ENQUÊTEE-commerce

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Versl’omni-canal

Du e-commerce au multicanal et demain jusqu’à l’omni-canal ? Les distributeurs marchent sur les plates-bandes des pure players qui eux-mêmes partent à la découverte des points de distribution physiques… Pourquoi et comment ?

E-COMMERCE

Outil de préparation Bazarchic

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Multicanal, cross-canal,omni-canal, on l’auracompris, l’heure est à la multiplication descanaux de distribution

et à leur interaction. « Aujourd’hui dansle monde, les grands retailers intègrentcomplètement le canal e-commerce dansleur stratégie et comme un mode devente complémentaire des magasins. Leterme e-commerce est de moins enmoins utilisé. Dans le monde anglo-saxon, il est question d’ « online sales ».L’appellation e-commerce subsiste enFrance où les investissements en lamatière se font plus tardivement quedans les pays anglo-saxons », préciseJean-Marc Soulier, Président de MetisConsulting. L’e-commerce, un simplecanal de distribution ? La révolution ducommerce est-elle en train d’avoir lieu ?Jean-Marc Soulier évoque le concept degénération 3W : « 3W pour Whatever,Whenever, Wherever. Le consommateursouhaite un maximum de choix et avoiren face de lui un nombre important de possibilités : modes de livraison,horaires, retours, etc. En conséquence,

les distributeurs doivent reconfigurerleur Supply Chain en la centrant sur leclient. Nous leur conseillons d’établir desRTC (Routes to Customers) selon lemode d’achat (en magasin, en ligne,etc.), le lieu de stockage et d’expéditiondu produit (entrepôt retail, magasin dis-tributeur, stock fournisseur, etc.) et lemode de livraison choisi (à domicile, enpoint relais, en magasin, etc.). L’en-seigne doit être capable de traiter cesdifférentes combinatoires et interactions,à la fois en termes de flux physiques etde flux d’information, et ce de manièrecomplètement fluide, ‘sans coutures’ ».

Des pure players en quête depoints de distribution physiquesDepuis plusieurs années déjà, les distri-buteurs traditionnels (avec historique-ment un réseau de magasins) se sontlancés sur le web, notamment pour faireconnaître la marque dans des zones oùcelle-ci n’était pas physiquement pré-sente, pour augmenter leur assortimentet donc potentiellement leur chiffred’affaires (voir encadré page 34). Plusatypique, certains pure players font leurentrée dans le monde de la distributionphysique, à travers des magasins (voirpage 37) ou en utilisant des réseauxexistants de partenaires ou de pointsrelais (voir page 39). Néanmoins, cer-tains pure players se sont cassé les dentsen ouvrant des boutiques, comme Pix-mania. « La frontière entre boutique phy-sique et boutique virtuelle est tombée »,affirme Philippe Bourriot, Directeur duDéveloppement de Viapost (filiale logis-tique du Groupe La Poste, qui comptenotamment en son sein Orium et Morin

Logistic). « Le premier pas des pureplayers vers une logique de points dedistribution physiques a été de mettre enplace une distribution en points relaisleur per- mettant d’offrir un nouveauservice aux clients. Certains pureplayers ont essayé d’aller plus loin. C’estle cas par exemple de Cdiscount quis’appuie sur les magasins Casinocomme points de retrait et bénéficieainsi d’une mutualisation du transport.Quant aux distributeurs historiques, ilspeuvent capitaliser sur leur réseau demagasins, d’où des coûts de transport

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Jean-MarcSoulier, Président de Metis

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Philippe Bourriot,Directeur duDéveloppe-

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plus bas et un taux de présence enmagasin plus élevé », explique MikaëlPichavant, Partner chez Vinci Consul-ting Operations.

Du multicanal à l’omni-canal…Néanmoins, la route est encore longueavant d’atteindre ce que l’on pourraitqualifier de distribution omni-canal oude « continuité de l’expérience client ». « La plupart des distributeurs sontencore dans une logique multicanal quiest en fait une logique en silos danslaquelle le canal Internet est séparé ducanal magasin en termes de décision etde stratégie », analyse François Papini,Directeur Général de C-Log. Le facteurclef de succès ? Passer de deux canauxfonctionnant l’un à côté de l’autre àdeux canaux complètement intégrés.Certains distributeurs l’ont déjà biencompris et s’illustrent en la matière, cequi est le cas de Darty, Sephora, laFnac, Boulanger, Kiabi, etc. « Le textilea le vent en poupe depuis longtempssur Internet. Ce secteur est donc plusavancé sur les questions de distributioncross-canal. Le High Tech également »,déclare Jean-Pierre Gautier, Directeurdes Métiers chez Acsep. « Tous les secteurs sont maintenant concernés.Lorsque le panier moyen est à margeélevée comme pour le High Tech, il estpossible de mettre en place des straté-gies logistiques efficaces, la part ducoût logistique étant marginale. Pourdes produits à faible marge (alimen-taire, etc.), le coût de la logistique, enparticulier le coût de la livraison, pèsedavantage sur le prix d’achat »,remarque Philippe Bourriot.

Mutualiser le stock !Quelles sont les synergies possiblesentre ces différents canaux de distribu-tion ? S’agissant du stock, plusieurs casde figure existent. « En dessous de100.000-200.000 commandes, lesentreprises ont intérêt à avoir un stockcommun et un picking mutualisé. Entre200.000 et 1.000.000 de commandes,les réserves peuvent rester communesmais les pickings séparés de façon àmettre en place des processus de prépa-ration plus optimisés partout. Au-delàd’1.000.000 de commandes, on a mêmeintérêt à dédier une partie des réserves »,détaille François Rochet, Directeur

Associé chez Diagma. Il est conseillé engénéral de mettre en place un stockcommun plutôt que de le dupliquer.C’est par exemple ce que prévoit de faireToys R Us avec son site de Saint-Far-geau-Ponthierry (77). Mais, en pratique,beaucoup de distributeurs maintiennentdeux stocks distincts, comme c’est le cas de Castorama. « Certains ont mêmeun prestataire logistique pour le BtoB etun autre pour les activités BtoC. Onminimise ainsi la possibilité d’augmen-ter son chiffre d’affaires et cela estcontraire à l’omni-canal. Les entrepôtsdevraient être au contraire omnipotents.Selon moi, la meilleure stratégie consisteà mettre le stock au même endroit avecun prestataire capable de gérer les préparations BtoB et BtoC », observeFrançois Papini.

Des synergies possibles au niveau de la préparation

En revanche, cela ne signifie pas que lesoutils de préparation doivent nécessai-rement être communs. Idéalement, cesopérations de préparation ont lieu sur lemême site mais dans des cellules diffé-rentes. Les outils de préparation peuventaussi se trouver sur des sites différentsavec un système de navettes quoti-diennes ou multi-quotidiennes depuis lestock mutualisé. « Avec certains de nosclients, l’entrepôt principal prépare lescommandes e-commerce comme unecommande magasin, puis tout le porte-feuille de commandes de la journée estenvoyé sur un autre entrepôt, dans lemême périmètre géographique, dédié à

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ce type de préparation. François Papiniprône quant à lui la différenciationretardée : « Lorsqu’on travaille sur lemême stock (BtoB et BtoC), nous mas-sifions la préparation de commandes.Les deux activités bénéficient ainsi dutraitement de masse, ce qui permet de

la préparation BtoC où nous utilisonsnotre trieur automatisé pour reconsti-tuer les commandes. Cela permet delimiter le stock mais requiert un délaid’une journée supplémentaire. Nous le faisons notamment pour plusieurssociétés textiles », illustre Benoît Boulet,Directeur Développement Supply Chainchez Arvato. En général, la préparationde commandes BtoC requiert à minimaune étape supplémentaire de tri par rap-port à la préparation de commandesBtoB. Le tri successif est le mode opéra-toire le plus couramment utilisé pour

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Les Français réclament plus de service

et plus d’information !Selon une étude publiée le 14 mars dernier par Get it’lab(observatoire sur les attentes des consommateurs depuisle clic jusqu’à la réception de la marchandise) en parte-nariat avec l’Ifop, le prix de la livraison arrive largementen tête (66 %), devant le délai (20 %), le lieu (11 %) etl’heure (3 %). C’est également le prix qui est mis en avantpar les Français, à 61 %, pour passer de l’achat unique-ment en magasin à l’achat en ligne. L’étude révèle aussiqu’en tête des services que les Français jugent intéres-sants, on retrouve le choix de la date et de l’horaire exactde livraison (90 %), la possibilité de déballer le colisdevant le livreur pour vérifier son contenu (89 %), unelivraison sur rendez-vous dans des créneaux de 2 h (87%), la livraison en 24 h (86 %) ou l’installation du maté-riel livré (83 %). Par ailleurs, dans le cas d’une réceptionde commande après la date annoncée, 80 % des Françaispourraient acheter de nouveau sur le site concerné s’ilsont été prévenus du retard mais 62 % boycotteraient lesite à l’avenir si ce retard n’a pas été annoncé. ■

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réduire les coûts. La différenciation estretardée le plus possible puis les com-mandes BtoC sont traitées dans despetits ateliers selon les spécificités descommandes ». En général, même si lesactivités BtoB et BtoC sont sous lemême toit, les circuits de picking diffè-rent. « Les cadencements et les rythmesentre préparation BtoB et BtoC ne sontpas du tout les mêmes. Tous les matins,la charge en termes de préparation decommandes est parfaitement connuepour de la distribution en magasins. A l’inverse, les portefeuilles de com-mandes BtoC sont très fluctuants. Celanécessite pour l’entrepôt d’adapter sonorganisation et d’être encore plus flexi-ble qu’auparavant », développe Jean-Pierre Gautier.

Des mouvements de balancieravec les prestataires

« Le premier mouvement des distribu-teurs traditionnels a consisté à exter-naliser la logistique BtoC. Lorsque lesvolumes gagnent en importance, laquestion de la ré-internalisation se pose,notamment pour optimiser la gestiondes stocks », constate Olivier Dubouis,Directeur Associé chez Diagma. C’estpour cela que les réflexions actuellessont nombreuses sur la question. « Cer-tains de nos clients s’interrogent actuel-

lement sur la possibilité d’internaliserles flux BtoC afin de mutualiser le stocket les outils avec leurs flux BtoB. Néan-moins, je pense que cette tendance s’ac-compagnera d’un autre mouvement, enl’occurrence de ré-externaliser la totalitédes flux, lorsque les enseignes réalise-ront qu’elles ne disposent pas de toutesles compétences nécessaires pour gérerla complexité des flux omni-canal (BtoCet flux boutiques) », analyse PhilippeBourriot. S’agissant des pure players, les« gros », avec les volumes suffisantspour remplir un entrepôt, gèrent leurlogistique en interne. C’est le cas d’Ama-zon, dont la logistique est même unavantage concurrentiel, de Vente-Privéeet de Cdiscount pour l’essentiel de leursflux. S’agissant des pure players de tailleplus modeste, dont la logistique n’estpas le cœur de métier, l’externalisationest le cas le plus courant. Le transportest souvent un critère clef dans cettedécision. « Les transporteurs proposentdes tarifs très variables et liés à la quan-tité transportée. Par ailleurs, la part dutransport dans le coût total de la logis-tique du e-commerce est conséquente.Mutualiser les volumes, comme le fontles prestataires, offre une meilleurecapacité de négociation », justifie Fran-çois Papini.

Une mise à niveau nécessairedes WMS

Du côté des systèmes d’information, la distribution omni-canal soulève denombreuses interrogations. « S’agissantde la préparation BtoC, les WMS n’ontpas tous le même degré de maturité.Néanmoins, les principaux éditeurscommencent à intégrer ces réflexions.Cela est fondamental car on traite engénéral une quantité importante decommandes en BtoC. Il y a donc unevaleur ajoutée très forte dans l’optimi-sation du regroupement de ces com-mandes », explique Olivier Dubouis.Regrouper les commandes (celles avecun emballage spécifique, celles nécessi-tant un calage supplémentaire, etc.)pour maintenir de bons niveaux de pro-ductivité et de rentabilité, telle est doncla mission confiée aux WMS ! Pour cefaire, les éditeurs les mettent actuelle-ment à niveau en intégrant des modulesd’ordonnancement plus élaborés, desmodules de qualification des com-

Le commerce physique à l’ère du digitalLe livre blanc de Mappy (septembre 2013), écrit en partenariat avec Novedia etBVA, « Web-to-store : enjeux & opportunités pour le commerce physique à l’èredu digital » identifie quatre grands comportements d’achat :■ Le « ROPO » (Research Online, Purchase Offline) : le consommateurs’informe en ligne avant de venir concrétiser son achat en magasin. Ladémarche Web-to-Store permet aux commerçants traditionnels de répondreau comportement ROPO■ Le « Showrooming » : le consommateur explore les magasins, sollicite lesvendeurs et achète une fois chez lui, sur Internet ou depuis son smartphone■ Le « Full Store » : l’intégralité de l’achat est effectuée en magasin de la phasede renseignement à la conclusion■ Le « Full Digital » : l’intégralité de l’achat est effectuée sur Internet, de la phasede renseignement à la conclusionLes réseaux d’enseignes ont été les premiers à se positionner sur Internet, à lafois pour bénéficier d’une vitrine mondiale, mais surtout pour aborder la venteen ligne comme un canal de vente complémentaire. Ils ont aussi pris conscienceque leur valeur ajoutée face aux pure-players du web résidait dans leur implan-tation physique et dans l’expérience client en magasin. Dispositifs in-store, écransou bornes interactives, QR codes, stations de paiement prolongent la cohérencede l’offre online et offline, proposent une continuité de service au consommateuret gomment la rupture entre les univers physique et virtuel. ■

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Benoît Boulet, Directeur

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OlivierDubouis,DirecteurAssocié

chez Diagma

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mandes, etc. Autre brique informatiquepointée du doigt par beaucoup : l’OMS(Order Management System). « Le vraipoint différenciant aujourd’hui concerneles OMS, une couche applicative au-dessus du WMS et des POS (système

d’information Magasin), dans lesquelson peut mettre des règles de gestionintelligentes et qui est capable de récu-pérer en temps réel des informations destock et de disponibilité des produits(chez le fournisseur, dans l’entrepôt ou

même en magasin) afin de communi-quer au consommateur une informationde disponibilité et, le cas échant, unedate de livraison. Ces outils sont une desclefs de réussite de la distribution omni-canal. Il s’agit du gros chantier structu-rant actuellement mené par de nom-breux grands retailers dans le monde »,révèle Jean-Marc Soulier.

Les stocks en temps réel, le facteur clef du succès

On l’aura compris, la question du tempsréel se pose alors, et plus spécifique-ment pour les stocks en magasins… « Souvent, les stocks des boutiques sontremontés en batch dans l’ERP une foispar jour. La mise à jour de ces stocks entemps réel est un prérequis à la mise enplace d’une réelle distribution cross-canal », précise Mikaël Pichavant. « Lesgrands distributeurs connaissent leurstock en temps réel. C’est pour cela quecertains d’entre eux proposent de fairede la pré-réservation en magasin(Décathlon, Darty, Boulanger, etc.).

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Mais il peut y avoir des écarts entrel’information dans le SI et la réalitéopérationnelle dans le magasin (vols,articles non passés en caisse mais entreles mains d’un client, etc.). Cela peutêtre gênant dans le cas où la profon-deur de stock en magasin est faible. Unde nos clients a d’ailleurs défini commerègle qu’à moins de trois articles indi-qués comme disponibles dans le SI, laréférence en question n’est plus dispo-nible pour la vente e-commerce », com-plète Olivier Dubouis. La réservation enmagasins (pendant une heure en géné-ral) se développe effectivement pour lesdistributeurs dont les stocks sont inté-grés. Kiabi a par exemple lancé trèsrécemment une offre d’e-réservation. Letemps réel est également fondamentalpour fiabiliser l’information communi-

quée au consommateur (voir encadré« Les Français réclament plus de serviceet plus d’information ! » page 32). « Il ya encore beaucoup de progrès à réalisersur ce point. Le client doit être le plusintégré possible dans le suivi de sa com-mande. Les distributeurs prennentconscience de l’importance de cettequestion depuis quelques mois etœuvrent à la faire progresser », com-mente François Rochet.

Le Click and Collect a le vent en poupe !

Certains distributeurs étudient la per-tinence de la préparation de com-mandes e-commerce en magasin. « Ils’agit d’une solution encore peu déve-loppée. Néanmoins, l’un de nos clientsa lancé une solution de livraison endeux heures, à l’occasion de la Saint-Valentin, permettant aux internautesde passer leur commande en ligne puisd’être livrés par un coursier depuis laboutique la plus proche où la prépa-ration de la commande a été réalisée.La boutique est donc utilisée commeun point logistique », confie BenoîtBoulet. Au-delà de ces services spéci-fiques, la préparation de commandesBtoC en magasins se développe outre-Atlantique chez certaines enseignesdans le cadre de leur stratégie omni-canal. Mais gare aux perturbations enmagasin que cela peut générer… Sanscompter le surcoût occasionné. Lalivraison des commandes BtoC enmagasin (Click and Collect) quant àelle explose véritablement. Une belleillustration de stratégie omni-canal.La commande retrait magasin repré-sente en France entre 30 et 60 % desventes Internet des distributeurs. Sagratuité n’est pas étrangère à son suc-cès ! Il s’agit en outre d’une aubainepour les distributeurs qui voient ainsiaugmenter la fréquentation en maga-sin et diminuer la profondeur de leuroffre en boutique. Mais pour transfor-mer cette hausse du trafic dans lesboutiques en chiffre d’affaires, encorefaut-il intéresser les vendeurs à cetteclientèle e-commerce de passage enmagasin. Ainsi, au-delà du e-com-merce, c’est bien la question del’omni-canal qui se trouve aujourd’huiau cœur des attentions des distribu-teurs ! ■ BRUNO SIGUICHE

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Interview de Pascal Cuvelier, Directeur logistique de Bazarchic

« Nous avons ouvert une boutique Bazarchicà Velizy en 2012 »

Le très chic e-commerçant Bazarchic ne cachepas sa volonté de s’appuyer également sur sonréseau de magasins. Du BtoC au cross-canal ?

Supply Chain Magazine : Quels sont la visionet le modèle de Bazarchic en matière de stra-tégie multi-canal ?Pascal Cuvelier : Je préfère utiliser la termino-logie cross-canal qui signifie que l’expériencede l’offre produit commence sur un canal puis sepoursuit tout ou partie sur un autre. De par lesactivités de nos groupes (Bazarchic et NGR),Bazarchic met en œuvre une stratégie cross-canal. La vente en ligne répond à un besoin desconsommateurs. Cependant, nous constatonsqu’une partie d’entre eux a besoin de voir et detoucher le produit. Ils expriment en effet de plusen plus le souhait de découvrir le produit en

situation. Nous avons par exempleétendu ces dernières années l’acti-vité décoration dans notre offreInternet. La clientèle de ce type deproduits est particulièrement sou-cieuse de voir en situation ces pro-duits (bougie et senteur, etc.). Il estplus facile de créer une ambianceet une mise en scène autour de cesproduits en boutique plutôt quevirtuellement.

SCMag : Outre le site InternetBazarchic, de combien de maga-sins disposez-vous ?P. C. : Le groupe NGR dispose de trois magasinsdepuis presque 10 ans. Nos ventes en ligne peu-vent se prolonger au sein de ces boutiques NGR.

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Par ailleurs, nous avons ouvert une boutiqueBazarchic à Velizy en 2012. Ouvrir d’autres bou-tiques Bazarchic est une piste envisageable. Maisavant cela, nous attendons de faire le retourd’expérience de la boutique de Velizy. Il ne s’agitpas forcément des mêmes ventes que sur Inter-net. Nous avons une volonté de présenter lesgammes de produits des marques pour lesquellesnous avons une forte représentation ou uneexclusivité. A l’inverse, elle n’a pas pour voca-tion de proposer les produits plus banalisés.

SCMag : Votre logistique est-elle externalisée ?P. C. : Nous sommes partisans chez Bazarchicd’une logistique en propre. Nous estimons que lesavoir-faire passe par le référencement desmarques et des gammes que nous offrons à nosconsommateurs mais aussi par les services et laprestation logistique. Disposer d’une logistiquetotalement intégrée nous permet d’avoir unemaîtrise complète de nos flux logistiques etd’être ainsi en mesure d’être novateurs enmatière de service au client. Gérer notre logis-tique en interne est notre ADN ! Nous occu-pons deux sites en France. Le premier regroupemajoritairement les produits mode, textile etaccessoires. Le second abrite les produits dedécoration ainsi que les vins et spiritueux. Lespréparations des commandes dédiées au e-com-merce et aux magasins sont donc traitées sur lesdeux sites. Notre WMS a été développé en

interne. Il correspond parfaitement à notremétier et à notre entreprise.

SCMag : Quelles sont les synergies logistiquespossibles entre le réseau BtoB et BtoC ?P. C. : Les stocks à destination des boutiques et desclients consommateurs sont mutualisés. Nos pro-cessus de préparation en revanche sont distincts.En effet, nous disposons d’un outil de mécanisa-tion extrêmement élaboré pour le BtoC (colis véhi-culé sur une chaîne de convoyage avec des arrêtsen gare, fermeture automatique en bout de ligne etaffranchissement avec l’étiquette du transporteursur ce même colis). Compte tenu des faiblesvolumes, le processus des flux BtoB est plusmanuel. Il consiste à faire une ramasse. Nousavons conservé le même chemin de préparation decommandes sauf que le contenant n’est pas ache-miné sur le convoyeur. Cela ne nous empêche pasd’ordonnancer ce que nous livrons dans nos bou-tiques de façon à ce que les personnes en chargedes réassortiments puissent réceptionner les pro-duits dans une certaine logique.

SCMag : Utilisez-vous la boutique de Velizycomme un point de retrait ?P. C. : Pas encore mais nous pourrions à terme.Les flux de réapprovisionnement BtoB et BtoCont chacun leurs spécificités. Le réapprovision-nement de nos boutiques suit une logique BtoBque l’on peut organiser et séquencer beaucoupplus aisément qu’un flux BtoC. Utiliser la bou-tique comme un point de retrait colis requiertd’intégrer dans ces flux une logique BtoC. Bienque cela ne soit pas forcément très complexe à mettre en œuvre, quelques changementsdevraient être opérés. Aujourd’hui, nous propo-sons à nos clients la livraison à domicile ou enpoint relais.

SCMag : Selon vous, quels sont les axes dedéveloppement logistique en BtoC ?P. C. : Je pense que l’ensemble des acteurs du e-commerce, dont Bazarchic, doivent porter uneattention particulière au service client. Son amé-lioration suppose par exemple d’offrir plus d’informations au client et de respecter les enga-gements pris. Par ailleurs, des solutions de miseà disposition du produit plus innovantes oumieux adaptées à chaque consommateur sontégalement un levier majeur (livraison à proxi-mité du lieu de travail, etc.). Aujourd’hui, ungrand nombre d’acteurs s’orientent vers de lalivraison en 24h. Personnellement, je ne pensepas qu’il s’agisse d’une attente forte des consom-mateurs dans notre secteur d’activité de la venteévénementielle. ■

PROPOS RECUEILLIS PAR BRUNO SIGUICHEEntrepôt Bazarchic

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Interview de Christian Boileau, Directeur Supply Chain de Rue du Commerce

« Rue du Commerce s’inscrit de plus en plus dansune logique multi-canal en utilisant davantage

les réseaux physiques de distribution »Rue du Commerce a lancé il y aquelques semaines son concept webin store « Ma Boutique Express ». Uneinnovation en matière de distributionmulti-canal, qui s’inscrit dans la straté-gie du e-commerçant visant à devenirle premier centre commercial digital.

Supply Chain Magazine : Selon vous,le développement de la distributionmulti-canal est-il une tendance mar-quée ?Christian Boileau : Depuis 12-18mois, je constate l’accélération et lamise en place réussie d’un grand nom-bre de solutions multi-canal de la part

des distributeurs. Alors qu’auparavantil existait une ligne distincte entre lemonde de la distribution physique etcelui du e-commerce, la frontière esten train de s’estomper. Le monde phy-sique se rapproche de plus en plusd’Internet et parallèlement le mondede l’Internet utilise davantage desmoyens de distribution physique. Ruedu Commerce a été racheté il y a deuxans par la foncière immobilière Alta-rea-Cogedim (qui dispose de 45 cen-tres commerciaux en Europe) dans lebut de bénéficier de synergies entreces canaux. L’objectif d’Alain Taravella(Président-Fondateur d’Altarea-Coge-©

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dim) est de faire de Rue du Commerce le premiercentre commercial digital.

SCMag : Rue du Commerce a lancé il y aquelques semaines son concept web in storebaptisé « Ma Boutique Express ». Pourriez-vous nous en dire quelques mots ?C. B. : Ma Boutique Express est un canal inno-vant qui permet à un client de venir commanderdans un lieu de passage. Nous avons mis enplace des bornes digitales tactiles, très facilesd’utilisation, dans six magasins Relay des garesparisiennes de l’Est, Montparnasse, Saint-Lazare, de Lyon, du Nord et dans celle d’As-

nières-sur-Seine. Elles proposentune offre de produitsdifférente de l’offreweb, ciblée sur desobjets connectés, desachats d’impulsionp o u r u n p a n i e rmoyen inférieur à 100 €. Il faut moins de5 min depuis la sélec-t i o n d u p r o d u i tjusqu’à l ’étape depaiement. Une foisla commande passée,le produit peut êtrelivré dans cette bou-tique (deux ou troisjours après), à domi-cile ou dans un pointrelais. Le déploiementde ce canal de ventedans d’autres lieux sefera en fonction desrésultats obtenus parce pilote.

SCMag : Quel est l’im-pact de Ma BoutiqueE x p r e s s s u r v o t r eorganisat ion logis-tique ?C. B. : Nous essayons demutualiser le plus pos-sible ce nouveau flux avecl’organisation logistique,le stock, la préparation decommandes et les trans-porteurs des autres fluxexistants pour que lecoût soit moindre et pourfavoriser la fluidité desopérations. Une com-mande passée sur la borneest traitée de façon iden-

tique à une commande passée sur tablette ousur PC. Nous ne faisons pas de différence d’unpoint de vue logistique. Le client se verra sim-plement proposer une option supplémentaireconsistant à se faire livrer dans le Relay en ques-tion. Néanmoins, le process de transport et delivraison reste standard.

SCMag : Quels sont les autres projets de Ruedu Commerce en matière de multi-canal ?C. B. : Nous utilisons toutes les solutions exis-tantes de points de proximité. Nous développonsactuellement de nouveaux services pour nousrapprocher davantage de nos clients. Nousallons mettre en place dans les semaines à venirdes services dédiés aux encombrants pour livrerdes produits volumineux (réfrigérateur, télévi-sion, etc.) en points relais spécifiques (XL, drive,etc.). Nous ne proposions auparavant qu’un seulsystème, celui de la livraison à domicile sur ren-dez-vous (au pas de la porte ou à l’étage avecdéballage). Cette nouvelle solution est en outremoins coûteuse puisque le client fait l’effort dese déplacer jusqu’au point relais le plus proche.Nous prévoyons d’utiliser aussi ces mêmespoints de proximité pour la gestion des retours,le SAV et la D3E [ndlr : déchets d’équipementsélectriques et électroniques]. Le site Rue duCommerce s’inscrit donc de plus en plus dansune logique multi-canal en utilisant davantageles réseaux physiques de distribution proposéspar des opérateurs tels que Relais Colis ou Mon-dial Relais.

SCMag : Rue du Commerce prévoit-il d’ouvrirdes magasins ?C. B. : A ma connaissance, non. Vous noterezqu’aucun des grands pure players ne le fait. Lesinitiatives qui ont vu le jour en France n’ont pasété couronnées de succès. Notre objectif consisteà réduire les écarts entre le monde de la distribu-tion physique et celui de la distribution e-com-merce en mettant le meilleur des deux mondesau service de nos clients. Nous travaillons acti-vement avec notre logisticien (Morin Logistic)pour réduire le délai de la préparation de com-mandes. Aujourd’hui, toute commande passéeavant 14 h est expédiée le jour même dans le casd’une livraison express. L’objectif est de réduireencore ce délai et d’accélérer la livraison. Par ail-leurs, nous travaillons énormément sur l’amélio-ration de la qualité du service et de l’informationcommuniquée au client tout le long du traitementde la commande. ■

PROPOS RECUEILLIS PAR BRUNO SIGUICHE

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