Bodemer rapport DD 8 aout 2012 · Normes anti‐pollution toujours plus contraignantes et le passage à la voiture électrique. Pollution automobile toujours accrue par l’augmentation

2012

Groupe BODEMER

Rapport Développement Durable

Groupe BODEMER Rapport développement durable 2012

AVANT PROPOS

Depuis 2010, le Groupe BODEMER publie un « rapport de développement durable » structuré selon les « lignes directrices (version 3.0)pour le reporting développement durable » publié par le GRI (Global Reporting Initiative)pour le reporting développement durable », publié par le GRI (Global Reporting Initiative).

Sa vocation est de :

‐ Consolider es actions menées au sein du Groupe depuis son engagement en 2005 ;‐ dessiner les axes d’orientation et les objectifs des prochaines années ;dessiner les axes d orientation et les objectifs des prochaines années ;‐ communiquer en interne sur la base de faits et d’indicateurs tangibles ;‐ communiquer auprès de nos parties prenantes pour démontrer que notre engagement économique, environnemental et sociétal

n’est pas qu’une façade et pour les solliciter à participer davantage à nos prochaines actions de progrès sur ces domaines.

Certes, nous n’avons pas la prétention de proposer, après deux éditions, un rapport exhaustif. De plus, nous avons conscience quenotre système de management n’a pas encore assimilé toutes les exigences de notre responsabilité sociétale telles qu’elles sontnotamment définies dans la norme ISO 26000‐2010.

C’est pourquoi, afin de mieux connaître notre niveau d’implication vis‐à‐vis des principes du développement durable, nous avons sollicitéAFNOR Certification pour la réalisation d’une évaluation AFAQ 26000 qui a été réalisée en décembre 2010. Nous avons obtenu un résultatencourageant et avons surtout pu identifier où se situent nos marges de progrès.g p g p g

Notamment, nous manquons à ce jour d’indicateurs tangibles en matière de management environnemental. C’est la raison pour laquellenous expérimentons en ce début 2012 la méthode Bilan Carbone®. Nous en attendons :

une mesure objective et exhaustive de nos principales sources d’émissions de gaz à effet de serre, l’identification des axes de progrès potentiels destinés à réduire ces émissions.

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SOMMAIRE

1. Engagement de la direction2. La stratégie de l’entreprise : politique, finalité, vision, valeurs, axes d’orientation, menaces et opportunités3. Les valeurs du Groupe BODEMER4 Fi h d’id tité d4. Fiche d’identité du groupe5. Périmètre du rapport6. Gouvernance

6.1‐ Les principes de Gouvernance6.2‐ Engagements externes6 3 Parrainage d’actions humanitaires6.3‐ Parrainage d actions humanitaires6.4‐ Parties prenantes6.5‐ Evaluation AFAQ 26 000

7. Indicateurs7.1‐ Indicateurs généraux 12/20117.1 Indicateurs généraux 12/20117.2‐ Planifications spécifiques7.3‐ Indicateurs économiques généraux7.4‐ Faits marquants économiques 20117.5‐ Indicateurs environnementaux 7.6‐ Faits marquants environnementaux 2011q7.7‐ Indicateurs sociaux / sociétaux7.8‐ Faits marquants sociaux / sociétaux 2011

Annexe 1 ‐ Lexique

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1‐ ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Depuis 1997, le système de management du groupe BODEMER s’est construit et s’est amélioré au rythme des évolutions du référentiel ISO 9001 quireste aujourd’hui la colonne vertébrale du système en place. La certification nous a permis de structurer et d’homogénéiser le fonctionnement de nosentreprises. Elle permet aux nouveaux sites qui intègrent régulièrement notre périmètre, de rapidement appréhender les méthodes defonctionnement de notre groupe. Aujourd’hui, notre système de management est complètement basé sur les outils mis en place dans le cadre de lacertification.

Depuis plus de dix ans, notre système de management de la qualité a évolué et constamment progressé. Nous sommes passés du « système demanagement de la qualité » au « système de management du groupe BODEMER ». Au‐delà des mots, cela signifie que notre organisation a acquissuffisamment de maturité pour élever la qualité au rang des critères incontournables de la performance du groupe sans qu’il soit besoin de la nommer.

L’évolution de ces 4 dernières années est plus profonde encore. Elle se traduit par notre volonté d’orienter le groupe vers un système intégré QSE, en yincluant le Management de la Sécurité et de l’Environnement.L’intégration de ces notions, sans désir particulier de certification, met concrètement en avant notre volonté de nous inscrire dans une démarche deDéveloppement Durable. L’objectif est de rendre concret et perceptible, tant pour nous‐mêmes que pour nos clients, le dernier point exprimé dans lesvaleurs du groupe :

« Le groupe BODEMER est une entreprise familiale dont l’identité est fondée sur des valeurs de respect. Respect des collaborateurs, des clients et des partenaires dans un esprit de transparence de loyauté et de développement durable »partenaires, dans un esprit de transparence, de loyauté et de développement durable. »

L’inscription de la notion de développement durable dans nos valeurs n’est pas nouvelle et elle ne répond pas à un effet de mode. Il nous faut àprésent passer de la déclaration d’intention aux actions. Pour cela, nous nous donnons les moyens d’appliquer tous les principes du développementdurable dans l’organisation des entreprises du groupe. Il ne s’agit donc pas d’une démarche purement « écologiste », mais d’un concept conciliantcroissance et efficacité économique tout en satisfaisant aux besoins humains et en préservant l’environnement.

L’application de notre système de management, incluant les principes du développement durable, est plus que jamais l’affaire de tous. L’équipe dusystème de management fédérée par Delphine de BEL AIR s’emploie quotidiennement à nous y aider.

Alain DAHER

4


2‐ LA STRATEGIE DE l’ENTREPRISE

POLITIQUE D’ENTREPRISE – VISION –

Grace à la compétence de nos équipes, au partage de nos valeurs au sein du groupe, et à l’utilisation de notre système de managementen tant qu’outil de travail quotidien, nous avons l’ambition, sur notre secteur d’activité :

‐ D’être et rester une des entreprises les plus performantes et rentables, en continuant à améliorer la satisfaction de nos clients et lesvolumes de nos activités.

‐ De devenir une référence en matière de prévention de la sécurité au travail et de préservation de l’environnement.

FINALITÉFINALITÉ

Rentabiliser les capitaux investis dans nos entreprises afin de :

‐ Permettre un retour sur investissement suffisant.‐ Apporter une juste rémunération aux collaborateurs.pp j‐ Renforcer la solidité financière de tous les sites.

VALEURS

Le groupe BODEMER est une entreprise familiale dont l’identité est fondée sur des valeurs de respect. Respect des collaborateurs, desclients et des partenaires, dans un esprit de transparence, de loyauté et de responsabilité sociétale.

5


2 (suite) ‐ LA STRATEGIE DE l’ENTREPRISE

2 1 L d’ i t ti2.1 Les axes d’orientation

VOLET ECONOMIQUEAXE 1GESTION DES VOLUMES

Par une politique commerciale dynamique et rigoureuse, imposer nos entreprises dans leurs marchés, en faisant progresser ou en confortant l lQ leurs volumes.

AXE 2GESTION FINANCIERE / RENTABILITE

Assurer le développement et la pérennité de notre groupe en optimisant la gestion des différentes activités de nos affaires.

VOLET SOCIAL – SOCIÉTAL

AXE 3MANAGEMENT DE LA QUALITE

Développer le niveau de satisfaction de nos clients dans tous les domaines d’activité : faire progresser le taux de recommandation de nos sites par l’ensemble de la clientèle..

AXE 4 Optimiser l’efficacité et la mobilisation de nos collaborateurs parAXE 4MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Optimiser l efficacité et la mobilisation de nos collaborateurs, par l’écoute, la communication et la formation.

AXE 5MANAGEMENT DES RESSOURCES

Améliorer en permanence nos outils de travail, afin d’accueillir nos clients dans les meilleures conditions, et permettre à nos équipes de

ill d i i i é V ill à i

VOLET ENVIRONNEMENTAL

M j 5 01/2012

MANAGEMENT DES RESSOURCESMATERIELLES / PRESERVATION DE L’ENVIRONNEMENT

travailler dans un environnement sans cesse optimisé. Veiller à mieux maîtriser notre impact sur l’environnement.

AXE 6MANAGEMENT DES RESEAUX PARTENAIRES

Assurer la représentativité et la qualité de service du groupe de façon homogène sur l’ensemble de son territoire.

6

Maj. 5 – 01/2012


2 (suite)‐ LA STRATEGIE DE l’ENTREPRISE

2.2 STRATEGIE BODEMER Bilan 2011 / Perspectives 2012 : volet ECONOMIQUE

Matrice « Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces »

FORCES FAIBLESSES

La réactivité du groupe face à la crise, son savoir‐faire.L’assainissement de notre parc VO.La continuité dans les investissements immobiliers.

Rester trop longtemps calé sur le même fonctionnement : ne ffi t d t til t t i ti à

La taille du groupe, son image, sa position dans le métier et sur son secteur géographique.Etre mono constructeur.

pas suffisamment adapter nos outils et notre organisation à notre évolution.

La probabilité de reprise du marché au deuxième semestre 2012.Le renforcement de nos équipes commerciales.

Problème d’adaptation à la nouvelle distribution.Manque de nouveaux produits.L’incertitude sur la durée de la crise économique.Incertitudes sur la solidité financière du R2

La marque DACIA.La complémentarité des marques Renault / Nissan / Dacia.Le développement d’Internet.

Incertitudes sur la solidité financière du R2.Problème de pérennité des réseaux R2 (réseau secondaire : les agents) et R3 (les MRA, petits garages).Baisse de rentabilité, perte d’autonomie financière.

7

OPPORTUNITES MENACES



2.3 STRATEGIE BODEMER Bilan 2011 / Perspectives 2012 : volet ENVIRONNENTAL


FORCES FAIBLESSES

Un changement de la perception de la protection de l’environnement qui s’opère activement, notamment avec la

l d él f l b l é l è dRéglementation en perpétuelle mouvance.

é d l l l dmise en place du tri sélectif et la sensibilisation régulière du personnel.

Intégration du volet environnemental lourd en investissements.

Normes anti‐pollution toujours plus contraignantes et le passage à la voiture électrique.

Pollution automobile toujours accrue par l’augmentation du parc roulant.p g q p


8



2.4 STRATEGIE BODEMER Bilan 2011 / Perspectives 2012 : volet SOCIETAL


FORCES FAIBLESSES

Avoir développé les compétences de nos salariés par la mise en place d’un vaste programme de formation , en 2010 et 2011, qui nous permet d’affronter la crise plus sereinement, en

Politique sociale du groupe qui peut engendrer des coûts importants par rapport à nos concurrents, et devenir une f bl é

q p p ,maintenant et améliorant le savoir faire de l’entreprise, à effectif stable.

faiblesse économique.

Proportion croissante de véhicules, pièces et accessoiresContribuer significativement à l’emploi local.Relations seines et constructives avec les représentants du personnel et organisations syndicales représentatives, qui nous permet d’être réactifs par rapport à la baisse d’activité : mise

Proportion croissante de véhicules, pièces et accessoires distribués qui sont fabriqués hors de France et surtout, le développement d’une concurrence agressive des ventes via le média Internet.L’incertitude sur les décisions législatives qui pourront être

en place d’un accord de modulation du temps de travail original.

prises dans les mois à venir.Difficulté des vendeurs à reprendre une activité normale suite à la période facilité des primes à la casse.


9



3‐ LES VALEURS DU GROUPE BODEMER

3.1‐ Déclaration du dirigeant

Le Groupe BODEMER est une entreprise familiale dont l’identité est fondée sur des valeurs de RESPECT DESCOLLABORATEURS, des CLIENTS et des PARTENAIRES, dans un esprit de TRANSPARENCE, de LOYAUTE et deDEVELOPPEMENT DURABLE.

Ces valeurs constituent le fondement des rapports de confiance qui doivent exister entre les différents acteurs de laCes valeurs constituent le fondement des rapports de confiance qui doivent exister entre les différents acteurs de lavie de l’entreprise : ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires et son personnel.

L’objectif poursuivi au travers de ces valeurs ne sera atteint que grâce au bon sens et la responsabilité de chacun.

Alain DAHER

20 avril 2005

10


3.2 Déclinaison opérationnelle des valeurs du groupe

3.2.1‐ Respect

RESPECT ‐ Respect des collaborateursRESPECT Respect des collaborateurs

Les responsabilités de l’entreprise et de ses managers; Le suivi de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité. Application des mesures prises pour assurer la sécurité et la protection du personnel (ces mesures figurent dans le règlement

intérieur des affaires disponible sur le lieu de travail et notre site Intranet le respect de la loiintérieur des affaires, disponible sur le lieu de travail et notre site Intranet, le respect de la loi. Respect de la réglementation relative à la concurrence, au travail et à l’emploi, à la sécurité, et à la protection de l’environnement. Respect des droits des salariés. Respect de la vie privée, dans le cadre légal. Pas de discrimination dans les relations de travail, et en particulier pas de discrimination à l’embauche., p p L’équité, la justesse et l’honnêteté (exemple : communiquer, écouter, dialoguer, expliquer les décisions). Former, faire évoluer, récompenser les efforts, motiver.

Les responsabilités de tous collaborateurs y compris le management; Le respect des autres par son comportement et son attitude , faire preuve de politesse et de courtoisie, être ponctuel, gérer sesLe respect des autres par son comportement et son attitude , faire preuve de politesse et de courtoisie, être ponctuel, gérer ses

humeurs, être attentif à ses écarts de langage.

RESPECT ‐ Respect du clientLe respect des promesses et des engagements : 3 documents servent de référence en la matière : Mémento de la consommation(Publication > transversal), PER4 (Publication > « Révolution du service »), standards NISSAN.

RESPECT ‐ Respect des partenairesDes relations de qualité : faire preuve d’équité et de transparence, respecter la confidentialité, respecter ses contrats et sesengagements, ne pas user de sa position dominante.

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engagements, ne pas user de sa position dominante.


3.2.2‐ TransparenceTRANSPARENCE ‐ Interne et Externe

Honnêteté intellectuelle

‐ Fournir des informations exactes et sincères.

‐ Informer des décisions prises et les expliquer.

Respect des engagements et des promesses

3.2.3‐ Loyauté – Intégrité – Droiture – Honnêteté

Respect de l’entreprise, et de son organisationRespect de l’employeur et de ses salariés

Respect de l’outil de travailC’est notamment :

‐ Prendre connaissance des valeurs BODEMER et y adhérer‐ Prendre connaissance des valeurs BODEMER et y adhérer.

‐ Véhiculer une image positive de l’entreprise.

‐ Contribuer à protéger et préserver les biens matériels de l’entreprise contre dégradation, vol ou détournement.

R t t‐ Respecter ses engagements.

‐ Respecter les décisions.

‐ Respecter la confidentialité de certaines informations propres à l’entreprise, qui ne peuvent pas être divulguées en externe.

12

‐ Accepter de partager les bonnes pratiques.


3.2.3‐ Développement durable

Pour quelles raisons et comment le groupe BODEMER s’est il engagé dans une démarche structurée de ResponsabilitéPour quelles raisons et comment le groupe BODEMER s est‐il engagé dans une démarche structurée de ResponsabilitéSociétale d’Entreprise ?

« Le groupe est très attaché à la notion de respect de ses partenaires qu’ils soient clients, salariés ou fournisseurs. Autravers de cette valeur qui constitue le socle de notre identité d’entreprise, la direction a souhaité mettre en place uneorganisation qui permette de concilier à la fois l’exigence de qualité, l’efficacité économique, le développement humain etla protection de l’environnement. Notre démarche RSE correspond à notre volonté de rendre visible et concrète cesengagements qui s’inscrivent de fait dans une approche de développement durable en dehors de toutes considérationsstrictement « écologistes ».

Nous avons structuré notre démarche RSE de manière progressive, à partir de notre système qualité que nous avons misen place dès 1994. Cette démarche qualité est historiquement très structurante pour le groupe puisqu’elle constitue labase et l’ossature de notre organisation. A partir de 2006, nous avons intégré successivement à notre système demanagement qualité les questions d’’hygiène, de santé et de sécurité au travail, d’environnement et la gestion desressources humaines. Ce cheminement nous a permis d’élaborer pas à pas notre démarche globale de ResponsabilitéSociétale d’Entreprise.

Lorsque le référentiel ISO 26000 a été publié en 2010 nous avons souhaité valider nos engagements et faire émerger nospoints de progrès. Cette démarche très volontariste n’a pu se faire que grâce à une impulsion forte de la Direction. Cheznous, Alain DAHER, président Directeur Général de BODEMER sa, est impliqué depuis de nombreuses années ».

Delphine DE BEL AIR, responsable système de managementDécembre 2011

13


4‐ FICHE D’IDENTITE DU GROUPE

4.1‐ Historique du Groupe BODEMER

14


4.1 (suite)‐ Historique du Groupe BODEMER

15


4.2‐ La carte des implantations

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5‐ PERIMETRE DU RAPPORT

Le présent rapport se décline au niveau du Groupe BODEMER dans sa globalité ainsi qu’au niveau de chaque filiale.

Filiales du Groupe Sites géographiques Marques représentées

ARCADIE

St Brieuc RENAULT, DACIALamballe RENAULT, DACIAErquy RENAULT, DACIAPaimpol RENAULT, DACIAGuingamp RENAULT, DACIA

SCAUTO

Bayeux RENAULT, DACIACoutances RENAULT, DACIASaint Lô RENAULT, DACIAVire RENAULT, DACIA

ASCORIA Cherbourg RENAULT, DACIAASCORIA Valognes RENAULT, DACIAMAFFARD St Brieuc NISSAN

ORNALLIAFlers RENAULT, DACIAAlençon RENAULT, DACIAArgentan RENAULT, DACIA

AUVENDIS Vannes RENAULT, DACIAAuray RENAULT, DACIA

CELTADISPloërmel RENAULT, DACIAPontivy RENAULT, DACIALoudéac RENAULT, DACIA

17

6 GOUVERNANCE


6‐ GOUVERNANCE

6.1‐ Les principes de gouvernance

6.1.1‐ La direction

Le Groupe BODEMER est organisé autour d’une maison mère au statut juridique de Société Anonyme à directoire et conseil de surveillance.

Le conseil de surveillance se compose des actionnaires, en majorité membres de la famille. Il est présidé par Claude BODEMER.

Claude BODEMER

Le Directoire du groupe BODEMER est composé de :

De gauche à droite : Alain DAHER (président), Jean‐Yves MONNIER (directeur général), Laurent PAYRAT (directeur commercial), Serge LEDESERT (directeur général SCAUTO), Benoît BRIARD (directeur général AUVENDIS)Serge LEDESERT (directeur général SCAUTO), Benoît BRIARD (directeur général AUVENDIS)

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6.1.2‐ Définition de fonction des membres du directoire

MEMBRE DU DIRECTOIREMise à jour du : 09/09/2010 Nom et visa de l'approbateur : Alain DAHER

RATTACHEMENT HIERARCHIQUE Alain DAHERDESCRIPTION DES TACHES OU FONCTIONS ESSENTIELLES

Le président du Directoire est nommé par le conseil de surveillance.

Les membres du Directoire sont nommés par le conseil de surveillance, sur proposition du président du Directoire, selon les critères suivants :- leur formation et / ou leur expérience- leur aptitude à assurer leur mandat dans le respect des valeurs du groupe BODEMER.Ils assument la responsabilité de la définition de la stratégie et de la vision de BODEMER SA, la définition des objectifs ainsi que la coordination desti t té iactions stratégiques.

Ils appliquent et font appliquer les décisions du groupe BODEMER liés aux 6 axes d’orientation de la stratégie d’entreprise, rattachés aux volets duDéveloppement Durable (Cf. § 2 page 4).Les membres du Directoire s’engagent à ne pas exercer de mandats, opérationnels ou pas, dans d’autres sociétés concurrentes de BODEMER SA afind’éviter tout conflit d’intérêt.

Lors de leur nomination ils doivent fournir la liste des mandats qu’ils exercent, celle‐ci étant mise à jour annuellement.Pour tout autre type de mandat, le conseil de surveillance doit en être informé et donner son aval.Dans son rapport annuel le conseil de surveillance contrôle la gestion de l’entreprise et valide que celle‐ci a été réalisée conformément à ses valeurset à l’équilibre recherché entre les 3 volets du Développement Durable, conciliant croissance et efficacité économique, tout en satisfaisant auxbesoins humains et en préservant l’environnement.Le Directoire est informé par le RH Groupe de toute action disciplinaire engagée envers un collaborateur d’un des sites du groupe afin de garantirnotre politique de non‐discrimination.

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6.1.3‐ Rémunération des membres du directoire et des cadres

Les membres du directoire, les cadres dirigeants et les cadres supérieurs ont une part de rémunération variable adossée auxperformances économique du Groupe et/ou de l’une de ses filiales, basée sur des indicateurs stratégiques, suivis sur le TBO groupeBODEMER.

L’autre part de leur rémunération la plus importante est fixe Elle induit l’atteinte des performances sociales / sociétales etL autre part de leur rémunération, la plus importante, est fixe. Elle induit l atteinte des performances sociales / sociétales etenvironnementales du Groupe et/ou de l’une de ses filiales.

De plus, les managers ont une partie de leur rémunération variable calculée sur l’atteinte d’un indicateur « solidaire », c’est‐à‐dire quicontribue à réaliser ceux d’un autre service, de sa filiale de rattachement, ou du groupe,

En 2012, le Tableau de Bord comporte un indicateur environnemental, qui a été défini au cours du comité de pilotage groupe de janvier,sur proposition du coordinateur HSE : RATIO COUT ENERGETIQUE PAR SALARIE.De même, le TBO comporte un indicateur sociétal : TAUX de GRAVITE des ACCIDENTS du TAVAIL.

Ce tableau a été construit en comité de pilotage groupe . Les 15 indicateurs qui le composent sont rattachés à nos axes prioritaires etdonc aux volets 3 volets du Développement Durable (voir page 6).Le code couleur en est le suivant : rouge si < N‐1 et objectif, vert si > N‐1 et objectif, blanc, situation intermédiaire.Les managers visualisent rapidement les points sur lesquels des actions doivent être mises en place.

Structure Tableau de bord

Tableau de bord Groupe BODEMER 2012 ▼

20

Tableau de bord 2012


1

TBO 2012 :MARS 2012MARS 2012MARS 2012MARS 2012MARS 2012 MARS 2012 MARS 2012 MARS 2012

SYNTHESE TBO GROUPE

MARS MARS 2012

CLIQUEZ SUR LE LOGO DE LA FILIALE POUR ACCEDER AU TBO PAR SITESCliquer pour afficher le détail du Groupe Bodemer

GESTION DES VOLUMES

Livraisons VOP/ MTM - de 5 ans

Pénétration contrats services

24,40

9,79

55,10

8,66

24,80

22,6022,40

8,94

23,40 30,8027,90

28,0022,5047,20

8,5310,8910,66

22,90

7,97

0,0037,9048,40

20,30 3,55

3,05

40,70

Performance globale VP/VU (Renault+Dacia)(Nissan)

10,76

Chiffre d'affaires client atelier (En Keu)

Chiffre d'affaires grossite PR (En Keu)

TGI DIAC 59,63 47,58 47,84 46,2258,87

2 4972 895 1 827

1 556 2 093 1 373968

2 129

8 896

14 025

51,6848,81

2 527

2 311

2 150

595

31,78

45

298

53,14,

1/2 net VN+VO / CA VN (%)

1/2 net APV / Frais communs (%)

GESTION FINANCIERE ET RENTABILITE

TGA REMUNERE 136,00 156,99 170,00 161,41176,36

0,55 1,49

63,10

1,57 3,372,94 1,67

50,93

150,59

0,04

71,16 57,80

3,23

52,40

160,80

1,15

58,5762,06

157,86

52,0269,11

160,41

Résultat net avant IS

Taux de recommandation entreprise

M A N A GEM EN T D E LA QUA LIT E

M A N A GEM EN T D ES Taux de gravité des accidents

80,43 76,17 78,80 79,2376,40

-1,76 -0,59 -0,36 0,09-0,81 0,70-0,91

92,7078,6079,83

-2,51

79,87

-1,39

42

329

52

0,12R ESSOUR C ES H UM A IN ES

MANAGEMENT DES RESSOURCES MAT.

ET ENV.

Taux de gravité des accidents du travail

Assurance : rapport sinistre à prime

Coût énergétique / nb de salariés (Euros)

0,41 0,08 0,170,00

345 308 228445

57 4548 0

0,00

0

218

0,180,08

377 259

49

21

85 101 95 86 94M A N A GEM EN T D ES

R ESEA UX P A R T EN A IR ES

Performance agents nc10490

6 1 4‐ Organigrammes


6.1.4‐ Organigrammes

Les responsabilités opérationnelles en matière économique, environnementale et sociale/sociétale au sein de Groupe sont résuméesdans l’organigramme suivant :

22

6 1 4 (suite)‐ Organigrammes


6.1.4 (suite)‐ Organigrammes

L’animation du système de management est assurée par l’équipe suivante :

23

6 1 5‐ Les échanges


6.1.5‐ Les échanges

Entre le directoire et les équipes opérationnelles, les flux d’informations tant ascendants que descendants sont relayés par les comités depilotage.

EXTRAIT BODEMER INFOS JUIN 2010 :

« De l’ensemble des évènements 2009,FONCTIONNEMENT DU SYSTEME MANAGEMENT GROUPE

Autres réunions Circulation de Sortie du compte d’exploitation ,nous retirons une grande satisfaction :l’organisation mise en place pour« gouverner » notre groupe a fonctionné,notre système de management estefficace il en a fait la preuve tout au long

alimentant le système l’information

Réunions du Directoire

Ré nions de

Sortie du compte d exploitation

Réalisation du Tableau de Bord Groupe

efficace, il en a fait la preuve tout au longde ces derniers mois.Les orientations prises par le conseil desurveillance, le directoire et le comité depilotage ont été appliquées dans lal i d i l i d l’i f i

Réunions de direction filiales

Réunions de direction sites

Comité de pilotage BODEMER (les membres du Directoire et les responsables, DG,

transversaux Groupe)

logique de circulation de l’information quenous souhaitons : ainsi les décisionsstratégiques ont été appliquées partout etpar tous. Nous avons pu sortir la tête del’eau et retrouver la confiance. »

Comités d’entreprises

CHSCT

Comité de pilotage FILIALE(le Directeur Général, les responsables de sites, les responsables transversaux et les chefs de services)

P i t d R t M t (PRM)

Alain DAHERPour les plus petites structures (Nissan, Erquy, Valognes) , le comite de pilotage et le PRM ne font qu’une seule réunion : La Réunion de Management du Site (le responsable de site,

les chefs de services et l’ensemble du personnel)

CHSCT Point de Rencontre Management (PRM) des différents services

24

Maj. 03 – mai 2007

6 1 6‐ La communication interne


I t t ibl t6.1.6‐ La communication interne

Journal Interne : réalisé 5 fois / anExiste depuis septembre 2000

Intranet : accessible par tous. Création 2005

Mini Stratégie : information des salariés sur lesMini Stratégie : information des salariés sur les objectifs de l’année ‐ 2012 : 12ème édition.

25

6 1 7‐ Les suggestions


6.1.7‐ Les suggestions

Les remontées de suggestions des équipes opérationnelles vers les comités de pilotages et le directoire sont favorisées par les outils suivants.

Dispositif de suggestions « clients », accessible aussi aux salariés depuis 2006

Outils de communication mis à disposition des salariés : lien Intranet, ligne téléphonique dédiée à la remontée de questions,

suggestions… de la base vers la direction du groupe.

26

6 1 8‐ Les codes de bonne conduite et principes définis au sein du Groupe BODEMER


6.1.8‐ Les codes de bonne conduite et principes définis au sein du Groupe BODEMER.

La charte de non discrimination

L Ch d di i i i d é i d i ib à l l l f dLa Charte de non discrimination adoptée par notre entreprise doit contribuer à la lutte contre toutes les formes dediscriminations, qu’elles soient, notamment, fondées sur le patronyme, l’origine réelle ou supposée, le handicap, le sexe,l’âge, d’orientation sexuelle ou de religion. Elle a pour objet de témoigner de notre engagement à ne faire aucune différenced’ordre culturel, ethnique et social au sein de notre entreprise et sera donc affichée dans un endroit où elle bénéficiera de la

ill i ibilitémeilleure visibilité.Elle fait partie intégrante du Système de Management du Groupe BODEMER.

En vertu de cette charte, notre entreprise s’engage à :

1. Sensibiliser et former nos dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion descarrières aux enjeux de la non‐discrimination et de la diversité.

2. Respecter et promouvoir l’application du principe de non‐discrimination sous toutes ses formes et dans toutes lesétapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l’embauche la formation l’avancement ou laétapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l’embauche, la formation, l’avancement ou lapromotion professionnelle des collaborateurs.

3. Communiquer auprès de l’ensemble de nos collaborateurs notre engagement en faveur de la non‐discrimination et dela diversité et informer sur les résultats pratiques de cet engagement.

4. Faire de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique de diversité un objet de dialogue avec les représentants despersonnels.

5. Inclure dans le rapport annuel un chapitre descriptif de notre engagement de non discrimination et de diversité :actions mises en œuvre pratiques et résultats

27

actions mises en œuvre, pratiques et résultats.

7 juin 2006

6 1 8‐ Les codes de bonne conduite et principes définis au sein du Groupe BODEMER


6.1.8‐ Les codes de bonne conduite et principes définis au sein du Groupe BODEMER.

La charte du manager

Le manager BODEMER est à la fois légitime, exemplaire et garant des valeurs du groupe :

Légitime dans la mesure où il détient la compétence et l’expérience professionnelle, où il met tout en œuvre pour lesexploiter, et où sa position est officialisée dans l’organigramme de l’entreprise ;

Exemplaire dans son comportement tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ;

Garant des valeurs du groupe BODEMER pour lui même et pour chacun des membres de son équipeGarant des valeurs du groupe BODEMER pour lui‐même et pour chacun des membres de son équipe.

Le manager BODEMER, en qualité de membre d’une équipe d’encadrement :

Adhère à l’équipe en s’en appropriant le rôle, les méthodes, et les outils mis en place chez BODEMER

Participe à l’élaboration des projets ;

Ecoute les arguments et les savoir‐faire de ses collègues ;

Enrichit le groupe de ses propres propositions et expériences ;

Accepte la décision de l’équipe et en devient solidaire ;

S’engage à la faire appliquer et à en effectuer le reporting régulier.

Le manager BODEMER, dans son rôle de chef d’équipe, organise le travail, sélectionne, anime et entraîne son équipe :

Organisateur : il prévoit, gère et contrôle le travail de son équipe en fonction de l’environnement dans lequel il évolue, de larègle du jeu et des outils BODEMER ;g j ;

Sélectionneur : il choisit ses collaborateurs en fonction des critères les plus adaptés au référentiel métier BODEMER ;

Animateur : il encourage son équipe en créant une ambiance stimulante et sereine pour impulser une motivation decompétiteur ;

E î il è é i l f l è l’ ll

28

Entraîneur : il emmène son équipe vers la performance, le succès et l’excellence.

Avril 2005


6.2‐ Engagements externes

Chartes principes et autres initiatives d’origine extérieure en matière économique environnementale et sociale auxquelles notreChartes, principes et autres initiatives, d origine extérieure en matière économique, environnementale et sociale, auxquelles notregroupe a souscrit ou donné son aval.

1er prix au concours 2010 « Master Auto I f té i f ti tInfo », catégorie « formation et ressources humaines ».

Certification ISO 9001‐2010 de l’ensemble du Groupe depuis 1997.

Evolution du système de management du Groupe vers les principes du développement durable depuis 2006.

Décembre 2012, réalisation d’une évaluation AFAQ 26000 pour le respect des « exigences sociales de l’entreprise » (ISO 26000). Nouvelle évaluation prévue en septembre 2012.

Parrainage « osons l’égalité » :

Dans le cadre de sa politique de soutien d’emploi de personnel en situation de handicap, le groupeBODEMER s’investit dans son partenariat avec l’association OSONS L’EGALITE, dont la mission est defavoriser l’insertion scolaire et professionnelle des jeunes en situation de handicap.

29

p j p


6.2‐ Engagements externes (suite)

Le dirigeant du groupe, les responsables des filiales ont tous un engagement fort dans le tissu local et sont affiliés à des associations dei i f i ll i i dhé à d i i i l i i l d déf d i é ê dtype associations professionnelles, caritatives, ou adhérent à des organisations nationales ou internationales de défense des intérêts de

l’entreprise, et / ou de la Société:

Alain DAHER : président du directoire du groupe BODEMER, président de la CCI Bretagne, 1er vice‐président de l’union patronale desCôtes d’Armor, adhère au CNPA, au GCR, au Rotary Club de Saint Brieuc.

Anthony CHASLE, Directeur Général d’ASCORIA : participe aux réunions de la CCI et du Club des ambassadeurs Cité de la Mer deCherbourg. Membre du club APM (Association Progrès Management Co‐Manche. Membre du bureau AJS (Club de Hand Ball).

Frédéric THIRY, Directeur Général d’ORNALLIA : est adhérent du MEDEF, président du DCF Orne depuis le 1er décembre 2011 pour 2ans(Dirigeants Commerciaux de France), adhérent au Lion's club d’Alençon.

Jean Eudes GOULLY FROSSARD, Directeur Général d’ARCADIE : est adhérant du CNPA, du GCR (Groupement des ConcessionnairesRenault) , de l’UPIA, ainsi que d'un groupe PLATO de la CCI et de Saint‐Brieuc Entreprises.

Serge LEDESERT, Directeur Général de SCAUTO : est membre du bureau d’handicap emploi à Saint Lô, de l’association St LôDéveloppement ainsi que de l’Union des Commerçants.pp q ç

Benoît BRIARD, Directeur Générale d’AUVENDIS :est membre du club des entreprises de Vannes et adhérent du GCR.

Francis PAUL, Directeur Général de CELTADIS : est membre du Club d’Entreprises du Pays Ploermelais et du club Promouvances au sein dela CCI locale.

Chacun des sites du groupe BODEMER participe activement à la vie associative, sportive, culturelle de la commune sur laquelle il est implanté.

30


6.3‐ Parrainage d’actions humanitaires

« Depuis 2006, le groupe BODEMER a décidé de s’engager financièrement dans différents programmes humanitaires. Des dossiers sont étudiés par les membres du comité de pilotage groupe »étudiés par les membres du comité de pilotage groupe. »

2010/2011, le groupe BODEMER, en partenariat avec le Rotary, a créé la Banque Alimentaire de SaintBrieuc, pour le compte de la Banque Alimentaire des Côtes d’Armor et a de plus fait don de l’ensemble desrayonnages. Plusieurs salariés de la concession de Saint-Brieuc ont apporté leur aide pour aménager les locaux.

2009, réalisation de cartes de vœux spécifiques pour le groupe BODEMER, en relation avec Mécénatchirurgie cardiaque. Parallèlement, nous incitons les responsables de sites et chefs de services à acheter leurscartes de vœux auprès d’associations à but humanitaire.

2008, BAOBAB : réalisation d’un dispensaire dans le village du Sénégal à Bouaké dans le but de faire baisser lamortalité maternelle et infantile pour environ 25 messages alentours, avec la mise à disposition de 2 infirmièrespermanentes et un médecin à temps partiel.

2008, Voyage humanitaire à Madagascar au centre d’Ankasina : organisé par des jeunes filles étudiantes enmédecine et social, afin de s’occuper des enfants des rues. Une action sanitaire et pédagogique.

2007, Armor Faso Karité : association au Burkina Faso (village de Zamsé), qui a pour objectif de créer undispensaire et un local médical, de participer à l’installation de l’eau, d’acheter des véhicules, d’aider à la création defours solaires. Mais aussi de créer une bibliothèque, de fournir du matériel scolaire, d’équiper les enfants de maillotsde football.

2006, Sourire Bolivianos : récupération des cartouches d’encre usagées, afin de participer au financementd’activités pour les enfants à côté de LA PAZ en Bolivie. Cette action est continue sur tous les sites du groupe.http://armorfasokarite.blogspot.com/http://souriresbolivianos.ifrance.com/

31


6.4‐ Parties prenantes

Etat

Clients

Riverains

Fournisseurs

Collaborateurs

Constructeurs

Actionnaires Banquiers

AssureursConstructeurs

Collectivités

Organismes de formation

Réseau secondaire

Organismes sociaux

Organismes de formation

Partenaires associatifs

Le Groupe BODEMER a identifié ses parties prenantes, pris en compte leurs besoins et attentes et défini lesmodalités d’échanges et de dialogue avec chacune.modalités d échanges et de dialogue avec chacune.

32



CLIENTS

Quelles sont les Quelles sont nos La PP est‐elle en capacité Quel est / quels sont les impacts de Nos valeurs Quelles sont les Devons‐nous CommentQuelles sont les attentes de la PP vis‐à‐vis de nous ?

Quelles sont nos attentes vis‐à‐vis de la PP ?

La PP est elle en capacité d’influencer nos performances ?

Quel est / quels sont les impacts de nos activités sur la PP ?

Nos valeurs sont‐elles en adéquation avec les attentes des PP ?

Quelles sont les modalités et la fréquence d’échange des PP ?

Devons nous communiquer notre rapport DD auprès de la PP ?

Comment apprécions‐nous la satisfaction de la PP ?Opportunités Risques Positifs Négatifs

b dél é ’ éh lé ’ f b l é l l êLes besoins et attentes des clients sont déclinés vis‐à‐vis de chaque processus de réalisation des prestations dans le manuel de management du Groupe.

FidélitéSolvabilitéLa recommandation.

L’image véhiculée par les clients.

L’insatisfaction véhiculée par les clients. L’infidélité menace les volumes. L’insolvabilité

La mobilité, la sécurité. Une mobilité de moins en moins polluante.

OUI

Accueil et prise en charge sur site, au téléphone, via Internet (site, courriels), dispositif de suggestions et de réclamations.

Rapport accessible sur l’intranet du Groupe.

Enquête interne « moi et l’entreprise ». Ecoute des instances représentatives p

Un produit conforme à la commande, livré dans les délais.Une prestation conforme réalisée dans les délais.

menace la rentabilité.

Prospection commercial : annonces, mailings, vente à domicile…

pdu personnel, y compris syndicales.

COLLABORATEURS

Trouver sa lace dans le groupe, y exercer ses compétences et avoir des perspectives d’évolution.Etre rémunéré au juste niveau

Faire son travail consciencieusement dans les règles de l’art, dans le respect des procédures.S’impliquer, être force de

Bon niveau de productivité. Niveau de compétences en adéquation avec les besoins et en progression

Accidentologie du travail. Faible productivité. Stagnation des niveaux de compétences. Comportements

Donner des opportunités d’évolution.

Accidents du travail.Maladiesprofessionnelles. OUI

Management quotidien de proximité. Dispositif de suggestions. Enquête interne « moi et l’entreprise »


Enquête interne « moi et l’entreprise ». Ecoute des instances représentativesniveau.

Exercer sa fonction dans un environnement de travail approprié et sécurisé.

force de proposition.

progression. Fidélité à l’entreprise. Esprit d’équipe. Motivation.

Comportements individualistes. Désintérêt pour son travail, pour l’entreprise.

l entreprise ». Communication interne : BODEMER Info, intranet, ligne téléphonique. Participation des représentants du personnel : DP, CE,

représentatives du personnel, y compris syndicales.

33

CHSCT aux dialogues et échanges avec la direction.



ACTIONNAIRES

Quelles sont les attentes de la PP vis‐à‐vis de nous ?


La PP est‐elle en capacité d’influencer nos performances ?




Devons‐nous communiquer notre rapport DD auprès de la PP ?

Comment apprécions‐nous la satisfaction de la PP ?

Opportunités Risques Positifs Négatifs

Des résultats financiers qui permettent au Groupe de réaliser ses objectifs économiques, sociaux/sociétaux et environnementaux.Une capacité

Confiance renouvelée.Adhésion aux projets de l'entreprise.

Capacité de croissance.

Désengagement. Dividendes Pertes

OUI

Comptes annuels, rapport d’activités, rapport développement durableRéunions du Conseil de surveillance


Renouvellement de la confiance.

Dans le cadre des différents opérations de rachats de concessions réalisées par le groupe BODEMER nous attachons beaucoupUne capacité

d’investissement.La pérennité du Groupe.

de surveillanceAssemblées des actionnaires.

CONSTRUCTEURS

Etre rassurés par la Des relations L'évolution de la Baisse ou arrêt des L'image de marque Image de marque Réunions avec les Rapport Maintien des

réalisées par le groupe BODEMER, nous attachons beaucoup d’importance à la protection des actionnaires minoritaires et engageons

des recherches lorsque ceux‐ci ne sont pas clairement identifiés.

Etre rassurés par la contractualisation avec un groupe performant et pérenne.Le respect des termes du contrat.Le respect des standards opérationnels et de

Des relations mutuellement bénéfiques.Un soutien de l'activité.Un soutien commercial.Un soutien technique.

L évolution de la gamme produits et des services.L'innovation.

Baisse ou arrêt des soutiens.Dégradation des relations avec le Groupe.

L image de marque positive.Les parts de marché.Le CA.

Image de marque négative.

OUI

Réunions avec les directions régionales de chaque marque.Visites du représentant de chaque marque au sein des concessions.

Rapport accessible sur l’intranet du Groupe

Maintien des bonnes relations et du partenariat.

l'identité de marque.La promotion des produits de la marque et la réalisation des objectifs de volumes et de parts de marché.

Un soutien de l'organisation des métiers.

34



RESEAU SECONDAIRE










Un partenariat durableUne relation opérationnelle dans un esprit « gagnant / gagnant ».

La réalisation des objectifs.Relation partenariale et fidélité.

Couverture territoriale optimale.

Concurrence directe.

L'information / la formation relatives aux produits et services de la marque. OUI

Dialogue quotidien en matière de réalisation des prestations auprès de clients « communs ».Réunions des représentants du


Enquête de satisfaction réalisée par le constructeur auprès des agents par le constructeurreprésentants du

réseau secondaire.Contractualisation annuelle

constructeur.

FOURNISSEURSFOURNISSEURS

Un partenariat défini en termes de besoins et attentes et de conditions de réalisation.Un règlement des factures dans les délais prévus

Conformité du produit et/ou du service acheté. Respect des délais.Capacité d'amélioration

Non respect des engagements "qualité / coût / délai".

Chiffre d'affairesFidélité au fournisseur si celui‐ci respecte les termes de la convention et donne satisfaction

Perte de contrat en cas de résultat d'évaluation insuffisant. OUI

Contractualisation.Commandes et livraisons quotidiennes.Evaluation annuelle des fournisseurs


Vérification du respect de nos propres engagements vis‐à‐vis du fournisseur lorsdans les délais prévus.

Fidélité.d amélioration. donne satisfaction. des fournisseurs. fournisseur lors

de l'évaluation annuelle de celui‐ci.

35



BANQUES










Une information régulière et fiable des résultats du Groupe.Un partenariat durable.Un volume de dossiers de crédit.

Un partenariat durable.Une capacité de financement du développement.De la trésorerie disponible

capacité à financer des projets de développement à un coût préférentiel.

Perte de confiance, surcoût des financements.

Chiffre d'affairesFidélité au fournisseur si celui‐ci respecte les termes de la convention et donne satisfaction.


Dialogue continu en matière gestion de trésorerie et de recours au crédit.Comptes annuels, rapport d’activités, rapport


Confiance accordée par l'organisme mesurée par les taux de crédit consentis.

disponible. rapport développement durable

ASSUREURS

Des cotisations réglées.Des agréments dont la mise en œuvre respecte le contrat défini.

Prise en charge des sinistres.La préconisation du garage agréé.

Des agréments qui fonctionnent et nous apportent des travaux.

Un rapport sinistres à primes défavorable qui engendre des surcoûts d'assurance.Une notation i ffi t

Chiffre d'affairesFidélité au fournisseur si celui‐ci respecte les termes de la convention et donne satisfaction.


Rencontre périodique de l'assureur Groupe par le directeur général.Un interlocuteur assurance est désigné au sein du service d i i t tif d


Mesure de la satisfaction des assurés par l'assureur.

insuffisante engendre une baisse de productivité de l'agrément.

administratif de chaque filiale.

36



ETAT, ADMINISTRATIONS










Etre à jour en matière de paiement des impôts et taxes. Etre en conformité avec la législation en vigueur. Faire bon usage des subventions reçues

Des infrastructures.Des subventions, des aidesUn système d'émission de certificats d'immatriculation

Baisse des impôts et taxes. Veille réglementaire.Le dynamisme économique de l'état.La défense du

Hausse des impôts et taxes. Dégradation de l'image et des relations. Exigences en inadéquation par rapport à notre

Impôts et taxes : capacité de financement pour l'état.De l'emploi.

Baisse ou arrêt d'activité : baisse ou perte de moyens financiers et accroissement du chômage.

OUI

Échéances périodiques d'appel des impôts et taxes.Contrôles fiscaux.


Ni redressement ni pénalités de retard sur paiement des impôts et taxes. Pas de pénalités financièressubventions reçues d immatriculation

efficace. Aide et conseils.

La défense du marché automobile en France.

par rapport à notre activité et cappacité d'investissement.

financières.

ORGANISMES SOCIAUX

Etre à jour en matière de paiement des cotisations

Une gestion efficace des cotisations versées.Une prise en charge et un relais efficaces des situations

Baisse des cotisations

Hausse des cotisations

Cotisations : capacité de financement des organismes sociaux, fondement du système de répartition.

Baisse ou arrêt d'activité : baisse ou perte de montants de cotisations, donc de moyens financiers et

OUI

Appels périodiques des cotisations.Contrôles URSSAF.


Ni redressement ni pénalités de retard sur paiement des cotisations.

particulières relevant de l'assurance et/ou de la prévention (maladie, accident du travail, chômage, etc.)

accroissement du chômage et de son coût.

37



COLLECTIVITES










Fournir de l’emploi aux populations locales.Participer au développement de l’économie locale et régionale.Faire bon usage des

Une reconnaissance.Des subventions.Le dynamisme économique de la collectivité.

Le dynamisme économique de la collectivité, son engagement dans des projets durables.

TravauxManque d'infrastructures en matière de "nouvelles technologies", notamment

EmploisImpôts

Baisse d'activitéSuppression de postes OUI

Echanges inter entreprises avec les élus locaux et régionaux.


Appréciation au travers des bonnes relations avec la collectivité.

Faire bon usage des subventions reçues.

notamment.

ORGANISMES DE FORMATION

Que le Groupe concoure à la formation de ses salariés actuels et futurs, dans les métiers de la distribution, de l’entretien et de la réparation automobile.

Des filières de formation en adéquation avec nos besoins (métiers de l'automobile).Des programmes de

Du personnel qualifié et évolutif.

Manque de compétences si formation inadaptée ou non disponible.

Promouvoir nos métiers. Partenariat avec des écoles : intervention de collaborateurs, mise à disposition de

Non recours à l'apprentissage. Inadéquation de l'offre et de la demande.

OUI

Partenariats conclus avec des organismes / établissements locaux et/ou régionaux


Evaluation des apprentis et des formations.

Un partenariat défini en termes de besoins et attentes et de conditions de réalisation.Un règlement des factures dans les délais prévus.

formation en adéquation avec nos besoins de montée en compétence.

véhicules et de matériels.

38



RIVERAINS









O i é Ri P i if Né ifOpportunités Risques Positifs Négatifs

Le moins de nuisances possibles: visuelle, sonore, écologique.

De bons rapports de voisinage.

Attractivité commerciale (zones commerciales spécialisées)

Concurrence directe.

Attractivité commerciale (zones commerciales spécialisées)

Concurrence directe.Nuisances, pollutions

OUI

Variables, associées à la configuration spécifique de chaque affaire.


PARTENAIRES ASSOCIATIFS, ONG, CLUBS SPORTIFS

Des moyens financiers La satisfaction de Image, notoriété Accompagnement, L'arrêt du Variables, associées à Rapport Tenue de contribuer à l'animation et au développement local.La notoriété, l'image de marque.

financier, logistique… partenariatOUI

la configuration spécifique de chaque partenariat.

accessible sur l’intranet du Groupe

l'événement.Renouvellement du partenariat.

39


6.5‐ Evaluation AFAQ 26 000

6.5.1‐ Résultat

1000 i t1000 points

40



6.5.2‐ Les points forts

Prise en compte de la pérennité du groupe au travers de ses clients, de la compétence & de la fidélisation de ses collaborateurs etde ses partenaires (RENAULT, agents et MRA).

Fortes valeurs humaines : transparence, honnêteté, confiance… relevées par l'ensemble des parties intéressées externes contactées

Politique Responsabilité Sociétale (RS) développée depuis plusieurs années sur les volets économiques, ressources humaines etmatérielles.matérielles.

Volonté affirmée de placer l‘Homme au cœur des préoccupations.

Mise en place du tri & valorisation des déchets et de la PRD. (Participation Recyclage Déchets)

Analyse des caractéristiques économiques du territoire dans le cadre du rachat de nouvelles concessions ou de nouvellesimplantations.

Q ti lié l t i t l d l’ êt i l i t Questions liées au volet environnemental dans l’enquête sociale interne.

Questions relatives à la satisfaction du collaborateur vis‐à‐vis de son travail (satisfaction, relation avec le hiérarchique, relations,ambiance, conditions de travail...) dans l’enquête sociale interne.

Redistribution de la valeur ajoutée notamment auprès des collaborateurs et par des actions de sponsoring.

41



6.5.3‐ Les principales voies d'amélioration

Le développement de la notion de sphère d'influence par l'identification méthodique de toutes les parties prenantes, lepositionnement des enjeux Responsabilité Sociétale (RS) vis‐à‐vis d'elles, la hiérarchisation de ces enjeux en vue de définir desobjectifs à atteindre et la définition d'indicateurs permettant d'en faire le suivi et d'analyser les tendances aux fins d'amélioration.

Action : création d’une méthode d’identification des parties prenantes formalisée dans les pages 33 à 39 du rapport Action : création d une méthode d identification des parties prenantes, formalisée dans les pages 33 à 39 du rapport.

Le développement notamment des volets environnement, santé / sécurité et conditions de travail.

Action : suivi d’indicateurs HSE spécifiques sur le tableau de bord groupe . Coût énergétique par nombre de salariés et Taux de gravité des accidents dutravail.

L'intégration systématique de critères RS dans les achats.

Action : évolution de notre documentation. Les conventions fournisseurs intègrent une question RS systématique. Action : évolution de notre documentation. Les conventions fournisseurs intègrent une question RS systématique.

L'extension du benchmark interne et externe, également à d'autres secteurs d'activité. Action : création d’un onglet Intranet récapitulant les Action : participation à des tables rondes AFNOR, CCI, sur le Développement Durable , en compagnie d’entreprises d’autres secteurs d’activités que le

nôtrenôtre.

42


7‐ INDICATEURS

7‐1‐ Indicateurs généraux : 12/2011Indicateurs P é r A R C A D IE SC A U TO A SC OR IA OR N A LLIA C ELTA D IS A U V EN D IS DR M A FF A R D

F IN D EC 102 6 9 0 2 0 3 5 118 0 14 9 0 13 3 0 2 18 5 10 5 4 0

T aux de R eco Entreprise (no tes 12 mo is) 12 80,72 81,04 77,30 79,00 79,39 81,50 80,33 81,03T aux reco mmandat io n P ER 4 (VN A T E) 4 M 12 82,48 84,58 79,45 83,32 80,12 84,18 82,30 81,90T GI D IA C % 12 54,71 48,95 50,57 45,00 44,87 43,98 48,39 46,17 17,80A ssurances (rappo rt sinistraprime)% 12 132,00 58,00 28,00 32,00 6,00 95,00 69,00 NS 128R ESULT A T N ET A VA N T IS % 12 1,24 1,71 1,25 0,60 0,37 0,71 1,04 0,00 1,97T aux d'absentéisme 12 0,93 0,43 0,73 0,63 0,28 0,61 0,62 NS 0,13

F IN D EC 10

ENTREP.

RH , , , , , , , ,T aux d'accidents du travail 12 16,17 21,83 0,00 26,03 43,19 22,81 21,21 NS 0,00Avancement cdes VN / contrat en % : 12 0,00R EN A ULT ► 12 112,24 115,00 112,63 113,76 117,60 111,90 113,60 0,00 126,00D A C IA ► 12 109,29 104,20 88,67 100,68 101,80 101,90 102,40 0,00Livraiso ns VN / N -1 en % 12 102,00 101,50 112,80 109,90 97,00 102,80 103,60 0,00 148,00A ctio n P erfo rmance au cumul % 12 105,00 104,90 108,00 104,10 107,30 105,00 105,50 0,00 1,90P erfo rmance glo bale VP P 12 21 40 21 60 21 70 17 90 22 40 17 20 20 10 18 70

VN

P erfo rmance glo bale VP P 12 21,40 21,60 21,70 17,90 22,40 17,20 20,10 18,70P erfo rmance glo bale VU 12 18,80 29,50 30,00 17,30 207,00 21,80 21,90 23,70P énétrat io n D IA C VN en % H OR S LC 12 37,15 36,80 37,75 33,70 31,69 34,60 35,47 35,74 14,901/ 2 net VN en % 12 2,53 1,70 2,50 2,03 2,43 1,71 2,11 0,00 3,03T aux reco mmandat io n VN 4 mo is 12 90,43 89,90 87,80 89,43 86,53 92,70 89,70 87,90 91,80Liv.VO par rap. à N -1 (part mcd) % 12 110,60 100,00 139,10 91,90 107,40 113,60 109,10 0,00 110,00M T M - 5 ans en % 12 10,73 8,09 7,53 5,82 8,74 7,52 8,19 7,36

VO

P énétrat io n D iac VO en % H OR S LE 12 28,76 33,64 27,09 25,87 31,06 29,57 29,63 27,31 17,201/ 2 net VO en valeur unitaire € 12 315 390 253 212 158 181 258 0,00 301,00T aux reco mmandat io n VO % 4 mo is 12 70,78 73,68 71,10 72,40 80,30 73,80 75,80 71,901/ 2 net VN +VO en % / C A VN 12 3,71 2,85 3,52 2,59 3,14 2,37 3,03 0,00 4,37H vendues clients / rappo rt N -1 12 987 2 558 609 2 151 -399 1 115 7 021 0,00 117,00Entrées ateliers clients / rappo rt N -1 12 -669 906 438 262 -132 335 1 140 0,001/ 2 net A te lier en % 12 19,29 21,75 18,12 16,27 17,00 21,19 19,38 0,00 6,78

ATELIER

T aux de reto urs 4 mo is % 12 2,93 3,43 2,40 1,10 1,17 2,15 2,30 2,30T aux de reco mmandat io n A telier 4 mo is 12 74,53 73,25 71,10 77,20 73,70 75,65 74,90 75,90 87,90C M P / s ite ( C hif f re d 'af f aires M o yen/ p arc 10 a 12 292,00 219,00 176,63 194,87 189,49 141,00 185,40 0,00C A P R gro ssistes / N -1 ventes % 12 101,49 103,36 100,68 103,88 101,22 99,16 101,63 0,00 86,801/ 2 net M P R en % 12 10,20 9,82 10,31 10,45 8,08 7,48 9,42 0,00 22,35

Evo lutio n K / 1000 par site % / N -1 12 102,46 123,89 175,85 119,62 130,79 111,96 118,42 0,00

MPR

43

P anier mo yen accesso ires/ VN livrés (N-1) 12 146,94 226,00 217,00 241,83 310,12 256,00 225,00 0,00

1/ 2 net A P V/ frais co mmuns% (site) 12 86,57 104,07 85,98 79,89 67,80 80,24 85,18 0,00 74,20

Nombre d'écarts 5 4 3 8 6 12 5 7


7.2‐ Planifications spécifiques

Risques identifiés Actions / Préventioné b d d d ff l é é ’ dé dé bRisque économique et

social / sociétal :La crise économique et ses conséquences sur :‐ Les résultats financiers

Dés octobre 2008, prise de conscience des difficultés économiques qui s’annoncent ; décisions en décembre 2008afin de préserver l’emploi : gel des salaires, engagement à ne pas réaliser de plan social. Mai 2009 : l’urgence de lasituation nécessite l’enchaînement de réunions du conseil de surveillance, du Directoire et des comités de pilotagedes filiales pour déterminer un plan d’action complémentaire.

A l’initiative de Claude BODEMER, augmentation du capital de BODEMER sa, vente de plusieurs biens propres,es ésu tats a c e sdes filiales et du groupe ;

‐ L’autonomie financière du groupe ;

‐ L’emploi dans le groupe.

A l initiative de Claude BODEMER, augmentation du capital de BODEMER sa, vente de plusieurs biens propres,diminution des charges des filiales, renforcement des équipes commerciales / nécessité surtout pour l’activité VOet sociétés qui devront compenser la baisse des ventes de VN lorsque la prime à la casse s’arrêtera.

Ces mesures vont permettre au groupe BODEMER de terminer l’année 2009 de façon bien meilleure que ce quiétait imaginé, et de démarrer 2010 en étant confiant, surtout dans les capacités du groupe à traverser sansdommage des périodes tourmentées.

Malheureusement, la crise est toujours d’actualité en 2011 / 2012. Les mesures de précaution prises en 2009 nepeuvent être totalement reconduites. Un accord de modulation du temps de travail est négocié avec lesreprésentants du personnel et organisations syndicales. De plus, une nouvelle procédure de validation desrecrutements est mise en placerecrutements est mise en place.

Risque environnemental :

Risque de pollution non î i é l d l’i é i d

Lors des acquisitions des concessions de Vannes et Auray, les diagnostiques environnementaux ont décelé unepollution des sols aux hydrocarbures lourds. Instantanément, des actions de dépollution sont décidées :

→ avril 2009 : chantier de dépollution du Renault Minute de Vannes. Excavation totale des terres polluées et envoimaîtrisée lors de l’intégration de nouvelles affaires au sein du groupe

en en centre de traitement spécialisé.

→ décembre 2010 : dépollution du site d’Auray en employant le même procédé.

→ décembre 2011 : obtention de conditions inédites auprès de la compagnie d’assurance du groupe, par lacréation d’une police d’assurance spécifique liée aux risques de pollution que nos activités pourraient engendrer.

44

7‐3 Indicateurs économiques : 12/2011


7 3 Indicateurs économiques : 12/2011

45


7‐3 Indicateurs économiques (suite)

2005 2006

intégration des

2007 2008

intégration des concessions de

2009 2010 2011

concessions de l’Orne

Sud et Centre Bretagne

Nombre de livraisons VN

5 266 7 103 7 296 12 041 13 847 12 041 13258

Nombre de livraisons VO

3 839 5 208 5 301 8 297 7 079 8 278 8 305

Chiffre d’affaires

19 334 26 998 27 312 38 073 37 011 38 073 37 600d affaires atelier en M€Chiffre d’affaires total pièces en M€

29 179 41 288 42 850 63 538 60 224 63 538 56 886

En % 1.14 0.92 1.22 0.26 0.98 1.04 0.23

46


7.4 FAITS MARQUANTS économiques des 3 dernières années ‐ OBJECTIFS 2012 et au‐delà…

Réalisations Objectifs

Juin 2010 : le groupe BODEMER pense avoir réagi de façon adéquate face à la

Ces objectifs de maîtrise des charges et d’amélioration de la performance des activités atelier et véhicules d’occasion, sont Juin 2010 : le groupe BODEMER pense avoir réagi de façon adéquate face à la

crise, en prenant les mesures de précaution annoncées au chapitre 7.2.

Fin 2010 : les résultats financiers sont globalement conformes à nos objectifs. Ilssont la conséquence de 3 orientations fortes à l’égard de l’encadrement :

performance des activités atelier et véhicules d occasion, sont maintenus en 2012.

Ils sont pour nous le moyen d’assurer la pérennité de nos affairesdans une plus grande indépendance par rapport aux aléas dumarché VN d’une part, et à notre constructeur d’autre part. Tout

1 ‐ L’économie des frais de fonctionnement initiée fin 2008, au début de la crise économique.

2009 2010 2011Frais de structure 15 638 (4.27%) 15 594 (4.12%) 16 376(4,38%)

en demeurant un partenaire de qualité pour ce dernier, puisquenous sommes supérieurs à la moyenne en matière deperformance commerciale VN et Pièces, ainsi qu’en matière dequalité de service.

2 ‐ La réorganisation de certains ateliers insuffisamment performants en productivité ou en chiffre d’affaires.

2009 2010 2011Chiffre d’affaires 37 011 38 801 37 600Résultat ½ Net 7 108 (19 2%) 7 521 (19 4%) 6 846 (18 2%)

En avril 2012, Alain Daher a réorganisé la gouvernance du comitéde pilotage BODEMER afin de développer notre réactivité enterme de prise de décisions face à la crise :

‐ Les Responsables Administratifs et Financiers rendrontRésultat ½ Net 7 108 (19.2%) 7 521 (19,4%) 6 846 (18,2%)

3 ‐ La mise en place dans les services VO d’une organisation permettant d’augmenter nos parts de marché, d’assurer un service client de qualité, et de générer une meilleure rentabilité.

2009 2010 2011

directement compte à Jean Yves Monnier, Directeur Généraldu groupe.

‐ Les Directeurs Généraux de filiales rendront compte à LaurentPayrat, Directeur commercial groupe.

2009 2010 2011Nombre de VO particuliers 3 743 4 162 4 447Chiffre d’affaires 54 079 58 821 60 793Résultat ½ Net 733 (1,4%) 1 991 (3.4%) 1 734 (2,9%)

M lh l bé éfi d l d’ i d 2011

‐ La totalité des demandes d'investissements est gérée parMichèle Fougerolle, secrétaire générale groupe.

‐ L’ensemble des demandes d’embauches est soumise àvalidation d’Yvon Le Pennec, Responsable Ressources

47

Malheureusement, le bénéfice du plan d’action ne perdure pas en 2011 et les résultats ne sont pas satisfaisants.

pHumaines groupe.


7.5 ‐ INDICATEURS environnementaux 2011 / 2012 – OBJECTIFS 2012 et au‐delà…

Expérimentation de la méthode Bilan Carbone®

Avec l’expérimentation de la méthode Bilan Carbone® sur la concession de COUTANCES, nous attendons :

‐ Une identification exhaustive de nos sources d’émission de gaz à effet de serre (GES) ;Une mesure objective de l’impact de nos activités sur les émissions de GES;‐ Une mesure objective de l impact de nos activités sur les émissions de GES;

‐ Des recommandations quant aux axes d’amélioration potentiels;‐ Des décisions concrètes assorties d’objectifs chiffrés de baisse de nos émissions de GES;

Si cette expérimentation s’avère probante, nous l’étendrons à l’ensemble des sites afin de disposer d’indicateurs mesurables et mesurésSi cette expérimentation s avère probante, nous l étendrons à l ensemble des sites afin de disposer d indicateurs mesurables et mesurés en matière d’émission de GES, localement et en consolidé pour le Groupe BODEMER.

48


7.5 ‐ INDICATEURS environnementaux 2011 / 2012 – OBJECTIFS 2012 et au‐delà… (suite)

Finalisation de l’optimisation du tri sélectif, suite au choix des prestataires, des catégories de déchets, des modes de traitement et de stockage.

Evolution du tri des déchets dangereux

16 catégories de déchets dangereux et jusque 7 catégories de déchets non dangereux sont triés séparément.

79,02

117,43 107,00

80 00

100,00

120,00

140,00

es 64,87

0 00

20,00

40,00

60,00

80,00

Tonn

e

Le tri sélectif sera en œuvre sur 100% des sites conformément à la réglementation et aux exigences du groupe

0,002008 2009 2010 2011

En 2012

Le tri sélectif sera en œuvre sur 100% des sites conformément à la réglementation et aux exigences du groupe.

100% du personnel sera à nouveau formé au tri des déchets.

Les volumes de déchets triés doivent continuer à se stabiliser.

Des réajustements spécifiques des modalités de tri (bennes spéciales, étiquetage des contenants ateliers, organisation du Des réajustements spécifiques des modalités de tri (bennes spéciales, étiquetage des contenants ateliers, organisation du

stockage externe…) vont être développés.

49


7.5 ‐ INDICATEURS environnementaux 2011 / 2012 – OBJECTIFS 2012 et au‐delà… (suite)

Suivi des coûts de gestion des déchets

227600250000

g

151831

182600 225857,12

142045 145045

178740150000

200000Coûts globaux

Montants refacturés

La refacturation des coûts degestion des déchets issus d’un

i d li t t

9786

37555 48860

142045

50000

100000 Coûts équivalents

service rendu au client estréalisée sur tous les sites maisseulement 50% du montantglobal refacturable est récupéré.

97860

2008 2009 2010 2011

S’assurer que toutes factures atelier supérieures à 60 euros se voient systématiquement attribuer la ParticipationRecyclage Déchets (PRD) afin d’obtenir un coût global équivalent approchant les dépenses initiales avant mise enplace du tri sélectif. Mise en place d’une alerte informatique avant clôture de chaque facture.

En 2012

50


7.5 ‐ INDICATEURS environnementaux 2011 / 2012 – OBJECTIFS 2012 et au‐delà… (suite)Mise en place du suivi des consommations énergétiques et de ressources.

Une première estimation nous indique la consommation globale en énergie fossile et électrique de l’ensemble du groupe (horsUne première estimation nous indique la consommation globale en énergie fossile et électrique de l ensemble du groupe (hors carburants).

Soit une consommation équivalente à

ou l’équivalent de presque 2.5% de la production annuelle de l’usine

marée motrice de la Rance

51


7.6 FAITS MARQUANTS environnementaux de ces 3 dernières années

Réalisations Objectifs Inertage de cuves de carburants à Coutances et Flers (réalisation des plans de prévention). Se conformer à la législation.

Dépollution de terrains sur la filiale AUVENDIS suite à leur rachat.Réparer les dégâts générés par l’ancien propriétaire .

Mise à jour de dossiers de déclaration ICPE des concessions (Installation Classée pour la Protection de l’Environnement). Se conformer à la législation.

Etudes, choix, et mise en place d’un contrat groupe sur l’entretien et le nettoyage des aires de lavage et décanteur/séparateur d’hydrocarbure. Eviter au maximum les rejets dans les sols.

Mise en place du remplacement progressif des cuves d’huiles usagées enterrées par des cuves aériennes double enveloppe ou sur rétention. Se conformer à la législation.

Mi l d’i i é i l dMise en place d’imprimantes pour numériser les documents.Archivage automatique des factures.

Réduire les coûts liés à l’impression : papier et encre.

Mise en place de l’optimisation de la gestion du tri des déchets . Plus et mieux trier, impliquer les collaborateurs .

Installation d’un système de vision conférence sur chaque filiale. Limiter les déplacements des équipes.

52


7.6 FAITS MARQUANTS environnementaux : Actions et objectifs 2012 et au‐delà…

Réalisations Objectifs Délai

Expérimentation de la méthode Bilan Carbone® sur la concession de COUTANCES Si l’e périmentation est

Disposer d’une mesure tangible de nos sources concession de COUTANCES. Si l’expérimentation est probante, nous la généraliserons à l’ensemble des affaires et du groupe.

d’émission de GES et identifier des sources de progrès pour réduire notre dépendance aux hydrocarbures.

1er semestre 2012

53


7.7 ‐ INDICATEURS sociaux / sociétaux

Effectifs du groupe BODEMER au 31 décembre 2011 :Nous sommes 953 collaborateurs dans le groupe BODEMER, répartis comme suit :g p , p

CDICDD

SurcroitCDD rempl

ApprentiContrat Prof.

Interim TOTALRappel 2010

10,6 % de cadres, 15,8 de maîtrises et 74% d’employés, près d’un collaborateur sur 5 est une femme

p

TOTAL 953 0 11 33 16 2 953 960

Pyramide des âges‐ 25 ans 25 ‐ 35 35 ‐ 45 45 ‐ 55 55 et +

AscoriaScauto 12.7 29.8 19.9 25.4 12.2Ornallia 16 8 27 5 17 4 21 5 16 8Ornallia 16.8 27.5 17.4 21.5 16.8Bodemer / Maffard 16 28 24 16 16Arcadie 11.4 21.9 21 27.4 18.3Celtadis 10 27.3 22.7 29.1 10.9Auvendis 15.6 22.2 22.2 24 16.2

Action prioritaire groupe 2010 : favoriser l’emploi des seniorsAction prioritaire groupe 2011 : favoriser l’emploi des handicapés

Action prioritaire groupe 2012 : égalité homme / femme

TOTAL

Action prioritaire groupe 2012 : égalité homme / femme Actions qui sont bien entendu gérées en complément les unes des autres chaque année

54

7.7‐ INDICATEURS sociaux / sociétaux (suite)


Suivi des accidents du travail avec arrêt depuis 2008 : nombre, répartition, gravité, causes.

55



EVOLUTION CROISEE DU NOMBRE DE JOUR EVOLUTION CROISEE DU NOMBRE DE JOUR D'ARRET OUVRES ET DU NOMBRE D’ATD'ARRET OUVRES ET DU NOMBRE D’AT276,5

250

300

255

209200

150

200

Evolution du nombre d'AT

46 44 4248

100

Evolution du nombre de jours ouvrés avec arrêt

44 42

0

50

nov 2008 dec 2009 dec 2010 dec 2011

56

56


57


EVOLUTION de la gravité

Moy. Jrs arrêt/AT Evolution gravité / 2008

Evolution nb jour ouvrés arrêtés/2008y 2008 arrêtés/2008

2008 6,01 0 0

2009 5,80 -3,58% -7,78%

2010 4,98 -17,21% -24,41%

2011 4,17 -30,68% -27,31%

57



7.8 FAITS MARQUANTS sociaux ‐ sociétaux de ces 3 dernières années ‐ OBJECTIFS 2012 et au‐delà…

Suite à une analyse des AT et de leurs causes, des équipements de protection et de sécurité adaptés ont été mis en place gants, lunettes ..).

Continuer à réduire le nombre de jours d’arrêts liés à un AT.

Mise en place d’un logiciel pour réaliser les déclarations d’accidents du p g ptravail en ligne. Faciliter le travail du personnel RH et avoir une vision groupe .

Création de « l’Amicale des Seniors » : association des retraités du groupe BODEMER.

Maintenir le lien des retraités avec l’entreprise, les impliquer dans des projets humanitaires . Développer des effectifs et des activités de l’Amicalel’Amicale.

Dans le cadre de sa politique de soutien d’emploi de personnel ensituation de handicap, le groupe BODEMER s’investit dans sonpartenariat avec l’association OSONS L’EGALITE, dont la mission est defavoriser l’insertion scolaire et professionnelle des jeunes en situation de

Poursuivre la soutien auprès de l’association :

handicap.

Nouvelles élections de représentants du personnel suite à la constitutiondes 3 nouvelles sociétés, dont certains sites étaient dépourvusauparavant

Améliorer le dialogue social par ce biais.

auparavant.

De même, grâce à ces fusions, accessibilité à la participation auxbé éfi l’ bl d l ié d iété

Calcul à l’identique (donc équitable) pour chaque collaborateur d’une même société.

58

bénéfices pour l’ensemble des salariés de ces sociétés.



Réalisations ObjectifsRéalisations Objectifs

Mise en œuvre d’un vaste plan GPEC d’un budget d’environ 2 millionsd’euros, favorisant le groupe BODEMER a été récompensé par le MasterAutoinfos 2010 pour sa Gestion de la formation et des RessourcesH i

Maintien de l’employabilité des collaborateurs, le développement des compétences et sécurisation des parcours professionnels.

Humaines.

Adaptation de nos structures à l’activité économique (ralentissement del’embauche de jeunes en alternance, mutations internes et quelquesdéparts).

Nomination de chefs de groupe au VN et VO pour développer le commerce.

Coût Global du projet

GPEC

Prise en charge ANFA et

Etat

Reste à charge

Bodemer

En 2009, 292 collaborateurs ont suivi une formation prévue au plan GPEC pour un volume total de 6923 heures.

Développer les compétences de nos collaborateurs.

Avoir un retour sur investissement e voyant nos volumes, notre rentabilité et notre niveau qualité se développer

Etat1 342 221 € 1 266 162 € 76 059 €

En parallèle, nous continuons à investir dans le plan de formation avec les formations Renault.

et notre niveau qualité se développer.

Améliorer nos processus afin que nos salariés gagnent en confort de

59

Plan d’actions sur l a pénibilité au travail en cours de mise en place. travail . Etre en adéquation avec l’évolution de la législation.





Harmonisation des accords de participation et instauration dans plusieurs filiales d’un PEE (Plan d’Epargne Entreprise).

Faire bénéficier les salariés des bonnes performances de leur site .

Formation en droit social pour les Directeurs Généraux en mai 2010. Anticiper les problèmes sociaux, savoir les gérer.

Enquête interne « moi et l’entreprise » réalisée en fin d’année 2008 et 2010.

Connaître le niveau de satisfactions des salariés et prendre en compte leurs remarques

Début de déploiement d’un outil d’analyse des risques professionnels sur l d l

Poursuite de ce déploiement sur l’ensemble des sites du Groupe.l hles sites de Saint‐Brieuc et Flers. Application aux risques psychosociaux et aux risques routiers.

Mise en place de mesures en faveur de l’emploi des seniors depuis décembre 2009.

Respecter notre charte de non discrimination instaurée depuis 2006.

Instauration de garanties supplémentaires de prévoyance pour Développer la protection de nos salariés

l’ensemble du personnel depuis avril 2009.Développer la protection de nos salariés.

Développement progressif au sein des filiales du logiciel RDV de compétences proposé par le constructeur.

Faire en sorte que chaque chef de service puisse mieux suivre et évaluer les compétences de ses collaborateurs.

Instauration d’un livret d’accueil en 2010 qui complète le parcours Développer la qualité d’accueil des nouveaux embauchés, anticiper au mieux leur arrivée et leur intégration dans l’entreprise et à leur poste de

d’intégration déjà existant.mieux leur arrivée, et leur intégration dans l entreprise et à leur poste de travail.

Elections anticipées fin 2010 de représentants du personnel sur Cherbourg.

Développer le dialogue social avec plus de représentants du personnel (un seul représentant depuis plusieurs années).

Automatisation des contrats de travail sur notre intranet

60

Automatisation des contrats de travail sur notre intranet.Sécuriser et harmoniser nos contrats de travail.



Réalisations ObjectifsDemande de visite des services de secours incendie (SDIS en 2008)Mise en conformité incendie R4 des établissementsEtude vols et incendie réalisées par le cabinet SECURILANDChoix de prestataires et organisation de formations à la manipulation des extincteurs.

Assurer la sécurité de nos salariés et de nos outils de travail.

Réalisation des protocoles de sécurité et plan de prévention.Réalisation des protocoles de sécurité et plan de prévention.Assurer la sécurité de nos fournisseurs au cours d’opérations de livraisons.

Etiquetage des contenants secondaires utilisés dans les ateliers. Assurer la sécurité de nos salariés.

Campagne anticipée de tests des ponts élévateurs aux charges maximales d’utilisation suite à analyse des rapports de vérification.

Assurer la sécurité de nos salariés.

Chaque année et ce depuis 2088, formations SST réalisées par un formateur interne agréé, membre du CHSCT et du CE de sa filiale.

Diminuer les coûts de formation, valoriser les compétences du salarié formateur.

Mise en place de contrats « groupe » pour la réalisation des vérifications périodiques obligatoires : levage, incendie, installations électriques.

Assurer la sécurité de toutes nos installations pour protéger nos outils de travail, notre personnel, nos clients.

Mise en place de fiches des produits dangereux, transmission des Fiches de Données de Sécurité aux inspections du travail.

Assurer la sécurité de nos salariés.

Mise en place d’un partenariat avec la médecine du travail de l’Orne pour mettre au point un outil de formation / sensibilisation aux risques Déployer cet outil sur tout le Groupe en 2011 / 2012.

61

chimiques.


62

ANNEXE 1 LEXIQUE


ANNEXE 1 LEXIQUE

VN Véhicules neufsVO Véhicules d’occasionAPV Services après‐venteMPR Magasin pièces de rechangeAT Accident du travailVS Véhicule de serviceVD Véhicule de démonstrationQVN Satisfaction client véhicules neufsQVN Satisfaction client véhicules neufsQVO Satisfaction client véhicules d’occasionQAPV Satisfaction client service après‐venteQPR Satisfaction client magasin pièces de rechange½ net Marge nettePartie prenante Individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une organisationPartie prenante Individu ou groupe ayant un intérêt dans les décisions ou activités d une organisation.Dialogue avec les parties prenantes

Activité entreprise pour créer des opportunités de dialogue entre l’organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes,dans le but d’éclairer les décisions de l’organisation.

Sphère d’influence Domaine ou relations politiques, contractuelles ou économiques dans le cadre desquelles une organisation a la capacitéd’influer sur les décisions ou les activités de personnes ou d’autres organisations (« domaine » peut être compris tant dans le

é hi d l f i l)sens géographique que dans le sens fonctionnel).Gouvernance Système au moyen duquel une organisation prend et applique des décisions dans le but d’atteindre ses objectifs.Rapport développement durable

Le reporting développement durable est une pratique qui consiste à mesurer la performance d’une organisation engagée dansune démarche de développement durable, à en assurer la diffusion puis à en rendre compte à des parties prenantes internes etexternes.Un rapport de développement durable fournit une représentation équilibrée et pertinente de la performance, positive ounégative, de l’organisation qui l’établit en matière de développement durable.

Global ReportingInitiative (GRI)

Coalition de parties prenantes considérant que le reporting relatif aux performances économique, environnementale et socialede toute organisation est du même ordre et tout autant systématique que le reporting financier. Le GRI met cette vision enpratique en développant, améliorant en continu et construisant cette possibilité autour de l’utilisation du cadre pour le

63

reporting développement durable GRI. Tous les éléments composant ce cadre sont développés via une méthode globale dedécision par consensus entre les diverses parties prenantes.

Imprimé le 25 mai 2012 sur papier recyclé

Documents

Bodemer rapport DD 8 aout 2012 · Normes anti‐pollution toujours plus contraignantes et le passage à la voiture électrique. Pollution automobile toujours accrue par l’augmentation