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TO UJ O U R S P L U S … P O U R L E C L I E N T !
En ce début d’année, saluons le prodigieux effort que réalisent les banques
et leurs collaborateurs pour satisfaire leurs clients : évolution de la posture
des conseillers, agences relookées et digitalisées, ouverture des middle
offices sur différents canaux, mutation des centres de relation client vers
l’omnicanal et plus de valeur ajoutée client. Les mutations sont de plus en
plus rapides et force est de constater que les banques ne sont pas en marge
de ce mouvement de fond !
O l i v i e r S c h m i t t
B A N Q U E L E S C E N T R E S D E R E L AT I O N C L I E N TO N T E N TA M É L E U R M U E
SOMMAIRE
DES MEDIAS TRADITIONNELS TOUJOURS PREGNANTS DANS LA COURSE AU MULTICANAL.......................3
« LA TRANSFORMATION DES CRC À LA BANQUE POSTALE », INTERVIEW DE SOPHIE LOZACH.........5
VERS UNE RELATION CLIENT BANCAIRE OMNICANALE........................8
AGENDA..............................................................11
OLIVIER SCHMITT
BANK INSIGHTLA NEWSLETTER BANQUE
DES CONSULTANTS WAVESTONE
J A N V I E R 2 0 1 7
2
D e n o u ve a u x m é t i e r s p e r m e t t e n t a u j o u r d ’ h u i d ’a cc o m p a g n e r l e s c l i e n t s à t o u t e s l e s é t a p e s d e l e u r p a rco u r s : l a D a t a , l e B u s i n e s s P ro ce s s O u t s o u rc i n g , l e s co n te n u s we b e t l e s c e n t re s d e R e l a t i o n C l i e n t . C h a c u n d e c e s m é t i e r s p e r m e t d e re b o n d i r d e l ’ u n à l ’a u t r e . L e s o u t i l s d i g i t a u x s e s o n t d é ve l o p p é s e n m i r o i r d e s u s a g e s d i g i t a u x f a i s a n t m a i n t e n a n t i n t é g r a l e m e n t p a r t i e d e l a v i e c o u r a n t e .
Les clients sont de plus en plus mobiles et multi-équipés en mobilité.
Ils utilisent plusieurs terminaux au quotidien et interagissent avec leur banque
via l’ensemble des canaux mis à leur disposition pour joindre leur service client
(téléphone, mail, chat, web-call-back, réseaux sociaux, espace d’échange…).
Ils sont, de fait, de plus en plus sensibles à un traitement contextualisé et person-
nalisé répondant à leur besoin dès le premier contact, mais également de plus
en plus exigeants en matière de réactivité. Selon le canal, le temps de réponse
attendu est soit quasi immédiat (pour le chat), soit de l’ordre de quelques minutes
pour le téléphone, soit de quelques heures (1 heure pour Twitter, 4 heures pour
Facebook et 24 heures pour un mail).
L’exigence des clients amène à réfléchir en permanence à des solutions inno-
vantes : l’avènement du digital impulse une transformation profonde des Centres
de Relation Client.
Pour répondre à ces ambitions, et contrer les acteurs 100% digitaux, les banques
traditionnelles doivent repositionner leurs centres de Relation Client et pen-
ser stratégie multicanale. De quelle façon ? C’est l’objet de ce numéro de
BANKINSIGHT.
BANQUE : LES CENTRES DE RELATION CLIENT ONT ENTAMÉ LEUR MUE
3
L ’ a v è n e m e n t d u d i g i t a l e t d u m u l t i c a n a l p o u s s e l e s C e n t r e s d e r e l a t i o n c l i e n t b a n c a i r e s à f a i r e é v o l u e r l e u r s o r g a n i s a t i o n s , l e u r s c o m p é t e n c e s , l ’ o u t i l l a g e d e s c o n s e i l l e r s , l e s p r o c e s s u s d e t r a i t e m e n t d e s d e m a n d e s e t p l u s g l o b a l e m e n t l e p i l o t a g e d e l ’a c t i v i t é .
De nombreux projets de transformation
des CRC sont actuellement en cours dans
les banques, impulsés par la multiplication
des canaux de contacts, l’évolution des
outils du marché et la prise en compte des
besoins clients. Ces projets, impulsés par un
grand mouvement de digitalisation, visent
à optimiser les coûts de traitement des flux
et à améliorer l’efficacité et la qualité de
traitement par la mise en place de nouvelles
technologies.
L’état des lieux actuels des flux traités par
les CRC bancaires classiques (hors CRC
des banques 100% digitales qui s’appuient
principalement sur les canaux web)
montre que la multiplication des canaux
digitaux ne phagocyte pas pour autant
les flux traditionnels que sont le téléphone
et le mail. Dans la course frénétique du
tout digital, quelle stratégie adopter ? Et
comment améliorer la relation client pour
se démarquer face à la concurrence ?
L E T É L É P H O N E : U N C A N A L Q U I G A R D E U N E P L A C E D E 1 E R O R D R E ?Le client digital reste en effet attaché à
une relation téléphonique instantanée et
personnalisée avec une réponse immédiate
du conseiller en CRC, en particulier en cas
d’indisponibilité de son conseiller en agence.
Du reste, même s’il tend à décroître, le canal
téléphonique entrant reste un flux majeur
et incontournable dans l’activité des CRC
bancaires.
La généralisation d’un numéro national
d’accès au CRC à l’aide d’un Serveur Vocal
Interactif (SVI), ainsi que les débordements
des agences vers les CRC, permettent une
véritable continuité de service. De cette
façon, la banque garantit l’accessibilité des
clients à ses services, avec pour objectif
un même niveau d’offre (palette large
d’opérations grâce à l’authentification), de
compétences et de délégation qu’en agence,
sur des horaires étendus.
Le flux téléphonique est suivi de loin par le
flux mail, qui monte cependant en puissance.
Ce dernier est principalement accessible des
clients en mode sécurisé via leur espace
d’échange.
Pour autant, si les attentes des clients restent
fortes sur ces deux canaux historiques, le
niveau de satisfaction est en baisse et la
prise en charge demeure perfectible.
En effet, les flux téléphoniques sortants
restent de leur côté réservés à des équipes
spécifiques en CRC, qui réalisent des
campagnes commerciales, essentiellement
en mode « preview » et « progressif ».
Quant à l’envoi de SMS sortants massifs ou
ciblés (confirmation de rdv par exemple),
ils sont peu utilisés, notamment pour des
raisons de coûts.
Des axes d’amélioration sur lesquels les
banques devraient sans doute se pencher
avec attention.
D E S C A N A U X W E B , E N CO R E M A R G I N A U X D A N S L A R E L AT I O N C L I E N T B A N C A I R E , M A I S P L U S P O U R LO N G T E M P S !Si les canaux digitaux se combinent avec
les canaux traditionnels pour offrir une
expérience client cohérente et globale, on
observe toutefois une maturité très variable
des clients face à ces nouveaux canaux, ainsi
qu’une disparité croissante des pratiques.
Le web-call-back est aujourd’hui largement
mis en œuvre par les banques pour
permettre aux clients d’actionner une
demande de rappel immédiat ou différé à
partir des pages de leur site web. Ce canal est
majoritairement utilisé comme outil d’aide à
la vente lors d’une souscription en ligne. Il
coûte relativement cher dans la mesure où
il déclenche un appel sortant du CRC vers
les clients. Malgré sa généralisation, il reste
peu utilisé par les clients qui le perçoivent
comme intrusif dans leur parcours d’achat.
Il présente cependant un intérêt grâce à de
nouvelles fonctionnalités étendues à des
canaux autres que le web (mises en place
dans des secteurs autres que la banque),
comme le SVI-Call-back (le client peut se
voir proposer un rappel différé dans le cas
d’un temps d’attente long sur le SVI), ou le
Smart SVI-Call-back (maintien de sa position
dans la file d’attente pour un rappel différé).
Le chat permet une mise en relation sous
la forme d’une discussion écrite en temps
réel pour accompagner la vente et l’après-
vente. Il cible plutôt une population jeune
et habituée à ce mode de communication.
Il est intéressant pour les banques car
moins coûteux que le web-call-back et plus
apprécié par les clients. Il reste cependant
assez peu déployé au sein des CRC bancaires
classiques (des pilotes sont en cours). Il
devrait s’imposer avec l’avènement de la
messagerie instantanée, qui arrive dans le
paysage de la relation client digitale avec
de réels atouts : une large adoption par
DES MEDIAS TRADIT IONNELS TOUJOURS PREGNANTS DANS LA COURSE AU MULTICANAL
BANQUE : LES CENTRES DE RELATION CLIENT ONT ENTAMÉ LEUR MUE
4
Les outils de traitement de flux utilisés
pour l’activité CRC restent nombreux et
disparates, même si leur hétérogénéité
est la plupart du temps masquée par des
interfaces conseillers unifiées au niveau du
poste de travail.
Il n’y a pas de véritable intégration native
multi-flux dans les solutions, permettant
d’assurer une orientation optimisée
de l’ensemble des flux froids, tièdes et
chauds vers les bonnes compétences pour
traitement.
Les stratégies de mises en relation « call-
blending » ou « media-blending » sont très
peu mises en œuvre, soit parce que les outils
déployés ne le permettent pas, soit pour des
raisons d’organisation et de conduite du
changement. Le « call-blending » se heurte à
une nature d’activité très différente entre les
appels sortants et entrants, ce qui constitue
un frein au déploiement. Le « media- blending » est une bonne alternative car il
permet de traiter des canaux asynchrones,
notamment dans les banques : mail ou chat,
en complément d’une activité téléphonique.
Si les conseillers en CRC bancaires sont de
plus en plus polyvalents dans le traitement
des deux principaux flux, les répartitions
d’activité restent souvent faites de
façon manuelle, avec une alternance des
plages de traitement par canal. Les outils
spécifiques de prévision et planification
sont principalement utilisés dans des
centres importants (> 1000 conseillers),
dans des contextes sociaux et RH complexes
(multiplicité des types de contrat, accords
spécifiques, etc.), dans le cas de conseillers
multi-activités, ou encore dans le cas d’une
co-gouvernance entre central et local.
Enfin, les managers n’ont pas de vision
globale et consolidée du pilotage de
l’activité, par manque d’agrégation
automatique d’indicateurs à chaud/à froid
pour l’ensemble des canaux disponibles.
Bien loin de disparaître, les medias
traditionnels s’imposent aujourd’hui comme
des compléments nécessaires et attendus
par les clients des banques classiques.
Vecteur d’une relation plus humanisée, ils
contribuent à renforcer les interactions de
la banque avec ses clients. Sans doute un
levier pour les banques traditionnelles pour
faire la différence face à des CRC de banques
100% digitales. Loin d’une présumée guerre
tradition versus digital, à elles de tirer
pleinement profit de l’ensemble de ces
canaux et de savoir relever le défi d’une
omnicanalité sans couture !
les plus jeunes, une solution innovante et
différenciante en mobilité pour la relation
client, une utilisation intuitive.
La v is io conférence accentue la
personnalisation de la relation client et
permet de mobiliser des experts à distance.
Les solutions sont matures techniquement
mais peinent à se généraliser. Ce canal n’est
quasiment pas déployé en CRC bancaires
du fait d’usages conseillers/clients encore
à créer.
L’utilisation des réseaux sociaux par les
clients est en forte croissance. Cependant,
beaucoup de banques ne les traitent pas en
CRC pour plusieurs raisons : un enjeu d’image,
des compétences nouvelles qui existent déjà
dans des Directions Communication ou
Directions Digitales. Les CRC bancaires qui
s’organisent pour traiter ces flux mettent en
place un service dédié. Twitter et Facebook
sont les principaux réseaux utilisés par
les banques pour faire de l’après-vente,
afin d’apporter des réponses rapides aux
questions des clients, en particulier en cas
de problèmes.
U N E G E S T I O N M U LT I - F L U X À O P T I M I S E R Si les CRC se sont réorganisés pour répondre
aux enjeux multicanaux, la gestion multi-
flux doit encore être optimisée. En effet, les
pratiques montrent que l’outillage, le routage
et le pilotage des flux restent encore la
plupart du temps « silotés » par canal.
Jean-Marc MULLER,[email protected]
BANQUE : LES CENTRES DE RELATION CLIENT ONT ENTAMÉ LEUR MUE
5
R e s p o n s a b l e d u D é p a r t e m e n t M O A Tra n sve r s e D i s t r i b u t i o n a u s e i n d e l a D i re c t i o n P e r f o r m a n c e e t c h a n g e m e n t d e L a B a n q u e P o s t a l e .
E n c h a r g e d ’ u n e é q u i p e d e 4 0 p e r s o n n e s ( i n t e r n e s e t ex t e r n e s ) ; P i l o t a g e d e p ro j e t s d e t ra n s fo r m a t i o n d ’e n v i r o n 3 0 0 0 0 j o u r s h o m m e s s u r 3 a n s .
Q U E L E S T V O T R E R Ô L E D A N S L A T R A N S F O R M AT I O N D E S C E N T R E S D E R E L AT I O N C L I E N T ?Je suis en charge d’une équipe qui
intervient dans les grands programmes
de transformation de La Banque Postale
adressant le Digital et la Relation Client.
C e s p ro g ra m m e s s e d é c l i n e n t
opérationnellement en trajectoires et
en projets, dont nous accompagnons
l’atterrissage en termes de maîtrise
d’ouvrage.
Notre mission consiste notamment
à adresser la dimension technico-
fonctionnelle de ces projets. Il s’agit pour
nous de faire progresser les différents
médias de mise en relation client/banque
tout en accompagnant la transformation
des métiers impactés au sein de La Banque
Postale.
LA TRANSFORMATION DES CRC À LA BANQUE POSTALEINTERVIEW DE SOPHIE LOZACH
Q U E L L E S O N T L E S E N J E U X E T A M B I T I O N S D E L A B A N Q U E P O S TA L E E N T E R M E S D ’ É V O L U T I O N D E L A R E L AT I O N C L I E N T ?Les programmes et projets actuels de La
Banque Postale visent deux enjeux majeurs.
La Banque s’appuie aujourd’hui sur un
maillage national de proximité, qui se décline
par la présence physique de 17 000 points
de contact sur le territoire national dont 60%
dans les communes rurales.
Le premier enjeu consiste donc à
capitaliser sur cette force tout en intégrant
des transformations des modes de
fonctionnement de la banque et des clients.
La Banque travaille notamment sur
l’alignement et le développement de
modèles relationnels au plus près des
tendances digitales du marché et des
pratiques courantes des clients. Ces modèles
viennent ainsi servir la personnalisation
de la Relation Client, mais aussi l’apport
en réactivité dans la prise en charge des
demandes clients, en miroir d’organisations
évolutives.
Le second enjeu consiste à développer
l’équipement des clients et à répondre
aux nouvelles attentes, en particulier de la
clientèle jeune, qui a de nouvelles pratiques
digitales et mobiles en matière de relation
client avec La Banque Postale.
Q U E L L E S S O N T L E S G R A N D E S T E N D A N C E S Q U A N T À L’ É V O L U T I O N D E S C E N T R E S D E R E L AT I O N C L I E N T D E L A B A N Q U E P O S TA L E ? La Banque Postale a historiquement été
l’une des premières à offrir des parcours
client à distance et cross canal en donnant
aux clients par exemple la possibilité
d’initialiser ou de finaliser des souscriptions
sur la Banque en ligne. Elle a également
été l’une des pionnières dans la prise en
charge à distance de l’ensemble de ses
clients pour des actes de gestion. Or les
flux d’échanges téléphoniques sont loin
d’être en décroissance, avec des effets
cumulatifs sur le nombre de contacts avec
le développement des canaux digitaux.
La réflexion actuelle porte donc sur la
création de nouveaux modèles de prise en
charge de la relation client de bout-en-bout,
tirant partie de leurs forces et savoir-faire,
tout en s’appuyant sur une réelle présence
physique des conseillers en agences.
Ces nouveaux modèles, qui replacent le
conseiller au cœur de la relation client,
viendront à l’appui d’un modèle relationnel
personnalisé et sans couture pour les clients,
tirant parti du meilleur des deux mondes
(« physique » et « à distance »), pour faire en
sorte que les deux interagissent en soutien
de la démarche des conseillers et pour que
chaque client soit pris en charge de bout-en-
bout, de manière transparente pour lui et au
plus près de ses besoins.
La question posée porte finalement sur le
niveau de « frontalisation » du traitement
des demandes client pour remettre un
certain nombre d’actes de gestion à la
main du conseiller en agence et continuer
à développer les nouveaux outils digitaux
(média, base de connaissance client) et
l’automatisation de l’activité des conseillers à
distance (Intelligence artificielle, chat, etc…).
Ces réflexions sont aujourd’hui portées
par des programmes de transformation
de la relation client au sein de La Banque
Postale, et en particulier par le programme
CONTACTS, pour lequel mes équipes sont
fortement investies depuis mi-2016.
Q U ’ E S T- C E Q U E L E P R O G R A M M E CO N TA C T S E T E N Q U O I R É P O N D - I L A U X E N J E U X D E L A B A N Q U E P O S TA L E E N M AT I È R E D E T R A N S F O R M AT I O N D E L A R E L AT I O N C L I E N T ?Le lancement du programme CONTACTS
fait suite à une réflexion démarrée en 2014
BANQUE : LES CENTRES DE RELATION CLIENT ONT ENTAMÉ LEUR MUE
6
dépasse amplement celui des centres de
relation client à distance (avec comme choix
d’intégrer également le réseau d’agences
physiques dans l’évolution simultanée de
l’ensemble des modalités d’échanges entre
les clients et la banque). Ainsi un conseiller
sera en capacité de répondre de façon
personnalisée à un client lors de son échange
face-à-face ou téléphonique, tout en tenant
compte des mails et chat qu’il a pu réaliser
avec d’autres acteurs de la Banque.
Le modèle de relation client est ainsi
« désiloté » ; il est appréhendé de façon
globale et transverse.
Enfin, la combinatoire des points précédents
passe par une refonte des parcours clients
pour inscrire l’ensemble des acteurs internes
au cœur d’une relation client réellement
omnicanale et personnalisée. À ce titre, les
14 000 conseillers de La Banque Postale
vont bénéficier d’un dispositif renforcé de
conduite du changement pour continuer
à gérer sans rupture les 114 millions
d’interactions clients par an.
Pour répondre à ces ambitions, le
programme CONTACTS s’est doté d’un
mix de compétences métiers/MOA/MOE
(près de 40 personnes au sein de l’équipe
cœur), mobilisées sur 28 mois (jusque fin
2018), pour mettre en œuvre les solutions
d’interaction client.
Pour servir le programme, La Banque Postale
s’appuie sur un fournisseur de solution,
avec une trajectoire de mise en œuvre de
40 projets via 6 versions, séquencée en
échéances courtes et cadencées.
Le rôle de la MOA, en particulier, est multiple.
Nous structurons et organisons, avec
l’ensemble des acteurs impliqués, le
cadencement des projets constitutifs du
programme. Nous interagissons avec le
fournisseur pour spécifier et valider les
développements des solutions nécessaires
à la mise en œuvre du programme.
autour de la maîtrise et de l’optimisation de
l’accessibilité client.
À ce titre, le programme s’est naturellement
intégré aux autres programmes de
transformation de la banque sur la
distribution visant à mettre en œuvre de
nouveaux services digitaux d’une part et à
revoir totalement le dispositif d’entrée en
relation et de relation commerciale d’autre
part.
Le programme se situe à la conjonction des
deux, apportant de nouveaux média digitaux
pour l’ensemble des conseillers en proximité
des clients dans leur composante relation
client.
Il met par ailleurs en œuvre des moyens
venant servir la capacité à répondre
aux demandes des clients en renforçant
l’accessibilité et la fluidité de prise en
charge, que ce soit via le réseau d’agences
ou à distance. Il enrichit notamment les
médias mis à disposition des clients et des
conseillers (chat, visio, réseaux sociaux…)
pour tenir compte des pratiques courantes
des clients avec la Banque.
Au travers du programme CONTACTS,
la Banque Postale adresse un périmètre
novateur sur le marché à plusieurs titres.
D’abord, la banque a privilégié un mode
service pour optimiser ses coûts d’usage
tout en maintenant un niveau de sécurité à
l’état de l’art.
Ensuite, elle va bénéficier du meilleur de
chaque canal au travers d’une approche
« best of breed » venant servir la mise
en place d’une stratégie omnicanale et
personnalisée.
Le périmètre fonctionnel métier est innovant,
de par les fonctionnalités qu’il embarque
(accueil dynamique des demandes clients,
enrichissement de la connaissance client
au travers d’une base de contacts à chaud,
accès voix/data sur mobile), mais aussi
de par le nombre d’acteurs impliqués, qui
Nous animons la relation avec la MOE pour
garantir l’intégration des solutions dans le
SI de la banque. Nous animons la démarche
de co-construction des solutions avec les
métiers et le prestataire.
Enfin, nous garantissons dans le temps
l’alignement des versions avec les
engagements du programme tant en termes
de planning que de contenus fonctionnels.
Q U E V A A P P O R T E R « CO N TA C T S » P O U R L E S C L I E N T S E T L E S CO L L A B O R AT E U R S I N T E R N E S ? Les apports pour nos clients sont importants. Ces derniers vont ainsi pouvoir
accéder à la banque via des canaux d’accès
et de services personnalisés conformes
aux usages habituels de la sphère de
« consommation ».
Si les nouveaux médias digitaux mis en
œuvre par le programme CONTACTS
vont contribuer à cultiver une image de
modernité, les nouvelles fonctionnalités
apportées par la solution vont aussi servir
la contextualisation et de la personnalisation
des réponses clients.
Le programme va également amener des solutions concrètes à nos collaborateurs.
L’apport auquel je pense en premier, c’est
la mise en place d’un portail unique et
omnicanal de traitement des interactions
client. Il en centralise l’exhaustivité tout
en offrant également des solutions de
préparation automatiques et industrielles
des réponses écrites.
Le programme va également permettre
un pilotage totalement omnicanal venant
faciliter l’optimisation de la distribution
des flux sur l’ensemble des conseillers
compétents et disponibles.
Enfin, le programme va contribuer à
consolider la connaissance client dont vont
bénéficier les conseillers.
Propos recueillis par Fabienne Courtois et Loïc Bardon
7
L A R E L AT I O N C L I E N T À L A B A N Q U E P O S TA L E E N Q U E LQ U E S C H I F F R E S
CŒ U R D E M É T I E R : AC T I V I T É D E B A N Q U E D E D É TA I L , P R I N C I PA L E M E N T O R I E N T É E S U R U N E C L I E N T È L E D E PA R T I C U L I E R S
1 0 0 0 0 CO N S E I L L E R S B A N C A I R E S D U R É S E AU L A P O S T E
4 0 0 0 CO N S E I L L E R S E N C E N T R E S F I N A N C I E R S
6 , 3 M I L L I O N S D E R DV AV E C D E S CO N S E I L L E R S E N AG E N C E
1 0 , 8 M I L L I O N S D E C L I E N T S PA R T I C U L I E R S AC T I F S
1 7 0 0 0 P O I N T S D E CO N TAC T
2 3 C E N T R E S F I N A N C I E R S ( 1 9 E N M É T R O P O L E , 4 O U T R E - M E R )
1 , 0 1 6 M I L L I A R D S D E CO N TAC T S AV E C L A B A N Q U E À D I S TA N C E E N 2 0 1 5
Source : données issues de la Banque Postale au 31/12/2015
8
L ’ o m n i c a n a l i t é v i s e à u n i f i e r l e t r a i t e m e n t d e s d e m a n d e s c l i e n t s q u e l q u e s o i t l e u r s p a rc o u r s ( a g e n c e p h y s i q u e , r é s e a u x s o c i a u x , a p p e l a u C R C … ) . E l l e p a s s e p a r l a m i s e e n p l a ce d ’ u n e p l a te fo r m e d e co n t a c t s u n i q u e ,
p o u r g é r e r e n t e m p s r é e l t o u t e s l e s i n t e r a c t i o n s d e s c l i e n t s a v e c l a b a n q u e, l e s t ra ce r e t l e s h i s to r i e r p o u r c h a q u e c a n a l u t i l i s é , ave c u n e n j e u d e p a r t a g e e n t r e t o u s l e s a c t e u r s d e l a re l a t i o n c l i e n t .
Les conseillers en CRC ont un rôle clé à
jouer dans ce dispositif bancaire omnicanal.
Cela impose de repenser leur rôle, leur
valeur ajoutée dans une expérience client
composite et intégrée, avec un enjeu de
proactivité, de soutien et d’expertise, en
appui des parcours digitaux.
O M N I C A N A L I T É : L A R E M I S E E N C A U S E D U M O D È L E E N S I LOL’ouverture vers de nouveaux canaux, la
montée en puissance de l’équipement mobile
dans les pratiques, le développement de la
logique d’omnicanalité s’accompagnent
aujourd’hui concrètement de la mise en
place d’une « surcouche intelligente » en
CRC bancaires pour mieux qualifier, router
et optimiser le traitement des flux.
VERS UNE RELATION CL IENT BANCAIRE OMNICANALE
De nouveaux outils et technologies pour optimiser le traitement des contacts
U N E X E M P L E D E PA R CO U R S C L I E N T O M N I C A N A L
D E S PA R CO U R S D I G I TAU X E T P H Y S I Q U E S CO M P L É M E N TA I R E S
L E C L I E N T
L E CO N S E I L L E R
L E M O B I L E , É L É M E N T P I VOT D E L’ E X P É R I E N C E
O M N I C A N A L E
U N E N J E U C L É
c a p t e r l e s d o n n é e s c l i e n t s , d e p l u s e n p l u s n o m b re u s e s ave c l e d i g i t a l , p rove -
n a n t d e s o u rc e s va r i é e s , e t l e s r é c o n c i l i e r p o u r p ro p o s e r u n e v i s i o n 3 6 0 d u c l i e n t
a f i n d e p e r s o n n a l i s e r l e s p a rc o u r s c l i e n t s , l e s o f f re s , e t c .
J e s o u s c r i s à m o n o f f re s u r i n t e r n e t s u r o rd i n a t e u r
A p r è s m o n p a s s a g e e n a g e n c e , j e p o s t e m o n av i s v i a l ’a p p l i c a t i o n m o b i l e
J e m o d i f i e m o n c o n t ra t e n a g e n c e ave c l ’a i d e d ’ u n c o n s e i l l e r
J e r é c u p è re m o n c o n t ra t m i s à j o u r s u r m o n e s p a c e d ’ é c h a n g e s é c u r i s é
TA B L E T T E
W E A RA B L EO R D I N AT E U R
CO U R R I E R
C H AT
T É L É P H O N E ( VO I X )
T V
1
2
3
4
P O I N T D E V E N T E
E- M A I L
S M S
R É S E AUX
S O C I AUX B O R N E /AU TO M AT E
V I S I O N C L I E N T 3 6 0 °
BANQUE : LES CENTRES DE RELATION CLIENT ONT ENTAMÉ LEUR MUE
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Concernant les flux entrants, on
assiste à un enrichissement des
fonctionnalités mises à disposition
des clients.
Si le SVI en langage naturel n’a pas encore
connu le développement attendu (coût
important des solutions, ROI difficile
à mesurer, mise en œuvre complexe
et nécessité de faire ensuite évoluer
régulièrement le moteur de reconnaissance
vocale), le SVI devient intell igent
pour permettre de contextualiser les
arborescences proposées au client.
Le SVI visuel sur smartphone est prometteur.
Il devrait permettre de répondre aux attentes
des clients, en combinant simultanément des
fonctions web applicatives et téléphoniques
avec de nouveaux services : arborescence
visuelle, file d’attente virtuelle pour être
rappelé, mise en relation téléphonique
contextuelle…
En matière de qualification des flux entrants
multicanaux, les outils d’automatisation de
l’analyse des contenus et des réponses à
apporter, avec affectation directe au service
compétent, vont se développer.
Les solutions de traitement automatisé
des mails entrants sont assez largement
déployées dans les CRC bancaires, mais
utilisées sur un périmètre fonctionnel restreint
au seul canal mail et avec un traitement
automatique ou semi-automatique de
réponses via des bibliothèques de mails.
Les outils d’analyse sémantique des
demandes multi-flux devraient se déployer
largement sur les flux web et permettre
d’optimiser la qualité des réponses
apportées aux clients. Ils vont venir nourrir
des outils d’Intelligence Artificielle comme
les bots. Les bots sont des robots logiciels
auto-apprenants pouvant dialoguer avec un
client en grande partie en langage naturel,
écouter sa demande, l’analyser, chercher
l’information adéquate et lui répondre. Des
expérimentations de chatbot (bots sur le
canal chat) sont actuellement en cours dans
des banques 100% digitales.
Plus largement, les fournisseurs travaillent
sur la mise à disposition de solutions de
plus en plus intégrées, en vue de proposer
un jour des fonctionnalités complètement
omnicanales. L’interface sur le poste de
travail des conseillers est un bon exemple
des évolutions en cours. L’approche
développement spécifique a été longtemps
privilégiée du fait du manque d’ergonomie
des bandeaux standards éditeurs. La
tendance actuelle est aux bandeaux « out
of the box » paramétrables, nativement
multicanaux et garantissant une rapidité
d’intégration des nouveaux canaux à
l’état de l’art. On constate par ailleurs une
extension en cours du périmètre d’utilisation
des bandeaux, en lien avec l’arrivée de
l’omnicanal, à des populations hors CRC
(agence physique…).
En mettant en place ces nouvelles
technologies et ces nouveaux outils, le
métier du conseiller se transforme, il reprend
une place centrale dans la relation client.
Globalement tous ces outils vont venir servir
les programmes de transformation de la
De nouveaux outils et technologies pour optimiser le traitement des contacts
C R C
N O U V E AU X C A N AU X /
O U T I L S
C A N A L W E B C A N A L T É L É P H O N I Q U E C A N A L M A I L C A N A L S M S
M E D I A B L E N D I N G - S T R AT É G I E D E M I S E E N R E L AT I O N
R A P P E L
I M M É D I AT
C o n s e i l l e r h u m a i n
C o n s e i l l e r v i r t u e l
S c r i p t i n g
L a n g a g e n a t u re l
C h a t
R é s e a u x s o c i a u x
V i s i o - c o n f é re n c e
Tra i t e m e n t
a u t o m a t i s é d e s m a i l s
E n vo i d e m a i l s
E n vo i m a s s i f o u c i b l é d e S M S
Va l i d a t i o n / R e l e c t u re P r é p a ra t i o n / E n vo i
SV I v i s u e l
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relation client bancaire. Ils vont permettre
de mettre en œuvre de nouvelles stratégies
de mise en relation omnicanale (accueil,
priorisation, orientation et distribution de
flux) basées sur le contexte du client (valeur
et potentiel du client, caractéristiques,
fréquence et ancienneté des contacts) et les
ressources disponibles, pour offrir une prise
en charge personnalisée et dynamique des
clients. Parfaitement outillé et pleinement
informé, le conseiller dispose ainsi de
toutes les clés pour pouvoir se concentrer
sur la satisfaction de ses clients. Mais cette
transformation est à accompagner avec
attention.
Plus largement, les CRC bancaires vont
pouvoir s’appuyer de plus en plus sur des
solutions intégrées et enrichies : qualification
et routage intelligent des flux, analyse et
traitement automatique, pilotage complet,
élargissement à l’ensemble des acteurs de la
relation client bancaire (CRC / réseau / back-
office), pour offrir un traitement efficace et
homogène des interactions clients. Cela
pose d’ailleurs la question d’élargir les
solutions déployées au-delà des périmètres
actuels des CRC pour fédérer l’ensemble
des acteurs de la relation client au travers
de CRC entièrement virtualisés !
Fabienne COURTOIS,[email protected]
Des CRC bancaires qui ont entamé leur mue
C R C H I E R
C A N A L T É L É P H O N I Q U E u n i q u e m e n t
Tra i t e m e n t I N D U S T R I E L d e s a p p e l s E N T R A N T S
C R C AU J O U R D ’ H U I
M U LT I C A N A L ( t é l , m a i l )
C o n t r i b u t i o n a u x V E N T E S E T PA R CO U R S D I G I TAU X ( a p p e l s
s o r t a n t s , e - r e b o n d )
P O P U L AT I O N S t é l é c o n s e i l l e r s , r é s e a u e t m i d d l e - o f f i c e
e n S I LO
C R C D E M A I N
É VO L U T I O N D E S C A N AU X D E CO N TAC T E T D E L E U R
G E S T I O N V E R S L’O M N I C A N A L ( m e d i a b l e n d i n g , a n a l y s e
s é m a n t i q u e )
D É V E LO P P E M E N T D U B U S I N E S S E T G E S T I O N D E L A R E L AT I O N
C L I E N T
CO N V E R G E N C E ACC R U E e n t re l e s d i f f é re n t e s p o p u l a t i o n s
M É T I E R S
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AG E N DA WAV E STO N E
B A N K O B S E R V E R
S h a k e ’ U p , l e p r o g r a m m e d ’ a c c é l é r a t i o n d e s t a r t - u p s d e W a v e s t o n e , m e t t r a à l ’ h o n n e u r l ’ é c o s y s t è m e d e s F i n t e c h a u c o u r s d e s a n o u v e l l e é d i t i o n d e r e n c o n t r e s t a r t - u p s .
S ’ i n s c r i r e : l i e n
0 9 . 0 2 . 2 0 1 7 Venez découvrir nos expertises Banque et Finance.
Venez lire les articles de notre blog.
@bankobs
www.wavestone-advisors.com
G LO SS A I R E
C A L L- B L E N D I N G - gestion automatisée des appels entrants/sortants
C H AT O U M E S S AG E R I E I N S TA N TA N É E - échange instantané de messages textuels entre le client et le conseiller
C R C - Centre de Relation Client
M E D I A- B L E N D I N G - gestion automatisée de flux synchrones/asynchrones
O M N I C A N A L - utilisation simultanée de plusieurs canaux dans la relation client
P R E V I E W - prise de connaissance de la fiche client par le conseiller avant de recevoir l’appel
P R O G R E S S I F - appel automatiquement émis dès qu’une ressource est disponible
SV I - Serveur Vocal Interactif
W E B - C A L L- B AC K - fonctionnalité permettant au client de demander à être rappelé immédiatement ou en différé à partir du site web de la banque
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Wavestone est un cabinet de conseil, issu du rapprochement, début 2016, de Solucom et des activités européennes de Kurt Salmon (hors consulting dans les secteurs retail & consumer goods).
Dans un monde où savoir se transformer est la clé du succès, l’ambition de Wavestone est d’apporter à ses clients des réponses uniques sur le marché, en les éclairant et les guidant dans leurs décisions les plus stratégiques.
Wavestone rassemble 2 500 collaborateurs présents sur 4 continents. Il figure parmi les leaders indépendants du conseil en Europe, et constitue le 1er cabinet de conseil indépendant en France.
2017 I © WAVESTONE - ISBN : 978-2-918872-36-8 / EAN : 9782918872368
R e s p o n s a b l e d e l a p u b l i c a t i o n : O l i v i e r S C H M I T T - R é d a c t e u r e n c h e f : L a e t i t i a M e r c i e r D E B E A U R O U V R E
C o n t r i b u t e u r s : F a b i e n n e C O U R T O I S , J e a n - M a r c M U L L E R , L o ï c B A R D O N