion de faire voluer la culture dentreprise vers plus de flexibilit. xibilit. La flexibilit Employeurs et employs semblent tre daccord sur un point : il faut tre flexible. Les employeurs veulent pouvoir adapter leurs besoins en main-duvre selon leur activit et les salaris ne veulent plus tre attachs des horaires rigides ou des procdures ne laissant aucune place linitiative. Lentreprise qui sait rpondre lensemble de ces points est en phase avec les proccupations de ses collaborateurs et favorise ainsi leur fidlisation. La conscience des salaris que lentreprise ne prend pas la lgre leur bien-tre et leur panouissement cre un impact durable sur sa notorit et son image. Les salaris deviendront les premiers prescripteurs de leur entreprise envers des candidats potentiels. Associer ses salaris son image permet non seulement dtre crdible face son banquier mais face ses actionnaires et clients. Qui peut mieux vendre lentreprise que ceux qui y travaillent ?

1.3 Amliorer et enrichir lemploiLemploi peut tre proche du domicile du candidat, bien rmunr et sexercer dans une ambiance de travail excellente. Pourtant, si cet emploi napparat pas comme une source dpanouissement et de dveloppement personnel, le candidat refusera le poste. Ce qui est valable pour un candidat potentiel lest aussi pour les salaris dj en place qui ont eux aussi besoin dune solide motivation pour se lever le matin. Si le travail perd de son intrt lorsquil est matris et ne permet pas au salari dutiliser lensemble de ses comptences, le collaborateur partira ou demandera une augmentation en compensation de son ennui.

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Rendre un emploi attractif consiste en premier lieu lenrichir avant quil ne soit occup afin de garder ouvertes toutes possibilits dvolution. En second lieu, il doit offrir son occupant la possibilit damliorer ses comptences, de relever des dfis et de maintenir son intrt semaine aprs semaine. Quel que soit lemploi, celui-ci doit correspondre aux attentes individuelles et aux centres dintrt professionnel de son occupant, mais il doit galement le rendre satisfait et motiv sur le long terme. Non seulement lemploi doit tre attirant par son enjeu, mais il doit avoir du sens dans son contenu. Chaque tche qui le compose doit tre valorisante, sachant que cette valeur apporte a une signification toute personnelle. Par exemple, le maon trouvera valorisant de construire un logement pour une famille. Pour un manager, ce sera davoir des responsabilits, pour un technicien ce sera dapporter une solution en rparant une panne, etc. Lobjectif est damliorer ce que font les salaris (le contenu) et comment ils le font (le processus). Cet enrichissement doit permettre aux salaris : de gagner en autonomie, en responsabilit et indpendance ; de donner leur avis concernant les dcisions qui touchent leur travail ; daugmenter la varit des tches de leur emploi ; de gagner en polyvalence. Il existe quelques pistes damlioration. Combiner les tches Cette mthode consiste regrouper avec un objectif commun des tches effectues jusque-l par plusieurs personnes et les combiner en une seule activit ralisable par une seule personne. Ceci peut lui permettre de suivre son travail du projet sa ralisation. Agir ainsi augmente la fois la varit des activits de lemploi et ltendue de la mission. Augmenter le prestige de lemploi et ses responsabilits Il peut sagir de rendre le poste plus attirant en confiant des activits plus valorisantes et en facilitant les tches les plus difficiles. Par exemple, le prparateur de commandes traite aussi les

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non-conformits de son service, gre les retours et participe un cercle de progrs ou les chariots lvateurs des caristes sont quips de linformatique embarque. Il peut aussi sagir de redfinir lemploi en soulignant son impact pour dautres personnes lintrieur ou lextrieur de lentreprise, comme dans les exemples donns cidessus avec le technicien qui participera au rsultat de son entreprise et au bien-tre tre dautrui par la rparation dune panne. Former des quipes ayant la mme mission Accorder aux salaris le droit de se regrouper en quipes ayant le mme objectif amliore la fois ltendue de la mission et sa signification. Par exemple, il peut sagir dassigner un consultant une quipe projet ddie un seul client plutt que de le laisser soccuper de tous les clients. Ces units de travail logiques peuvent aussi se former sur la base dautres critres : gographique, par type de secteur daffaires (industrie service), de responsabilit, de clients (interne, externe, grands comptes, dtaillants). Redployer la relation client Lamlioration de lemploi peut aussi passer par un accroissement du contact avec les clients, en donnant au salari plus de responsabilits dans le management de la relation client. Cette nouvelle responsabilit demandera le dveloppement de nouvelles comptences telles que laccueil, la ngociation ou la capacit de travailler sous pression. Dlgation verticale Le responsable dlgue une partie de ses responsabilits et augmente en mme temps lautonomie de son collaborateur. Il peut sagir du suivi des formations, dune amlioration du travail dont il a eu lide, etc. Ce type de dlgation ne doit pas tre confondu avec la dlgation horizontale qui consiste attribuer de plus en plus dactivits un salari sans pour autant se proccuper de lenrichissement quelles reprsentent. Il sagit de valoriser autrui et non de se dcharger du maximum de travail en pensant quun salari dbord est un salari heureux.

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tablir une gestion participative Les salaris sont valoriss et motivs quand ils prennent part aux dcisions qui ont un impact sur leur travail de tous les jours, quelles touchent aux moyens, aux horaires, au changement de matriel, etc. Lengagement permet aux salaris de prendre du recul et de dcider en juste cause. Dvelopper la crativit et lautonomie Cela consiste valoriser la crativit inexploite des collaborateurs en leur demandant leur avis et leurs ides. Un emploi autonome offre une part importante dindpendance quant lorganisation du travail, des horaires et des procdures utiliser, etc. Amliorer le feed-back Lobjectif est didentifier et de supprimer tous les obstacles la communication entre un collaborateur et son responsable. Le salari doit avoir un accs le plus direct et instantan possible ses rsultats et ses objectifs afin de dvelopper son autonomie et sa responsabilit en corrigeant de lui-mme les problmes. Il sagit de lun des enjeux des outils dERM (Employee Relation Management, bas sur le CRM, Customer Relationship Management = management de la relation client) ) qui doivent aider le manager grer au mieux les ressources de son quipe. Le CRM est une stratgie dentreprise visant comprendre, anticiper et grer les attentes et besoins des clients actuels et potentiels.4 LERM dsigne les processus permettant doptimiser la relation entre les salaris et le manager dans le cadre de la dcentralisation des ressources humaines. Les salaris accdent ainsi librement la progression de leurs rsultats, grent leurs congs, suivent leurs formations, etc. Lennui sur le lieu de travail est une des principales causes de dpart. Si le manager ne russit pas dcouvrir comment enrichir le travail de ses collaborateurs et si ces derniers commencent ne plus supporter la routine ou, au contraire, sy enfermer, il perdra son quipe physiquement ou psychologiquement.

4. Stanley Brown, CRM - La gestion de la relation client, Village Mondial, 2001

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Avant denrichir le travail de ses collaborateurs, il est aussi fortement conseill au manager de relever, pour son propre emploi, les points denrichissement possible avant den parler avec son quipe. Avant de discuter amlioration de poste avec un salari, laissez-le y rflchir pendant quelques jours de son ct. Amliorer un emploi ne se fait pas une fois pour toutes. Cela se fait a priori, avant le recrutement, pour le rendre attractif, et a posteriori, pour le personnaliser. Une grande part dapprciation individuelle entre en ligne de compte pour dterminer ce qui est intressant ou non dans un emploi. Quels que soient les efforts raliss pour rendre lemploi attractif pour les candidats potentiels, cela restera du prt--porter alors quil faudrait le plus souvent du surmesure. Ainsi sera-t-il sans doute ncessaire de faire le point quelques mois aprs le recrutement pour connatre le sentiment du nouveau salari et finir dadapter lemploi ses attentes et aux objectifs de lentreprise sils ont volu. Cette amlioration peut paratre difficile mettre en uvre. Dabord car elle demande de rester en veil quant limplication de ses collaborateurs et de crer un climat de confiance pour les encourager mettre leurs propres ides et suggestions damnagement. Ensuite, car il peut paratre impossible de rendre plus attractif un mtier qui demande peu de qualifications. Si les salaris sont plus concerns par la faon dont le travail doit tre fait que par le rsultat qui doit tre obtenu, lamlioration et lenrichissement du poste risquent dtre trs difficiles. Une description de fonction uniquement base sur les tches, et donc trop rigide, peut tre un motif dinsatisfaction. Linsatisfaction peut aussi provenir dune culture dentreprise fonde sur la tradition et dans laquelle les salaris peuvent ragir au changement en expliquant quils nont pas t embauchs pour faire autre chose.

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2 Adopter une marque arque demployeur

Devenir un employeur de premier choix est un cheminement qui commence par deux questions : en quoi la marque demployeur que je communique mes salaris et candidats est-elle diffrente de celle de mes concurrents ? Quelle est limage demployeur que je souhaite avoir ? Une marque est un nom ou un logo permettant didentifier les biens ou services dune entreprise et de les diffrencier des concurrents. Construire cette marque demployeur unique commence par identifier limage cible que lon souhaite donner ses candidats potentiels et salaris actuels. Pour cela, chaque entreprise a son propre chemin suivre. Quand la plupart des entreprises sont orientes sur le court terme et restent passives sur leur secteur demploi, les employeurs de choix communiquent leur image sur le long terme et disposent en permanence dun vivier de candidatures de qualit. Avoir une marque demployeur clairement identifiable est le meilleur moyen pour une entreprise de se faire connatre comme employeur de rfrence chez lequel il fait bon travailler (cf. annexe A). Cest une mthode directement emprunte au marketing keting : la marque dun produit est cre pour dvelopper dans lesprit du consommateur un besoin de consommer et une image de

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qualit qui le poussera passer lacte. Une marque demployeur produit le mme effet en crant une image sociale attractive qui met en valeur lenrichissement que procure le fait de travailler dans une entreprise aux valeurs humaines solides qui incite les candidats voluant sur son march du travail cible rejoindre ses rangs. Les RH commencent le marquage, le marketing avec autorisation et la gestion des relations avec les clients en les appliquant non pas aux clients potentiels mais bien aux employs potentiels travers sa marque demployeur, lentreprise communique une offre, une promesse, une vision, un style de vie et un ensemble de valeurs auxquels les candidats sidentifient dj et souhaitent adhrer. Moyen bien plus attractif que la petite annonce promettant tel salaire pour telles activits ralises. Il ne sagit alors plus de vendre un emploi ou un mtier, mais de communiquer une vision de marque proposant de vivre une exprience. Cette marque peut tre construite sur lesprit dentreprise, lamlioration du cadre de vie ou encore lpanouissement individuel apport par la vie professionnelle des salaris ou encore sur le suivi personnalis de leur carrire. Une fois que cette image de marque est solidement implante, un flux stable de candidatures se mettra en place naturellement. Tout comme il existe plusieurs faons de vendre un produit : proposer des rductions de prix et disposer dun excellent rapport qualit/prix ; offrir des produits prestigieux dont lacquisition permet de se distinguer socialement ou tre btisseur de marque fort concept. Il existe plusieurs moyens de concevoir une marque demployeur : Utiliser les outils marketing keting tels que le marquage, la gestion des relations avec les clients potentiels et le marketing avec autorisation en les appliquant aux candidats potentiels ; proposer une rmunration base sur la performance pour un travail intressant ; offrir une exprience de vie unique dans une organisation centre sur le bien-tre des salaris et sur le maintien de leur employabilit, grce une gestion individualise des comptences ;

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Chapitre 2 Adopter une marque demployeur

assurer une carrire dans une entreprise connue par ses produits ou services, mais pour un salaire infrieur au march en change du prestige quil peut y avoir y travailler. Cette dernire possibilit concerne les entreprises sexy , pas les employeurs de choix. Avoir une marque demployeur solide permet lentreprise de communiquer sa diffrence non seulement lattention des candidats mais aussi auprs de ses salaris actuels. Lenjeu est de leur faire prendre conscience que leur employeur est diffrent de ses concurrents et quils ne retrouveraient pas ailleurs denvironnement aussi favorable leur panouissement. Conscients que lherbe nest pas plus verte ailleurs, les salaris deviendront prescripteurs de leur entreprise vis--vis de leurs relations personnelles et professionnelles.

2.1 Se diffrencier par une vision, une mission et des valeursLemployeur de choix fait reposer sa marque sur une vision forte, une mission lgitime et des valeurs solides et authentiques qui rpondent aux attentes de ses salaris. Il sagit non seulement dinspirer lengagement des salaris, mais de centrer clairement toute lorganisation sur le genre et la qualit de talents ncessaires pour transformer ce but en ralit. Une vision long terme qui mobilise les volonts Cest la vision qui dirige les objectifs, les objectifs dterminant la performance atteindre et la performance atteinte la rmunration recevoir. Il ne sagit pas de faire une liste dobjectifs qui seront atteints dans six mois ou un an, mais de crer une vision et une seule, peut-tre irraliste et effrayante, mais en tout cas unique. Comme le progrs, la vision naura dimpact significatif sur lengagement que si elle est partage par tous. Si la direction est la seule y croire, elle risque de ne pas amliorer limplication mais simplement de rechercher la docilit, quelle soit dicte par la dpendance (le salari dsire rester dans son entreprise par obligation morale, thique ou endoctrinement) ou linertie (la situation

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du salari est dicte par lhabitude, il ne remet pas en question sa relation avec son entreprise, mme si elle nest pas bonne). Pour faire passer cette vision tous les chelons de lorganisation, elle doit tre en accord avec lhistoire de lentreprise. Les origines et le dveloppement de la socit doivent tre expliqus ceux qui la composent. Toute entreprise a une histoire hroque et humaine raconter. Il faut parler dinspiration, dide gniale ou de dbuts difficiles. Ces histoires se transformeront vite en lgendes qui seront relayes delles-mmes par les personnes qui auront t touches. Ds s lge de cinq ans, Walt Disney vendait ses premiers dessins ses voisins. Ingvar Kamprad, fondateur dIkea, a commenc son activit en vendant des meubles par correspondance depuis une grange. Les premiers ordinateurs Apple ont t construits par Steve Wozniak dans le garage de ses parents, Steve Jobs sest dit quil pouvait vendre ces ordinateurs dautres personnes que ses amis, etc. Il sagit dimpliquer ses collaborateurs dans une uvre commune qui a commenc avec ou sans eux, mais dans laquelle ils ont aujourdhui leur rle jouer. La description frappante de la vision dentreprise donne une image qui est si claire, si irrsistible et si facile retenir, que les salaris la gardent lesprit sans avoir besoin de la voir crite. La vision de Sony, par exemple, tait de devenir la premire entreprise nippone entrer sur le march amricain, dinnover dans des domaines o les Amricains avaient chou, de se faire connatre dans le monde entier et de rendre le made in Japan synonyme de qualit ! Se comparer Sony cest mettre la barre un peu haut ? Si vous pensez cela, cest que vous navez pas encore compris la diffrence entre une vision et une mission. Plus proche de nous, la vision de Auchan est daccrotre la qualit et le niveau de vie du plus grand nombre de clients. Avoir une vision dentreprise, ce pourrait tre de devenir dune part la meilleure entreprise de votre secteur en terme de rsultat et dautre part une entreprise dans laquelle chacun trouverait sa place et serait heureux de venir travailler. La mission serait de devenir un employeur de rfrence dici cinq ans ou dobtenir un prix dexcellence. Quelques visions Changer le monde. Aider la communaut.

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Devenir numro 1 mondial. Dvelopper la connaissance. Changer la vie de nos clients. Contribuer au bien-tre de la collectivit en tant quentreprise citoyenne. Faire du dveloppement durable une ralit de tous les jours. Comment trouver sa vision 1. Quelles sont les valeurs de mon entreprise ? Exemples : Nous valorisons la prise de risque, le leadership et non la bureaucratie. 2. Quelle est lhistoire et quelles sont les dates importantes de la fondation de notre entreprise ? Exemples : Ide dun seul homme ou dune quipe ? Dbuts hroques et produit nouveau ou ide gniale ? etc. 3. Quelles sont les prochaines orientations stratgiques de mon organisation ? Exemples : Dvelopper de nouveaux x produits, conqurir de nouveaux marchs, promouvoir la comptence interne. 4. Sur quelles actions vais-je construire cette stratgie ? Exemples : Plan de communication de notre marque demployeur, recrutement dun responsable R&D. 5. Quels sont nos atouts ? Exemples : Notre professionnalisme reconnu, notre capacit dintgration et notre culture solide. 6. Quelles sont nos faiblesses ? Exemples : Turnover vitable/invitable trop important. Qualit de notre leadership non reconnu. Dpendance trop forte vis--vis de quelques clients trop importants. 7. Que doit devenir mon entreprise dans 5 10 ans ? Exemples : Devenir le premier choix des candidats cherchant un emploi, devenir le numro 1 de mon secteur, devenir synonyme de qualit.

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La mission qui justifie la raison dtre de lentreprise Aprs avoir dtermin la vision, quil sagisse gisse de faire la guerre la vie chre (Intermarch) ou de connecter les gens (Nokia), il sagit de la dcliner en missions concrtes, de proposer des produits au meilleur prix et de dvelopper les technologies de la communication. Chercher changer le monde ou, en tout cas, avoir un impact sur la vie dautrui motive plus que de crer de la valeur pour les actionnaires. Les entreprises qui se donnent pour objectif de changer la vie des gens justifient naturellement leur raison dtre et sont en mesure dattirer, dinspirer et de garder les salaris motivs par la ralisation de cette mission. Les missions de lentreprise doivent tre suffisamment audacieuses pour frapper limagination des candidats potentiels et les faire rflchir aux moyens quils utiliseront pour parvenir les accomplir partir du jour o ils feront partie de lentreprise. Transformer une vision en mission que lon peut concrtement comprendre et laquelle on peut participer a un effet magntique sur lesprit dquipe et la motivation. Les missions sont de plus court terme que la vision. Elles apportent le changement, voluent dans le temps et se dclinent sous des aspects quantitatifs (atteindre un certain montant de chiffre daffaires, gagner des parts de marchs) ou qualitatifs (liminer un concurrent, devenir la rfrence dans son domaine). Quelques missions Mettre le client au cur de notre activit. Apporter du respect et de lattention aux personnes. Assurer le droit linformation et le devoir dexpression. tre en permanence la recherche de linnovation et de lexcellence. Avoir le sens de lintrt t gnral. tre efficace dans toutes ses actions. Privilgier la sant et la scurit de nos employs. Favoriser la croissance professionnelle de nos employs dans le cadre d'un processus d'amlioration continue. Assurer la rentabilit de l'entreprise pour nos actionnaires.

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Des valeurs solides et lgitimes qui rassemblent une tribu La notion de valeur nous est familire, nous y faisons rfrence souvent, que ce soit entre amis ou dans la vie extra-professionnelle. Les valeurs justifient notre conduite et expriment le lien social qui nous unit notre entourage, car vivre en groupe cest partager certaines valeurs essentielles, quelles soient explicites ou non. Les valeurs permettent dabord de soutenir lidentit de lentreprise en rassemblant des personnes qui collaborent et sorganisent sur la dure autour dun centre dintrt, dun comportement particulier, dun sentiment dappartenance, dune mission ou dun projet. Bref, ce quon appelle communment la culture dentreprise. Un ensemble de valeurs solides permet aux acteurs de lorganisation de considrer que leur travail est suffisamment lgitime et les engagera cooprer dans un esprit constructif. Elles servent aussi diffrencier lentreprise de ses concurrents dans une socit qui tend uniformiser les conditions de travail et les modes de vie. En recrutant et en communiquant sur certaines valeurs, lentreprise amorcera un mouvement dattraction de candidats qui disposent dj des mmes comportements. De leur ct, les candidats non compatibles avec ces valeurs (vous savez ceux qui nont pas les mmes valeurs) ne resteront pas dans cet environnement. Ces valeurs serviront de filtre supplmentaire ou de question subsidiaire lorsquil sagira de choisir entre plusieurs candidats ayant le mme diplme et la mme exprience. Les vedettes de votre entreprise qui ont le choix de partir ou de rester, quelles soient pizzaolo, supply chain manager multiculturel ou gnticien, travailleront pour lentreprise qui aura les valeurs les plus proches des leurs. Cest sur la base de ces valeurs quelles choisiront ou non de travailler pour une industrie du tabac ou un pollueur. Les valeurs, comme la mission, doivent tre lgitimes. Si elles sont mal choisies, elles sont simplement assimiles un message publicitaire dmontrant que lentreprise cherche se donner bonne conscience dans une optique bassement commerciale. Elles se rduisent alors un simple moyen parmi dautres de motiver et de susciter ladhsion du personnel la stratgie de lentreprise. Dans ce cas, on peut supposer que lentreprise sera prte les oublier le jour o cela larrangera.

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Les valeurs doivent tre stables, originales et personnalises. Elles ne doivent pas tre adaptables la tte du client, tout en restant assez souples pour voluer. Elles doivent correspondre lentreprise et pas uniquement la holding qui vient de lacqurir ; et enfin, elles ne doivent pas sinspirer dune autre entreprise du mme secteur afin de faire pareil . Les valeurs servent donner une identit aux tribus en les rassemblant autour de proccupations professionnelles, sexuelles, religieuses ou tout autre lment susceptible de servir de catalyseur. Ces tribus rassemblent des personnes qui collaborent et sorganisent sur la dure autour dun centre dintrt, dune mission ou dun projet. Un rassemblement dhommes devient une communaut ou une tribu lorsquils partagent une manire spcifique de se comporter et des exigences communes. Les salaris doivent avoir envie dappartenir et de se maintenir dans votre entreprise, de vous implorer de les engager et de vous prouver chaque jour leur attachement. La vision et la mission doivent tre un moyen de mobiliser les nergies vers le mme objectif sur la base de valeurs communes. Si la vision, les missions et les valeurs restent dans lesprit du dirigeant ou du manager sans tre communiques au reste de lentreprise, elles ne seront pas utilisables pour lentreprise et risquent de ne pas amliorer limplication mais simplement la docilit. Plutt que de faire du prt--porter qui risque de ntre jamais port, laissez chacun donner son avis pour ladapter ses mesures. Pour cela, laissez la porte ouverte aux suggestions damlioration et proposez diffrentes possibilits avant de laisser vos collaborateurs en apporter de nouvelles. Quelques valeurs Engagement. Exigence. Tnacit. Ouverture. coute. Simplicit. Sens du service.

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Imagination. Inspiration.

2.2 Se diffrencier par sa culture dentrepriseLa culture dentreprise dsigne les connaissances, les ides et les informations dont disposent les salaris de lentreprise. Cest lensemble des normes et valeurs partages dans un groupe et agissant sur les comportements, les attitudes, les modes dorganisation. Du point de vue managrial, ce sont les normes et principes qui, comme une rgle du jeu, rgissent les rapports de travail. La fonction de la culture dentreprise est de substituer lautorit paternaliste une autorit fonde sur le partage de la parole et lenrichissement continu des pratiques par lapport de toute personne partageant cette culture. La culture dentreprise doit tre base sur quelques prceptes simples, qui seront autant de moyens dattraction sils sont solidement ancrs dans les murs. Le dfi relever est dintgrer la fidlisation dans la culture de lentreprise, ce qui participe transformer lemployeur classique en employeur de rfrence. Une culture vivante Une thique et une dontologie fortes renforcent limage demployeur de rfrence en amliorant la perception des conditions de travail de lentreprise. Cette culture se construit et volue tout au long de lhistoire de lentreprise en rponse aux problmes rencontrs et au gr des changements dactivit et des recrutements. La culture sadapte, elle nest pas immuable, elle est toujours plus ou moins en accord avec lair du temps. La culture rsulte dune histoire et se transmet dans le temps en voluant. Cette notion de culture est assez rcente. Ce nest pas quauparavant les entreprises navaient pas de culture mais, compte tenu de lintensification de la concurrence, les entreprises recherchent de nouveaux moyens pour renforcer leur cohsion interne. Alors que les mthodes de production, mme originales, sont vite copies par les concurrents, la culture dentreprise est impossible copier. La culture dentreprise sadapte un environnement national et est

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issue de lhistorique de lentreprise, ce qui est une premire protection contre la photocopie. Souvent, afin dillustrer la culture dentreprise on utilise lhistoire suivante : Accrochez une banane au plafond dune pice vide et placez une chelle en dessous permettant de lattraper. Assurez-vous qu'il n'y a pas d'autres moyens d'attraper la banane que d'utiliser cette chelle. Ceci vrifi, installez un systme de douche qui arrose toute la pice deau froide ds que quelquun commence escalader l'chelle. Ceci fait, faites entrer plusieurs chimpanzs dans la pice. Si les chimpanzs vont vite comprendre quil suffit de monter sur lchelle pour atteindre la banane, ils vont encore plus vite comprendre quil ne faut pas essayer de lattraper sils veulent rester secs. Aprs quelques heures, arrtez le systme d'arrosage de sorte que si un chimpanz souhaitait attraper la banane, leau ne coule plus. Maintenant, remplacez l'un des chimpanzs arros par un nouveau. Bien sr, ce dernier, ignorant le systme de douche, va chercher escalader lchelle pour attraper la banane. Ce que les autres ne vont pas permettre. Et sans comprendre pourquoi il se fera maintenir, voire frapper par les autres qui le tiendront ainsi lcart de lchelle. Continuez remplacer les chimpanzs les uns aprs les autres jusqu' ce qu'il n'y ait plus que des nouveaux. Aucun ne cherchera plus escalader l'chelle et si jamais il y en avait un pour tenter lexprience, il se ferait retenir par ses congnres sans quils aient aucune ide du pourquoi de la chose. Les cinq piliers de la culture dentreprise Ces cinq piliers doivent se retrouver en proportions gales dans la fondation de votre culture dentreprise. Un pilier plus court que lautre et cest lensemble de ldifice qui sera bancal et finira par seffondrer. Le service client. Lentreprise doit tre le plus prs possible de ses clients pour anticiper leurs attentes et participer leur cration de valeur. Lemployeur de choix fidlise ses salaris afin que leurs clients peroivent la stabilit de leur correspondant. Ainsi, en ne

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donnant pas limpression ses clients quils changent dinterlocuteur (commercial, administration des ventes, etc.) ) chaque semaine, il construit avec eux une relation dans la dure. Linnovation. Lobjectif dune culture oriente vers linnovation est dimaginer et de devancer le futur. Si lon sait que la moiti des produits vendus dans cinq ans nexiste pas encore, on comprend que linnovation est une source davantage comptitif trs importante. Mais si lon connat les risques que peut engendrer le fameux papy boom, (dont les effets se font ressentir partout dans le monde sauf dans certains pays tels que la France) savoir une pnurie de main-duvre qualifie capable de remplacer les seniors partant en retraite, on comprend que linnovation (et en particulier dans le domaine social) va devenir un moyen de survivre ! La fidlisation des quipes fait partie de ces innovations. La recherche de lexcellence. Lexcellence consiste minimiser les cots tout en maximisant la productivit et lefficience de lorganisation. Une culture de lexcellence se base sur lamlioration continue afin de proposer aux clients un service ou un produit toujours meilleur, et aux salaris, un emploi, un management et un environnement toujours plus attirants. Lesprit dentreprise. Il sagit de crer un environnement qui suscite lexcellence des salaris. Lavantage comptitif se gagne par la volont des salaris de mettre leur nergie, leur crativit et leur enthousiasme dans leur travail. La fidlisation ne consiste pas seulement retenir ses salaris mais maintenir cet esprit constructif et renforcer le lien entre lentreprise et ses salaris. Le capital humain. Pour soutenir les quatre piliers prcdents, la gestion du capital humain est llment central de ldifice. Cest aussi grce cette culture que lentreprise samnage un futur confortable en prvoyant lvolution de ses emplois et le maintien au plus haut de la professionnalisation de ses salaris. Pour tablir un diagnostic de la culture dune entreprise, plusieurs pistes permettent den cerner rapidement les grandes lignes et de se faire une premire ide : la taille du bureau du dirigeant compar celui de ses collaborateurs ;

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le niveau des dpenses en formation et les publics viss (formation utilise comme rcompense ou formation utilise pour la recherche de lexcellence ?) ; le nombre de salaris en contact avec les clients par rapport leffectif total ; le nombre de salaris du service ressources humaines par rapport leffectif total (environ 2 % dans les entreprises prives, jusqu 3 % dans les collectivits publiques) ; la prsence de processus dfinis ou de certification qualit, etc. Importance de la culture dentreprise pour lemployeur de choix Avoir une culture dentreprise demployeur de rfrence, cest replacer ltre humain au centre des proccupations de lentreprise. Cette culture doit tre partage pour assurer le succs des programmes de fidlisation, pour plusieurs raisons : Cest un lment dterminant dans le changement des mentalits. Mettre son effectif au centre des proccupations de son entreprise au mme titre que ses clients constitue un changement profond dans lentreprise et demande une prise de conscience, de nouveaux x modes de comportements et de bonnes pratiques de management. Cest un lment cl de la gestion stratgique. Lintroduction dlibre de la culture dentreprise dans le processus du management stratgique est indispensable pour assurer au mieux son management de la fidlisation. Ce sont les rapports harmonieux entre culture et stratgie qui assureront le succs sur le long terme. Cest un outil de gestion pour le management de la fidlisation. Les employeurs de choix savent recruter un personnel enthousiaste et motiv. La culture dentreprise cre un consensus de dpart et tablit les bases dune comprhension enrichissante sur lesquelles se forme la tribu . Cest un point de repre pour chacun. Les personnes qui travaillent dans une entreprise forte culture savent ce que lon attend delles. Lexistence de normes culturelles est la base de lidentification la vision de lentreprise, du sentiment dappartenance et de lengagement personnel qui conduisent la fidlisation.

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Une thique rigide Dans la relation motionnelle que doit tablir lentreprise avec ses salaris, lthique occupe la premire place. Si lon souhaite aider les membres de lentreprise dvelopper un sentiment dappartenance et dattachement, la dmarche thique en ressources humaines doit commencer par une rflexion sur la porte des actes sur lenvironnement social. Peu importe lexistence ou non dun service ressources humaines. Cest grce aux salaris, leur exprience, leur culture, leur comptence et leur implication que les services de lentreprise seront de meilleure qualit et les profits suprieurs ceux des concurrents. Grce des salaris impliqus, voire attachs leur entreprise, cette dernire naura que plus de force pour relever les dfis de restructuration et dinnovation. Outre le fait de lutter contre lindividualisme en rassemblant les salaris en tribu autour des mmes valeurs et comportements professionnels, lthique permet aux salaris de se projeter dans lavenir partir du mode demploi fourni par leur entreprise : charte thique base sur le respect des lois sociales, instauration dun climat de confiance, participation des salaris aux rsultats de lentreprise, transparence sur lavenir et la gestion de lentreprise, cohrence entre discours et action, concertation et dialogue social, etc. Lemployeur de rfrence fait de ce respect total et prioritaire de ltre humain la rgle numro un. Lthique est plus quun modle de dveloppement de lentreprise, cest un tat desprit sur lequel reposent le dveloppement durable, la prise de responsabilit sociale des entreprises, lconomie solidaire et les programmes de fidlisation. Si aujourdhui le pouvoir semble tre revenu au patron, les entreprises qui voluent sur un march de lemploi restreint savent dj que se conduire de faon thique aujourdhui leur permettra de survivre demain. Les dirigeants qui profitent de la faiblesse actuelle de lconomique pour justifier des licenciements sur lautel de la mondialisation ne perdent rien pour attendre. Dabord, leur image est affecte immdiatement par la mdiatisation de telles pratiques auprs du grand public. Ensuite, la perte de mobilisation et de productivit des salaris rescaps de ces plans sociaux est trs nette puisque, plutt que de se concentrer sur leur travail, ils attendent leur tour. Les prochains candidats de talent sauront quoi sen tenir et feront jouer au maximum la loi de loffre et de la demande lorsque ces entreprises devront remplacer les salaris partis en retraite.

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2.3 Communiquer une image sociale diffrenteIl ne suffit pas davoir une politique de gestion du personnel qui corresponde aux critres demployeur de choix pour que les talents qui souhaitent changer de poste pensent forcment vous. Il ne suffit pas dtre diffrent, il faut communiquer cette diffrence pour tre reconnu comme tel. Vous pouvez tre la personne la plus intelligente du monde, si personne ne le sait, cela ne vous servira rien. Votre rputation doit vous prcder et travailler pour vous doit devenir une exprience recherche. Les valeurs et les points forts de votre politique de capital humain doivent tre mis en avant par tous les moyens (salons, site web, plaquettes, etc.) et pas seulement destination des chercheurs demploi. Vos clients et fournisseurs peuvent tre rassurs par ces pratiques demployeur de rfrence bases sur le long terme et lapprofondissement des relations. Communiquer envers les salaris dj prsents permet de leur rappeler que ce quils vivent chaque jour, et quils commencent trouver normal, nest pas si habituel que cela. La communication demployeur sappuie sur la collaboration entre les ressources humaines et le service de communication, afin de faire connatre lentreprise comme un endroit dans lequel il fait bon travailler. Comme toute action marketing, la communication soutient la marque demployeur. Ainsi, la marque demployeur doit provenir de la direction et tre relaye par tous les services de lorganisation : du service ressources humaines vers les candidats, des services commerciaux vers les clients et depuis tous les autres services vers leurs relations, professionnelles ou personnelles. Il sagit de communiquer, mme sans prmditation, son plaisir de travailler dans cette entreprise. Connatre son image sociale Limage sociale est la reprsentation de lentreprise que se font ses parties prenantes, travers ses pratiques en termes de conditions de travail, de rmunration, de prise en compte du bien-tre et de lpanouissement de ses salaris. Limage sociale reprsente lide favorable ou dfavorable que le public se fait dune marque ou dune entreprise en tant quemployeur.

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Connaissez-vous la vtre ? Si lon fait une recherche sur internet, q

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Attirer et fidéliser les bonnes compétences