Bonjour,

Ce dossier de P.D.U.C. est mis à libre disposition et gratuitement en remerciement à l’engagement de Web,

gestionnaire du site MyBTS.

Toute revente de ce dossier est donc interdite. Merci de respecter le travail de chacun.

Ce dossier n’a pas pour but d’être copié mais de vous inspirer. Le dossier PDUC est avant tout un travail

personnel et qui demande un investissement. Lorsque le jury vous questionnera, votre projet et votre façon

de faire seront mis en cause : non ce que vous pourriez prendre sur le dossier de X ou Y.

Comprendre l’épreuve de PDUC, c’est se donner une chance de réussir. Vous êtes en BTS Management des

Unités Commerciales. Le jury va alors vous tester et chercher à savoir si vous croyez ou non à votre projet. Il

est impératif qu’une fois rentré(e) dans la salle, vous vous devez d’avoir une âme de battant. Attention,

personne ne vous a demandé de sortir vos arcs et vos flèches ! Mais croyez en votre projet, connaissez-le sur

le bout des doigts et vous devriez sans doute vous en sortir.

A la fin de ce dossier est présente la grille d’évaluation du jury d’examen. J’ai pu me procurer cette grille

sur simple demande auprès de l’académie. Il s’agit de la véritable note acquise par ce dossier et non d’un

examen blanc. Prenez en compte, avant de subir l’épreuve, des points sur lesquels vous êtes évalués. Lors de

vos entrainements (car ils sont indispensables à l’épreuve), essayez de remplir vous-même cette grille en

vous auto-évaluant. Pour ce faire, vous filmer vous-même serait l’idéal. Attention au temps : vous disposez

de 15 minutes de présentation – Tâchez à ne pas les dépasser de trop, certains jury peuvent être pointilleux.

Pour des raisons de confidentialité évidentes, toutes données concernant l’unité commerciale ont été

supprimées ou remplacées par des termes généralistes, ne permettant pas une identification propre de

l’unité (localisation, etc.). Cela ne retire en rien le sens des propos que j’ai pu tenir dans mon dossier.

Certaines données chiffrées ont été remplacées et/ou supprimées pour renforcer l’effort de confidentialité.

Jusqu’à la session 2014 (incluse), le dossier et votre oral se forment autour de 5 parties clés. Pour chacune

d’elles, référez-vous aux conseils mis en ligne par Web sur son site MyBts. Je ne vais faire que rappeler

quelques uns en les personnalisant.

Conseils globaux : Attention à la présentation. La communication écrite est évaluée. Evitez donc les fautes

d’orthographes, symbole d’un manque de relecture. Aérez votre dossier et personnaliser sa présentation. Il

doit être attractif, agréable à lire, comme tout document commercial à présenter.

1

Partie 1 : Cette partie est avant tout introductive puisqu’elle a valeur de présenter l’entreprise, voir le

département/rayon concerné par votre diagnostic, et le réseau de l’unité (si présent). Cette partie à mon

goût ne doit pas excéder deux pages. Les parties suivantes sont beaucoup plus importantes. Soyez bref et

simple dans vos propos et allez directement dans le vif du sujet. Cette présentation n’est pas identique à la

présentation que vous pourriez faire dans l’ACRC. Le PDUC se base avant tout sur le marketing, en plus des

connaissances pluridisciplinaires commerciales qu’il demande. Concernant le réseau, quelques données sont

indispensables : son positionnement, quelques chiffres, son organisation et les apports et contraintes pour

l’unité. Concernant l’unité, vous devez passez rapidement sur la localisation et son organisation, sans

toutefois en négliger. Le jury doit connaitre au moins un minimum sur ce point. Ensuite, parlez de la zone de

chalandise et de la concurrence. Enfin, présentez l’offre présente en adoptant le Mix Marketing : Quels types

de produits présentez-vous ? Sur quel positionnement en termes de prix ? Comment communiquez-vous ?

Comment votre offre est mise en valeur ? N’hésitez pas à faire des liens avec la concurrence pour démontrer

le positionnement de l’unité. On termine généralement cette partie par un problème de management ou un

contexte qui ouvre vers le diagnostic et qui justifie sa présence.

Partie 2 : Cette partie est capitale. C’est la source de votre dossier. Avant de la commencer, il vous faut un

plan de travail. C'est-à-dire, élaborer des études ou prendre connaissances des ressources internes/externes

à l’entreprise pour pouvoir élaborer votre diagnostic. Commencez généralement par analyser les

performances pour détecter une défaillance (ralentissement des ventes ou bien inversion des tendances,

etc.). L’enquête de satisfaction et l’étude de concurrence sont la base de votre diagnostic à mon simple avis.

En faire des missions d’ACRC en première année en fait d’une pierre deux coups, car c’est un gain de temps

formidable. Ne sous-estimez pas non plus la recherche documentaire. Il est intéressant de savoir comment

se porte le marché, quelles sont ses nouvelles tendances et s’il y a des liens avec les performances de l’unité.

Par exemple, des tendances de marché en hausse avec un chiffre d’affaires de l’unité en difficulté

démontrent bien un problème interne. Le jury va chercher à connaitre de véritables arguments, basés sur

des preuves – des études – des recherches (interviews de la force de vente, de fournisseurs, managers,

étude de marchandisage, etc.). Si le jury a le sentiment que vous avez travaillé cette partie, il sera plus apte à

s’intéresser à ce que vous dites et la partie sera à votre avantage. Le diagnostic, c’est ce qui va vous donner

votre problématique. Et votre problématique donnera naissance à votre projet. De plus, les recherches

documentaires pourraient vous inspirer pour des idées mises en place ailleurs (d’où l’utilité d’aller voir ce

que fait la concurrence et ainsi connaitre vos points forts et vos points faibles). Cette partie, c’est minimum

2 pages. 3 pages, c’est encore mieux mais cela doit s’arrêter là. Vous devez commencer par présenter vos

études et quel en a été les objectifs (voir même les résultats). La méthodologie sera plus demandée à l’oral.

Ensuite, passez à votre diagnostic, qui prend la plupart du temps, la forme SWOT.

Partie 3 : Le diagnostic débouche donc sur une problématique. Cette problématique est le résultat du

diagnostic. Plusieurs points de ce dernier doivent donc appuyer la problématique. Elle n’arrive pas au

hasard. Si la problématique n’a aucun rapport avec votre diagnostic, alors le jury vous demandera pourquoi

et le piège se tournera contre vous. Votre diagnostic sera affaibli et donc votre projet. Si le diagnostic a été

2

suffisamment élaboré et travaillé, toute la suite du travail découlera toute seule. La problématique doit donc

être simple, en lien avec le diagnostic et surtout ne pas être bateau ou trop typique. Ensuite, il vous est

demandé (jusqu’à la session 2014, incluse), de présenter au minimum deux préconisations. Vraiment, l’idéal,

c’est d’en présenter trois. Cela laisse beaucoup plus de choix et donne une impression d’un travail plus

abouti. Présentez la préconisation, ses objectifs, points forts, points faibles, comment répond-elle à la

problématique et enfin, votre choix (retenu ou non). Ne bâclez pas les préconisations que vous ne retenez

pas. Le jury jugera votre curiosité. Ensuite, nous passons à la justification du projet, un autre point crucial du

dossier. Vous devez dire pourquoi vous avez retenu ce projet et pas un autre. Choisissez des critères de

sélection. Par exemple : la faisabilité, le délai de réalisation, les coûts, est-il adapté à la politique du réseau ?

Vous pouvez également adopter la méthode du scoring mais vous devez justifier, par des arguments, votre

projet. A ce titre, présentez un projet de votre envergure. C'est-à-dire, ne présentez pas un projet trop…

imposant voir irréaliste pour un stagiaire. Précision au passage, la réalisation du projet n’est pas obligatoire.

Le projet présenté dans ce dossier n’a pas été mis en place par exemple. Néanmoins, vous devez le préparer

et le chouchouter. Une fois la justification mise en place, vous présentez en quoi consiste précisément le

projet et présentez la note de cadrage. Cette note est quasi indispensable à votre projet : réalisé ou non. Il

valide l’approbation de votre tuteur. Soit vous l’incluez dans le dossier de manière succincte, soit vous en

faites mention dans le dossier mais se transformera en document de communication à l’oral. Les éléments

du contenu d’une note de cadrage se trouvent sur une simple recherche sur Google ou bien sur MyBts. Cette

partie doit se voir consacrer 2 pages.

4ème partie : Avant dernière partie, l’analyse des répercussions. Commencez tout d’abord par l’analyse des

répercussions marketing, stratégiques et commerciales. Evaluez les impacts pour les différentes parties :

quels avantages pour le client ? Quel impact pour l’unité ? Quel impact sur la concurrence ? Etc. Le but est-il

de repositionner l’unité face à la concurrence, de présenter une offre plus lisible ou bien de répondre

directement aux attentes des clients ? Prenez en compte tous les éléments. Avant de rédiger cette partie,

faites un listing de tous ces impacts. Même démarche concernant les répercussions organisationnelles et

humaines. Prenez le dossier en référence. Enfin, les répercussions financières. Certains jury sont très axés

niveau chiffre et il va falloir être rodé. On vous demande quatre choses : les coûts du projet, l’impact sur les

performances (les prévisions des ventes), le point mort et le seuil de rentabilité. Etablissez des devis, prenez

en compte les partenaires habituels de l’unité, faites des recherches pour voir s’il n’y a pas des moins chers.

Etablissez des critères de sélection : qualité des produits, prix, localisation du fournisseur, conditions

commerciales et financières (notamment délai et moyen de paiement), etc. Montrez que vous avez pris en

compte le maximum de points entourant votre projet et ainsi vous montrerez que vous avez anticipé les

choses et que votre projet a fait l’objet d’une véritable réflexion. Cette partie, c’est minimum 1 page. Le

mieux, ce serait une page et demi à deux pages. Vous pouvez faire mention dans cette partie d’un cahier des

charges (à présenter à l’oral), si vous en avez effectué un. Le contenu des éléments du cahier de charges se

trouve sur simple recherche sur Google ou bien sur MyBTS.

3

5ème partie : La dénomination de la 5ème partie va dépendre de la réalisation de votre projet ou non. Par

exemple, si le projet n’a pas été réalisé, on parlera de « premières réflexions pour la mise en œuvre du

projet ». Dans le cas contraire où le projet a été réalisé, on parlera alors de « Mise en œuvre du projet et

premiers résultats ».

Si vous n’avez pas réalisé votre projet, présentez tout d’abord dans cette partie l’ordonnancement des

tâches, voir le diagramme de GANTT ou de PERT (ces derniers peuvent être simplement présentés à l’oral).

On risquera d’ailleurs de vous demander leur utilité et de vous questionner sur le chemin critique de votre

projet (définition et présentation). Ensuite, présentez les outils de réalisation du projet. Pour le suivi des

résultats, on parle bien sûr de tableaux de bord. Enfin, imaginez des mesures correctrices en cas de faiblesse

des résultats de votre projet ainsi qu’une préparation d’études à mettre en place après votre projet

(exemple : une enquête de satisfaction pour voir si la satisfaction de la clientèle a évolué ou connaitre

simplement son avis sur le projet). Le dossier ci-après présente quelques idées.

Si vous avez réalisé votre projet, la présentation du projet sera sensiblement la même, auquel cas on vous

demandera les premiers résultats de votre projet, ainsi que de faire un bilan personnel et professionnel. Les

éléments ci-dessus « Si vous n’avez pas réalisé votre projet », doivent être également présents dans cette

partie, quoiqu’il advienne.

Cette dernière partie doit faire entre 1 page et 1 page et demi.

En suivant les conseils concernant la longueur de chaque partie, vous arrivez à 10 pages. Il est très important

de ne pas les dépasser (concernant la conformité) et de les respecter (faire moins de 10 pages laisse une

mauvaise impression que vous n’avez plus rien à dire). Hors, 10 pages devrait, en théorie, faire travailler

notre esprit synthétique.

Mes conseils concernant l’oral sont présentés dans l’article mettant à disposition ces dossiers, sur MYBTS.

Bon courage et n’hésitez pas à passer sur le forum ! Nous sommes là pour vous conseiller et vous aider !

Unbainfou

DU FAIT D’UN SOUHAIT DE PROTECTION ET DE GRATUITE DE CE DOCUMENT, UN FILIGRANE « MY BTS » A

ETE INTRODUIT DANS CE DOSSIER. CE DERNIER ENTRAINE DES DECALAGES DE PRESENTATION A PARTIR DE

LA PARTIE 3 RENDANT LE DOSSIER PLUS LONG. NE SOUHAITANT PAS REDUIRE LES PROPOS DE MON

DOSSIER, J’AI SOUHAITE CONSERVER L’ENSEMBLE DU TEXTE. SACHEZ QUE MALGRE LA PRESENTATION, LE

NOMBRE REGLEMENTAIRE DE 10 PAGES A ETE RESPECTE. PARTIE 1 = 2 PAGES ; PARTIE 2 = 3 PAGES ; PARTIE

3 = 2 PAGES ET DEMI ; PARTIE 4 : 1 PAGE ET DEMI ; PARTIE 5 = 1 PAGE. VOIR SOMMAIRE.

MERCI DE VOTRE COMPREHENSION

4

NNNOOOMMM PPPRRREEENNNOOOMMM

DDDOOOSSSSSSIIIEEERRR PPPDDDUUUCCC 5

NOM DU MAGASIN

BBBTTTSSS MMMaaannnaaagggeeemmmeeennnttt dddeeesss UUUnnniiitttééésss CCCooommmmmmeeerrrccciiiaaallleeesss SSSeeessssssiiiooonnn XXXXXXXXXXXX

5

SSSOOOMMMMMMAAAIIIRRREEE PPPAAARRRTTTIIIEEE III ::: AAANNNAAALLLYYYSSSEEE SSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRREEEEEE DDDEEE LLL ’’’UUUNNNIIITTTEEE CCCOOOMMMMMMEEERRRCCCIIIAAALLLEEE (((PPPaaagggeeesss 222 ààà 333)))

1.1 – L’unité commerciale dans son réseau Page 2

1.2 – L’unité commerciale dans son contexte local Page 2

PPPAAARRRTTTIIIEEE IIIIII ::: DDDIIIAAAGGGNNNOOOSSSTTTIIICCC PPPAAARRRTTTIIIEEELLL DDDEEE LLL ’’’UUUNNNIIITTTEEE CCCOOOMMMMMMEEERRRCCCIIIAAALLLEEE EEETTT DDDUUU RRRAAAYYYOOONNN

FFFRRRUUUIIITTTSSS EEETTT LLLEEEGGGUUUMMMEEESSS (((PPPaaagggeeesss 444 ààà 666)))

2.1 – Emergence du projet Page 4

2.2 – Plan du diagnostic Page 4

2.3 – Diagnostic externe du rayon : Opportunités et Menaces Page 4

2.4 – Diagnostic interne du rayon : Forces et Faiblesses Page 5

PPPAAARRRTTTIIIEEE IIIIIIIII ::: LLLAAA PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAATTTIIIQQQUUUEEE EEETTT LLLEEESSS PPPRRREEECCCOOONNNIIISSSAAATTTIIIOOONNNSSS (((PPPaaagggeeesss 777 ààà 999)))

3.1 – Les principaux résultats issus du diagnostic Page 7

3.2 – Les préconisations Page 7

3.3 – Justification de la préconisation retenue Page 8

3.4 – Présentation synthétique du projet Page 9

PPPAAARRRTTTIIIEEE IIIVVV ::: AAANNNAAALLLYYYSSSEEE DDDEEESSS RRREEEPPPEEERRRCCCUUUSSSSSSIIIOOONNNSSS DDDUUU PPPRRROOOJJJEEETTT RRREEETTTEEENNNUUU (((PPPaaagggeeesss 999 ààà

111000)))

4.1 – Répercussions commerciales, mercatiques et stratégiques Page 9

4.2 – Répercussions financières Page 10

4.3 – Répercussions organisationnelles Page 10

4.4 – Répercussions humaines Page 10

PPPAAARRRTTTIIIEEE VVV ::: PPPRRREEEMMMIIIEEERRREEESSS RRREEEFFFLLLEEEXXXIIIOOONNNSSS PPPOOOUUURRR LLLAAA MMMIIISSSEEE EEENNN ŒŒŒUUUVVVRRREEE DDDUUU PPPRRROOOJJJEEETTT

(((PPPaaagggeee 111111)))

5.1 – Ordonnancement des tâches Page 11

5.2 – Suivi du projet Page 11

6

PPPaaarrrtttiiieee 111 ::: AAAnnnaaalllyyyssseee ssstttrrruuuccctttuuurrréééeee dddeee lll’’’uuunnniiitttééé cccooommmmmmeeerrrccciiiaaallleee

1.1 – L’unité commerciale dans son réseau

A – Présentation générale du réseau

SUPER U fait partie du groupe Système U. C’est un groupement coopératif de commerçants indépendants, réunis sous une même

enseigne. Chaque propriétaire de magasin reste donc indépendant et gère ainsi son activité commerciale librement (gestion,

décisions…), en collaboration avec le réseau. Système U, c’est 1423 unités sous 5 enseignes : Hyper U, Super U, Marché U, U

express et Utile. Le réseau U se place en 4ème

position des réseaux de distribution français, avec 9,3% de part de marché, derrière

les groupes Carrefour, Leclerc et Intermarché. Depuis 1999, Super U est désigné comme l’enseigne de supermarché préférée des

français, du fait de sa stratégie de proximité et de localité. Le réseau Système U a fait de la valeur humaine un point stratégique

commercial important : partenariat avec « Action contre la faim », participation au développement durable (préservation de

l’environnement…), etc. En appartenant au réseau, les magasins U profitent de nombreux services commerciaux et

organisationnels permettant à la fois de développer leurs offres commerciales mais aussi de développer leurs structures.

B – L’organisation du réseau

- La tête du réseau : sous la direction de M. Papin, les magasins U vont pouvoir profiter de la stratégie marketing adoptée par le

Système U (image générée, etc.) de façon nationale. La tête du réseau joue également un rôle de coordination entre les différents

échelons du groupe.

- Les centrales régionales : Quatre centrales régionales se partagent le travail sur le territoire français (Super U Commune est

rattaché à la centrale xxx, basée à Ville). Leur première fonction est de sélectionner les fournisseurs pour le magasin et de

négocier les conditions d’achat. Elles commandent, réceptionnent puis préparent les commandes pour chaque unité et les livrent.

Les centrales régionales vont pouvoir également assister les magasins U dans divers domaines, sur demande : Géomarketing,

demande d’étude, maintenance informatique, etc. Enfin, elles participent à la stratégie marketing de proximité, en collaboration

avec les associés.

- les unités commerciales : l’associé gère donc de façon indépendante son unité, en adaptant son offre et sa stratégie de façon

locale. Il va participer activement au développement du réseau sous forme d’idées et d’échanges de données.

C – Les apports et les contraintes du réseau

APPORTS CONTRAINTES

- Réduction des coûts d’achat de marchandises grâce à la commande en gros volumes par la centrale d’achat (meilleure marge) - Communication de masse de l’enseigne : image, radio, télévision, prospectus, site internet, publipostage, etc. - Offre variée permettant de gérer librement son assortiment - Indépendance de l’associé lui permettant de piloter librement son unité.

- Forte dépendance en termes d’approvisionnement pouvant être contraignante lors de ruptures de stock de la centrale… - Stratégie du magasin conditionnée : elle doit être à la fois cohérente avec la stratégie nationale mais aussi avec la stratégie de proximité (centrale régionale) - Obligation du respect de certains engagements du réseau notamment de contraintes légales/politiques (exemple : engagement de mettre des portes aux rayons frais d’ici 2020)

1.2 – L’unité commerciale dans son contexte local

A – Présentation générale de l’unité

SUPER U XXX est un supermarché à prédominance alimentaire. Il est situé à XXX (ville), (adresse), à XX kms de [Grande ville]. C’est

une SARL dont X est le propriétaire, avec un capital de XX XXX €. Le magasin dispose d’une équipe de 100 employés pour une

surface de vente de XX00 m² consacrée à l’alimentaire et de XX00 m² au non-alimentaire. En octobre 20XX, le magasin va

connaitre une extension de XXX m² environ représentant 7 % de sa surface. L’ensemble de la surface va être réaménagée et

modernisée pour répondre à une demande en forte croissance. J’ai principalement effectué mon stage dans le rayon fruits et

légumes.

B – Le marché local de l’unité

Le magasin dispose d’une zone de chalandise très développée sur 4 zones. 88% du chiffre d’affaires est concentré sur la zone

primaire et secondaire alors que 69% de la population se trouve dans les deux dernières zones.

7

La concurrence est très forte avec pas moins de X grandes surfaces alimentaires situées dans la zone de chalandise, et 4 en dehors

détenant une influence sur le magasin (forte proximité avec des communes de la zone secondaire et tertiaire). Les principales

enseignes présentes sont : SUPER U, Intermarché, Auchan, Leclerc, Lidl, Casino et Géant. Les petites

enseignes de proximité sont fortement représentées dans cette zone semi-rurale. SUPER U veut se

positionner en tant que leader du marché sur l’ensemble de la zone primaire et secondaire et adopte

une stratégie de challenger dans la zone tertiaire. L’impact dans la zone quaternaire, dite « de flux »

n’est que très faible : 2.1% du chiffre d’affaires en 20XX.

C – L’offre commerciale de l’unité commerciale et du rayon fruits et légumes

Le magasin dispose d’une offre large et profonde pour répondre aux différents types de clients de sa zone de chalandise (les

études INSEE démontrent une population très hétérogène : CSP, âge, taille des ménages…). Pour cela le magasin propose des

produits de différents formats : de l’individuel au pack familial avec une offre diverse dans chaque rayon. Pour compléter l’offre

d’achat, le magasin adopte une vingtaine de services associés : courses en ligne, locations, billetterie, etc. SUPER U adopte une

stratégie de diversité : on recense aux rayons frais 53% de marques nationales, 34% de marques distributeur (U), 7% de produits

locaux et 6% de 1er

prix (Bien Vu !). La diversité des prix permet d’attirer une clientèle vaste, même si le principal concurrent de

SUPER U (Nom du magasin) est axé sur les prix bas grâce à l’intensive campagne de son réseau.

Le rayon fruits et légumes représente 4.78% du chiffre d’affaires en 20XX,

se classant 9ème

sur 16 des rayons les plus puissants. A l’intérieur même du

rayon, les légumes représentent 45.1% du chiffre d’affaires, les fruits

42.1%, la 4ème

gamme 5.5%, les fruits secs 5%, les produits biologiques

1.4% et la 5ème

gamme 0.9% (sur un chiffre d’affaires en 20xx de X millions

d’euros). Les fleurs et plantes sont indépendantes du rayon fruits et

légumes. L’offre commerciale de la 1ère

gamme (fruits et légumes) varie

très fortement en fonction des saisons. Le positionnement du rayon

s’engage surtout sur la qualité gustative et marchande des produits, tout

en essayant de proposer des prix peu élevés pour contrer la stratégie offensive de {concurrent} sur ce domaine.

Au niveau de la politique d’achat, le rayon se fournit principalement auprès de la centrale d’achat. Néanmoins, pour adapter sa

stratégie et son assortiment de façon locale, il est fourni par quelques entreprises régionales : [noms de 4 à 5 entreprises

locales]... Afin de dynamiser son offre commerciale, le manager et les 3 employés du rayon s’efforcent de théâtraliser

régulièrement l’offre, d’utiliser certaines techniques de marchandisage telles que facing, effets de masse, de miroir, etc. En termes

de communication, les affiches, publicités dans les journaux locaux, panneaux d’affichages, prospectus, les sites vitrines et

marchands, le sponsoring sont les principaux outils de communication de l’unité de façon locale (médias et hors médias). Le

réseau complète la stratégie avec les médias de masse (télévision, radios, site internet national, presse, etc.).

D – La demande de l’unité commerciale

La typologie de la clientèle est de type rural et familial. Dans le rayon fruits et légumes, la clientèle est surtout composée de

femmes (69%) pour une catégorie d’âge plutôt âgée (51.8% de plus de 50 ans contre 48.2% de moins de 50 ans). En conséquence,

les retraités sont majoritaires (27%) suivis par les employés (23%), les ouvriers (12%), les femmes/hommes au foyer (10%) et les

cadres et professions libérales (9%).

Au niveau global, 82% des clients détiennent la carte U soit XXXX porteurs. Le taux d’inactivité de la carte pour le magasin est de

17.72% soit une clientèle très fidèle. Le nombre de passages en caisse mensuels contenant des fruits et légumes est de XXXXX en

moyenne (sur XXXXX clients sur l’ensemble du magasin soit un rapport de 44%). Le panier moyen s’élève à 5.29 € pour les fruits et

légumes en 20XX contre 40.37 € pour le magasin.

Synthèse : SUPER U XXX s’impose comme le leader de son marché local grâce à une offre de plus en plus conséquente et adaptée

aux besoins. Cependant, en se développant, le magasin s’attire de nouveaux concurrents puissants tels que SUPER U xxx ou

[enseigne 2]. Le rayon fruits et légumes sera prochainement concerné par la modernisation du magasin. Néanmoins, les

performances du rayon s’avèrent instables et certains segments sont boudés de la part de la clientèle.

Carte zone de

chalandise et

concurrence

8

PPPaaarrrtttiiieee 222 ::: DDDiiiaaagggnnnooossstttiiiccc PPPaaarrrtttiiieeelll dddeee lll’’’uuunnniiitttééé cccooommmmmmeeerrrccciiiaaallleee eeettt ddduuu rrraaayyyooonnn

fffrrruuuiiitttsss eeettt llléééggguuummmeeesss

2.1 – Emergence du projet

Lors de mon stage (décembre 20XX), les premières bases du plan de modernisation du magasin ont été posées. Néanmoins,

aucune idée concrète pour le rayon fruits et légumes n’avait encore été prise. Les premières idées concrètes ne se sont fait

connaitre que vers janvier-février 20XX. M. XX, responsable fruits et légumes, m’a alors demandé de réfléchir et d’étudier sur

plusieurs idées de projets viables à la problématique pour à l’issue, n’en sélectionner qu’une afin étudier une éventuelle mise en

place.

2.2 – Plan du diagnostic

Etape Objectifs du diagnostic Etudes mises en œuvre pour collecter ces informations

1 Evaluer les performances du rayon et de l’unité

commerciale et identifier les segments en difficulté - Analyse des ventes et des performances

2

Identifier les causes des performances instables et/ou en chute (pour certains segments) du rayon

Evaluer le fonctionnement organisationnel du rayon

pouvant avoir des répercussions sur les résultats

- Recherches et analyses documentaires (internes) - Enquête de satisfaction

- Entretiens avec la responsable du secteur FRAIS, le responsable du rayon fruits et légumes et la force de vente du rayon

- Evaluation du rayon selon la grille d’évaluation du Système U - Observations du fonctionnement du rayon (horaires, etc.)

3 Evaluer le potentiel du marché fruits et légumes

Identifier l’évolution et le développement du marché (niveau national)

- Recherches documentaires (Sources principales : Distri Gratuit Pro, LSA, Point de Vente, Linéaires, Internet, Presse généraliste,

documents fournis par la centrale d’achat, INTERFEL, CTIFL) - Entretien avec le distributeur Florette (leader 4

e gamme)

4 Evaluer le positionnement des concurrents/enseignes

(local et national) et étudier l’impact des stratégies commerciales sur l’unité et le rayon

- Etude de concurrence incluant analyse visuelle, visite mystère, relevé de prix et Benchmarking (comparaison)

- Etudes documentaires (revues professionnelles, internet, etc.)

5 Identifier l’impact du micro et macro-environnement pouvant jouer un rôle sur les performances de l’unité

et du rayon

- Recherches et analyse documentaires (Sources principales : CCI régional, INSEE, Mairie, Communauté locale, etc.)

- Observations de l’environnement externe

6 Evaluer l’attractivité de l’offre présente dans le rayon

fruits et légumes

- Etude de marchandisage (Fruits secs et 5ème

gamme) - Etude des ventes, comparaison des linéaires avec ceux

préconisés par le réseau et observations du comportement de la clientèle (tous les segments)

2.3 – Diagnostic externe du rayon : Opportunités et Menaces

OPPORTUNITES MENACES

MACROECONOMIE ET CONSOMMATION

- Hausse du pouvoir d’achat en 2011 : le pouvait d’achat a augmenté légèrement de 0.4% après avoir stagné en 2010. - Préférence des consommateurs pour les produits locaux : 49% déclarent en acheter ou en consommer régulièrement. - Le snacking devient un phénomène de consommation répandu : +7.8% en valeur et +5.4% en volume en 2011.

- Indicateurs économiques en berne : baisse du moral des ménages, augmentation des prix des produits alimentaires, forte sensibilité aux prix, hausse du chômage, inflation (2.1%)… - Les consommateurs en 2011 sont des consommateurs pressés : 59% d’entre eux minimisent le temps accordé aux courses, cela ayant une influence sur les quantités achetées, etc.

MICROECONOMIE (MARCHE LOCAL)

- Situation géographique attractive : la zone bénéficie de forts passages grâce aux nombreuses entreprises environnantes, implantées dans cette même zone : loisirs, informatique, etc. - Augmentation de la population : de 21.21 % entre 1999 et 2008 dans la zone de chalandise (de 81639 à 98953 habitants) - Hauts revenus : compris en moyenne entre 23 381 et 25986 € (soit jusqu’à 2000 € de plus que la moyenne nationale). - Pays local commercialement attractif

- Très forte concurrence locale : puissance de grandes surfaces dans la zone de chalandise (avec une politique commerciale axée sur le prix, l’offre, l’innovation de concepts – fruits et légumes concernés – et la qualité). Forte expansion des petits magasins de proximité (supérettes et petites surfaces spécialisées). - Affaiblissement des magasins U locaux : l’évolution du chiffre d’affaires (fruits et légumes) en (département) est de 0.23% (maintien dû aux extensions et ouvertures entre 2010 et 2011). - Fort agrandissement de [Principal concurrent] à l’horizon 20X-XX - Taux Evasion commerciale vers l’agglomération [Ville] : 36.5%

9

SITUATION DU MARCHE DE LA GRANDE DISTRIBUTION ET DU RESEAU SYSTEME U

- Expansion du drive : 1 million de consommateurs en 2011. Le réseau U est le plus développé (leader) dans ce domaine. - Nouvelle organisation à Système U [Région] : un nouveau découpage géographique interne permet d’avoir des intermédiaires plus proches des associés en cas de projet. - Réseau U performant : Depuis 2010, les objectifs sont atteints : +23% de chiffre d’affaires, +328 points de vente, +1% de part de marché. Les objectifs pour 2015 sont les 12% de part de marché et la 3

e place sur le marché national.

- Bataille des prix entre les enseignes : Elles se battent à coup de baisse des prix et de violentes campagnes publicitaires. Leclerc lance une application mobile « Qui est le moins cher ? ». - Stagnation des ventes des marques distributeurs : Après 15 ans de croissance, les ventes de MDD ralentissent en raison d’une inflation plus forte que les marques nationales (4.8% contre 2.4%). - Année 2011 difficile pour la grande distribution : croissance en volume des grandes surfaces quasi-nulle, hausse des prix des produits alimentaires, baisse de consommation des produits frais…

SITUATION DU MARCHE ET TENDANCE DES FRUITS ET LEGUMES

- Le marché 4ème

gamme se réveille de nouveau : Après avoir chuté lourdement en 2009, le marché reprend des couleurs en 2010 (+5%) grâce à un travail des marques, une forte campagne promotionnelle et d’innovations (snacking…). L’année 2011 connait un léger recul en raison des conditions climatiques, mais laisse présager une année 2012 fructueuse. - De nouvelles stratégies d’enseigne : Les GMS développent pour leurs rayons des innovations – stand de fraiche découpe, changement de mobilier orienté « dépoté à plat » avec système de nébulisation – fort privilège à l’approvisionnement local – stratégie axée sur la qualité avec des testeurs, etc. - Les fruits secs en bonne forme : + 6.2% des ventes entre 2011 et 2012 (en hausse continue depuis 2009). Les rayons sont mieux organisés, structurés et segmentés. Les marques travaillent sur l’innovation afin d’attirer de nouveaux clients. - Forte évolution des fruits et légumes bios : + 6.3% en volume en 2011 avec une consommation en [Région] bondissant de 36% en 5 ans. Prix entre 2010 et 2011 : - 3%.

- Un marché dépendant de la météo : une période estivale amène une forte consommation et inversement. Le rayon fruits et légumes en devient très dépendant en matière de performances. - E.Coli limite la consommation : l’ensemble des gammes du secteur fruits et légumes a été touché par la peur de consommer, en raison de la bactérie qui a provoqué la crainte en juin 2011. - Les fruits et légumes en grande difficulté en 2011 : Après une année fructueuse en 2010, le marché des fruits a chuté de 5.1% et des légumes de 2.3% en volume du à une météo maussade et à la conjoncture économique défavorable. Dans de nombreux points de vente, le chiffre d’affaires a chuté de 5 à 10%. La part de voix des fruits et légumes dans les prospectus entre 2008 et 2010 a augmenté de 21% pour chuter de 6% entre 2010 et 2011. - 5

ème gamme à demi-teinte : Dynamique aux rayons réfrigérés

mais en difficulté en rayon ambiant. Certaines marques s’efforcent d’investir dans la recherche, la communication et un travail sur les prix. Des effets sont attendus en 2013 et/ou 2014 grâce aux lancements de nouveaux produits.

CONTEXTE POLITIQUE, TECHNOLOGIQUE ET ECOLOGIQUE

- Fermeture des meubles frigorifiques : d’ici 2020, toutes les enseignes (sauf E. Leclerc) devront fermer 75% des meubles frigorifiques par un système de porte. Ceci permet l’économie d’énergie et de coût et un meilleur confort personnel/clients. - Fort intérêt des consommateurs au développement durable

- Fermeture des meubles frigorifiques : perte de productivité lors de la mise en rayon, du nettoyage, perte d’espace et risque de frein d’achat pour les clients. - Projet de taxe sur les sacs plastiques pour fruits et légumes : ceci entrainerait une hausse des prix pour les distributeurs et clients.

2.4 – Diagnostic interne du rayon : Points forts et Points faibles

POINTS FORTS POINTS FAIBLES

LE MAGASIN

- Performances commerciales positives : + 14% de chiffres d’affaires entre 2008 et 2011 ; +15.7% de marge commerciale ; + 6.70 € du panier moyen (33.67 à 40.37 €). - Magasin bien situé avec un assortiment complet

- Nombre de passages en caisse à tendance négative : cumul des variations entre 2008 et 2011 négatif (- XXXXX passages) - Agencement contraignant : Surface de vente parfois trop encombrée et allées très étroites, avec erreurs de balisage.

PERFORMANCES DU RAYON FRUITS ET LEGUMES ENTRE 2008 ET 2011

- Augmentation de la clientèle : le nombre de passages en caisse pour le rayon a bondi de 4.61%. Plus de clients achètent des fruits et légumes (44% des achats). - Augmentation de la politique de marge : passant d’un taux de marque moyen de 33.22% à 33.76%. - Bonne situation du rayon face au réseau : 8

ème des magasins

U de [département] sur 52 en termes de chiffre d’affaires

- Performances très variables à tendance négative : cumul négatif des variations du chiffre d’affaires (-72 884.95 €) et de la marge (- 15 148.98 €) entre 2008 et 2011. - Affaiblissement du rayon dans les performances du magasin : - 0.94% de participation au chiffre d’affaires et -0.6% à la marge. - Objectifs non remplis en 2011 : retard de 7% au niveau du chiffre d’affaires et du montant des achats, taux de démarque, etc.

PERFORMANCES DE L’OFFRE COMMERCIALE

- La 1ère

gamme tient le choc : malgré de fortes variations identiques au rayon, les fruits et légumes classiques voient leurs chiffres d’affaires se stabiliser à un niveau supérieur. C’est le segment le plus porteur du rayon, représentant 87% du chiffre d’affaires et de la marge.

- Les gammes annexes en chute libre : les produits biologiques voient ses performances diminuer de 50% entre 2008 et 2011, la 4

ème gamme de -21% et la 5

ème gamme de -42%.

- Les fruits secs réagissent modérément : de la même façon que les variations du rayon. Néanmoins, son chiffre d’affaires chute à son plus bas niveau en 2011 passant sous la barre des 80 000 €.

10

ORGANISATION DU RAYON ET FORCE DE VENTE

- Poids des distributeurs locaux plus importants dans la politique d’achat : +8.75% d’achats entre xxxx et xxxx. - Force de vente polyvalente, qualifiée et de qualité : 83% de satisfaction et 1

ère place aux visites mystères en termes de

relation clientèle (renseignement, amabilité, tenue, etc.). - Management à forte valeur participative et délégatrice - Equipe récente avec la volonté d’améliorer le rayon : l’équipe a complètement été renouvelée en 20xx. Elle se montre motivée à vouloir participer à l’amélioration du rayon avec un échange d’idées grâce à un œil nouveau. - Suivi très régulier des fruits secs : Ce dernier est approvisionné très régulièrement et bénéficie d’un suivi quotidien par un employé, rendant le rayon présentable grâce au facing. Très peu de ruptures sont dénombrées.

- Objectifs qualitatifs non mesurables : Plusieurs objectifs qualitatifs sont fixés. Néanmoins, seuls deux indicateurs permettent de mesurer les performances. - Effectif limité : L’effectif du rayon est jugé trop faible selon l’ensemble de l’équipe. Le suivi du rayon ne peut être fait correctement et le manager n’a plus le temps de piloter le rayon. - Mal organisation du temps de travail : Les employés travaillent souvent seuls les après-midi. Ils ne peuvent alors s’occuper que de la 1

ère gamme en délaissant les autres provoquant des ruptures.

- Approvisionnement irrégulier de la 5ème

gamme : aucun programme fixe de commande n’est mis en place sur cette gamme provoquant un linéaire vide et pas assez suivi régulièrement. - Stock à flux tendu au niveau de la 4

ème/5

ème gamme : ne

permettant pas de remplir le rayon lors de fortes affluences.

HYGIENE ET QUALITE

- Très bon respect des mesures d’hygiène réglementaires : contrôlé par un audit extérieur avec un score maximum - Bonne qualité des produits : 80% des clients satisfaits - Rayon jugé propre: 84.9% de satisfaction, score maximal aux études (qualimètrie, audit, étude de concurrence)

- Fraicheur des produits insatisfaisante : tri des produits aléatoire limitant les achats des clients et cassant l’image de qualité… - Mal organisation de la réserve et du travail le matin : les employés commencent directement par le nouvel arrivage le matin, faisant mal ainsi la rotation des stocks dans la réserve.

MARCHANDISAGE ET ASSORTIMENT

- Zone de promotion attractive : Le dernier aménagement de 20xx a beaucoup mis en valeur la 1

ère gamme. Grâce à la

nouvelle disposition des gondoles, une place non-négligeable en plein cœur du rayon s’est dégagée. Celle-ci permet de mettre plus en valeur l’offre promotionnelle mais aussi les produits du plan commerce, préconisés par la centrale. La zone est balisée, théâtralisée et communicatrice. Elle permet d’attirer l’œil de la clientèle. - Richesse de l’assortiment global : le rayon présente l’un des assortiments globaux les plus développés de la zone. - Techniques de marchandisage appliquées avec force : effets de masse, de miroir, théâtralisation de l’offre, etc. - Implantation dynamique de la 1

ère gamme et 4

ème gamme :

la 1ère

gamme est le point central du rayon avec un fort taux de passage et une large place tandis que la 4

ème gamme,

située juste en face des salades, joue avec une complémentarité (pas de cannibalisation remarquée). - Respect de la taille d’assortiment pour les fruits secs : les préconisations du réseau sont respectées quantitativement. - Nombreuses références sur le drive : le magasin présente l’assortiment le plus large en fruits et légumes face à ces concurrents proposant le service (269 références).

- Assortiment instable, implantation variable et absence de segmentation de l’offre : pas d’implantation fixe en 4

ème gamme

provoquant des changements réguliers de place avec erreurs dans l’étiquetage. L’offre n’est pas segmentée visuellement pour les fruits secs et 4

ème gamme (contrairement à certains concurrents).

- Assortiment déclaré comme trop restreint en 4ème

et 5ème

gamme (78.57% et 87% des acheteurs) et pour les produits bios (82.25%). - Mobilier inadapté (1

ère gamme) : rayon oblique limitant les effets

de présentation des produits, parfois sombre et peu adapté à la manutention. Le réseau préconise un mobilier « dépoté à plat ». - Indisponibilité des produits fréquente : en 1

ère, 4

ème et 5

ème

gamme due à un manque de suivi, de stock et de place. Les commandes sont faites « de tête » sans utiliser des outils adaptés. - Les fruits secs et 5

ème gamme n’utilisent pas de façon optimale

son linéaire : certains segments/produits se retrouvent surreprésentés et inversement. L’assortiment (et segmentation) présenté ne représente pas toujours celui préconisé par le réseau. - Dernier Aménagement du rayon semi-concluant: En 20xx, celui-ci a réduit certaines gammes provoquant des chutes dans les ventes (bio, 4

ème et 5

ème gamme). La 5

ème gamme ne profite plus d’un

emplacement attractif (peu visible), tout comme le bio. - Balisage en 1

ère gamme peu visible et parfois absent/incomplet

POLITIQUE DE PRIX ET COMMUNICATION

- La 4ème

et 5ème

gamme, secteurs les plus rentables : malgré de faibles performances, les taux de marque restent élevés (36.57% et 36.41% respectivement, entre 2008 et 2011) - Politique de prix ordinaire/moyenne face aux concurrents - Forte campagne publicitaire pour la 1

ère gamme : Une

campagne toutes les semaines avec présence dans la presse.

- Une clientèle mal informée : 51.8% des clients se sentent mal informés sur les produits, notamment sur les conseils d’utilisation. - Les services proposés ne sont pas mis en valeur dans le rayon, ne permettant pas à la clientèle de les connaitre. - Faible campagne des fruits secs : Les fruits secs ne disposent presque jamais d’opérations pouvant dynamiser les ventes.

DEMANDE DU RAYON FRUITS ET LEGUMES

- Clientèle plutôt consommatrice et fidèle : 90% des clients font au moins leurs courses 3-4 fois par mois et 65.5% déclarent SUPER U Ville comme leur magasin principal. - Forte sensibilité aux produits biologiques et 4

ème gamme :

respectivement 61.8% et 53.6% de clients sensibles. Les produits bios remportent un vif attrait de la part des clients. - Clientèle sensible aux produits locaux et régionaux

- Clientèle du rayon plutôt âgée (achats + restreints) : 28.2% de + de 60 ans ; 23.6% de 51 à 59 ans et 20% de 41 à 50 ans. Les moins de 40 ans ne représentent que 28.2% de la population. - Catégories socioprofessionnelles à revenus modestes : une majorité de retraités (27.3%), suivi des employés (22%), des ouvriers (11.8%) et de femmes et hommes au foyer (10%). - Clientèle exigeante en termes de prix, de choix et de qualité

11

PPPaaarrrtttiiieee 333 ::: LLLaaa PPPrrrooobbblllééémmmaaatttiiiqqquuueee eeettt llleeesss PPPrrrééécccooonnniiisssaaatttiiiooonnnsss

3.1 – Les principaux résultats issus du diagnostic

DIAGNOSTIC EXTERNE : L’environnement microéconomique est plutôt favorable à l’unité : implantation attractive, population en

hausse, forts revenus… Tous ces facteurs intéressent fortement la concurrence et notamment [Principal concurrent], qui prévoit

de s’agrandir dans les années à venir. Pour contrer cette menace, il est important de réagir afin d’anticiper les décisions. Le

marché des fruits et légumes, malgré les variations météorologiques contraignantes, offrent de belles opportunités. De nombreux

segments se développent et les innovations sont présentes aussi bien du côté des fabricants que des distributeurs. Le groupe

Système U se montre comme un réel soutien pour ses associés tandis que les modes de consommations évoluent. Le moral

économique des français est cependant maussade et la grande distribution se livre alors à une véritable guerre des prix.

DIAGNOSTIC INTERNE : Face à une concurrence novatrice et puissante, les performances du rayon réagissent négativement

depuis ces dernières années (chiffre d’affaires en chute, objectifs quantitatifs non atteints...). Deux problèmes majeurs semblent

perturber la vie du rayon. Le premier correspond à une offre insuffisante, pas assez dynamique, mal segmentée ou bien tout

simplement mal implantée. Le second correspond à un lourd problème d’organisation au niveau du management de l’équipe

(horaires), de la répartition des tâches et du réapprovisionnement. Ces deux faiblesses influencent négativement la qualité du

rayon, dégradant peu à peu la satisfaction de la clientèle. La dynamisation de l’offre semble être la solution. Néanmoins, cette

dernière doit inclure des mesures résolutives organisationnelles pour être efficace, quelque soit le projet retenu.

3.2 – Les préconisations

PRECONISATION 1 PRECONISATION 2 PRECONISATION 3

INTITULE Mise en place d’un stand de

fraiche découpe Changement de mobilier de rayon vers un concept « dépoté à plat ».

Développement des gammes annexes du rayon fruits et légumes

COMMENT LA PRECONISATION

REPOND-ELLE AUX POINTS

RELEVES PAR LE DIAGNOSTIC ?

Le rayon fruits et légumes ne convient pour l’instant pas les clients en termes de fraicheur. [Concurrent X] obtient le

monopole de ce marché sur la zone de chalandise

La clientèle actuelle est une clientèle pressée, voguant sur le

phénomène du « snacking »

Le mobilier actuel n’est pas adapté à une mise en rayon aisée pour la force de vente et ne met

pas en valeur les produits Ce type de rayon oblige la force de vente à faire obligatoirement la

rotation (amélioration de la fraicheur)

Seul [Concurrent X] bénéficie de ce concept qui lui vaut une

excellente image de marque.

Les gammes annexes sont les segments les plus touchés par les

mauvaises performances Les implantations de ces produits sont très variables, insuffisantes ou bien non-

segmentées Les gammes annexes sont des

marchés porteurs pour le rayon et répondent à la praticité, qui est

recherchée par la clientèle.

OBJECTIFS

Améliorer l’image « fraicheur » du rayon

Attirer une nouvelle demande en levant les freins tels que la préparation des produits

Compléter l’assortiment 4ème

et 5

ème gamme en perte de vitesse

Améliorer la rotation et la fraicheur des produits

Développer et faire redécouvrir la gamme de produits

Donner envie d’acheter Améliorer la qualité visuelle du

rayon par un mobilier neuf

Améliorer les performances des segments en difficulté Modifier les méthodes

organisationnelles par l’élargissement des gammes

Redresser la satisfaction de la clientèle sur l’assortiment

GRANDES LIGNES DE LA

PRECONISATION

Restructuration du rayon Recrutement et formation de

nouveaux employés Définition de l’assortiment Installation du stand et du

laboratoire de découpe

Changement du mobilier du rayon 1

ère gamme avec mise en

place d’un système de nébulisation Redéfinition de l’assortiment

Formation des employés et mise en place de nouvelles méthodes

Réimplantation de certaines gammes

Elargissement de l’assortiment Réorganisation et segmentation

de certains linéaires

AVANTAGES

Image de professionnalisme pour le rayon

Permet de générer une nouvelle source de chiffre d’affaires et une

nouvelle cible de clients Renforcement de l’équipe

Nouvelle organisation du travail Employés motivés par un

nouveau challenge Amélioration de l’aspect

fraicheur du rayon Augmentation de l’assortiment

Coûts modérés Délais de réalisation raisonnables Amélioration de la qualité de

choix pour la clientèle Amélioration du confort d’achat

par la segmentation

Le diagnostic fait alors ressortir une problématique : « Comment redynamiser l’offre présente dans le rayon fruits et

légumes, en perte de vitesse ? »

12

commerciale par le recrutement Permet de compléter la gamme de services proposés par le rayon

1ère

gamme Amortissement des coûts à long

terme

Nouvelle organisation de travail Réduit les indisponibilités et les

ruptures de stock

INCONVENIENTS

Coûts très élevés Normes d’hygiène très strictes Stand encombrant nécessitant

beaucoup de place Risque très élevé sans une réelle étude approfondie de la demande Risque de cannibalisation avec la

1ère

gamme.

Coûts très élevés Demande des méthodologies de

travail réfléchies Demande de l’attention, risque

de maintenance (nébulisation) Travail de mise en rayon plus

long et plus contraignant Suivi continu du rayon

indispensable (coût salarial)

Perturbation des clients habitués à l’implantation

Rigueur dans la mise en place pour ne pas déranger la clientèle Nouvelle organisation des

employés pouvant les perturber Nécessite de nouveaux matériels

de présentation

FAISABILITE

QUASI NULLE : le rayon doit disposer de beaucoup de place ce qui n’est actuellement pas le cas. Des études doivent être menées

pour connaitre le réel intérêt de la demande à ce type de service. Ces dernières coûtent très chères et les moyens logistiques et d’hygiène à

mettre en œuvre sont colossaux. Le délai de réalisation sera très long.

CORRECTE : le changement de mobilier nécessite de la place. Il y

en aura assez pour ce projet. Néanmoins, il demande de fortes

connaissances techniques. Le rayon gagnera beaucoup en image auprès de la clientèle, si le tri des produits

est effectué correctement par la force de vente. Le délai de conception sera très long.

SATISFAISANTE : Il s’agit de la préconisation qui présente à la fois

le délai le plus court et les coûts les moins élevés. Le contexte et la

disposition du rayon permet ce type de changement. Les études

effectuées préalablement démontrent un malaise dans ces gammes et préparent déjà une

première réflexion pour une mise en place de projet.

DECISION PROJET NON RETENU PROJET VIABLE MAIS NON RETENU PROJET RETENU

3.3 – Justification de la préconisation retenue

Les critères de choix du projet : faisabilité, coûts et délais du projet.

Les gammes annexes du rayon fruits et légumes sont composées de 4 segments : les fruits secs, la 4ème

et 5ème

gamme et les

produits biologiques. Ces derniers connaissent de lourdes chutes dans leurs chiffres d’affaires alors que leurs marchés indiquent

soit une stagnation ou au contraire, un fort développement. En cumulant les variations négatives, ce sont plus de 62 000 € de

manque à gagner, au minimum, en moins de 4 ans qui se sont échappés. Ce montant aurait pu par exemple stabiliser la place du

rayon dans la contribution au chiffre d’affaires du magasin.

Les produits biologiques : Les fruits et légumes biologiques sont plébiscités par la clientèle. En 5 ans, en [Région], la

consommation s’est accrue de plus de 36%. 62% des clients sont sensibles aux fruits et légumes biologiques et seulement 31.8%

en achètent. Le problème de l’offre a rapidement été diagnostiqué par ces derniers (82.85% des acheteurs la trouvent insuffisante

et 34.7% des non-acheteurs déclarent le manque de choix comme leur principal frein d’achat). L’offre manque de visibilité dans le

rayon (confondue avec la 1ère

gamme) et est très instable. Un plan fixe avec un assortiment complet permettrait de capter la

clientèle perdue. Sa différenciation dans un mobilier balisé (PLV), à part de l’offre 1ère

gamme, la mettrait davantage en valeur.

La 4ème

gamme : Depuis 20XX, la gamme a perdu une part de son linéaire et en a subit les conséquences dans ses performances.

Le même constat que les produits bios est dressé au niveau du manque d’offre. De plus, ce rayon change régulièrement

d’implantation en fonction des stocks. Ce problème inquiète d’ailleurs les représentants des marques nationales du marché

puisque les produits ne sont pas segmentés par catégorie. Le manque de temps, d’organisation ou d’effectif ne permet pas au

personnel de s’occuper parfaitement de l’assortiment. Une implantation fixe limiterait alors les changements réguliers,

l’élargissement de l’offre satisferait davantage la clientèle et une nouvelle organisation permettrait un meilleur suivi.

La 5ème

gamme : De nombreuses similitudes avec la 4ème

gamme peuvent être effectuées : pas de stock, peu de suivi. La 5ème

gamme est un secteur qui a lui aussi subit les changements d’implantation de 20XX en se retrouvant à une place peu attractive,

n’attirant presque pas l’attention de la clientèle. Cette gamme n’est pourtant pas en phase de déclin puisque les distributeurs

lancent de nouveaux produits. L’approvisionnement est en plus très irrégulier alors que le système de commande permet d’être

livré régulièrement. L’étude de marchandisage a mis en valeur un manque de segmentation et d’adaptation du linéaire.

Les fruits secs : Ce secteur n’est pas non plus en manque d’innovation. Néanmoins, le chiffre d’affaires subit lui aussi de lourdes

chutes, se retrouvant à son plus bas niveau. La qualité de l’offre n’est néanmoins pas principalement pointée du doigt par la

Projet choisi : Développement des gammes annexes du rayon fruits et légumes

13

clientèle. De plus, c’est un rayon qui est suivi régulièrement par l’un des employés. Le problème se trouve plus au niveau de

l’organisation et de l’implantation qui parait parfois confuse. Les concurrents tels que (Concurrent X) l’ont bien compris en

balisant l’offre de façon claire permettant un confort d’achat aux clients, pouvant relancer ainsi les ventes.

3.4 – Présentation synthétique du projet

Le projet se déroule en plusieurs volets :

- 4ème

gamme : 1. Agrandissement naturel de la gamme grâce au départ d’un autre segment lui prenant 63 cm de linéaire au sol.

2. Adoption d’un assortiment fixe et choix d’outils logistiques et merchandising pour forcer à le respecter

3. Implantation fixe de l’offre (bannissement des implantations variables et changements par les employés) avec segmentation

(code couleurs avec bandes de rive et frontons de segmentation, barres séparatrices et étiquetage électronique)

- Fruits secs et 5ème

gamme : 1. Déplacement et agrandissement de l’offre (la 5ème

gamme prendra une part de l’ancien linéaire

des fruits secs et les fruits secs prendront place sur un linéaire anciennement attribué aux produits locaux)

2. Ajustement des assortiments en fonction des indices de sensibilité et ajout de références (en fonction des préconisations du

réseau). Le linéaire des fruits secs augmentera de 7.98m de linéaire développé (+50 %) et la 5ème

gamme de 2.84m (+ 40.6%)

3. Implantation fixe des deux gammes et segmentation des fruits secs avec visuels (système identique à la 4ème

gamme)

- Produits bios : 1. Déplacement de l’offre (départ du rayon 1ère

gamme vers une gondole particulière avec tomates cerises)

2. Implantation fixe de l’assortiment (élargi) avec balisage (l’assortiment sera modifié au cours des saisons et des récoltes)

Une note de cadrage, validée par le tuteur, a été présentée. Voici les éléments synthétiques de la présentation du projet :

Contexte Objectifs & Résultats attendus

- Modernisation du rayon et du magasin

menant vers une hausse de la demande

- Forte concurrence qui se situe en

avance sur les segments en question

(organisation du linéaire, proposition

d’assortiment, etc.)

- Insatisfaction de la clientèle…

- Chute de performances des gammes

- Augmentation des performances (rayon et segments concernés) : chiffre

d’affaires, panier moyen et marge – chiffres mentionnés sur la note de cadrage

- Veille des indices d’attractivité de certains segments (fruits secs et 5ème

gamme)

- Augmenter la satisfaction de la clientèle par une meilleure qualité de choix

- Réduire le rapport de force avec la concurrence sur ces segments

- Améliorer le confort d’achat de la clientèle

- Améliorer l’organisation du travail

- Eviter les ruptures de stock et les manques de suivi des segments cités ci-dessus.

Acteurs Contraintes Budget prévisionnel de 9363.39 €

- Commanditaires (managers Frais et FL)

- Chef de projet (stagiaire)

- 4 employés + service informatique

- Fournisseurs/centrale (mobilier et

merchandising ; PLV ; produits)

- Budget à déployer à l’avance

- Nécessité de personnel pour le

déplacement de l’offre (installation…)

- Temps : retard inenvisageable pour ne

pas trop perturber la clientèle, etc.

Marchandises : 6196.36 € TTC

Merchandising : 2304.22 € TTC

Achat PLV + Impression : 376.74 € TTC

Mobilier : 333.19 € TTC

Coûts salariaux : 152.88 €

Management Matériel utilisé Délais

Entrainera un changement

d’organisation à court et long terme…

- Ordinateur, téléphone, fax, internet

- GanttProject, GIMA, Unisvers, etc.

84 jours environ + 4 mois de suivi des

résultats et de mesures correctives

La préconisation numéro 2 (nouveau mobilier du rayon 1ère

gamme) sera finalement mise en place par le magasin, mais ne fera

pas partie de ce PDUC.

PPPaaarrrtttiiieee 444 ::: AAAnnnaaalllyyyssseee dddeeesss rrrééépppeeerrrcccuuussssssiiiooonnnsss ddduuu ppprrrooojjjeeettt

rrreeettteeennnuuu

4.1 – Répercussions commerciales, mercatiques et stratégiques

La nouvelle implantation des produits 4ème

gamme et fruits secs va permettre à la clientèle de se retrouver plus facilement et de

pouvoir comparer les produits de façon plus aisée. La signalétique rendra le linéaire à la fois plus lisible et plus clair, tout en

permettant d’apporter un dynamisme. Les couleurs de la PLV et des frontons de segmentation sont des couleurs primaires vives et

attractives. Celles-ci donneront une image moderne avec un design sobre, ton choisi pour la modernisation de l’unité.

14

La segmentation permettra de donner une image plus professionnelle afin de démontrer la connaissance des produits. Au niveau

de la concurrence, le poids du rayon deviendra plus important et sera peut-être l’objet d’étude de leur part, en cas de réussite. Il

faudra alors de nouveau anticiper leurs décisions.

Au niveau de l’assortiment, le nombre de références augmentera donc forcément et permettra une meilleure qualité de choix

pour la clientèle et de nouvelles ressources financières pour le rayon. Les performances devraient réagir de façon corrective face

aux années précédentes et réagir de façon plus ou moins proche, aux préconisations du réseau et aux tendances des marchés.

Grâce aux indices de sensibilités, les fruits secs et la 5ème

gamme utiliseront leurs linéaires de façon optimale en ayant une place

proportionnelle à la fois aux quantités vendues, à la marge générée et au chiffre d’affaires. La 4ème

gamme axe une partie de son

assortiment sur les spécialités (dominées notamment par les crudités) permettant de naviguer sur le phénomène du snacking.

Le nouveau mobilier de rayonnage (noir) pour les produits bios et tomates cerises est un choix à la fois volontaire et stratégique.

Volontaire pour être accolé avec la nouvelle couleur du mobilier du rayon 1ère

gamme (choisi en avril XXXX – préconisation 2) et le

jeu de lumière associé. Stratégique pour faire ressortir la couleur des produits (ces derniers étant de couleurs vives, cela attirera

l’œil). Les segments en difficulté et mal placés auparavant (5ème

gamme et produits bios) pourront retrouver des couleurs grâce à

une implantation centrale dans le rayon. Enfin, au niveau de la communication, le projet profitera du plan de communication

globale du magasin afin d’attirer une nouvelle clientèle : journaux locaux, prospectus, site internet, affiches, etc. Quelques PLV

pourront être mises pour dynamiser le projet cependant.

4.2 – Répercussions financières

Éléments Coûts des investissements Coûts d’exploitation Coûts totaux

Stock d’implantation - 6196.36 € TTC 6196.36 € TTC

Communication (PLV) 376.74 € TTC - 376.74 € TTC

Matériel de Rayonnage 333.19 € TTC - 333.19 € TTC

Matériel de marchandisage 2304.22 € TTC - 2304.22 € TTC

Coûts salariaux - 152.88 € (charges incluses) 152.88 € (charges incluses)

Coûts totaux 3014.15 € TTC 6349.24 € 9363.39 €

Le détail et la répartition des coûts, le seuil de rentabilité et le point mort du projet vous seront présentés lors de l’entretien. A

long terme, les quantités commandées auprès de la centrale d’achat devraient s’accroître sur les segments en question, liant ainsi

une hausse de la marge totale. Les coûts d’exploitation sont largement majoritaires. Le coût du matériel de rayonnage est divisé

par deux en raison de sa semi-utilisation (gondole double, un côté utilisé pour les fruits et légumes, l’autre pour un autre rayon).

4.3 – Répercussions organisationnelles

La mise en place du projet devra se faire le soir après la fermeture et le matin avant l’ouverture, pour éviter tout dérangement de

la clientèle. Le réassort des fruits secs et 5ème

gamme entraine la suppression de certains produits et l’introduction de nouveaux.

L’implantation des produits se fera en plusieurs étapes : vidage de la gondole, montage du nouveau mobilier si nécessaire (bios et

tomates cerises), mise en place des produits, de la PLV, de l’étiquetage, de la segmentation, etc. Cette charge de travail entraine

un surcroit d’activité pour les employés qu’il faudra prévoir (heures supplémentaires) et tempérer par des réunions d’informations

pour une meilleure efficacité et éviter le stress.

L’élargissement de la gamme entraîne une nouvelle répartition des tâches. Le diagnostic ayant relevé une trop forte charge de

travail au sein de l’équipe, le segment 5ème

gamme sera confié à l’employé s’occupant des fruits secs. Ses horaires permettent

cette modification. Ce même segment bénéficiera à présent d’une livraison fixe le lundi après commande le samedi. Un classeur

crée dans GIMA pour la 4ème gamme deviendra un outil d’aide à la commande. En effet, ce progiciel permet le calcul du stock

théorique, la prévision des ventes, etc. Néanmoins, le support de commande habituel restera le même. Afin de ne pas délaisser les

produits biologiques et la 4ème

gamme et de ne rien laisser au hasard, un cadencier sera conçu pour suivre les achats et les ventes.

L’élargissement de la 4ème

gamme nécessite un suivi, qui, avec les horaires actuels n’est pas possible. Du lundi au jeudi, une seule

personne est là l’après-midi et ne peut s’occuper que de la 4ème

gamme. Afin d’éviter des ruptures, la mise en place de nouveaux

horaires doit résoudre ce problème, notamment en permettant un réapprovisionnement grâce à un renforcement de l’effectif sur

certaines plages. Enfin, des stocks de sécurité seront aussi mis en place pour éviter de travailler à stock à flux tendu (ou zéro).

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4.4 – Répercussions humaines

Aucun recrutement n’est prévu pour le projet. En cas d’absence éventuelle ou bien de manque de main d’œuvre, une mutation

interne et temporaire devra être mise en place uniquement lors des tâches importantes. La nouvelle mise en place de procédures

au niveau des commandes (utilisation de GIMA comme outil d’aide) ne devrait pas poser problème, étant donné que l’outil est

maitrisé par le personnel. Le stress pouvant être accumulé par les employés devra être tempéré par des outils de management

adapté : travail en binôme, briefing, réunions d’informations évitant une éventuelle surprise. Aucun outil de motivation financier

(prime, etc.) n’est néanmoins envisagé. La collaboration avec des fournisseurs locaux et nationaux va permettre à l’unité

commerciale de nouer de nouveaux liens de partenariat. Les changements apportés permettront d’établir une nouvelle relation

plus proche avec la clientèle, en répondant notamment aux besoins signalés lors des études menées.

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5.1 – Ordonnancement des tâches

Tâches Temps nécessaire Antériorité

Etude du rayon fruits et légumes A 30 jours -

Création du nouveau plan du rayon fruits et légumes (segments concernés) B 2 jours A

Création des plans de masse de chaque segment (définition des linéaires) C 12 jours B

Recherche de fournisseurs/concepteurs PLV-imprimeurs et demandes de devis D 10 jours C

Comparaison des devis et commande du matériel/PLV nécessaire au projet E 2 jours D

Livraison du matériel/PLV prête F 14 jours E

Commande des produits sélectionnés nouveaux et/ou manquants G 1 jour C

Réception des produits de la centrale H 2 jours G

Réimplantation des segments avec mise en place des outils : PLV + segmentation I 3 jours F

Inventaire des segments via MSI J 1 jour I

Mise à jour des classeurs « Fruits Secs » et « 5ème

Gamme » sur GIMA Graphique

et Ajout d’un classeur « 4ème

gamme » pour le suivi des ventes et outil d’aide à la

commande (par vidage MSI)

K 1 jour J

Réflexion sur de nouvelles procédures organisationnelles L 18 jours C

Rédaction de la nouvelle organisation M 1 jour L

Remise des nouveaux horaires de travail en fonction de la nouvelle organisation N 1 jour M

Mise en place de la nouvelle organisation O 6 jours K

Le projet est d’une durée totale de 84 jours (soit environ deux mois et demi). Un suivi des résultats de 4 mois sera au minimum

nécessaire. Les tâches surlignées ne doivent donc pas prendre de retard puisque ce sont sur celles-ci que le projet va

principalement reposer (chemin critique). Pour cette étape, un diagramme de GANTT a été créé (présenté lors de l’entretien).

5.2 – Suivi du projet

Le suivi des performances doit se faire tout d’abord à partir d’un tableau de bord pour chaque gamme de produit :

CA MARGE PM Clients Démarque % CA Rayon Actions correctives

à mener O R E O R E O R E O R E O R E O R E

Sem. XX

Sem. XX

Sem. XX

Sem. XX

Une fois les répercussions évaluées, un cahier des charges a pu être dressé (présentation lors de l’entretien). Il reprend

notamment les principales notions évoquées précédemment, ainsi que les outils de suivi et d’organisation du projet.

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O : Objectifs

R : Réalisé

E : Ecart en %

Sem. XX

Sem. XX

Sem. XX

Pour ce projet, d’autres tableaux de bord sont pertinents. En ce qui concerne la mise en place du projet par

exemple, un premier tableau de suivi et d’ordonnancement des tâches doit être mis en place pour évaluer

tout retard. Au niveau commercial, un second tableau de bord interne qui, à chaque gamme, présente les

ventes de chaque produit. Il est intéressant de savoir ce qui fonctionne ou ce qui ne fonctionne pas dans les

nouveautés. La mévente d’un produit pourrait provoquer sa suppression du linéaire au profit d’un autre qui fonctionne mieux.

Enfin, le troisième correspond au tableau de bord général du rayon puisque le but ultime de ce PDUC est de redresser, en partie,

les performances du rayon. Idées de mesures correctives aux résultats : théâtralisation de l’offre, opération commerciale,

réajustement de l’offre commerciale, message radio du magasin, publicité (prospectus local), etc.

Pour suivre efficacement ce projet, d’autres études devront être mise en place :

- une enquête de satisfaction : afin d’évaluer le nouveau taux de satisfaction de la clientèle par rapport au changement

- mesure des indices d’attractivité : sur les segments ayant changé de place afin d’évaluer la force des répercussions

- une étude de linéaire réactualisée : notamment pour les fruits secs afin de corriger quelques anomalies et la 4ème

gamme

- une nouvelle étude de concurrence : ciblée sur les segments travaillés, afin d’évaluer le nouveau positionnement du rayon.

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