Bo®te outils - Gestion des ressources humaines

AVANT DE VOUS LANCERAVANT DE VOUS LANCER

Boicircte agrave outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO Eacuteconomie sociale et action communautaire avec la collaboration du Centre St-PierreUne reacutealisation financeacutee par Emploi-QueacutebecISBN 2-922510-31-X

Avant de vous lancerA

Boicircte agrave outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO Eacuteconomie sociale et action communautaire avec la collaboration du Centre St-Pierre

11-PPrreacuteeacutesseennttaattiioonn ggeacuteeacutenneacuteeacuterraallee

Les organismes communautaires et les entreprises deacuteconomie sociale comme tout autre type dor-ganisation doivent se doter dun ensemble doutils en gestion et ce afin de remplir leur mission etdatteindre leurs objectifs Certes dans leur cas il y a neacutecessiteacute daller au-delagrave des outils traditionnelsleur mission et leurs objectifs se basant sur

lameacutelioration des conditions de vie de la population que ce soit par loffre de services et de produits ou par des activiteacutes de soutien de toute sortelimplication des personnes dans la vie de lorganisme ou de lentreprise dans les deacutecisions commesur les orientations et la gestionlempowerment cest-agrave-dire le deacuteveloppement chez les personnes de la capaciteacute de choisir dedeacutecider et dagirleacutelimination de la discrimination

Mais dougrave vient lideacutee dune boicircte agrave outils En feacutevrier 2003 le Comiteacute sectoriel de main-dœuvre deleacuteconomie sociale et de laction communautaire (CSMO-EacuteSAC) organisait des groupes de discussionsur les besoins de formation des responsables des organisations deacuteconomie sociale et daction com-munautaire Le reacutesultat fut lidentification de quatre grands axes dintervention en gestion agrave savoir

la gouvernance deacutemocratiquela gestion financiegraverela gestion des ressources humainesles communications

Il sest aveacutereacute que lune des prioriteacutes clairement identifieacutee par ces groupes de discussion eacutetait la gestion des ressources humaines Le CSMO-EacuteSAC a donc pris linitiative den faire une premiegravere boicircteagrave outils

Sans nul doute la question de la gestion des ressources humaines constitue un vaste sujet avec enfiligrane de multiples interrogations Ainsi comment met-on en place un modegravele de gestion qui soitconforme avec les valeurs et les principes inheacuterents agrave la mission des organismes communautaires etdes entreprises deacuteconomie sociale Comment peut-on traduire en politiques et en proceacutedures lesdiffeacuterentes facettes de la gestion des ressources humaines tout en respectant le modegravele de gestionadopteacute Comment implique-t-on les membres du conseil dadministration ceux de leacutequipe de travailainsi que les beacuteneacutevoles dans la gestion des ressources humaines

Dans cette boicircte agrave outils destineacutee aux gestionnaires et aux responsables des organisations le CSMO-EacuteSAC en partenariat avec le Centre St-Pierre propose des outils de gestion en ressources humainessimples et concrets pour aider les organismes agrave reacutepondre agrave ces derniegraveres questions Le projet a aussibeacuteneacuteficieacute de la compliciteacute et de lappui dun comiteacute dencadrement composeacute de repreacutesentants et derepreacutesentantes de leacuteconomie sociale et de laction communautaire

Cette boicircte agrave outils contient un ensemble de tests autodiagnostic de grillesdanalyse de questionnaires daide-meacutemoire etc pour aider les personnesgestionnaires-responsables dorganisations agrave y voir plus clair dans ce voletde leur travail Ces outils nont pas la preacutetention dapporter des reacuteponsestoutes faites ou une recette parfaite car chaque situation est unique

Toutefois ils preacutesentent lavantage davoir eacuteteacute expeacuterimenteacutes sur le terrain par diverses organisationscommunautaires et entreprises deacuteconomie sociale

Les outils que nous vous offrons proviennent de formations offertes par le Centre St-Pierre Ses formatrices et ses formateurs se sont mis agrave lœuvre leur travail deacutecriture et de synthegravese a eacuteteacuteimmense et agrave ce titre il est digne de mention Les partenaires impliqueacutes dans ce projet ainsi que leCSMO ont ensuite lu analyseacute testeacute modifieacute et bonifieacute lensemble de ces outils Cest le reacutesultat detout ce travail que nous vous preacutesentons dans les pages qui suivent

Chaque organisation qui sen sert est encourageacutee agrave les adapter agrave les modifier et agrave les ajuster agrave sareacutealiteacute Chacune dentre elles est aussi inciteacutee agrave suivre des formations dappoint lorsque neacutecessaireLa preacutesence dun formateur ou dune formatrice peut en effet ecirctre tregraves beacuteneacutefique pour une bonnepartie des outils

Par cette boicircte agrave outils le CSMO-EacuteSAC et ses partenaires espegraverent vivement reacutepondre agrave un besoinexprimeacute par un grand nombre dentreprises et dorganismes aux prises avec des questions lieacutees agrave lagestion des ressources humaines Dans lanneacutee agrave venir cette boicircte agrave outils devrait senrichir de nouveaux outils portant sur lun des 3 autres axes dintervention identifieacutes

Nheacutesitez pas agrave nous faire part de vos commentaires

Bonne gestion

Ceacuteline CharpentierDirectrice geacuteneacuterale duCSMO Eacuteconomie sociale et action communautaire

En collaboration avec le Centre St-Pierre

Raymond LevacDirecteur geacuteneacuteral du Centre St-Pierre

22- LLee ccoonntteennuu ddee llaa bbooicircicircttee agraveagrave oouuttiillss eett ssaa ddiiffffuussiioonn

UUnnee bbooicircicircttee agraveagrave oouuttiillss ccoommppoosseacuteeacuteee ddee 66 oouuttiillss ddiiffffeacuteeacuterreennttss

Cette boicircte agrave outils comprend 6 outils diffeacuterents dont le contenu varieacute et convivial couvre agrave peu dechose pregraves tous les aspects de la gestion des ressources humaines Rappelons-le ces outils peuventecirctre enrichis par des formations cibleacutees offertes par plusieurs organismes agrave travers le Queacutebec Cesoutils sont les suivants

OOuuttiill 11UUnnee pprreemmiiegraveegraverree eacuteeacutettaappee eenn ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess uunn aauuttooddiiaaggnnoossttiicc

Avant-proposQuelques concepts de baseAutodiagnostic les pratiques de gestion des ressources humainesInterpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnosticLes modegraveles types de gestionUn preacutealable agrave la gestion des ressources humaines une analyse des rocircles et des responsabiliteacutesdans votre organisationQui fait quoi et agrave quel niveau en gestion des ressources humainesReacutefeacuterences compleacutementairesAnnexes

OOuuttiill 22LLaa ccoooorrddiinnaattiioonn dduunnee eacuteeacuteqquuiippee ddee ttrraavvaaiill

Avant-proposAutodiagnosticInterpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnosticLe leadership organisationnel

Attitudes et aptitudes agrave privileacutegier pour une personne gestionnaire dans une organisationdeacutemocratique Une grille sur les aptitudes en supervision La deacuteleacutegation comment sy prendre

Le travail en eacutequipe Les dimensions du travail en eacutequipeLes conditions de reacuteussite de la relation deacutequipeLes douze techniques danimationLa participation au travail en eacutequipe La communication dans un groupeQuelques regravegles et techniques de discussion Le processus de prise de deacutecision Quelques conseils pour faciliter la prise de deacutecisionUn code de la vie en groupe

La gestion de conflitOrigines causes et types de conflitLa dynamique du conflit et des pistes de solutionLe processus descalade et les eacutetapes dun conflit Un plan en 8 eacutetapes pour deacutefinir et organiser un processus dereacutesolution de conflits

414243444546474849

51525354

OOuuttiill 22LLaa ccoooorrddiinnaattiioonn dduunnee eacuteeacuteqquuiippee ddee ttrraavvaaiill ((ssuuiittee))

Une grille danalyse du niveau de parti prisDes styles de comportement et des strateacutegies en situation de conflitLes eacutetapes dans la reacutesolution de conflitsComment geacuterer les deacutesaccords

Reacutefeacuterences compleacutementaires

OOuuttiill 33LLeacuteeacutellaabboorraattiioonn dduunnee ppoolliittiiqquuee ddee ccoonnddiittiioonnss ddee ttrraavvaaiill eett ssoonn ccaaddrree lleacuteeacuteggaall

Avant-proposLe cadre leacutegal de la gestion des ressources humaines et un autodiagnostic sur la Loi sur lesnormes du travail

Rocircle et responsabiliteacutes de lorganisme comme employeur Obligations leacutegales des partiesAutodiagnostic La Loi sur les normes du travail

La loi sur les normes du travail et la question du harcegravelement psychologiqueHarcegravelement psychologique deacutefinitionHarcegravelement psychologique manifestations Harcegravelement psychologique ses causesConseacutequences du harcegravelement psychologiqueEncadrement juridique du harcegravelement psychologique au QueacutebecPremiegraveres eacutetapes de la preacuteventionInterventions sur les sources du harcegravelement psychologiqueHarcegravelement psychologique eacuteleacutements dune politiqueRessources organismes communautaires et institutionsBibliographie

Un modegravele de politique de conditions de travail

OOuuttiill 44LLee rreeccrruutteemmeenntt eett llaa sseacuteeacutelleeccttiioonn dduu ppeerrssoonnnneell

Avant-proposAutodiagnosticInterpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnosticLes eacutetapes du processus de recrutement et de seacutelection du personnelUn processus type de recrutement et dembauche pour un poste de coordonnateurLes rocircles et responsabiliteacutes en matiegravere de recrutement et de seacutelectionLanalyse des besoinsLa reacutedaction dune description de tacircchesLe recrutementLa seacutelectionLembauche et laccueilReacutefeacuterencesAnnexes

55565758

111213

212223242526272829

123456789

OOuuttiill 55LLeacuteeacutevvaalluuaattiioonn dduu ppeerrssoonnnneell

Avant-propos AutodiagnosticInterpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnosticPourquoi eacutevaluer Quels sont les eacuteleacutements dune politique deacutevaluation du personnel Comment impliquer les personnes dans leacutelaboration et limplantation de la politique deacutevalua-tion du personnel Quoi eacutevaluerQuest-ce quun critegravere deacutevaluationCanevas types deacutevaluationQuel est lesprit et les objectifs de la rencontre deacutevaluation Quest-ce que lautoeacutevaluation Comment aider la personne eacutevalueacutee dans son autoeacutevaluation Quelle deacutemarche adopter pour discuter des points agrave ameacuteliorer Agrave eacuteviter agrave tout prix lors dun processus deacutevaluation Reacutefeacuterences compleacutementaires Annexe 1- Quelques exemples de grille deacutevaluationAnnexe 2 - La formation des personnes salarieacutees

OOuuttiill 66LLaa ppoolliittiiqquuee ssaallaarriiaallee

Avant-proposAutodiagnosticInterpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnosticPourquoi une politique salariale Quels sont les facteurs qui deacuteterminent la politique salariale Quel est le contenu dune politique salariale Quelles sont les eacutetapes du deacuteveloppement de la politique salariale Quest-ce que leacutetude salariale Comment eacutevaluer les emplois Comment eacutetablir la structure salariale Comment eacutevaluer et ajuster la politique salarialeReacutefeacuterences compleacutementaires

LLee ccoonntteennuu ddee cchhaaccuunn ddeess oouuttiillss

Chacun de ces outils comprend un test autodiagnosticdes grilles danalysedes renseignements agrave jour sur les aspects leacutegaux de la gestion deressources humainesdes exemples concretsdes exercicesdes aide-meacutemoiredes reacutefeacuterences compleacutementaires

1011121314

123456789

LLaa ddiiffffuussiioonn ddee llaa BBooicircicircttee agraveagrave oouuttiillss

La Boicircte agrave outils pour la gestion des ressources humaines est disponible sur ceacutedeacuterom et en formatPDF sur les sites Internet du CSMO-EacuteSAC (httpwwwcsmoesacqcca) et du Centre St-Pierre (httpwwwcentrestpierreorg) Nheacutesitez pas agrave les consulter et surtout agrave les utiliser

33-AgraveAgrave pprrooppooss dduu vvooccaabbuullaaiirree uuttiilliisseacuteeacute

Pour la reacutealisation de cette boicircte agrave outils une attention particuliegravere a eacuteteacute donneacutee agrave la reacutealiteacute desorganisations des deux grands secteurs viseacutes en loccurrence les organismes communautaires et lesentreprises deacuteconomie sociale Ainsi nous avons notamment privileacutegieacute lutilisation des vocablessuivants

OrganisationQuand il sera question de lensemble des entreprises deacuteconomie sociale et des organismes dac-tion communautaire nous utiliserons lexpression organisation Ce terme nous est apparu commeeacutetant le plus pregraves possible de la reacutealiteacute agrave la fois des organismes communautaires des entreprisesdeacuteconomie sociale et des coopeacuteratives

Personne gestionnaire-responsableAlors que les entreprises deacuteconomie sociale parlent volontiers de gestionnaires et de direction lestermes responsables ou coordination sont souvent preacutefeacutereacutes dans les milieux de laction commu-nautaire Par conseacutequent nous avons choisi le terme personne gestionnaire-responsable pourdeacutesigner la personne en charge de la gestion dans les organisations viseacutees

BeacuteneacutevolesPour identifier toutes ces personnes qui sans reacutemuneacuteration travaillent agrave laccomplissement de lamission de lorganisation divers termes sont employeacutes participantparticipante beacuteneacuteficiaire (prin-cipalement dans le monde de la santeacute et des services sociaux) et beacuteneacutevole Cela dit nous avonsopteacute pour lemploi du terme beacuteneacutevole qui est plus largement utiliseacute

Travailleur et travailleuse personne salarieacutee et eacutequipe de travailQuand on parle gestion des ressources humaines on reacutefegravere neacutecessairement agrave la gestion de lamain-dœuvre Or le terme main-dœuvre (tout comme le terme personnel) nest pas neacutecessaire-ment enracineacute au sein du mouvement de laction communautaire Bien que le terme militant fasseaussi partie du vocabulaire courant de laction communautaire nous lui avons preacutefeacutereacute les termestravailleuses et travailleurs ou personnes salarieacutees pour deacutesigner les individus qui travaillent danslorganisation Ces termes sappliquent davantage aux deux milieux dintervention Enfin sil sagit des individus en tant que groupe le terme eacutequipe de travail a eacuteteacute utiliseacute Nous avons toute-fois conserveacute le terme personnel dans le chapitre sur leacutevaluation

44-DDeess rreemmeerrcciieemmeennttss ssiinnccegraveegraverreess

La reacutealisation de cette boicircte agrave outils pour la gestion des ressources humaines a eacuteteacute possible gracircce autravail assidu des personnes suivantes

Ceacuteline Charpentier CSMO-EacuteSACMarie Daignault Emploi QueacutebecSuzanne Daneau La Boicircte-agrave-Lettres (groupe en alphabeacutetisation)Ginette Drouin-Busque Secreacutetariat agrave laction communautaire autonomeSACASuzanne Leroux Centre St-PierreMarie-Heacutelegravene Meacutetheacute Chantier de lEacuteconomie socialeJacques Monette Coopeacuteratout (entreprise daide domestique)Franccedilois Pareacute Emploi QueacutebecPierre Riley Feacutedeacuteration des centres daction beacuteneacutevole du QueacutebecYves Tremblay Centraide du Grand Montreacuteal

55-RReecchheerrcchhee rreacuteeacuteddaaccttiioonn eett pprroodduuccttiioonn

Chargeacutes de projet pour le CSMO eacuteconomie sociale et action communautairePhilippe Beaudoin Pierre Simard (jusquen septembre 2004)

Chargeacutee de projet pour le Centre St-PierreManon Boily

Reacutedactrices pour le Centre St-PierreEacutelise Lemaire formatrice et meacutediatriceDanielle Dunn formatriceJulie Rondeau stagiaire en formation

Aide agrave la reacutedaction pour le Centre St-PierreVivian Wiseman formatrice et meacutediatriceJulie Bourbonnais formatriceMonique Dumais formatriceAnnik Geacutelineau personne-ressource

Lecture critiqueLynda Binhas CSMO-EacuteSACMarthe DAmours personne-ressource du Centre St-PierreDanielle Laurin Reacuteseau dinvestissement social du Queacutebec (RISQ)Francine Pelletier personne-ressource du Centre St-Pierre

Graphisme et mise en pageMartin-Charles St-Pierre

Conception graphiqueTrigone Communication

Reacutevision linguistiqueMarie-Andreacutee BeacutedardNadine Vermette

1 UNE PREMIEgraveRE EacuteTAPE EN GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES

UN AUTODIAGNOSTIC

UNE PREMIEgraveRE EacuteTAPE EN GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES

UN AUTODIAGNOSTICOu

Boicircte agrave outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO Eacuteconomie sociale et action communautaire avec la collaboration du Centre St-Pierre Une reacutealisation financeacutee par Emploi-QueacutebecISBN 2-922510-31-X

1 Table des matiegraveresU

IEgraveR

E Eacute

Avant-propos (p1-2)Quelques concepts de base (p1-3)Autodiagnostic (p1-7)Interpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnostic (p1-8)Les modegraveles types de gestion (p1-9)Un preacutealable agrave la gestion des ressources humaines une analyse des rocircles et des responsabiliteacutes dans votre organisation (p1-11)Qui fait quoi et agrave quel niveau en gestion des ressources humaines (p1-16)Reacutefeacuterences (p1-19)

AnnexesExemple dun eacutenonceacute de principes en gestion des ressources humaines (p1-20)

Un outil de travail pour analyser les rocircles et responsabiliteacutes au sein de votre organisation (p 1-22)

Notes de bas de page (p1-28)

1 Avant-proposU

IEgraveR

E Eacute

Le preacutesent outil fournit quelques points de repegraverepour reacutefleacutechir identifier ou eacutevaluer les pratiques degestion des ressources humaines dans votre orga-nisation Il devrait permettre de reacutepondre notam-ment aux quelques questions suivantes

Y a-t-il des concepts de base dont il faut tenircompte Qui fait quoi dans lorganisation au plan desressources humainesQuelles politiques et proceacutedures de gestion desressources humaines pourraient ecirctre adopteacuteesafin dagir en concordance avec les principes lesvaleurs la mission et la vision de lorganisationQuel est le modegravele de gestion qui permettrait detraduire le plus fidegravelement possible ces principesces valeurs cette mission et cette visionQuelle est la place des personnes salarieacutees dans lagestion des ressources humaines au sein de lor-ganisation

Dans le flot des activiteacutes quotidiennes il arrive quela reacuteponse agrave ces questions se vive plutocirct quelleseacutecrive Toutefois pour systeacutematiser les pratiquesde gestion des ressources humaines et pour sassu-rer quelles correspondent agrave nos valeurs un tempsde reacuteflexion est souvent neacutecessaire

En somme cet outil vous fournira des pistes dereacuteflexion qui vous aideront agrave eacutevaluer les pratiquesde gestion des ressources humaines dont sestdoteacutee votre organisation

1 Quelques concepts de base U

IEgraveR

E Eacute

Leacutelaboration dune politique de gestion des ressources humaines doit neacutecessairement ecirctre preacuteceacutedeacuteedune eacutetape souvent mal perccedilue mais combien indispensable la deacutefinition des concepts de baseDans la mesure du possible nous allons bien sucircr eacuteviter de multiplier ces concepts et tenter de donnerpour chacun dentre eux une deacutefinition claire et concise

1111 QQuueesstt-ccee qquuuunn mmooddegraveegravellee ddee ggeessttiioonn

Le modegravele de gestion comprend lensemble des activiteacutes de lorganisation (organisation du travailressources financiegraveres lien avec les partenaires ressources mateacuterielles etc) Autrement dit le modegravelede gestion correspond agrave la maniegravere (les regravegles et les valeurs) quutilisera lorganisation pour coordonner lensemble de ses activiteacutes et ce afin de remplir sa mission

Le mmooddegraveegravellee ddee ggeessttiioonn doit refleacuteter les principes daction de lorganisation Dans le cas de laction communautaire et de leacuteconomie sociale ces principes peuvent se reacutesumer agrave ce qui suit

ameacuteliorer les conditions de vie de la population que ce soit par des services des produits du sou-tien de toutes sortes et des actions pour la reconnaissance et la deacutefense des droits en vue dunesocieacuteteacute meilleurefavoriser lempowerment cest-agrave-dire le deacuteveloppement chez les personnes de la capaciteacute de choisirde deacutecider et dagirtravailler agrave leacutelaboration dun projet de socieacuteteacute plus large (incluant la justice sociale la solidariteacute etc)

Par ailleurs compte tenu de ces principes les modes dorganisation devraient agrave des degreacutes variablesfavoriser une deacutemocratisation du travail au sein des organisations Cette deacutemocratisation peut se concreacutetiser par un partage du pouvoir en matiegravere de deacutecisions strateacutegiques (que ce soit par rapport agravela mission aux orientations aux produits aux services aux activiteacutes ou agrave lorganisation du travail) entreles principaux acteurs ayant agrave administrer agrave geacuterer et agrave organiser lorganisation (conseil dadministra-tion personne gestionnaire-responsable et personnes salarieacutees)

En somme le modegravele de gestion est comme un vecirctement en ce sens quil reflegravete la personnaliteacute delorganisation Certes il existe plusieurs modegraveles de gestion lesquels se distinguent principalement parlacteur auquel lorganisation veut accorder le plus de place dans la gestion le conseil dadministra-tion le gestionnaire-responsable etou la personne salarieacutee etou le milieu dans lequel intervient lorganisation

Le modegravele de gestion devrait donc ecirctre adapteacute agrave la strateacutegie adopteacutee par lorganisation agrave sa structureainsi quaux types dactiviteacutes quelle reacutealise Par exemple le cadre de gestion dune friperie ne peut ecirctresemblable agrave celui dun centre dintervention de crise Cest pourquoi il importe de clarifier ce modegraveleafin que comme un vecirctement il soit bien ajusteacute agrave lorganisation La clarification constitue une eacutetapeutile agrave reacutealiser avant de se lancer dans leacutelaboration de politiques et de proceacutedures en matiegravere de gestion des ressources humaines

1 Quelques concepts de base (suite) U

IEgraveR

E Eacute

Pour faciliter la conception du modegravele de gestion la liste preacutesenteacutee plus bas identifie une seacuterie deacuteleacutements qui y sont geacuteneacuteralement inclus (eacuteleacutements souvent disponibles dans plusieurs documentsdeacutejagrave existants regraveglements geacuteneacuteraux charte code deacutethique etc)

Quelle est la raison decirctre de lorganisation Quelle est sa philosophie Quelles sont ses valeursQuelle est sa missionQuels sont ses regravegles et ses modes de fonctionnementQuels sont les principes et les valeurs qui guident la gestion (transparence eacutequiteacute etc)Quel est son modegravele organisationnel sa structureComment sont reacutepartis les rocircles et les responsabiliteacutes entre le conseil dadministration (et dans cer-tains cas le comiteacute exeacutecutif) la personne gestionnaire-responsable et leacutequipe de travailComment se fait la reddition de comptes Qui est imputable des deacutecisions et agrave quiComment sont fixeacutees les cibles de reacutesultats agrave atteindre

1122 QQuueesstt-ccee qquuee llaa ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess eett ddeess bbeacuteeacutenneacuteeacutevvoolleess

La ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess quant agrave elle a pour fonction de veiller agrave ce que toutes les person-nes impliqueacutees (beacuteneacutevoles personnes salarieacutees personne gestionnaire-responsable etc) participent agravela reacutealisation des objectifs de lorganisation tout en permettant le deacuteveloppement personnel et profes-sionnel de chacun La gestion des ressources humaines se trouve donc intimement lieacutee agrave la vision quelon a de lorganisation Elle constitue lun des morceaux de lensemble de la gestion de lorganisation

La gestion des ressources humaines se compose de plusieurs eacuteleacutements organisation du travailchangement organisationnel relations de travail recrutement seacutelection et eacutevaluation du personnelformation etc

La vie dune organisation est souvent ponctueacutee deacuteveacutenements qui lont conduite agrave adopter des pratiques de gestion des ressources humaines au jour le jour Toutefois avec le passage du temps etavec leacutevolution de lorganisation il peut devenir important de questionner ces pratiques et damorcerun travail afin de les systeacutematiser dans un cadre plus formel

Par ailleurs dans une perspective deacutequiteacute et de transparence il peut aussi saveacuterer important de clarifier les modes de gestion des ressources humaines au profit dun ensemble dacteurs (conseil dad-mi nistration personnes salarieacutees actuelles et futures membres beacuteneacutevoles etc)

LLaa ggeessttiioonn ddeess bbeacuteeacutenneacuteeacutevvoolleess sinscrit elle aussi dans la gestion des ressources humaines Bien que fortimportante elle ne fera pas lobjet doutils speacutecifiques dans la preacutesente boicircte agrave outils Cela dit elledevrait inclure agrave tout le moins les eacuteleacutements suivants

La deacutetermination des besoins de ressources humaines beacuteneacutevoles Que voulons-nous accomplirComment nous y prendrons-nousDe quoi et de qui disposons-nous actuellementDe quoi et de qui avons-nous besoin pour reacutealiser nos plansAvons-nous besoins deacutelaborer des descriptions de tacircches

VVoouuss vvoouulleezz eenn ssaavvooiirr pplluuss ssuurr lleess mmooddegraveegravelleess ddee ggeessttiioonnssCCoonnssuulltteezz lleess ffiicchheess ddee llaa ppaaggee 11-99

IEgraveR

E Eacute

Le recrutement clientegraveles ciblesendroits ciblesmodes de recrutementplan dactionpremier contact teacuteleacutephonique (lenquecircte initiale)

Le jumelage beacuteneacutevolestacircches formule dapplication (deacutefinition des attentes et des habileteacutes requises)prise de deacutecision mutuelle quant au placement (fiche de placement)entente eacutecrite (contrat ou lettre)accueil (lettre de bienvenue et preacutesentation au personnel)

Les meacutecanismes de soutien au beacuteneacutevole la formation (orientation formation sur le tas formation de transition)la supervisionla reconnaissance

Leacutevaluation grille deacutevaluation du beacuteneacutevolegrille deacutevaluation du programme de gestion des beacuteneacutevolesprise de deacutecision concernant la continuiteacute les modifications ou la terminaison du programmeou de la relation avec un beacuteneacutevole

1133 QQuueell eesstt llee lliieenn eennttrree llee mmooddegraveegravellee ddee ggeessttiioonn eett llaa ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

Le modegravele de gestion dont se dotera une organisation aura des incidences directes sur la gestion desressources humaines Plus preacuteciseacutement les choix qui seront faits en matiegravere de gestion des ressourceshumaines deacutecouleront directement du modegravele de gestion en vigueur ou autrement dit du type decoordination des activiteacutes en vigueur dans lorganisation et de la place qui est laisseacutee aux diffeacuterentsacteurs impliqueacutes (conseil dadministration personne gestionnaire-responsable personnes salarieacuteesbeacuteneacutevoles)

Vous voulez revoir vos pratiques de gestion des ressources humaines et deacutefinir plus preacuteciseacutement lesrocircles et les responsabiliteacutes associeacutes agrave votre modegravele de gestion Les exercices suivants devraient alorsvous aider

1144 QQuuee ssoonntt uunnee ppoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess eett uunnee pprroocceacuteeacutedduurree

En matiegravere de gestion des ressources humaines leacutelaboration de politiques et la preacuteparation de proceacute-dures sont des eacutetapes qui permettent de deacuteterminer quels sont les principes et quelles sont les regraveglesagrave respecter sur les plans de la reacutemuneacuteration de leacutevaluation de leacutequipe de travail et des personnessalarieacutees des proceacutedures dembauche ou dinteacutegration de nouvelles personnes etc Ces politiques etproceacutedures devraient refleacuteter la mission les objectifs et les valeurs qui animent lorganisation

Plus preacuteciseacutement Une ppoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn des ressources humaines contient les principesparamegravetres et proceacutedures (consultez lannexe 1 vous y retrouverez unexemple deacutenonceacute de principes en gestion des ressources humaines) Cettepolitique doit ecirctre observeacutee par toutes les personnes de lorganisation Elle

IEgraveR

E Eacute

preacutecise les rocircles et responsabiliteacutes des principaux acteurs en gestion des ressources humaines et lesniveaux de pouvoir (agrave ce propos consultez le tableau 2)

Il ne faut toutefois pas confondre politique de gestion des ressources humaines et politique de con-ditions de travail la seconde deacutecoulant de la premiegravere

Une pprroocceacuteeacutedduurree est un ensemble de regraveglements quil faut appliquer dans une situation donneacutee (agrave cesujet consultez loutil 3 Leacutelaboration dune politique de conditions de travail et son cadre leacutegal)

LLeess eacuteeacutelleacuteeacutemmeennttss eesssseennttiieellss agraveagrave iinncclluurree ddaannss uunnee ppoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess ssoonntt lleess ssuuiivvaannttss

Adheacutesion des membres du conseil dadministration de la personne gestionnaire-responsable etde leacutequipe de travail agrave la neacutecessiteacute dadopter une politique de gestion des ressources humainesqui tiendra compte agrave la fois des pour et des contre de chaque partie Titre de la politique Raison decirctre de la politique

Pourquoi voulons-nous une politiqueQuels seront les objectifs de la politique

Objet de la politique Deacutefinition des conceptsChamp dapplication et personnes viseacutees

Deacuteclaration de principes de lorganisation et eacutenonceacute principalProceacutedures (telles que deacutefinies plus tocirct)Date dentreacutee en vigueur ou de reacutevisionImplantation et eacutevaluation

Titres des personnes responsables de la mise en œuvre et du suivi de la politiqueMise en place dun plan de communication et des meacutecanismes deacutevaluation de la mise enœuvre de la politique

1 AutodiagnosticU

IEgraveR

E Eacute

Lautodiagnostic porte sur vos pratiques de gestion des ressources humaines en geacuteneacuteral Nousvous invitons agrave eacutevaluer si vous ecirctes en accord ou non avec chacun des eacutenonceacutes ci-dessousEnsuite agrave laide de la grille dinterpreacutetation des reacutesultats vous serez sans doute en mesure dedeacuteterminer les thegravemes de reacuteflexion et les pistes daction sur lesquels vous devriez vousengager afin datteindre les objectifs que vous vous ecirctes fixeacutes en matiegravere de gestion desressources humaines

Dans notre organisation en matiegravere degestion des ressources humaines lepartage des rocircles et des responsabiliteacutesest clairement eacutetabli entre le CA la per-sonne gestionnaire-responsable etleacutequipe de travail

Oui Non

Nous deacutesirons eacutelaborer notre politiquede gestion des ressources humaines ounous souhaitons la mettre agrave jour

Oui Non

Nous connaissons les responsabiliteacutesleacutegales des administrateurs et des admin-istratrices envers la gestion desressources humaines dans notre organi-sation

Oui Non

Les diffeacuterents lieux dimplication deleacutequipe de travail ainsi que la deacutetermina-tion des orientations de lorganisation agraveleacutegard de la gestion quotidienne sontclairement identifieacutes

Oui Non

Notre modegravele de gestion reflegravete la placeque nous deacutesirons laisser agrave leacutequipe detravail au sein de notre organisation

Oui Non

Nous deacutesirons impliquer davantageleacutequipe de travail dans la gestion de lor-ganisation

Oui Non

1 Interpreacutetation des reacutesultats de lrsquoautodiagnostic

MIEgrave

EacuteT

Il est important de deacutefinir les rocircles et les responsabiliteacutes de chacun en matiegravere de gestion desressources humaines Cela contribue au bon fonctionnement de votre organisation permetdeacuteclairer ou de reacuteduire les zones floues et ultimement aide agrave preacutevenir les conflits Il est aussisouhaitable de bien distinguer les responsabiliteacutes leacutegales et lexeacutecution des tacircches au quotidien Pour en savoir davantage sur le sujet nous vous invitons agrave lire la section 5 Un preacutealableagrave la gestion des ressources humaines une analyse des rocircles et des responsabiliteacutes dans lorganisation et la section 6 Qui fait quoi et agrave quel niveau en gestion des ressourceshumaines

Il importe de prendre le temps de preacuteciser les objectifs viseacutes par le processus de clarificationdes pratiques en matiegravere de gestion des ressources humaines de faccedilon agrave preacuteciser les attenteset agrave permettre agrave toutes les parties impliqueacutees de jouer un rocircle approprieacute Lannexe 1 Exempledun eacutenonceacute de principes en gestion des ressources humaines peut vous servir de modegravele

La loi notamment le Code civil du Queacutebec la Loi sur les normes du travail et la Loi sur la santeacuteet la seacutecuriteacute du travail confegravere des responsabiliteacutes particuliegraveres aux administrateurs dunecorporation en matiegravere de gestion des ressources humaines Vous trouverez des informationssur ce sujet en consultant loutil 3 Leacutelaboration dune politique de conditions de travail et soncadre leacutegal de la preacutesente boicircte agrave outils

Lexercice proposeacute dans la section 5 Un preacutealable agrave la gestion des ressources humaines uneanalyse de votre modegravele de gestion devrait vous permettre de faire le point sur les valeurs etles principes que vous souhaitez inclure dans votre politique de gestion des ressourceshumaines Il vous sera utile pour dresser un portrait des diffeacuterents lieux dimplication du conseil dadministration de la personne gestionnaire-responsable et de leacutequipe de travailtant aux plans des orientations que de la vie quotidienne Cest un premier pas vers la deacutefinition des rocircles et des responsabiliteacutes de chacun (conseil dadministration personne gestionnaire-responsable et eacutequipe de travail) en matiegravere de gestion des ressourceshumaines

Les fiches de la section 4 Modegraveles types de gestion peuvent vous donner un eacuteclairage surdiffeacuterents archeacutetypes de modegravele de gestion Il existe entre chacun deux plusieurs variantesqui combinent lun ou lautre des eacuteleacutements des modegraveles

Il importe de deacuteterminer agrave lavance les lieux dimplication ainsi que les fonctions que serontappeleacutees agrave jouer leacutequipe de travail ou les personnes salarieacutees prises individuellement dans lagestion des ressources humaines entre autres pour favoriser lactualisation de vos valeurs etde vos principes Lanalyse du partage des responsabiliteacutes au sein de lorganisation vous serautile pour dresser un portrait des diffeacuterents lieux dimplication de leacutequipe de travail et de sonrocircle dans la gestion des ressources humaines

1 Les modegraveles types de gestion1U

IEgraveR

E Eacute

Dans la pratique nous retrouvons sur le terrain plusieurs modegraveles de gestion agrave savoir le traditionnel(ou hieacuterarchique) le participatif le collectif et le coopeacuteratif

Or nous consideacuterons important que les organisations prennent un temps de reacuteflexion sur ces diffeacuterents modes de gestion Certes de par leur culture organisationnelle2 et certaines particulariteacutes3

en regard de la relation demploi les organisations cherchent agrave se distinguer du modegravele traditionneldorganisation du travail On privileacutegie plutocirct des formes de gestion plus deacutemocratiques centreacutees surla dimension humaine le pouvoir decirctre et dagir4 lautonomie dans le travail et le partage de linfluence sur les deacutecisions strateacutegiques et opeacuterationnelles de lorganisation

PPlluussiieeuurrss oorrggaanniissaattiioonnss ccrreacuteeacuteeenntt agraveagrave ppaarrttiirr ddee cceess mmooddegraveegravelleess ddeess ffoorrmmeess hhyybbrriiddeess qquueelllleess ccoonnssiiddegraveegraverreenntt mmiieeuuxxaaddaapptteacuteeacuteeess agraveagrave lleeuurr rreacuteeacuteaalliitteacuteeacute eett agraveagrave lleeuurr ccuullttuurree et ce afin de favoriser une plus grande participation des membres des beacuteneacutevoles et du personnel agrave la vie associative

Notons que sauf pour ce qui est du modegravele coopeacuteratif les modegraveles de gestion suivants ont touscomme cadre leacutegal la partie III de la Loi sur les compagnies

LLee mmooddegraveegravellee ttrraaddiittiioonnnneell oouu hhiieacuteeacuterraarrcchhiiqquuee

Issu de lentreprise priveacutee le modegravele traditionnel favorise une concentration des pouvoirs et desresponsabiliteacutes aux mains de la direction geacuteneacuterale

Caracteacuteristiques Structure le cadre leacutegal est celui des organismes incorporeacutes sous la partie III de la Loi sur les compagnies la structure est hieacuterarchiseacutee avec une direction pyramidale de haut en basGestion le conseil dadministration formeacute de membres geacuteneacuteralement peu engageacutes dans les activiteacutes deacutelegravegue la plupart des responsabiliteacutes de gestion agrave la direction geacuteneacuterale le personnel napas de contacts directs avec le conseil dadministration

Dans sa forme pure ce modegravele est tregraves peu reacutepandu dans le mouvement communautaire et leacuteconomie sociale

LLee mmooddegraveegravellee ppaarrttiicciippaattiiff

Adapteacute du modegravele traditionnel dans sa forme leacutegale le modegravele participatif vise une gestion plusdeacutemocratique et une transformation des rapports sociaux afin quils soient plus eacutegalitaires etrespectueux des contributions diffeacuterencieacutees

CaracteacuteristiquesStructure le cadre leacutegal est celui des organismes incorporeacutes sous la partie III de la Loi sur les compagnies mais on favorise des structures plus horizontales dans lesquelles les pouvoirs sontpartageacutesGestion plus collective la gestion vise linteacutegration des membres des beacuteneacutevoles et du personnel auprocessus de deacutecision et agrave la reacutealisation des objectifs Agrave des degreacutes variables la majoriteacute des organismes communautaires ont adopteacute ce modegravele de gestion

1 Les modegraveles types de gestion (suite) U

IEgraveR

E Eacute

LLee ccoolllleeccttiiff ddee ttrraavvaaiill

Le collectif de travail (ou collective pour certains groupes de femmes) veut instaurer un rapport parfaitement eacutegalitaire entre les membres qui prennent part agrave toutes les deacutecisions

CaracteacuteristiquesStructure dinspiration coopeacuterative ou autogestionnaire le collectif repose sur la formationdeacutequipes de travail composeacutees de personnes vivant un rapport identitaire tregraves fort avec lensembledes membres les nouveaux membres peuvent ecirctre coopteacutes cest-agrave-dire choisis par consensus ou parvote majoritaire Geacuteneacuteralement le cadre leacutegal est aussi celui des organismes incorporeacutes sous la partie III de la Loi sur les compagnies Gestion plus facilement applicable dans les groupes ideacuteologiquement homogegravenes ce modegravele viseune inteacutegration parfaite de tous les membres (militantes militants et personnel salarieacute) au processusdeacutecisionnel

LLee mmooddegraveegravellee ccooooppeacuteeacuterraattiiff 5

Une coopeacuterative est une association de personnes controcirclant une entreprise Les membres sont collectivement proprieacutetaires de lentreprise par lintermeacutediaire de leur association De ce fait la relationentre un membre et sa coopeacuterative est double

Il fait affaire avec lentreprise il est en relation eacuteconomique avec elle Il est ou consommateur oufournisseur ou travailleur ou agrave la fois fournisseur et consommateur (ex certaines coopeacuterativesagricoles)

Il est en relation sociale avec les autres membres dans le cadre de lassociation Il simplique dansle fonctionnement de lassociation par sa participation agrave des reacuteunions assembleacutee geacuteneacuterale con-seil dadministration autres comiteacutes ou conseils

Cette double relation entre le membre et sa coopeacuterative conditionne son mode de gestion

Geacuterer une coopeacuterative signifie donc agrave la fois geacuterer le fonctionnement deacutemocratique dune associationde personnes et geacuterer les activiteacutes eacuteconomiques dune entreprise

LLee ccaaddrree lleacuteeacuteggaall ddeess ccooooppeacuteeacuterraattiivveess ddee ttrraavvaaiillLe cadre leacutegal est diffeacuterent pour les ccooooppeacuteeacuterraattiivveess ddee ttrraavvaaiill Pour en savoir plus consultez

les sites Web suivants httpwwwmderrgouvqcca httpwww2publicationsduquebecgouvqcca le document Regroupement queacutebeacutecois pour la coopeacuteration du travail Document de formation- Le regraveglement de reacutegie interne aoucirct 2004 (pour le commander httpwwwrqctcoop)la DDiirreeccttiioonn ddeess ccooooppeacuteeacuterraattiivveess Ministegravere du Deacuteveloppement eacuteconomique de lInnovation et delExportation QQuueacuteeacutebbeecc (418) 691-5978 BBaass-SSaaiinntt-LLaauurreenntt (418) 727-3577 EEssttrriiee (819) 820-3205)

1 Un preacutealable agrave la gestion des ressources humaines Une analysedes rocircles et des responsabiliteacutes dans votre organisation

MIEgrave

EacuteT

Dans les pages qui suivent nous vous proposons une meacutethode danalyse des rocircles et des responsabi-liteacutes au sein de votre organisation qui vous permettra agrave la fois

de faire le point sur la reacutepartition des rocircles et des responsabiliteacutes entre les diffeacuterents acteurs de votreorganisationdecirctre en mesure deacutevaluer si cette reacutepartition correspond agrave la vision que vous avez de votre organisation et du modegravele de gestion en vigueurde dresser un portrait de la place de chacun dans lorganisation et par la mecircme occasion dereacutefleacutechir sur celle confieacutee agrave leacutequipe de travail et agrave la personne salarieacutee tant dans la deacuteterminationdes orientations que dans la gestion quotidienne

Cette analyse notons-le ne peut se faire que si votre organisation a atteint une certaine maturiteacute Ellepeut par ailleurs seffectuer dans un contexte beaucoup plus large tel que celui dune planificationstrateacutegique

5511 LLeess eacuteeacutelleacuteeacutemmeennttss agraveagrave ccoonnssiiddeacuteeacuterreerr ppoouurr llrsquorsquoaannaallyyssee ddeess rrocircocirclleess eett ddeess rreessppoossaabbiilliitteacuteeacutess aauu sseeiinn ddee vvoottrree oorrggaanniissaattiioonn

Cette analyse des rocircles et des responsabiliteacute au sein de votre organisation se fera sur la base desthegravemes et sous-thegravemes suivants

Lorganisme et son organisation interne Vision et strateacutegieOutils de gestion et organisation du travail

Ladministration de lorganisation Gestion des ressources financiegraveres et mateacuteriellesGestion des ressources humaines

Les communications et les repreacutesentations de lorganisation Relations publiquesPromotionmarketingCommunicationsConsultationanimation

Les activiteacutes produits et services de lorganisation

5522 LLeess eacuteeacutettaappeess agraveagrave ssuuiivvrree ppoouurr eeffffeeccttuueerr cceettttee aannaallyyssee

Assurez-vous dans un premier temps de bien connaicirctre la nature de votre modegravele de gestionde bien connaicirctre les obligations qui deacutecoulent du statut leacutegal de votre organisation (par exem-ple les rocircles et responsabiliteacutes peuvent changer dans le cas dun OSBL ou dune coopeacuterative)

Eacutetablissez pour chacun des sous-thegravemes une liste de critegraveres sinspirant de la liste suivante(autrement dit agrave partir de cette liste vous pouvez soustraire ou ajouter des eacuteleacutements)

1 Un preacutealable agrave la gestion des ressources humaines Une analysedes rocircles et des responsabiliteacutes dans votre organisation (suite)

MIEgrave

EacuteT

Tableau 1Lanalyse des rocircles et des responsabiliteacutes en fonction des diverses facettes

de la gestion de votre organisationLorganisme et son organisation

interneLadministration de lorganisation(gestion des ressources humaines

financiegraveres et mateacuterielles)

Les communica-tions et les

repreacutesentationsde lorganisation

Les activiteacutes pro-duits et servicesde lorganisation

11 Vision etstrateacutegie

12 Outils de ges-tion et dorgan-isa-ttion du travail

21 Gestion desres-ssources finan-ciegrave-rres etmateacuteriel-lles

22 Gestion desressourceshumaines

31 Relationspubliques

Raison decirctrephilosophie etvaleurs

Organisation dutravail (reacutepartitiondes tacircches ameacutenagement delhoraire etc)

Plan financier etpreacutevisions budgeacutetaires

Embauche despersonnessalarieacutees

Activiteacutespubliques initieacuteespar lorganisationet sadressant agrave lapopulation

Regravegles et modede fonctionnement

Outils et moyensdintervention(code de vietechniques dinterventionetc)

Bilans financierspeacuteriodiques

Eacutetablissement descontrats de travail

Travail de colla-boration avecdautres organisa-tions participa-tion agrave des tablesde concertation

Modegravele organisa-tionnel

Application desmeacutecanismes deacutevaluation etde suivi

Comptabiliteacute(tenue de livresconciliation bancaire deacutepocirctspetite caissepayes etc)

Affectation desressources

Participation agravedes activiteacutespubliques organ-iseacutees par dautresorganisations(colloques con-gregraves 5 agrave 7 etc)

Regraveglementsgeacuteneacuteraux de lor-ganisation

Rapport annuelde lorganisation

Deacutepenses nonbudgeacuteteacutees

Eacutelaboration desplans de formation et deperfection-nement

Repreacutesentationpolitique aupregravesdes bailleurs defonds et du gouvernement

Politiques etproceacuteduresinternes

Statistiques Preacuteparation etpreacutesentation desdemandes desubvention

Eacutevaluation despersonnessalarieacutees

32 Promotionmarketing

Code deacutethique Recrutement desmembres (membership)

Recherche demoyens definancement

Soutien etencadrement dupersonnel

Preacuteparation de lapromotion

Objectifsgeacuteneacuteraux et speacutecifiques

Recrutement desmembres desparticipantsesdes usagers etusagegraveres etc

Rapports financiers(impocircts organ-isme de chariteacuteTPS et TVQ)

Traitement desdiffeacuterends

Reacutealisation demateacuteriel

MIEgrave

EacuteT

Lorganisme et son organisationinterne

Ladministration de lorganisation(gestion des ressources humaines

Plan dactionannuel

Preacuteparation desreacuteunionsdeacutequipe

Affairescourantes (neacutego-ciation etconclusion decontrats bauxprecircts marges decreacutedit protocolesdentente etc)

Mesures disciplinaires etcongeacutediement

33Communications

Prioriteacutes de travail Preacuteparation desreacuteunions descomiteacutes de travail

Rapports statistiques

Controcircle dutemps de travail(feuille de tempstemps suppleacute-mentaire repriseet accumulation)

Relations avec lesmeacutedias (confeacuterences depresse commu-niqueacutes lettresouvertes etc)

Programmationservices produitset activiteacutes

Communicationinterne (circulation delinformation)

Entretien du bacircti-ment et assurances

Recrutement desbeacuteneacutevoles

Informationinterne

Plan dedeacuteveloppement(3 agrave 5 ans)

Entretien deslieux (meacutenage)

Entretien du parcinformatique

Formation etencadrement desbeacuteneacutevoles

Information etliaison avec lereacuteseau ou lesregroupements

Creacuteation decomiteacutes de travail

Secreacutetariat(reacuteception cour-rier classementphotocopiestraitement detextes achats etinventaire etc)

Politique des con-ditions de travail

34 Consultationanimation

Animation de lavie deacutequipe (reacuteunions etc)

Sondage

Remue-meacuteninges

Animation de lavie deacutequipe etassociative

Animation desdeacutemarches dereacuteflexion et deprocessus

Tableau 1 (suite)Lanalyse des rocircles et des responsabiliteacutes en fonction des diverses facettes

de la gestion de votre organisation

MIEgrave

EacuteT

Pour chaque eacuteleacutement des sous-groupes questionnez-vous sur le niveau de responsabiliteacute du ccoonn-sseeiill ddaaddmmiinniissttrraattiioonn de la ppeerrssoonnnnee ggeessttiioonnnnaaiirree-rreessppoonnssaabbllee de lleacuteeacuteqquuiippee ddee ttrraavvaaiill et de la ppeerr-ssoonnnnee ssaallaarriieacuteeacuteee Plus preacuteciseacutement pour ce qui est de la planification strateacutegique du plan dactiondes politiques de la reacuteglementation etc lequel de ces 4 acteurs travaille

AA agrave leacutelaboration et aux propositionsBB agrave ladoption CC agrave la reacutealisationDD agrave la supervision et agrave leacutevaluation

Agrave noter les niveaux de responsabiliteacute peuvent impliquer plus dune actrice ou dun acteur

Remplissez ce tableau par eacutetape soit un thegraveme apregraves lautre Il devrait sen deacutegager des conclusions pour chacun dentre eux

Lorsque chaque thegraveme sera ducircment rempli et analyseacute rassemblez le tout et concluez Vous aurezalors une tregraves bonne ideacutee des rocircles et des responsabiliteacutes au sein de votre organisation et par conseacutequent une eacutevaluation preacutecise de votre modegravele de gestion

5533 QQuueellqquueess ccoonnsseeiillss pprraattiiqquueess ppoouurr rreacuteeacuteaalliisseerr cceettttee aannaallyyssee

Il peut ecirctre aidant de faire appel agrave une ressource externe pour effectuer cette analyse

Demandez agrave votre eacutequipe de faire lanalyse et partagez collectivement Il est beaucoup plus facilede faire un travail individuel au preacutealable que de le faire tout le monde en mecircme temps

Prenez votre temps

5544 QQuueellqquueess iinntteerrpprreacuteeacutettaattiioonnss ppoossssiibblleess ddeess rreacuteeacutessuullttaattss ddee cceettttee aannaallyyssee

De cette analyse peut deacutecouler une multitude dinterpreacutetations quil serait pour ainsi dire impossibledexposer au grand complet Cela dit voici tout de mecircme 3 cas types dinterpreacutetation avec pour chacun dentre eux un diagnostic sommaire

CCaass ttyyppee ddiinntteerrpprreacuteeacutettaattiioonn 11 1egravere eacutetape - Hypothegravese vous consideacuterez avoir un modegravele de gestion participatif2e eacutetape - Analyse des rocircles et des responsabiliteacutes au sein de votre organisation il savegravere que lesrocircles et responsabiliteacutes sont concentreacutes au sein du conseil dadministration sans aucune consultation aupregraves de leacutequipe de travail 3e eacutetape - Diagnostic sommaire vous devez alors reconsideacuterer lensemblede votre mode de gestion et par conseacutequent vos pratiques de gestiondes ressources humaines Normalement dans un mode de gestion parti-cipatif la gestion des ressources humaines se pratique dans une certainemesure de maniegravere horizontale

NNrsquorsquohheacuteeacutessiitteezz ppaassUUttiilliisseezz llee ttaabblleeaauu ddee llrsquorsquoaannnneexxee 22 agraveagrave llaa ppaaggee 11-2222

ppoouurr lleess eacuteeacutettaappeess qquuii ssuuiivveenntt

MIEgrave

EacuteT

CCaass ttyyppee ddiinntteerrpprreacuteeacutettaattiioonn 22 1egravere eacutetape - Hypothegravese vous consideacuterez avoir un modegravele de gestion hieacuterarchique 2e eacutetape - Analyse des rocircles et des responsabiliteacutes au sein de votre organisation il savegravere que lesrocircles et responsabiliteacutes sont effectivement concentreacutes entre les mains du conseil dadministrationet de la personne gestionnaire-responsable mais que leacutequipe de travail est interpelleacutee pour certaines deacutecisions et actions (par exemple une certaine latitude deacutecisionnelle dans lorganisationdu travail) Autrement dit votre organisation a agrave sa base un modegravele de gestion combinant le hieacuterarchique et le participatif 3e eacutetape - Diagnostic sommaire un tel modegravele de gestion peut donner de bons reacutesultats mais enautant que lensemble des acteurs de votre organisation sache agrave quoi sen tenir Autrement dit sivotre organisation deacutecide den faire un modegravele type il est important que les choses soient formaliseacutees La gestion des ressources humaines notamment sen trouvera dautant plus faciliteacutee

CCaass ttyyppee ddiinntteerrpprreacuteeacutettaattiioonn 33 1egravere eacutetape - Hypothegravese vous consideacuterez avoir un modegravele de gestion collectif 2e eacutetape - Analyse des rocircles et responsabiliteacutes au sein de votre organisation il savegravere que au fil du temps les rocircles et responsabiliteacutes se sont concentreacutes entre les mains dune seule personne avec pour reacutesultat des prises de deacutecision plus verticales quhorizontales 3e eacutetape - Diagnostic sommaire vous devez alors reconsideacuterer lensemble de votre mode de gestion et par conseacutequent vos pratiques de gestion des ressources humaines Normalementdans un mode de gestion collectif la gestion des ressources humaines sous-entend un processusdeacutecisionnel inteacutegrant tous les membres

UUnn ddeerrnniieerr ccoonnsseeiill pprraattiiqquuee nnee ffaaiitteess ssuurrttoouutt ppaasscceettttee aannaallyyssee sseeuull ddaannss vvoottrree bbuurreeaauu

PPaarrttaaggeezz

1 Qui fait quoi et agrave quel niveau en gestion desressources humaines

MIEgrave

EacuteT

Leacutegalement en ce qui a trait aux organisations incorporeacutees en vertu de la 3e partie de la Loi sur lesCompagnies cest le ccoonnsseeiill ddaaddmmiinniissttrraattiioonn de la corporation agrave but non lucratif (OBNL) pris dans sonensemble qui a reccedilu de la loi le pouvoir dadministrer les affaires de la corporation (art83 LcQ) Ausein de la structure de gestion le conseil dadministration assume les fonctions relatives agrave la gestionfinanciegravere et administrative Il deacutecide aussi des grandes orientations de lorganisation en relationeacutetroite avec la personne responsable de la gestion (direction coordination ou responsable) Vousaurez davantage dinformation agrave ce propos dans la section sur la Loi des normes du travail de loutil 3Leacutelaboration dune politique de conditions de travail et son cadre leacutegal Dun point de vue leacutegal leconseil dadministration est donc le responsable ultime de la gestion des ressources humaines danslorganisation (art335 CCQ) Bref il est lemployeur

Cela dit dans la pratique bien que le conseil dadministration en demeure responsable leacutegalement lagestion des ressources humaines est souvent une rreessppoonnssaabbiilliitteacuteeacute ppaarrttaaggeacuteeacuteee entre le gestionnaire-responsable leacutequipe de travail et le conseil dadministration

La ppeerrssoonnnnee ggeessttiioonnnnaaiirree-rreessppoonnssaabbllee peut ecirctre celle qui 1) coordonne la deacutemarche de gestion desressources humaines 2) sassure de la bonne mise en œuvre de la politique de gestion des ressourceshumaines 3) voit agrave lexeacutecution des mandats lieacutes agrave la gestion des ressources humaines mandats qui luisont confieacutes par le CA Elle peut aussi ecirctre appeleacutee agrave soumettre des propositions au CA

Le rocircle joueacute par lleacuteeacuteqquuiippee ddee ttrraavvaaiill peut varier selon le modegravele de gestion adopteacute par lorganisationElle peut ecirctre une instance qui propose deacutecide agit etou est consulteacutee sur la gestion des ressourceshumaines Leacutequipe de travail peut aussi ecirctre partiellement solliciteacutee en ce qui concerne la deacutefinitiondes conditions de travail et des processus deacutevaluation du personnel et de traitement des diffeacuterends

Quant au rocircle de lassembleacutee geacuteneacuterale dans la gestion des ressources humaines il est pour ainsi direinexistant dans les organisations Elle agit agrave dautres niveaux qui nont pas neacutecessairement agrave ecirctre abordeacutes dans le contexte de la preacutesente boicircte agrave outils6

Dans le tableau suivant nous preacutesentons une reacutepartition des niveaux de responsabiliteacutes en matiegravere degestion des ressources humaines que lon pourrait associer agrave un modegravele de gestion dit participatif CCeess rrocircocirclleess eett rreessppoonnssaabbiilliitteacuteeacutess ppoouurrrraaiieenntt ddaaiilllleeuurrss ecircecircttrree ccoonnssiiggnneacuteeacutess ddaannss uunnee ppoolliittiiqquuee tteellllee qquuee ddeacuteeacuteffiinniieeddaannss llaa sseeccttiioonn QQuueellqquueess ccoonncceeppttss ddee bbaassee agraveagrave rreetteenniirr

AgraveAgrave pprrooppooss ddeess ccooooppeacuteeacuterraattiivveess ddee ttrraavvaaiillLe contexte leacutegal est diffeacuterent pour les ccooooppeacuteeacuterraattiivveess ddee ttrraavvaaiill Pour en savoir plus consultez

les sites Web suivants httpwwwmderrgouvqcca httpwww2publicationsduquebecgouvqcca le document Regroupement queacutebeacutecois pour la coopeacuteration du travail Document de formation- Le regraveglement de reacutegie interne aoucirct 2004 (pour le commander httpwwwrqctcoop)la DDiirreeccttiioonn ddeess ccooooppeacuteeacuterraattiivveessMinistegravere du Deacuteveloppement eacuteconomique de lInnovation et delExportation QQuueacuteeacutebbeecc (418) 691-5978 BBaass-SSaaiinntt-LLaauurreenntt (418) 727-3577 EEssttrriiee (819) 820-3205)

1 Qui fait quoi et agrave quel niveau en gestion desressources humaines (suite)

MIEgrave

EacuteT

TTaabblleeaauu 22 QQuuii ffaaiitt qquuooii eett agraveagrave qquueell nniivveeaauu eenn ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

((aavveecc ccoommmmee bbaassee uunnee vvaarriiaannttee dduu mmooddegraveegravellee ppaarrttiicciippaattiiff))

CCoonnsseeiill ddaaddmmiinniissttrraattiioonnPPeerrssoonnnnee ggeessttiioonnnnaaiirree-

rreessppoonnssaabblleeEacuteEacuteqquuiippee ddee ttrraavvaaiill

RocircleAu nom de lorganisation agitcomme employeur et deacutetermine lastrateacutegie et la politique de gestiondes ressources humaines de lorganisation afin dassurer sonbon fonctionnement

Face aux membres du CA sassure que chacun des membresdispose de linformation et descondi-tions neacutecessaires pour jouerpleinement son rocirclerecrute de nouveaux membresprocegravede agrave linteacutegration des membresagit dans le respect de la missiondes valeurs des orientations et desregravegles eacutetablies par lorganisationeacutevalue le travail du CA

RocircleSous lautoriteacute du conseil dadminis-tration

met en œuvre et applique lastrateacutegie et la politique de gestiondes ressources humainesvoit agrave leacutetablissement et au main-tien dun climat de travail sainsoutient et mobilise les personnesœuvrant au sein de lorganisation(personnes salarieacutees et beacuteneacute-voles)veille agrave deacutevelopper un sentimentdappartenance

Face aux membres du CA conseille le CA et fait des propositionsfournit toute linformation neacutecessaire agrave la prise de deacutecision sassure de linteacutegration des nouveaux membres du CAreacutealise les mandats confieacutes par leCAsassure de preacutesenter au CA et agraveleacutequipe de travail les objectifs etmoyens quelle se donne pourreacutealiser ses mandats et respon-sabiliteacutes face agrave la gestion desressources humaines reacutemunegravere les personnes salarieacuteespreacutepare les diverses politiques re-latives aux personnes salarieacuteeset aux beacuteneacutevoles

RocircleEn collaboration avec la personneg e s t i o n n a i r e - r e s p o n s a b l e participe agrave la gestion desressources humaines et ce enfonction du rocircle et des respons-abiliteacutes associeacutes au modegravele de gestion adopteacute par lorganisation

Face agrave lorganisation contribue agrave leacutelaboration et agrave lamise agrave jour de la politique de gestion des ressources humainesest partie prenante dans leacutetablissement des conditions detravail et dans leur neacutegociationparticipe agrave la seacutelection et agrave lembauche du personnel(preacutesence au comiteacute de seacutelection)assure linteacutegration des nouvellespersonnes salarieacutees et beacuteneacutevoles(partiellement ou totalement)reacutealise des mandats speacutecifiques degestion confieacutes par le CA ou lapersonne responsable de la gestionparticipe au processus deacutevalua-tion des personnes salarieacuteesvoit agrave lacquisition de connais-sances et dhabileteacutes (perfection-nement) en regard des expertisesneacutecessaires agrave latteinte des objectifs de lorganisationparticipe agrave lanimation de la viedeacutequipe et agrave son bon fonction-nementsimplique dans la reacutesolution desproblegravemes et des conflits organisa-tionnelsaide agrave la deacutefinition et agrave lapplica-tion des regravegles organisationnelles

MIEgrave

EacuteT

Face agrave la personne gestionnaire-responsable

embauche encadre soutienteacutevalue et congeacutedie sil y a lieudeacutefinit son mandat et preacutecise sesfonctions ainsi que ses prioriteacutes detravailapprouve la creacuteationabolition despostes de travail

Face agrave leacutequipe de travaileacutetablit des politiques et statue surles conditions de travail appuie la personne gestionnaire-responsable en ce qui concernelembauche la coordination lagestion et leacutevaluation des personnes salarieacuteesvoit agrave la formation dun comiteacute deseacutelection en conformiteacute avec lesregravegles dont sest doteacutee lorganisa-tion (avec par exemple une per-sonne repreacutesentant le CA etouavec une personne repreacutesentantleacutequipe de travail etc)enteacuterine les recommandations ducomiteacute de seacutelection et sassure deleacutevaluation des personnessalarieacuteesapprouve les descriptions depostesest informeacute du plan dactionannuel de leacutequipe de travailapprouve les diversespolitiques relatives aux personnessalarieacutees

Face agrave leacutequipe de travail et auxbeacuteneacutevoles

embauche les personnes salarieacuteesrecrute les beacuteneacutevolesvoit agrave linteacutegration des nouvellespersonnes salarieacutees et des beacuteneacute-voles deacutefinit le mandat des membres deleacutequipe les supervise et les oriente dans la reacutealisation de leurstacircches preacutecise les fonctions les respon-sabiliteacutes et les prioriteacutes de chacunaux membres de leacutequipevoit agrave leacutevaluation du travail voit agrave la formation et au perfectionnement des personnessalarieacutees favorise lesprit et le travaildeacutequipe ainsi que le maintiendun climat de travail harmonieuxassure que le milieu de travail estseacutecuritairemet en place un processus dereacutesolution de problegravemesprocegravede au congeacutediement sil y alieu si ce pouvoir lui a eacuteteacute confeacutereacutepar le CAgegravere les deacuteparts et le roulement depersonnelgegravere les relations de travail auquotidienreacutemunegravere les personnes salarieacuteespreacutepare les diverses politiques relatives aux personnes salarieacuteeset aux beacuteneacutevoles

Face aux beacuteneacutevoles eacutetablit une politique de gestiondes beacuteneacutevolesappuie la personne responsablede la gestion en ce qui concerne lerecrutement linteacutegration et lacoordination des beacuteneacutevoles

Face aux beacuteneacutevoles voit agrave lapplication de la politiquede gestion des beacuteneacutevolessassure que les beacuteneacutevoles beacuteneacutefi-cient de lencadrement du sou-tien de la formation et de lareconnaissance neacutecessaires

Face aux beacuteneacutevoles aide agrave lapplication de la politiquede gestion des beacuteneacutevolesparticipe agrave lencadrement au soutien agrave la formation et agrave lareconnaissance neacutecessaires desbeacuteneacutevoles

TTaabblleeaauu 22 ((ssuuiittee))QQuuii ffaaiitt qquuooii eett agraveagrave qquueell nniivveeaauu eenn ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

1 ReacutefeacuterencesU

IEgraveR

E Eacute

QQuuii ffaaiitt qquuooii PPaarrttaaggee ddeess rrocircocirclleess eett ddeess rreessppoonnssaabbiilliitteacuteeacutess

CSMO Eacuteconomie sociale Feacutedeacuteration queacutebeacutecoise des coopeacuteratives de travail Chaire de coopeacuterationGuy-Bernier (UQAM) La coopeacuterative de travail Interaction conseil dadministration et directiongeacuteneacuterale une dynamique agrave mieux comprendre (revue de litteacuterature) 2001 47 p

DESLAURIERS Jean-Pierre Travailler dans le communautaire PUQ 2003 140 p

MARTEL Paul Administrateurs de corporations sans but lucratif la guide de vos droits devoirs etresponsabiliteacutes Montreacuteal Eacuteditions Wilson et Lafleur Martel 1996

MINTZBERG Henry Structure et dynamique des organisations Paris Les Eacuteditions dorganisation 1994

NINACS William A Lintervention communautaire une alternative agrave lintervention de lEacutetat RevueCanadienne de santeacute mentale vol 9 printemps 1990 p 75

REGROUPEMENT QUEacuteBEacuteCOIS POUR LA COOPEacuteRATION DU TRAVAIL Document de formation - Leregraveglement de reacutegie interne aoucirct 2004 (pour le commander httpwwwrqctcoop)

REacuteHAYEM Geacuterard-Philippe Supervision et gestion des ressources humaines Montreacuteal Gaeumltan Morineacutediteur 1997 176 p

HEC La planification strateacutegique des ressources humaines sommaire des changements de lenviron-nement et de leur impact sur la fonction ressources humaines feacutevrier 1992

SSuurr lleess mmooddegraveegravelleess ddee ggeessttiioonn

COMITEacute SECTORIEL DE MAIN-DŒUVRE EacuteCONOMIE SOCIALE ET ACTION COMMUNAUTAIRE Lescahiers des organisations deacutemocratiques httpwwwcsmoesacqcca

CORPORATION DE DEacuteVELOPPEMENT EacuteCONOMIQUE COMMUNAUTAIRE CENTRE SUDPLATEAUMONT-ROYAL Trousse autodiagnostic Montreacuteal 1998

FOURNIER Danielle et coll Regard sur la culture organisationnelle communautaire deux eacutetudes decas Service aux collectiviteacutes de lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal Montreacuteal 1995

GUBERMAN Nancy et coll Des questions sur la culture organisationnelle des organismes commu-nautaires Nouvelles pratiques sociales vol 7 no 1 1994 p 45-62

LAMOUREUX Henri La pratique de laction communautaire Ste-Foy Presses de lUniversiteacute duQueacutebec 2002

LR DES CENTRES DE FEMMES Trousse sur la gestion feacuteministe Montreacuteal2001

PERRON Geacuterard La gestion participative Montreacuteal Les eacuteditionsTranscontinental 1997

1 AnnexesU

IEgraveR

E Eacute

Annexe 1Exemple dun eacutenonceacute de principes en gestion des ressources humaines

Voici un exemple deacutenonceacute de principes en gestion des ressources humaines preacutepareacute en 2004 par lesAteliers deacuteducation populaire du Plateau 7 En plus de la mission et des valeurs de lorganisme il poseles valeurs sous-jacentes agrave la gestion des ressources humaines et les principes de gestion qui guidentlorganisme Cette politique servira de cadre de reacutefeacuterence agrave toutes les autres politiques et proceacuteduresde lorganisation

PPoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess ddeess AAtteelliieerrss ddeacuteeacutedduuccaattiioonn ppooppuullaaiirree dduu PPllaatteeaauu

Par cette politique les Ateliers deacuteducation populaire du Plateau (AEP) reconnaissent lapport essentieldu personnel salarieacute agrave la mission de lorganisme ainsi que la qualiteacute de leur contribution au deacuteveloppement des AEP

Cette politique se veut en conformiteacute avec les lois et regraveglements en vigueur dans la province deQueacutebec

MMIIiissssiioonn ddee llrsquorsquooorrggaanniissmmee

Les Ateliers deacuteducation populaire du Plateau organisme sans but lucratif est un lieu dapprentissageet dimplication personnels et collectifs qui regroupe les personnes adultes vivant dans le PlateauMont-Royal et leur offre des moyens dagir sur elles-mecircmes et sur leur milieu

VVaalleeuurrss ddee llrsquorsquooorrggaanniissmmee

Pour reacutealiser sa mission lorganisme privileacutegie les valeurs suivantes laccessibiliteacute lentraide le respectla solidariteacute et la deacutemocratie

VVaalleeuurrss ddee llaa ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

LLee rreessppeecctt dduu ppeerrssoonnnneell ssaallaarriieacuteeacute

Le personnel salarieacute est une ressource preacutecieuse aux AEP En toutes circonstances chaque per-sonne salarieacutee doit ressentir cette deacuteclaration comme vraie et comme la concernant personnellement

Agrave cette fin les relations humaines doivent ecirctre empreintes de respect Respecter les personnescest aussi leur offrir un environnement de travail sain seacutecuritaire et exempt de comportement denature agrave porter atteinte agrave leur inteacutegriteacute par une quelconque forme de harcegravelement ou de violencephysique verbale ou psychologique

1 AnnexesU

IEgraveR

E Eacute

Annexe 1Exemple dun eacutenonceacute de principes en gestion des ressources humaines (suite)

LLaa ccoommppeacuteeacutetteenncceePour les AEP la qualiteacute des services rendus aux membres est tregraves importante Ils veilleront donc agravepoursuivre cet ideacuteal agrave travers le processus de recrutement de formation deacutevaluation et de per-fectionnement de toutes ses cateacutegories de personnel Cependant lors de la seacutelection du person-nel salarieacute les AEP donneront preacuteseacuteance aux tacircches relieacutees au poste sur les compeacutetences et qua-lifications de la personne

LLeesspprriitt ddeacuteeacuteqquuiippee

Dans le but de deacutevelopper une solidariteacute et un sentiment dappartenance agrave lorganisme et agraveleacutequipe de travail les AEP accordent une valeur essentielle agrave lesprit et au travail deacutequipe

PPRRIINNCCIIPPEESS DDEE GGEESSTTIIOONN

EExxeerrcciiccee dduu lleeaaddeerrsshhiipp qquuii ssuusscciittee eett ssoouuttiieenntt llee ttrraavvaaiill eett lleenntthhoouussiiaassmmee ddee ssoonn eacuteeacuteqquuiippee

Agrave cet effet preacuteciser agrave chaque personne la contribution attendue deacuteterminer avec son aide lesmoyens de la reacutealiser mesurer les reacutesultats obtenus reconnaicirctre les efforts deacuteployeacutes et preacutecisersil y a lieu les correctifs agrave apporter

OOffffrriirr aauuxx ppeerrssoonnnneess ssaallaarriieacuteeacuteeess lleess ppoossssiibbiilliitteacuteeacutess ddee ssee ffoorrmmeerr eett ddee ssee ppeerrffeeccttiioonnnneerr

Les AEP misent sur le deacuteveloppement des capaciteacutes du personnel et reconnaissent le caractegravereessentiel du perfectionnement et de la formation Ils encourageront le personnel en ce sens etreacuteserveront un pourcentage du budget annuel agrave cet effet

IInnssttaauurreerr ddeess pprraattiiqquueess ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn oouuvveerrtteess eett ffrraanncchheess

Sous reacuteserve des questions confidentielles linformation doit circuler librement La transparencela plus constante doit ecirctre assureacutee dans les pratiques de gestion des ressources humaines

RReessppoonnssaabbiilliisseerr lleess ppeerrssoonnnneess agraveagrave lleemmppllooii ddeess AAEEPP eett lleess rreennddrree iimmppuuttaabblleess ddee lleeuurrss aaccttiioonnss eett ddeelleeuurrss ddeacuteeacutecciissiioonnss

La responsabiliteacute et limputabiliteacute des personnes sont des conditions dune gestion deacutecentraliseacuteecapable de reconnaicirctre la diversiteacute des situations et de reacuteagir rapidement aux exigences de lenvironnement La responsabiliteacute signifie que la personne se preacuteoccupe de la qualiteacute des serv-ices offerts et de la satisfaction quils suscitent quelle participe agrave lorganisation de son travail etsexprime sur la maniegravere den ameacuteliorer lefficaciteacute Limputabiliteacute signifie lobligation consentie derendre des comptes sur les reacutesultats de son travail et daccepter les con-seacutequences de ses actions et de ses deacutecisions La notion dimputabiliteacuteimplique toutefois que la personne a droit agrave lerreur Cest plutocirct le refusde prendre des deacutecisions ou les actions qui simposent linsouciance ou laneacutegligence qui le cas eacutecheacuteant lui seront reprocheacutes

1 AnnexesU

IEgraveR

E Eacute

Annexe 2Un outil de travail pour analyser les rocircles et responsabiliteacutes au sein de votre organisation

11 LLoorrggaanniissmmee eett ssoonn oorrggaanniissaattiioonn iinntteerrnnee

1111 VViissiioonn eett ssttrraatteacuteeacuteggiieeConseil

dadministrationGestionnaire-responsable

Eacutequipe de travail Personne salarieacutee

A B C D A B C D A B C D A B C DRaison decirctre philosophie et valeurs

Regravegles et mode de fonctionnement

Modegravele organisationnel

Regraveglements geacuteneacuteraux de lorganisa-tionPolitiques et proceacutedures internes

Code deacutethique

Objectifs geacuteneacuteraux et speacutecifiques

Plan daction annuel

Prioriteacutes de travail

Programmation services produits etactiviteacutesPlan de deacuteveloppement (3 agrave 5 ans)

Creacuteation de comiteacutes de travail

Leacutegende - Les 4 niveaux de responsabiliteacutes A (eacutelaboration et proposition) B (adoption) C (reacutealisa-tion) D (supervision et eacutevaluation)

1 Annexes U

IEgraveR

E Eacute

11 LLoorrggaanniissmmee eett ssoonn oorrggaanniissaattiioonn iinntteerrnnee ((ssuuiittee))

1122 OOuuttiillss ddee ggeessttiioonn eett ddoorrggaanniissaattiioonndduu ttrraavvaaiill

Conseil dadministration

Gestionnaire-responsable

A B C D A B C D A B C D A B C DOrganisation du travail (reacutepartition destacircches ameacutenagement de lhoraire etcOutils et moyens dintervention (codede vie techniques dintervention etc)Application des meacutecanismes deacutevalua-tion et de suiviRapport annuel de lorganisation

Statistiques

Recrutement des membres (member-ship)Recrutement des membres partici-pantses des usagers et usagegraveres etc Preacuteparation des reacuteunions deacutequipe

Preacuteparation des reacuteunions des comiteacutesde travailCommunication interne (circulation delinformation)Entretien des lieux (meacutenage)

Secreacutetariat (reacuteception courrier classe-ment photocopies traitement detextes achats et inventaire etc

Annexe 2 (suite)Un outil de travail pour analyser les rocircles et responsabiliteacutes au sein de votre organisation

1 AnnexesU

IEgraveR

E Eacute

22 LLaaddmmiinniissttrraattiioonn ((ggeessttiioonn ddeess aaffffaaiirreess ddee lloorrggaanniissaattiioonn eett ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess mmaatteacuteeacuterriieelllleess eettffiinnaanncciiegraveegraverreess))

2211 GGeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess ffiinnaanncciiegraveegraverreesseett mmaatteacuteeacuterriieelllleess

A B C D A B C D A B C D A B C DPlan financier et preacutevisions budgeacute-taires Bilans financiers peacuteriodiques

Comptabiliteacute (tenue de livres concilia-tion bancaire deacutepocircts petite caisseDeacutepenses non budgeacuteteacutees

Preacuteparation et preacutesentation desdemandes de subventionRecherche de moyens de financement

Rapports financiers (impocircts organismede chariteacute TPS et TVQ)Affaires courantes (neacutegociation et con-clusion de contrats baux precirctsmarges de creacutedit protocoles den-tente etc)Rapports statistiques

Entretien du bacirctiment et assurances

Entretien du parc informatique

1 AnnexesU

IEgraveR

E Eacute

22 LLaaddmmiinniissttrraattiioonn ((ggeessttiioonn ddeess aaffffaaiirreess ddee lloorrggaanniissaattiioonn eett ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess mmaatteacuteeacuterriieelllleess eettffiinnaanncciiegraveegraverreess)) ((ssuuiittee))

2222 GGeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

A B C D A B C D A B C D A B C DEmbauche des personnes salarieacutees

Eacutetablissement des contrats de travail

Affectation des ressources

Eacutelaboration des plans de formation etde perfectionnement Eacutevaluation des personnes salarieacutees

Soutien et encadrement du personnel

Traitement des diffeacuterends

Mesures disciplinaires et con-geacutediementControcircle du temps de travail feuille detemps temps suppleacutementaire repriseet accumulationRecrutement des beacuteneacutevoles

Formation et encadrement des beacuteneacute-volesPolitique des conditions de travail

Animation de la vie deacutequipe (reacuteu-nions etc)

1 Annexes U

IEgraveR

E Eacute

33 AAccttiivviitteacuteeacutess ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn eett ddee rreepprreacuteeacutesseennttaattiioonn ddee lloorrggaanniissaattiioonn

3311 RReellaattiioonnss ppuubblliiqquueess

A B C D A B C D A B C D A B C DActiviteacutes publiques initieacutees par lorganisation et sadressant agrave la population Travail de collaboration avec dautresorganisations participation agrave destables de concertationParticipation agrave des activiteacutes publiquesorganiseacutees par dautres organisations(colloques congregraves 5 agrave 7 etc)Repreacutesentation politique aupregraves desbailleurs de fonds et du gouvernement3322 PPrroommoottiioonnmmaarrkkeettiinngg

Preacuteparation de la promotion

Reacutealisation de mateacuteriel

3333 CCoommmmuunniiccaattiioonn

Relations avec les meacutedias (confeacuterencesde presse communiqueacutes lettresouvertes etcInformation interne

Information et liaison avec le reacuteseauou les regroupements3344 CCoonnssuullttaattiioonnaanniimmaattiioonn

Sondage

Remue-meacuteninges

Animation de la vie deacutequipe et asso-ciativeAnimation des deacutemarches de reacuteflexionet de processus

1 Annexes U

IEgraveR

E Eacute

44 LLeess aaccttiivviitteacuteeacutess lleess pprroodduuiittss oouu lleess sseerrvviicceess ((VVoouuss ddeevveezz ddeacuteeacuteffiinniirr cceeuuxx ddee vvoottrree oorrggaanniissmmee oouu eennttrree-pprriissee))

- EExxeemmpplleess -

A B C D A B C D A B C D A B C DIntervention

Services daide directe

Cuisines collectives

Ateliers deacutechanges

Halte- garderie

1 Notes de bas de pageU

IEgraveR

E Eacute

Adapteacute de Comiteacute sectoriel en main dœuvre - Eacuteconomie sociale et action communautaire Lescahiers des organisations deacutemocratiques - Deacutevelopper un OBNL La structure du reacuteseau commu-nautaire et les modegraveles de gestion 2001 (disponibles dans httpwwwcsmoesacqccaforma-tioncahiers )

LR des Centres de femmes du Queacutebec Trousse de formation sur la gestion feacuteministe agrave lintentiondes groupes de femmes et autres groupes communautaires Montreacuteal 2001

Jean-Pierre Deslauriers Travailler dans le communautaire Sainte-Foy Presses de lUniversiteacute duQueacutebec 2003140 p

Adapteacute de Comiteacute sectoriel en main dœuvre - Eacuteconomie sociale et action communautaire Lescahiers des organisations deacutemocratiques - Deacutevelopper une coopeacuterative Histoire fondements etprincipes de la coopeacuteration 2001(disponibles danshttpwwwcsmoesacqccaformationcahiers )

Agrave ce propos voir Comiteacute sectoriel en main dœuvre - Eacuteconomie sociale et action communautaireLes cahiers des organisations deacutemocratiques 2001 (disponibles dans httpwwwcsmoesacqccaformationcahiers )

Nous tenons agrave remercier le conseil dadministration des Ateliers deacuteducation populaire du Plateauqui nous a autoriseacutes agrave diffuser leur politique de gestion des ressources humaines

2 LA COORDINATION DUNEEacuteQUIPE DE TRAVAIL

LA COORDINATION DUNEEacuteQUIPE DE TRAVAILO

2 Table des matiegraveresLA

DrsquoU

EacuteQ

Avant-propos (p2-2)Autodiagnostic (p2-3)Interpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnostic (p2-4)Le leadership organisationnel (p2-5)

Attitudes et aptitudes agrave privileacutegier pour une personne gestionnaire dans une organi-sation deacutemocratique (p2-6)Une grille sur les aptitudes en supervision (p2-7)La deacuteleacutegation comment sy prendre (p2-11)

Le travail en eacutequipe (p2-12)Les dimensions du travail en eacutequipe (p2-13)Les conditions de reacuteussite du travail deacutequipe (p2-15)Les douze techniques danimation (p2-16)La participation au travail en eacutequipe (p2-17)La communication dans un groupe (p2-18)Quelques regravegles et techniques de discussion (p2-19)Le processus de prise de deacutecision (p2-23) Quelques conseils pour faciliter la prise de deacutecision (p2-24)Un code de la vie en groupe (p2-25)

La gestion de conflit (p2-26)Origines causes et types de conflit (p2-27)La dynamique du conflit et des pistes de solution (p2-29)Le processus descalade et les eacutetapes dun conflit (p2-30) Un plan en 8 eacutetapes pour deacutefinir et organiser un processus de reacutesolution de conflits (p2-31)Une grille danalyse du niveau de parti pris (p2-33)Des styles de comportement et des strateacutegies en situation de conflit (p2-34)Les eacutetapes dans la reacutesolution de conflits (p2-36)Comment geacuterer les deacutesaccords (p2-37)

Reacutefeacuterences (p2-38)

2 Avant-proposLA

DrsquoU

EacuteQ

Nous vous preacutesentons dans ce qui suit un ensembledoutils qui peuvent aider la personne gestionnaire-responsable agrave assumer ses responsabiliteacutes en concordance avec les valeurs preacuteconiseacutees Nous lesavons regroupeacutes en trois grandes cateacutegories

les outils portant sur le leadershiples outils lieacutes au travail en eacutequipeles outils traitant de la gestion de conflits

La personne gestionnaire-responsable a commemandat de voir agrave lapplication des politiques etproceacutedures neacutecessaires au bon fonctionnement delorganisation Elle doit aussi susciter la collabora-tion et la coopeacuteration de lensemble des personnesimpliqueacutees dans latteinte de la mission de lorganisation

Les organisations misent notamment sur le leadership des personnes gestionnaires-respons-ables pour mobiliser leacutequipe de travail autour dob-jectifs communs agrave reacutealiser en eacutequipe Il appartient agraveces mecircmes personnes de faire en sorte que le climatde travail soit harmonieux

Pour pouvoir jouer lensemble des rocircles lieacutes agrave safonction la personne gestionnaire-responsable doitsavoir quels sont ces rocircles quelles responsabiliteacuteselle doit assumer et quels pouvoirs lui sont deacutevoluspouvoirs quelle se doit dutiliser avec discernementElle aura toujours agrave lesprit le deacuteveloppement personnel et professionnel des membres de leacutequipede travail ainsi que le travail en eacutequipe

2 Autodiagnostic LA

DrsquoU

EacuteQ

Lautodiagnostic porte sur divers aspects du leadership du travail deacutequipe et de la gestion deconflits Nous vous invitons agrave eacutevaluer si vous ecirctes en accord ou non avec chacun des eacutenonceacutes Agrave laide de linterpreacutetation des reacutesultats preacutesenteacutee agrave la page suivante vous pourrezidentifier des aspects agrave conserver ou agrave ameacuteliorer quant agrave la mobilisation de leacutequipe de travail

Ce qui nous importe lorsque nous travaillons en eacutequipe cest le reacutesultat etlatteinte des objectifs fixeacutes au preacutealable(geacuteneacuteralement dans le plan daction)

Oui Non

Lorsque nous deacuteleacuteguons un mandat agrave unmembre de leacutequipe de travail nousprenons le temps dexaminer le mandatavec lui et de deacutefinir les attentes

Oui Non

Afin de favoriser le bon deacuteroulement desreacuteunions et des discussions deacutequipenous avons eacutetabli quelques principes etregravegles agrave respecter par les membres deleacutequipe

Oui Non

Si un conflit survient dans leacutequipe de travail nous tentons de le reacutegler le plusrapidement possible

Oui Non

Il est trop laborieux de travailler eneacutequipe cest pour cette raison que nousfavorisons le travail individuel dans notreorganisation

Oui Non

Dans notre organisation les deacutesaccordsmegravenent souvent aux conflits

Oui Non

Nous croyons que la meilleure faccedilon dereacutesoudre un conflit est de faire un compromis entre les deux parties

Oui Non

Nous croyons que le leadership est untalent naturel

Oui Non

Lorsque nous nous reacuteunissons eneacutequipe chaque membre de leacutequipe detravail participe activement agrave la rencontre

Oui Non

rsquoUN

E Eacute

Le reacutesultat et latteinte des objectifs dun travail en eacutequipe deacutependent de divers facteurs Pouren savoir davantage sur ces dimensions et pour savoir comment en tenir compte lors de vosreacuteunions deacutequipe consulter la section Les dimensions du travail en eacutequipe (p2-13)

Un processus de deacuteleacutegation reacuteussi peut susciter la motivation et lengagement des membresde leacutequipe de travail Si vous navez pas lhabitude de deacuteleacuteguer la section La deacuteleacutegation comment sy prendre (p2-11) vous indiquera quelques regravegles agrave suivre

Pour ecirctre efficace et agreacuteable le travail deacutequipe exige de ses membres le respect de quelquesregravegles voir agrave ce propos les sections Processus de prise de deacutecision (p2-23) Quelques regravegleset techniques de discussion (p2-19) Quelques conseils pour faciliter la prise de deacutecision (p 2-24) et Un code de la vie en groupe (p2-25)

Lorsquils eacutemergent et quils ne sont pas solutionneacutes les conflits peuvent rapidement senvenimer et ecirctre de plus en plus neacutefastes pour lorganisation La section La gestion de conflits (p2-26) preacutesente des outils pratiques

Le travail en eacutequipe demande des apprentissages Il est plus exigeant et souvent pluslaborieux quun travail exeacutecuteacute individuellement Cependant il peut devenir plus riche en raison de la diversiteacute des points de vue exprimeacutes et de leacutetendue de lexpertise mise agrave contribution Les sections relatives au travail en eacutequipe (p2-12) exposent quelques meacutethodeset techniques qui le facilitent

Les deacutesaccords sont ineacutevitables Ils peuvent cependant ecirctre geacuteneacuterateurs dideacutees et de coheacutesion deacutequipe lorsquils sont bien geacutereacutes Vous retrouverez aux sections La communica-tion dans un groupe (p2-18) et La dynamique de conflit ses conseacutequences et des pistes desolution (p2-29) des moyens et des regravegles agrave adopter pour parvenir agrave discuter des deacutesaccordssans quils megravenent au conflit

Il existe plusieurs types de comportements et diffeacuterentes strateacutegies pour geacuterer des conflits Lecompromis nest pas la seule strateacutegie Consultez la section Des strateacutegies de gestion de conflit selon les situations (p2-34) afin den deacutecouvrir dautres

Le leadership organisationnel peut se deacutevelopper Dans la partie portant sur ce sujet (p2-5)vous trouverez des outils qui vous permettront dameacuteliorer deux habileteacutes lieacutees agrave lexercice duleadership en contexte de gestion des ressources humaines la supervision et la deacuteleacutegation

Une eacutequipe de travail est dautant plus efficace lorsque chacun de ses membres y participeselon son style et agrave sa faccedilon (voir la section La participation au travail en eacutequipe p2-17)Quelques techniques danimation de groupe facilitent limplication des participantses Cestechniques peuvent ecirctre consulteacutees agrave la section Les douze techniquesde lanimation (p2-16)

2 Le leadership organisationnelLA

DrsquoU

EacuteQ

Le leadership est associeacute agrave la capaciteacute dune personne den amener dautres agrave atteindre des objectifstout en suscitant chez elles un engagement profond et volontaire Il ne faut dailleurs pas confondreleadership et autoriteacute celle-ci eacutetant lieacutee agrave lexercice dun rocircle formel auquel sont rattacheacutees diversesresponsabiliteacutes Ainsi une personne gestionnaire-responsable peut avoir lautoriteacute formelle sans avoirde leadership De mecircme un leader peut avoir de la creacutedibiliteacute sans avoir dautoriteacute formelle

Bien quon lassocie agrave certaines caracteacuteristiques personnelles facilitantes le leadership nest pas unensemble datouts que certains possegravedent et que dautres ne possegravedent pas Bref le leadership peutse deacutevelopper

Il existe plusieurs styles de leadership En voici trois archeacutetypes

LLee lleeaaddeerrsshhiipp dduu ttyyppee aauuttooccrraattiiqquuee utilise les leviers de pouvoir dont il dispose pour dicter ses actionsagrave un groupe

LLee lleeaaddeerrsshhiipp dduu ttyyppee llaaiisssseerr-ffaaiirree renonce agrave son rocircle en laissant aux membres du groupe le soindassumer le pouvoir

LLee lleeaaddeerrsshhiipp dduu ttyyppee ddeacuteeacutemmooccrraattiiqquuee favorise la participation de tous les membres du groupe dansla prise de deacutecision

Selon les situations un type de leadership peut mieux convenir quun autre De plus aucun leadernincarne parfaitement un style ou lautre Le style de leadership agrave exercer est celui qui sera le mieuxadapteacute aux situations veacutecues aux objectifs agrave atteindre et aux caracteacuteristiques des acteurs en preacutesence

Vous trouverez dans les pages suivantes une grille portant sur les aptitudes en supervision Cette grillevous permettra dautoeacutevaluer votre degreacute daisance dans la supervision des personnes et la maniegraveredexercer votre leadership

Compte tenu des valeurs promues par laction communautaire et leacuteconomie sociale lexercice dunleadership de type deacutemocratique peut sembler plus souhaitable Cependant la personne gestionnaire-responsable doit ecirctre consciente quune organisation a besoin dun leadership qui sincarne sous divers styles ceux-ci devant sexercer en temps opportun Dans certaines situations onsappuiera sur une personne qui tire son leadership des connaissances ou de lexpertise dont le groupea besoin dans dautres on profitera du leadership dinfluence de personnes habiles dans les relationsinterpersonnelles en raison soit de leur charisme soit des compeacutetences que le milieu leur reconnaicirct

2 Attitudes et aptitudes agrave privileacutegier pour une personne gestionnaire-responsable dans une organisation deacutemocratique

rsquoUN

E Eacute

Les personnes gestionnaires-responsables qui sont agrave laise dans le contexte dune organisation deacutemo-cratique deacuteveloppent avec le temps et au rythme des expeacuteriences de travail des attitudes bien preacutecises et ordinairement indispensables Ainsi geacuteneacuteralement on sattend agrave ce quelles

se fassent confiance les unes les autressoient disponibles et quelles fassent preuve deacutecoutesengagent et se mettent en action afin de permettre le deacuteveloppement personnel et professionnelcontribuent agrave latteinte de hauts standards sur le plan de leacutethique agrave latteinte des reacutesultats viseacutes et agravelinstauration dun climat de respect mutuel soient justes et patientes

Plus speacutecifiquement les personnes gestionnaires-responsables tendent agrave exercer leur autoriteacute avec discernement seulement quand la situation les y obligepreacutefegraverent en geacuteneacuteral utiliser des formes dexercice dautoriteacute participative et deacutemocratique visant lacollaboration des personnes salarieacutees deacutecisions par consensus consultation proceacutedures neacutegocieacuteesetcfavorisent le deacuteveloppement personnel et professionnel des personnes impliqueacutees dans lorganisationfixent de hauts standards en ce qui concerne leacutethique les reacutesultats agrave atteindre et le respect mutueldeacutelegraveguent aussi des tacircches importantes plutocirct que de les garder pour ellesnheacutesitent pas agrave accorder les ressources (techniques deacutelais de reacutealisation etc) et les conditionsneacutecessaires agrave la reacutealisation du travail et agrave latteinte des reacutesultats viseacutes

Vous trouverez dans les pages qui suivent trois outils qui vous aideront agrave tracer votre profil en tant queleader ou agrave identifier des aspects agrave travailler pour ameacuteliorer vos qualiteacutes de leader en matiegravere de supervision

2 Une grille sur lesaptitudes en supervision1

rsquoUN

E Eacute

La grille suivante a eacuteteacute conccedilue pour mettre en lumiegravere les dimensions lieacutees agrave la supervision de votreeacutequipe de travail Elle vous permettra de deacuteterminer les aspects de la supervision avec lesquels vousecirctes agrave laise et ceux que vous aimeriez ameacuteliorer Des objectifs personnels et professionnels en lamatiegravere devraient sen deacutegager

Pour en tirer le plus de profit possible il est preacutefeacuterable de lire les affirmations ainsi que chacune des reacuteponses possibles agrave laise jai du progregraves agravefaire jen fais trop et de ne cocher que celle qui vous apparaicirct la plus approprieacutee agrave vos habitudesdajouter les dimensions qui vous semblent importantes mais quon aurait omis dinscrire sur lalistede reacuteviser la liste complegravete et dencercler les chiffres correspondant aux aspects sur lesquels vouspensez avoir le plus de progregraves agrave faire

AgraveAgrave llaaiisseeJJaaii dduu

pprrooggrregraveegravess agraveagrave ffaaiirree

JJeenn ffaaiiss ttrroopp

HHaabbiilleetteacuteeacutess ggeacuteeacutenneacuteeacuterraalleess

Analyser la question avant de reacuteagir

Eacutetablir et reacutealiser collectivement un plan daction

Ecirctre agrave laise avec mon bagage dexpeacuteriences et maformation

Ecirctre preacutecis dans la communication

Comprendre le fonctionnement dun groupe

Savoir donner du feedback

Savoir deacuteleacuteguer

Savoir eacutecouter

Eacutevaluer limpact de mon propre comportement

Faire face aux conflits agrave la colegravere

Creacuteer un climat de confiance et douverture

Affronter les impreacutevus

Maicirctriser mon anxieacuteteacute lorsque je travaille

2 Une grille sur lesaptitudes en supervision ((ssuuiittee))

rsquoUN

E Eacute

DDiisscceerrnneemmeenntt eett ddiiaaggnnoossttiicc

Inspirer confiance en ma compeacutetence

Savoir poser les bonnes questions

Aider les personnes salarieacutees agrave prendre consciencede leurs difficulteacutes et limites

Deacuteleacuteguer et responsabiliser

Aider les personnes salarieacutees agrave trouver leurs pro-pres solutions agrave leurs problegravemes

Ecirctre reacuteceptif agrave la deacutefinition du problegraveme telle quepreacutesenteacutee par les personnes salarieacutees

Ecirctre agrave laise avec la mission les objectifs et lesvaleurs de lorganisation

Promettre seulement ce que je peux donner

Ecirctre capable de dire non

Travailler avec la pression dun eacutecheacuteancier

Deacuteterminer des objectifs reacutealistes

Travailler avec des gens avec lesquels jai moinsdaffiniteacutesCeacuteder les honneurs agrave une autre personne

RReacuteeacutessoolluuttiioonn ddee pprroobbllegraveegravemmee

Bien circonscrire les problegravemes et les objectifs agravereacutealiser

Reacutesumer les propos et les eacutechanges lors de discus-sions au sein de leacutequipe de travail

Faire valoir mes propres ideacutees de faccedilon efficace

Aider la personne salarieacutee agrave suivre un ordrelogique durant la reacutesolution du problegraveme

Remettre en question des solutions inefficaces

rsquoUN

E Eacute

Deacutecrire comment dautres personnes ont reacutesolu unproblegraveme semblable

Demander laide des autres

Eacutevaluer les solutions possibles afin de faciliter ladeacutemarcheUtiliser diffeacuterents proceacutedeacutes de reacutesolution de pro-blegravemes (voir la section sur la gestion de conflits)

Tenir compte des deacutetails

Aider les beacuteneacutevoles agrave deacuteployer leurs ressources etleurs forces

Assumer mes responsabiliteacutes

Modifier mon horaire quand des situationsurgentes se preacutesentent

Creacuteer et entretenir un bon niveau denthousiasme

Demander du feedback au sujet de limpact demes interventions

Intervenir sans menacerIntervenir au bon momentReconnaicirctre mes erreurs

Reconnaicirctre que je suis sur la deacutefensive lorsque telest le cas

EacuteEacutevvaalluuaattiioonnMautoeacutevaluer de faccedilon reacutealiste

Reconnaicirctre leacutechec (avoir droit agrave lerreur)

Me sentir agrave laise quand les personnes salarieacutees medonnent du feedback sur mon travail

Preacuteparer le mateacuteriel facilitant leacutevaluation (plandaction questionnaire deacutevaluation comiteacute deacuteva-luation etc)

434445

rsquoUN

E Eacute

Avoir recours au feedback informel

Prendre en note ce qui est accompli

Lacirccher prise quand la tacircche est termineacutee

Preacuteparer les eacutetapes suivantes et donner suite agrave ladeacutemarche

AAuuttrreess

Quels sont les domaines dans lesquels je suis agrave laise

Quels sont les domaines dans lesquels jaimerais mameacuteliorer

2 La deacuteleacutegation comment sy prendreLA

DrsquoU

EacuteQ

ILDeacuteleacuteguer une responsabiliteacute un mandat ou une tacircche ne signifie pas sen deacutebarrasser Lorsque lon adeacuteleacutegueacute une tacircche il faut offrir diffeacuterentes conditions agrave la personne agrave qui la tacircche est confieacutee afinquelle soit en mesure de laccomplir et ce mecircme sil est souvent plus simple de le faire soi-mecircme

Geacuteneacuteralement deacuteleacuteguer permet 1) un meilleur partage entre les membres de leacutequipe de travail lesbeacuteneacutevoles les participantses tout en suscitant leur motivation et leur engagement 2) une prise encharge plus collective de lorganisation du travail 3) lacquisition de nouvelles connaissances pour lespersonnes moins expeacuterimenteacutees du moins celles qui le souhaitent et qui sen sentent capables

Pour parvenir agrave bien deacuteleacuteguer il faut avoir une grande confiance aux autres et accepter quil peut yavoir plusieurs faccedilons darriver aux mecircmes reacutesultats Il faut aussi ecirctre en mesure de faire confiancedapporter du soutien et de confier des projets agrave la mesure des capaciteacutes et de la volonteacute de la personne

La deacuteleacutegation = responsabilisation = partage du travail

Preacuteparez votre deacuteleacutegation Deacutecidez du reacutesultat final attendude leacutecheacuteancede lautoriteacute accordeacuteeagrave qui deacuteleacuteguer et pourquoi

Eacutetablissez les moyens de suiviPreacuteparez une rencontreAyez sous la main le mateacuteriel neacutecessaire

Rencontrez la personne agrave quivous deacuteleacuteguez

Deacutemarrez la rencontre en situant les objectifsPreacutesentez la deacuteleacutegation

les raisons du choix du ou de la mandataire le mandat dans son contexte globalle reacutesultat final attenduleacutecheacuteancele pouvoir accordeacutee les moyens de suivi

Veacuterifiez la compreacutehension linteacuterecirct et lacceptationde lemployeacuteeAnimez la rencontre et preacutevoyez les suites

Supervisez Planifiez votre suiviExaminez les reacutesultats obtenusRenforcezameacuteliorez le rendement

2 LE TRAVAIL EN EacuteQUIPELA

DrsquoU

EacuteQ

Dans un contexte ougrave lon favorise la gestion participative la capaciteacute dune personne gestionnaire-responsable agrave mobiliser des personnes pour les faire travailler ensemble sera aussi importante que sacapaciteacute agrave preacuteparer des preacutevisions budgeacutetaires fiables

Le fait decirctre impliqueacute agrave un niveau ou agrave un autre dans la gestion des affaires de lorganisation favorisegeacuteneacuteralement chez les personnes salarieacutees plus de satisfaction au travail et contribue souvent agraveaccroicirctre leur sentiment dappartenance Le travail deacutequipe se reacutevegravele aussi une occasion pour les individus dexercer un certain pouvoir que ce soit par la mise en lumiegravere de leurs connaissances ou deleur charisme personnel

Le travail en eacutequipe suppose certains apprentissages et parfois certains compromis En apprenant agravetravailler en eacutequipe non seulement un groupe devient-il plus efficace mais le reacutesultat de son travail setrouve enrichi par la diversiteacute des points de vue et des opinions exprimeacutes par ses membres

Pour faciliter le travail en eacutequipe voici quelques regravegles agrave suivre apporter autant dattention au climat dans lequel se deacuteroule le travail quaux tacircches et aux reacutesultatsrechercheacutes sassurer que toutes et tous ont une compreacutehension commune des objectifs des reacutesultats attendusdes tacircches agrave reacutealiser et des eacutecheacuteanciers en lien avec tout le contexte dans lequel ce travail seffectuefaire confiance aux personnes qui composent leacutequipe croire en leurs capaciteacutes et en leur potentiel

Voici les outils que nous vous proposons en matiegravere de travail en eacutequipe Les dimensions du travail en eacutequipeLes conditions de reacuteussite de la relation deacutequipeLes douze techniques danimation La participation au travail en eacutequipeLa communication dans un groupeQuelques regravegles et techniques de discussion Le processus de prise de deacutecision Quelques conseils pour prendre des deacutecisions dans lharmonieUn code de vie en groupe

41-42-43-44-45-46-47-48-49-

2 Les dimensions du travail en eacutequipeLA

DrsquoU

EacuteQ

Le travail en eacutequipe cest linteraction de personnes reacuteunies dans la recherche la deacutefinition et la poursuite dune cible commune Pour atteindre cette cible leacutequipe doit accorder autant dimportanceagrave chacune des trois dimensions preacutesenteacutees dans le tableau suivant

Plus un groupe travaille dans un climat qui met agrave contribution les forces de chacun plus il creacutee uneculture organisationnelle favorable au travail en eacutequipe

POUVOIR - influence CONTENU - tacircche CLIMAT - coheacutesion

Objectif Se donner et maintenir un modegraveleorganisationnel et une structure defonctionnement deacutemocratique quireacutepond aux besoins de leacutequipe etaux objectifs de lorganisation

Objectif Reacutealiser la tacircche que leacutequipe sestdonneacutee ou qui lui a eacuteteacute assigneacutee

Objectif Favoriser la coopeacuteration et la main-tenir

Moyens Leadership dans le sens de favoriserla participation de tous les membresde leacutequipe dans la prise de deacuteci-sion les choix daction etc

Clarifier les rocircles car chacune portela responsabiliteacute de contribuer agrave latacircche de leadership du groupe (agravesavoir qui reacutepartit les tacircches quianime qui prend des noteshellip)

Moyens Renforcement de la capaciteacute despersonnes agrave sorganiser et agrave agirpour le bien collectif Regravegles etproceacutedures de travail et de deacutecisionordre du jour processus de deacutecisionet de reacutesolution de problegravemes ani-mation etc

Composition de leacutequipe et lorgani-sation du travail dans une perspec-tive de satisfaction au travail demobilisation dadheacutesion aux valeurset la prise en compte des contribu-tions diffeacuterencieacutees

Moyens Interaction (relations interperson-nelles) des personnes dans leacutequipe

Eacutechanges informels en reacuteuniondeacutequipe etc Eacutecoute et acceptationdes ideacutees des autres Inteacutegration agraveleacutequipe sentiment dappartenanceet soutien mutuel (feedback)

Valeurs Deacuteveloppement personnel et pro-fessionnel des employeacuteses tout enremplissant les objectifs de lorgani-sation

Perception du pouvoir comme eacutetantla possibiliteacute de reacutealiser quelquechose ensemble

Valeurs Reconnaissance des besoins et moti-vations des personnes dansleacutequipe tout en favorisant leurdeacuteveloppement personnel et profes-sionnelPerception dune cible commune but objectif mandat

Valeurs Coopeacuteration collaboration con-fiance respect solidariteacute trans-parence eacutequiteacute

Conscience de linterdeacutependancede chacune

DrsquoU

EacuteQ

Relations interpersonnelles

Accomplissement de la tacircche

2 Les conditions de reacuteussite du travail deacutequipeLA

DrsquoU

EacuteQ

Outre le climat il existe un certain nombre de conditions agrave reacuteunir pour que le travail deacutequipe soitdavantage que la somme des contributions individuelles Les conditions preacutesenteacutees dans le tableau ci-dessous sont relieacutees aux trois dimensions de la vie de groupe agrave savoir le contenu lambiance de travail et la reacutepartition des rocircles et des pouvoirs

Preacutealable

Les objectifs et les prioriteacutes de lorganisation doivent ecirctre identifieacutes Par la suite les responsabiliteacutes etles tacircches sont preacuteciseacutees

Conditions de base

Expression mutuelle desattentes

Deacutefinition des fonctions (rocirclesformels) des pouvoirs et destacircches Cette deacutefinition reflegravetelensemble des responsabiliteacutes etdes tacircches confieacutees

Politique dencadrement et dereacutetroaction (feedback) permet-tant dassurer du soutien et unsuivi

Conditions de succegraves

Relation baseacutee sur laconfiance linteacutegriteacute etla prise des responsabi-liteacutes par toutes les par-ties

Existence et clarteacute desregravegles des objectifs desbalises et des politiques

Disponibiliteacute desmoyens et circulation delinformation (communi-cation)

Processus continu desuivi et deacutevaluationpour sassurer du soutien agrave apporter auxemployeacuteses et delatteinte des reacutesultats

2 Les douze techniques danimation2 LA

DrsquoU

EacuteQ

ILPour deacutepasser les blocages creacuteer un climat favorable ou susciter chez chacun des individus une conscience deacutequipe il est utile de comprendre le fonctionnement dun groupe

Lanimation consiste en un ensemble de meacutethodes de moyens et de techniques permettant agrave ungroupe datteindre par lui-mecircme les objectifs quil sest fixeacutes Pour aider le groupe agrave mieux avancer ilpeut donc ecirctre utile agrave une personne gestionnaire-responsable dutiliser ces techniques en sinspirantde loutil suivant

Il existe ttrrooiiss nniivveeaauuxx ddee ppaarrttiicciippaattiioonn dans un groupe

Niveau de participation Fonctions Techniques danimation

Niveau duccoonntteennuu

Fonction deccllaarriiffiiccaattiioonn

Aider le groupe agrave deacutefinir ses objectifs et lestermes importants Veacuterifier si lobjectif estcompris par tout le mondeReformuler la penseacutee des autres ou lexpliciter en donnant des exemplesEacutetablir des liens entre les interventions desparticipantsesReacutesumer et faire le point au cours de la discussion

Niveau delleennccaaddrreemmeenntt ddee llaa rreennccoonnttrree

Fonction depprroocceacuteeacutedduurreess

ordre du jourconsignes defonctionnement

Encourager lensemble des personnes agraveprendre la parole voir agrave ce que le groupese dote dune proceacutedure de prise de paroleRefreacutener ceux qui parlent beaucoup lesaider agrave intervenir moins souvent et donnerla chance agrave dautres de prendre la paroleSensibiliser le groupe au temps eacutecouleacute pardes rappels occasionnels de lheureIntervenir dans les peacuteriodes de confusionou de deacutesordre (en rappelant les objectifsde la discussion et les principales proposi-tions sur la table) pour reacutetablir le calme

Niveau ducclliimmaatt

Fonction deddeacuteeacutetteennttee

Faciliter la participation de tout le mondepar un accueil chaleureuxDeacutetendre les autres et se deacutetendre plaisanterIntervenir dans les moments de conflitspour objectiver la discussionInviter le groupe agrave verbaliser les sentimentsde meacutecontentement dans le respect desuns et des autres

2 La participation au travail en eacutequipeLA

DrsquoU

EacuteQ

La participation agrave une eacutequipe de travail permet dobserver sa propre faccedilon dinteragir avec ses pairsElle permet aussi de se situer et de situer les autres en regard de la cible commune

En observant les diffeacuterents comportements que lon adopte dans une eacutequipe on peut prendre conscience de notre style dinteraction de leffet de nos comportements sur les autres participantseset de nos habitudes de travail pour ainsi en arriver agrave modifier certaines attitudes sil y a lieu

Le tableau ci-dessous illustre les comportements habituellement adopteacutes par les participantses agrave ungroupe de travail Certains de ces comportements geacutenegraverent un impact positif dautres ont un impactplutocirct neacutegatif Vous reconnaicirctrez les vocirctres et ceux de vos collegravegues sans doutehellip

Comportements positifs Comportements neacutegatifsLe centre

apporte une solution globale agrave la question discuteacuteedans le groupefait des propositions preacutecises sur le contenu de ladiscussion ou sur la faccedilon de proceacuteder dansleacutequipefait le point et explique la situation actuelle dugroupe par rapport agrave la cible commune

essaie dorienter le groupe selon son point de vuesans tenir compte de lavis des autresordonne les eacutetapes distribue les tacircches sans faire deconsensusfait un reacutesumeacute-synthegravese qui seacuteternise et qui suscitedautres deacutebats

Leacutemetteurdonne son opinion personnelle sans geacuteneacuteraliserapporte ses commentaires sur une opinion deacutejagraveexprimeacuteeexprime verbalement ou non un accord ou undeacutesaccord

reacutepegravete toujours son opinion personnelleparle tout le temps sans jamais apporter de nou-velles ideacuteesintervient seulement pour critiquer les opinions desautres

Le reacutecepteurexprime verbalement ou non verbalement sonattention agrave leacutegard dun autre membre de leacutequipequi est eacutemetteur ou centrepose des questions de clarificationreformule ou reacutesume la penseacutee de leacutemetteur

interrompt sans arrecirct les personnes eacutemettricesinterpregravete sans veacuterifier sa perceptionest toujours daccord avec tout

Le satelliteexprime verbalement ou non verbalement son inat-tention sa distraction par rapport agrave la ciblesexcuse davoir eacuteteacute distrait et en donne les raisonsparce que peu inteacuteresseacute agrave la tacircche en cours soc-cupe agrave travailler sur une autre tacircche relative autravail (en le faisant savoir au groupe)

est continuellement distrait des activiteacutes du groupeet seacutevertue agrave le deacutemontrer (ex lit un livre grif-fonne) fait des farces sur un autre sujet que la ciblefait une intervention sans lien apparent avec la ciblecommune

Labsentsabsente momentaneacutement du groupe pour allerchercher des informations dont le groupe a besoinpour latteinte de la cible communeavertit dun retard ou preacutevient dun deacutepart anticipeacute

arrive continuellement en retard sans aviserpart en plein milieu des rencontres sans aviserse retire du groupe pour vaquer agrave ses propres activiteacutes

2 La communication dans un groupeLA

DrsquoU

EacuteQ

Une bonne communication est essentielle agrave la coopeacuteration agrave la compreacutehension et agrave la coheacutesion dugroupe Lorsquelle est preacutesente les situations probleacutematiques nauront pas tendance agrave senvenimerLa liste suivante preacutesente quelques pistes pour devenir de meilleurs communicateurs

PPoouurr ddeevveenniirr uunn bboonn rreacuteeacutecceepptteeuurrArrecirctez de parlerRefleacutetez avec preacutecision sans porter de jugement ce que leacutemetteur pense et ressentContinuez agrave clarifier le message jusquagrave ce que vous et leacutemetteur soyez daccord sur le sens dumessageSoyez attentif Manifestez votre inteacuterecirctEacutecartez toute source de distraction

CCee qquuii ffaaiitt eacuteeacutecchhoouueerr llaa ccoommmmuunniiccaattiioonn ((ddeess eerrrreeuurrss ccoouurraanntteess))Ne pas ordonner ses penseacutees avant de parlerConcentrer trop dideacutees dans un seul messageNe pas donner assez dinformations et ne pas reacutepeacuteter suffisamment pour ecirctre comprisNe pas tenir compte de linformation que le reacutecepteur possegravede deacutejagrave sur le sujetNe pas tenir compte du point de vue du reacutecepteur en formulant le messageNe pas parler en son nom propreParler pour les autresEacutevaluer au lieu de deacutecrireNe pas accorder toute son attention agrave leacutemetteurPenser agrave la reacuteponse avant davoir eacutecouteacute ce que leacutemetteur a agrave direPrecircter loreille aux deacutetails plutocirct quagrave lensemble du messageJuger que leacutemetteur a tort ou raison avant davoir parfaitement compris son message

PPoouurr ddeevveenniirr uunn bboonn eacuteeacutemmeetttteeuurrParlezParlez en votre nom pas au nom des autresDeacutecrivez vos propres penseacutees sentiments et besoinsUtilisez les mots je moi mon et le mienDeacutecrivez le comportement dautrui sans porter de jugement de valeurFormulez votre message en tenant compte du point de vue du reacutecepteurDemandez au reacutecepteur ce quil a compris de votre messageReacutepeacutetez plusieurs fois votre message en le formulant de diffeacuterentes faccedilonsCherchez le regard de votre interlocuteur lorsque vous voulez ecirctre eacutecouteacuteVeillez agrave ce que votre comportement non verbal corresponde agrave votre messageVeillez agrave ce que votre message soit clair et preacutecisParlez distinctement

CCoommmmuunniiqquueerr vvooss rreacuteeacuteaaccttiioonnss eacuteeacutemmoottiivveess ((ssii llee cclliimmaatt ddee ttrraavvaaiill ddee vvoottrree oorrggaanniissaattiioonn llee ppeerrmmeett))Lorsque vous eacuteprouvez de fortes eacutemotions

Identifiez-les ou nommez-les Je me suis facirccheacute Faites des comparaisons Je me sens eacutecraseacute Je suis au 7e ciel Eacutenoncez le type daction quelles vous poussent agrave entreprendre Jaienvie de tembrasser Utilisez des dictons pour dire ce que vous ressentez Je sens que la for-tune me sourit

123456789

101112

3456789

2 Quelques regravegles ettechniques de discussion

rsquoUN

E Eacute

Il existe certaines regravegles pour aider les personnes agrave exprimer leur plein potentiel agrave linteacuterieur dun travail en eacutequipe

Cela dit les techniques de discussion preacutesenteacutees ici doivent ecirctre distingueacutees de ce quil est convenudappeler les regravegles de discussion qui sont des normes ou des pratiques courantes quun grouperestreint de personnes se donnent pour favoriser lordre et le progregraves dans le deacuteroulement dune discussion (exemple demander la parole agrave lanimateur lorsquon deacutesire intervenir) Ces normes oupratiques ne sont pas neacutecessairement codifieacutees ou eacuterigeacutees en regravegles de proceacutedure comme dans le casdes assembleacutees deacutelibeacuterantes avec le code Morin (exemples Question de privilegravege Proposition etamendement )

QQuueellqquueess rregraveegravegglleess ddee ddiissccuussssiioonn eenn ccee qquuii ccoonncceerrnnee

LLaanniimmaattiioonn ddee llaa ddiissccuussssiioonn

Sassurer que tous les participantses se connaissentPreacutesenter un ordre du jour assorti dobjectifs de discussion clairs et preacutecisPrendre conscience du temps dont on dispose et au besoin le reacutepartirVoir au choix dun animateurtrice (si autre que la personne qui introduit la discussion) et dunesecreacutetaireSuggeacuterer ou rappeler quelques regravegles de discussion et au besoin proposer une technique de dis-cussionDeacutefinir clairement le sujet de discussion De quoi sagit-il au juste et les objectifs de la discussion et de la rencontreLancer la discussion agrave laide dune question approprieacutee

LLaa ppaarrttiicciippaattiioonn agraveagrave llaa ddiissccuussssiioonn

Sadresser agrave lanimateurtrice pour faire une interventionEacutecouter lautre lorsquil intervientSen tenir au sujet discuteacuteSe preacuteoccuper de la participation de toutes et de tousFaire le point de temps agrave autre ou demander que cela soit faitRespecter les principales eacutetapes preacuteceacutedentes dans leacutevolution de la discussion

LLaa ccoonncclluussiioonn ddee llaa ddiissccuussssiioonn

Reacutesumer la discussion tacircche qui peut ecirctre confieacutee tant agrave lanimateurtrice quagrave la personneresponsable de la prise de notes Deacutegager les aspects dominants et veacuterifier les points daccord ou consensuels sur lun ou lautre deces aspectsIdentifier les suites de la discussion et veacuterifier sil y a des responsabiliteacutes particuliegraveres agrave confier agrave despersonnes en regard des deacutecisions prises par le groupe pour donner suite agrave ce qui a eacuteteacute deacutecideacutepar le groupeNNBB Ces quelques regravegles de discussion sont donneacutees agrave titre dexemples La plupart dentre ellessont adapteacutees aux situations rencontreacutees dans une reacuteunion ou un groupe de travail

2 Quelques regravegles ettechniques de discussion(suite)

rsquoUN

E Eacute

QQuueellqquueess tteecchhnniiqquueess ddee ddiissccuussssiioonn

LLee ttoouurr ddee ttaabbllee

Le tour de table permet agrave chacune de sexprimer agrave tour de rocircle et de donner son opinion sur unsujet donneacute Le temps dintervention alloueacute agrave chaque personne peut ecirctre deacutetermineacute agrave lavance parcelui ou celle qui anime la reacuteunionCette faccedilon de proceacuteder a lavantage de faire connaicirctre lopinion et les sentiments de chacunedes personnes preacutesentes Elle fournit loccasion agrave tout le monde de sexprimer au moins une foisau cours de la reacuteunion Elle eacutevite assez souvent que la discussion ne soit accapareacutee par un petitnombre de membresCependant on ne doit pas en abuser car on risque de perdre une certaine spontaneacuteiteacute au coursde la discussion dhabituer les membres agrave des reacuteponses steacutereacuteotypeacutees ou encore tout simplementdalourdir le fonctionnement de la reacuteunion et ce particuliegraverement si le groupe comprend plusdune dizaine de personnes

LLee bbrraaiinnssttoorrmmiinngg ((rreemmuuee-mmeacuteeacutenniinnggeess))

Le brainstorming est une technique qui favorise la creacuteativiteacute du groupe en faisant appel agrave limagination des personnes participantesLeacutemission des ideacutees se fait spontaneacutement sans discussion ni critique Selon le but poursuivi lensem-ble des ideacutees exprimeacutees peut ensuite faire lobjet dun examen attentif de la part des principaux inteacuteresseacutesCe proceacutedeacute est habituellement utiliseacute dans des groupes de 7 agrave 12 personnes Il donne lieu agrave deseacutechanges libres se caracteacuterisant par une mise en commun et un brassage des ideacutees susceptiblesde geacuteneacuterer du nouveau par rapport agrave ce qui eacutetait proposeacute au deacutepartLe brainstorming sert agrave diffeacuterentes fins comme la preacuteparation dun plan daction ou encore larecherche de slogans Son utilisation peut avoir une influence beacuteneacutefique dans le domaine des relations humaines

LLee bbuuzzzz-sseessssiioonn

Le buzz-session permet aux personnes participant agrave une rencontre deacutechanger briegravevement agravedeux trois ou quatre leurs impressions ou opinions sur un sujet soumis agrave leur attention Le tempsalloueacute agrave ce genre deacutechanges varie ordinairement entre deux et cinq minutesUne fois le temps eacutecouleacute la personne qui anime la rencontre peut demander agrave chacun desgroupes de preacutesenter le reacutesultat de leur session Elle peut aussi laisser toutes les personnes qui ledeacutesirent exprimer leur point de vue Tout en eacutetant une faccedilon de reacutechauffer lauditoire et destimuler la participation le buzz-session permet en un court laps de temps de recueillir bonnombre dideacutees et dopinionsUne telle technique est souvent utiliseacutee apregraves une confeacuterence pour favoriser les eacutechanges avec leconfeacuterencier On peut aussi y avoir recours dans le cadre de reacuteunions Son application est toutefois limiteacutee En effet on ne peut sattendre agrave des eacutechanges en profondeur

rsquoUN

E Eacute

QQuueellqquueess tteecchhnniiqquueess ddee ddiissccuussssiioonn ((ssuuiittee))

LLee PPhhiilllliippss 6666

La technique Phillips 66 qui porte le nom de son auteur (JD Phillips) est similaire agrave la preacuteceacutedente mais elle procegravede de faccedilon plus systeacutematique Elle consiste agrave former des groupes desix personnes Dans un deacutelai de six minutes ces groupes seront appeleacutes agrave eacutechanger sur un sujetdeacutetermineacute Par la suite une ou un porte-parole de chaque groupe est inviteacute agrave preacutesenter uncompte-rendu de ses eacutechanges Une meacutethode comme celle-ci est parfois preacuteceacutedeacutee avant la formation des groupes dune peacuteriodede six minutes alloueacutee agrave chacune des personnes participantes pour lui permettre de jeter sur pa-pier ses reacuteflexions personnellesDes modifications peuvent toujours ecirctre apporteacutees au nombre 66 Ainsi on peut avoir des groupesde 4 agrave 7 personnes avec une peacuteriode deacutechanges variant de 5 agrave 10 minutes Tout deacutepend de lim-portance du sujet agrave discuter et du temps dont on dispose Le principal avantage de cette techniquerepose dans la creacuteation dune atmosphegravere de participation permettant dexplorer de faccedilon spon-taneacutee et en un court laps de temps diffeacuterents aspects dune question ou dun problegraveme donneacute

LLee ppaanneell

Le panel vise agrave preacutesenter un panorama de diffeacuterents aspects dune question donneacutee agrave laide decommunications faites par des personnes-ressources Le nombre de ces personnes peut varier entredeux et six au maximum Le choix des inviteacutes devrait refleacuteter autant que possible les principales tendances pouvant exister sur le sujet agrave deacutebattreLe temps alloueacute agrave chaque inviteacute peut varier entre 5 et 15 minutes tout deacutependant de leur nombreet du temps dont on dispose Une fois quils se sont exprimeacutes la personne qui anime la discussionpeut leur demander deacutechanger entre eux en faisant part agrave lauditoire de leurs commentaires etobservations sur les exposeacutes des autres Par la suite les membres de lauditoire sont inviteacutes agrave poserdes questions ou agrave eacutemettre leurs commentairesAgrave la fin de la seacuteance il revient agrave la personne qui anime ou agrave une personne observatrice choisieagrave lavance de tracer les conclusions de la discussion en deacutegageant les faits saillants Dune faccedilongeacuteneacuterale cette technique preacutesente lavantage de faire deacutecouvrir diffeacuterents aspects du sujet discuteacuteet de vivifier les eacutechanges avec lauditoire

LLeacuteeacuteqquuiippee-ddiissccuussssiioonn ((AAtteelliieerr-ddiissccuussssiioonn ))

Leacutequipe-discussion permet de faciliter leacutetude en grand groupe dune question ou dun documenten permettant aux personnes participantes de se regrouper pour un laps de temps donneacute eneacutequipe de 5 agrave 7 personnes Les eacutequipes ainsi formeacutees peuvent ensuite faire rapport agrave lassembleacuteedes reacutesultats de leur discussionLapplication dune technique semblable neacutecessite de choisir une personne pour animer et uneautre pour prendre les notes Quelquun doit aussi ecirctre choisi pour preacutesenter au grand groupe lesreacutesultats de latelier Enfin la dureacutee de latelier doit ecirctre fixeacutee agrave lavance Lorsque cette technique est utiliseacutee pour reacutealiser une tacircche ou un travail deacutetermineacute elle donnelieu agrave ce que lon a convenu dappeler des ateliers de travail Agrave ce moment-lagrave leacutequipe-discus-sion se transforme en eacutequipe de travail

rsquoUN

E Eacute

LLaa mmiinnii-pplleacuteeacutenniiegraveegraverree

La mini-pleacuteniegravere vise agrave faire le point sur les reacutesultats dun premier travail en ateliers et au besoin agraveapprofondir ce travail par une nouvelle reacutepartition des membres en ateliersIl faut regrouper en nombre eacutegal les personnes appartenant agrave diffeacuterents ateliers de travail oueacutequipes de discussion pour leur permettre de sinformer mutuellement des reacutesultats obtenus dansleur groupe initial Apregraves leacutechange des informations les membres des nouvelles eacutequipes ainsi constitueacutees peuvent selon les cas pousser plus loin le travail entrepris dans les groupes initiauxDans le contexte de la mini-pleacuteniegravere chacune des personnes participantes est appeleacutee agrave jouer unrocircle dinformateur en se faisant le rapporteur de ce qui a eacuteteacute trouveacute dans son groupe initial Danscertains cas cette faccedilon de proceacuteder permet de remplacer la pleacuteniegravere la mecircme information eacutetantpartageacutee agrave tout le groupe En dautres cas elle constitue une eacutetape de travail de plus conduisantvers la pleacuteniegravere geacuteneacuterale

2 Le processus de prise de deacutecisionLA

DrsquoU

EacuteQ

Prendre une deacutecision constitue un acte important et un processus neacutevralgique pour leacutevolution dungroupe et pour son fonctionnement On veut favoriser un processus inteacutegrateur qui rallie au lieu dediviser ou deacutedulcorer une deacutecision tout en ne faisant pas leacuteconomie dune analyse intelligente de lasituation Chaque eacutequipe finit par deacutevelopper ses propres techniques mais nous vous proposons dessayer celle-ci

La deacutemarche deacutebute au quadrant 1 pour se conclure au quadrant 4 Il savegravere toutefois naturel auxeacutetapes 3 ou 4 de revenir au point de deacutepart si la situation nest pas satisfaisante Tentez au moins unefois lexercice expeacuterimentez le deacuteroulement puis vous verrez combien il est facilitant Plus vous expeacuterimenterez cette deacutemarche mieux vous la maicirctriserez et plus elle sera efficace

1DEacuteFINITIONExplorer la situationcomprendre la situationidentifier le problegravemedeacutefinir les causes du problegraveme son origine

2 CHOIX DUNE SOLUTIONDeacuteterminer les objectifs agrave atteindreinventorier les solutionseacutetablir les critegraveres dedeacutecisionanalyser les solutions selon les critegraveresretenir une solutionfixer les conditions dexeacutecution

3 EXEacuteCUTIONAppliquer la solution

retenue ou reprendre le processus de prise de deacutecision si neacutecessaire

4 EacuteVALUATIONVeacuterifier si la solution

retenue eacutelimine le problegraveme initial ou

reprendre le processus si neacutecessaire

2 Quelques conseils pour faciliter la prise de deacutecision

rsquoUN

E Eacute

Les diffeacuterences dopinion sont une richesse et non une entrave Elles sont naturelles et souhaitables Elles eacutelargissent leacuteventail des solutions ou des alternatives agrave eacutetudier elles aident agravepreacuteciser la deacutecision agrave prendre ou les choix agrave faire

Mecircme si vous ne partagez pas toutes et tous la mecircme opinion vous avez quelques deacutenomina-teurs communs vous ecirctes membre du mecircme groupe et vous ecirctes en accord avec ses objectifs

Chacune des personnes est inviteacutee agrave sengager dans le processus de prise de deacutecision Pour cefaire le processus se deacuteroulera dans un esprit douverture et de creacuteativiteacute tout le contraire de lacensure Il doit eacutegalement reacutegner une atmosphegravere propice agrave lapprentissage au sein du groupe

Deacutetenir un large eacuteventail dinformations et dopinions augmente les chances de trouver les solutions les plus approprieacutees

Lexpression de son opinion passe aussi par leacutecoute des autres et par la compreacutehension de leurpoint de vue

Quand la discussion est reacuteussie la deacutecision rallie geacuteneacuteralement la majoriteacute sinon la totaliteacute des personnes participant au groupe pas de perdants que des gagnants

Lorsque le groupe narrive vraiment pas agrave sentendre sur un sujet donneacute il est preacutefeacuterable depreacutevoir un autre moment pour poursuivre la discussion ou du moins de proposer une pause dansla discussion

La prise de deacutecision est faciliteacutee lorsque le groupe dispose de documents de travail preacutesentanttous les aspects de la question (avantages et deacutesavantages) Ces documents doivent ecirctre accessi-bles agrave tous et toutes

Chaque personne doit avoir loccasion de bien se preacuteparer avant la reacuteunion et chacun devraitprendre le temps de le faire

Chaque personne doit disposer dune peacuteriode de temps suffisante pour pouvoir exprimer clairement ses points de vue

Vous ne devez pas heacutesiter agrave recueillir diverses opinions (celles des personnes salarieacutees des membres des beacuteneacutevoles etc) pour vous aider agrave cerner la question agrave leacutetude Une deacutecision priseapregraves consultation des personnes concerneacutees savegravere toujours plus facile agrave mettre en applicationquand les gens voient que leurs opinions ont eacuteteacute prises en compte ou quelles ont eu la chancedecirctre entendues

La prudence est de mise lorsquun accord semble survenir trop aiseacutement ou trop rapidementVous devrez veacuterifier aupregraves de chacune et de chacun ce qui a eacuteteacute compris du sujet discuteacute ou dela deacutecision prise

2 Un code de vie en groupe4LA

DrsquoU

EacuteQ

On a souvent limpression quun groupe qui avance bien fonctionne spontaneacutement ainsi En geacuteneacuteralles individus qui composent un groupe qui fonctionne bien ont reacuteussi agrave se donner des conditions pour reacuteussir leur vie de groupe En voici quelques-uneshellip

LLeess ccoonnddiittiioonnss ddee llaa vviiee eenn ggrroouuppee

Saccepter mutuellement respecter ses limites etcelles des autresEcirctre capable de faire des critiques et denrecevoirPrendre une tacircche selon ses capaciteacutes et selonles besoins du groupeRespecter les deacutecisions prises par la majoriteacute etsy conformerRespecter la discipline du groupePrendre part aux discussions et dire avec calmeet respect ce que lon pensePrendre des deacutecisions agrave partir de motifsrationnels et logiques (et non seulement selonses impressions ou ses sentiments)Assumer sans retard les tacircches qui nous sontconfieacuteesExprimer ses deacutesaccords au fur et agrave mesure aveccalme et respectEcirctre capable de se remettre en question de sau-toeacutevaluerSe fixer un plan de travail se tracer un pro-gramme et des prioriteacutesPartager les tacircches de faccedilon eacutequitable et bienpreacuteciser le rocircle de chacunReacutegler les conflits personnels agrave lexteacuterieur dugroupe agrave moins dimpacts importants sur le travail deacutequipeFaire une place pour la fecirctehellip

2 LA GESTION DE CONFLITS5LA

DrsquoU

EacuteQ

Geacuterer les conflits est une habileteacute que les personnes gestionnaires-responsables ainsi que les membresde leacutequipe de travail doivent acqueacuterir Dans certaines circonstances la reacutesolution dun conflit peutmecircme devenir une occasion dapprentissage pour le groupe Par contre un conflit mal geacutereacute peut contribuer agrave la deacuteteacuterioration du climat dans le groupe pour une tregraves longue peacuteriode

LLee ccoonnfflliitt dduu ddeacuteeacutesseacuteeacuteqquuiilliibbrree aauu ddeacuteeacutevveellooppppeemmeennttLe conflit nous met dans tous nos eacutetats Qui dit conflit pense pleurs et grincement de dents confrontation opposition neacutegativiteacute et plus rarement en terme de pheacutenomegravene naturel et ineacutevitabledeacutestabilisation et processus deacutequilibration Ce que nous nous proposons de faire dans ce texte cestde preacutesenter le conflit comme un eacutetat de deacuteseacutequilibre ougrave vous aurez agrave jouer un rocircle en tant que gestionnaire-responsable afin de faciliter le deacuteveloppement de votre organisation des personnes desgroupes et des instances

En lui-mecircme le conflit nest ni destructeur ni constructif Cest plutocirct un ingreacutedient ineacuteluctable de la viehumaine un processus propre agrave tout systegraveme qui constitue un deacuteclencheur des meacutecanismes dedeacuteveloppement (Hogue 1988) Quelles que soient les deacutefinitions elles renvoient aux notions de relation sociale ou dinteraction entre des individus de perception dun preacutejudice et de processus impliquant des comportements et des reacuteactions de diverses intensiteacutes Les deacutefinitions du conflit sesituent agrave trois niveaux lindividu (conflit psychique) le groupe (conflit dans et entre diffeacuterents groupes)et lorganisation (conflit organisationnel) Fondamentalement pour quapparaisse un conflit il fautdabord que les parties en interaction perccediloivent un conflit Il faut ensuite quelles se sentent concerneacutees par lobjet du litige quelles soient conscientes dun tort qui peut se situer au niveau desobjectifs des inteacuterecircts ou des comportements et quelles deacutecident de demeurer en interaction malgreacutelincompatibi-liteacute

DDeess ppeerrssoonnnneess eett ddeess ssyyssttegraveegravemmeess qquuii iinntteerraaggiisssseennttEn interaction les diverses parties dun systegraveme humain ou social (personnes groupes ou instances)vont chercher la stabiliteacute pour remplir leurs fonctions Elles tendent agrave maintenir un eacutequilibre mais ceteacutequilibre est fragile Lorsquun sous-systegraveme ou une partie du systegraveme se sent menaceacute par un autre oulorsquil craint de devenir perdant dans ses eacutechanges avec un autre un conflit commence agrave se manifester Leacutequilibre va se briser On a peur de perdre des avantages des profits des droits acquisdu pouvoir de linfluence Les deacuteseacutequilibres provoqueacutes par les conflits appellent laction dun processus deacutequilibration permettant agrave la personne au groupe ou agrave linstance datteindre un pointdeacutequilibre La recherche de ce nouvel eacutequilibre creacuteera une nouvelle situation qui peut ecirctre source decroissance et de deacuteveloppement Pour que le conflit devienne un deacutefi et non une menace il est essen-tiel de connaicirctre ses origines ses causes et sa nature si lon veut pouvoir le reacutesoudre correctement

Voici les outils que nous vous proposons en matiegravere de gestion de conflit

Origines causes et types de conflitLa dynamique du conflit ses conseacutequences et des pistes de solutionLe processus descalade et eacutetapes dun conflit Un plan en 8 eacutetapes pour deacutefinir et organiser un processus de reacutesolution de conflitsUne grille danalyse du niveau de parti prisDes styles de comportement et des strateacutegies en situation de conflitLes eacutetapes dans la reacutesolution de conflitsComment geacuterer les deacutesaccords

5152535455565758

2 Origines causes et types de conflits LA

DrsquoU

EacuteQ

Les origines les causes et la nature des conflits sont multiples Il y a plusieurs eacuteleacutements deacuteclencheursdont notamment des besoins non satisfaits des deacutesirs ou des projets qui sont contrecarreacutes des objectifs formels qui sont imposeacutes malgreacute soi des normes de comportement qui ne sont pas respecteacutees un accord qui est briseacute ou une attaque que lon subit

Il existe plusieurs types de conflits et des causes tout aussi nombreuses Le conflit peut deacutesigner certaines situations internes que vit une personne aussi bien quun type deacuteveacutenement qui peut survenirentre des personnes des groupes et des organisations (instances) Les principaux sont

CCoonnfflliittss iinnttrraa-ppeerrssoonnnneellss ((aavveecc ssooii-mmecircecircmmee))

Causes possibles conflit provoqueacute par deux propositions inteacuteressantesconflit provoqueacute par deux propositions deacutesagreacuteablesconflit provoqueacute par une proposition agrave la fois inteacuteressante et deacutesagreacuteable

CCoonnfflliittss iinntteerrppeerrssoonnnneellss

Causes possibles antipathie naturelle2 fortes personnaliteacutes sopposentperception dune menace qui geacutenegravere de langoisse

CCoonnfflliittss iinntteerrggrroouuppeess

Le conflit peut surgir au sein des groupes et reacuteside dans les interactions entre les individus dans uneorganisation Le conflit groupaI peut exister entre des individus dun mecircme groupe ou entre desgroupes Pour analyser le conflit il faut deacutecrire les caracteacuteristiques individuelles les caracteacuteristiquessociales des groupes en cause (normes rocircles statuts valeurs etc) et de lenvironnement social etorganisationnel

CCoonnfflliittss ddee ttyyppee ssttrruuccttuurreell

Dans le contexte organisationnel les divergences peuvent porter sur de nombreux aspects

Causes possibles deacutefinition de la structure et du pouvoir ambigusnature des rocircles et des tacircches de chaque personneexercice du pouvoir trop centraliseacute diffus ou inefficacediffeacuterence des inteacuterecircts des buts et des responsabiliteacutesproblegravemes lieacutes agrave lorganisation interdeacutependance des tacircches chevauchement des responsabiliteacutesconcurrence pour se partager les ressources limiteacutees de lorganisationincompatibiliteacute entre les normes et les regravegles formelles et informelles de lor-ganisationdeacutecalage de lorganisation par rapport agrave la reacutealiteacute sociale geacuteneacuterale

2 Origines causes et types de conflits (suite)LA

DrsquoU

EacuteQ

CCoonnfflliittss ddee ttyyppee iiddeacuteeacuteoollooggiiqquuee ((eennttrree ddeess iiddeacuteeacuteeess ddeess oorriieennttaattiioonnss ddeess bbuuttss))

Causes possibles meacuteconnaissance de la mission et des objectifs de lorganisationideacuteologie trop centraliseacutee au niveau de la directionfaiblesse ideacuteologique qui entraicircne un manque de coheacutesion dans le groupepragmatisme laccent est mis sur la production des services et les orientations sont oublieacuteestrop dabstraction laccent est mis sur les orientations et on oublie dagirdeacutebats entre des tendances ideacuteologiques

CCoonnfflliittss rreelliieacuteeacutess agraveagrave ddeess pprroobbllegraveegravemmeess ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn

Causes possibles processus de prise de deacutecision fausseacutemauvaise circulation de linformation entre les personnes et les instancespossibiliteacute dexpression limiteacutee

CCoonnsseacuteeacuteqquueenncceess ddeess ccoonnfflliittss ddyyssffoonnccttiioonnnneellss iinntteerrggrroouuppeess

Dans le groupe La coheacutesion entre les membres augmente les divergences sont oublieacutees Les besoins individuels deviennent secondaires par rapport aux besoins du groupe et les eacutenergiessont centreacutees sur la reacutealisation des objectifs Le leadership devient plus autocratiqueLe fonctionnement et les normes sont plus rigides

Entre les groupes Il y a distorsion dans les perceptions des forces et des faiblesses des deux partiesIl y a diminution des eacutechanges verbaux entre les groupesLhostiliteacute et la meacutefiance augmententLe processus de reacutesolution de conflits est mal utiliseacute et destructeur plutocirct que constructif

2 La dynamique du conflit et des pistes de solution

rsquoUN

E Eacute

DDyynnaammiiqquuee dduu ccoonnfflliitt

Un conflit est un processus interactif dynamique Il peut sexacerber ou au contraire se reacutesorber selonque la dynamique de conflit tende vers lexplosion ou vers leacutequilibre Plusieurs variables influencentleacutevolution du conflit dont

les attentes et les reacuteactions respectives des parties par rapport aux gestes de lautreles objectifs et lensemble des valeurs des partiesla nature et les causes du conflitles strateacutegies et les tactiques utiliseacuteeslenvironnement sociallinteacuterecirct des groupes porteacutes par un repreacutesentant dans ce conflit et celui du repreacutesentant lui-mecircmeles conseacutequences du conflit sur les comportements des parties en preacutesence

Il faut constater que la nature et limportance des enjeux influencent consideacuterablement le comporte-ment des protagonistes et degraves lors leacutevolution du conflit Cest lagrave une des cleacutes fondamentales Les conflits peuvent aussi provenir de divergences dordre eacutemotif Des divergences de valeurs ou de traitsde personnaliteacute sont alors en cause Que les conflits soient dinteacuterecirct ou eacutemotif ils entretiennent desliens Sils sont mal geacutereacutes les conflits dinteacuterecirct peuvent deacutegeacuteneacuterer en conflits eacutemotifs Les enjeux sontdonc plus profonds et les solutions du conflit risquent decirctre plus exigeantes

PPoouurr aatttteeiinnddrree lleacuteeacuteqquuiilliibbrree ddeess ppiisstteess

Afin que les conflits ne deacutegeacutenegraverent pas il est approprieacute de choisir les moyens daction suivants

opter pour des strateacutegies et tactiques avec une vision agrave court moyen et long termeappliquer les strateacutegies et tactiques choisiesameacuteliorer les relations interpersonnellesveacuterifier peacuteriodiquement leacutevolution de la situationsil y a lieu utiliser des moyens pour diminuer la tension et susciter une ouverture

SSttrraatteacuteeacuteggiieess ddee ggeessttiioonn ddee ccoonnfflliittss

Eiseman (1977)6 preacutesente cinq modes de reacutesolution de conflit si les acteurs ont une faible tendance agrave satisfaire leurs propres besoins ou sils ne sont pas disposeacutesagrave satisfaire les besoins des autres ils choisissent leacutevitement sils considegraverent que les besoins des autres sont importants ils choisissent laccommodation si ces mecircmes acteurs ont une forte tendance agrave satisfaire leurs propres besoins ou sils ne sont pasdisposeacutes agrave satisfaire les besoins des autres ils opteront pour la compeacutetition sils croient que les besoins des autres sont importants ils choisiront la collaborationsi leur tendance agrave satisfaire leurs propres besoins et ceux des autres est modeacutereacutee ils optent pourla neacutegociation

2 Le processus descalade et eacutetapes dun conflit7

rsquoUN

E Eacute

Le conflit est un processus dynamique Au fur et agrave mesure quil se prolonge les personnes impliqueacuteesdans le conflit franchissent une seacuterie deacutetapes Agrave chacune de ces eacutetapes un eacutecart de plus en plus grandse creuse entre les parties impliqueacutees Cet eacutecart grandissant rend de plus en plus ardues la gestion etla reacutesolution du conflit On dira quil y a escalade Il est donc important dintervenir le plus tocirct possible afin de preacutevenir la deacuteteacuterioration du climat de travail Il est aussi utile de deacuteterminer agrave quelleeacutetape se situe le conflit afin dintervenir adeacutequatement

EESSCCAALLAADDEE

CCOONNFFLLIITT

Perception duneincompatibiliteacute

Inclusion de nou-veaux eacuteleacutements

6 La guerreouverte (leacuteclate-ment du conflit)

Oubli de lobjectif deacuteplacement delobjet du conflit

5 La guerre froide -Le conflit estconnu et des com-portements hos-tiles sont mani-festeacutes

Rupture des com-munications

4 Leacutevitement -Recherche dal-liances-Coups indirectsporteacutes agrave lautre

-Eacutetablissementdun contact quepour se combattre-La seule solutionenvisageacutee est ladeacutefaite de lautre

Simplification de lasituation divisionen deux camps

3 Bris de commu-nication

-Ressentiments nepeuvent plus ecirctreeacutetouffeacutes et onpreacutefegravere seacuteviter

Deacuteveloppementde perceptionserroneacutees et seacutelec-tives

2 Lindiffeacuterencecontrocircleacutee

-Espacement desrencontres-Contacts de plusen plus furtifs

1 Laccumulationde frustration etde ressentiment Des deacutefaites Des faitsDes divergencesdopinions

-Controcircle de lex-pression des senti-ments-Contacts entre lespersonnes sontgeacuteneacuterateurs detensions que lonmasque ou cache

Agrave noter On peutdemeurer plus oumoins longtempsagrave une eacutetape ouencore les eacutetapespeuvent se reacutepeacuteterdans un conflit

2 Un plan en 8 eacutetapes pour deacutefinir et organiser un processus de reacutesolution de conflit8

rsquoUN

E Eacute

Il est important lorsque nous sommes impliqueacutes dans un conflit de prendre un temps de recul pouranalyser la situation Un tel exercice permet de deacutecouvrir des ingreacutedients et des eacuteleacutements neacutecessairesagrave une bonne gestion de conflit Les eacutetapes suivantes vous permettront damasser ces informations

EacuteEacutettaappee 11IIddeennttiiffiieerr llee pplluuss ttocircocirctt ppoossssiibbllee llaa ssiittuuaattiioonn ccoonnfflliiccttuueellllee

signes non verbaux signes verbaux (propos ton de voix)changements (personnes groupes)reacutecurrencecommunicationclimat socioaffectif

EacuteEacutettaappee 22CChhooiissiirr lliinnssttaannccee eett llaa ppeerrssoonnnnee-rreessssoouurrccee qquuii iinntteerrvviieennddrroonntt

choix dintervenir ou non dans la situationconseacutequences de ne pas intervenirressources neacutecessaires pour proceacuteder agrave la reacutesolution (temps argent et personne)choix de la personne la plus approprieacutee (impartialiteacute confiance) pour intervenir

EacuteEacutettaappee 33IIddeennttiiffiieerr lleess ppaarrttiieess lleess eennjjeeuuxx eett lleess eacuteeacutemmoottiioonnss

Quels sont les principaux acteursExiste-t-il des groupes dinteacuterecircts (clans allieacuteses sous-groupes)Quels sont les inteacuterecircts les positions et les enjeux exprimeacutes par les partiesQuelles sont les solutions promues par chacune des partiesLe conflit est-il tregraves eacutemotif et comment se manifeste-t-il

EacuteEacutettaappee 44AAnnaallyysseerr llee ccoonnfflliitt

Est-ce que le conflit peut ecirctre reacutegleacute par les personnes et instances agrave linterne (harcegravelement discrimi-nation geste illeacutegal situations preacutevues par une convention collective)Quelles sont (toutes) les personnes impliqueacutees dans le conflitCes personnes sont-elles en mesure de prendre des deacutecisionsQuelles sont les relations de pouvoir entre les personnesDes diffeacuterences selon le genre ou lorigine culturelle doivent-elles ecirctre consideacutereacuteesComment chacune des personnes deacutecrit-elle la situation probleacutematiqueQuelles sont les positions de chacune des parties quelles solutions recherchent-ellesQue disent chacune des parties sur leurs inteacuterecircts et leurs besoinsDe quel ordre sont les inteacuterecircts (proceacutedure substance relationnel identitairereconnaissance)Sagit-il dun conflit interpersonnel ou dun conflit induit par le systegraveme (organisation)Y a-t-il des limites connues et des obstacles agrave la reacutesolution du conflit

2 Un plan en 8 eacutetapes pour deacutefinir et organiser un processus de reacutesolution de conflit (suite)

rsquoUN

E Eacute

EacuteEacutettaappee 55DDeacuteeacuteffiinniirr llee pprroocceessssuuss ddiinntteerrvveennttiioonn

conditions essentielleschoix de la personne meacutediatrice et de la deacutemarche (objectifs deacuteroulement regravegles meacutethodes et outils de travail lieu temps etc)

EacuteEacutettaappee 66VVeacuteeacuterriiffiieerr llaa vvoolloonntteacuteeacute ddeess ppaarrttiieess agraveagrave rreacuteeacutessoouuddrree llee ccoonnfflliitt

accord des parties

EacuteEacutettaappee 77AAccttiivveerr llee pprroocceessssuuss ddee rreacuteeacutessoolluuttiioonn ddee ccoonnfflliittss

ouverture et rappel des regravegles de fonctionnement adopteacuteesdescription par chacune des parties de la situationclarification par des questions et autres techniques de communication (reformulation reacutesumeacuterecadrage)reconnaissance mutuelle par les partiesdialogue sur les enjeux inteacuterecircts et besoinsformulation de solutions possibleschoix des solutions mutuellement satisfaisantes pour les partiesformalisation de lentente

EacuteEacutettaappee 88CCoonncclluurree eett aassssuurreerr uunn ssuuiivvii ddee lleenntteennttee

conclusion sur des notes positivespreacutevision des suites de la deacutemarche et du controcircle de lapplication de lentente

2 Une grille danalyse du niveau de parti pris

rsquoUN

E Eacute

Nous ne sommes pas toujours partie prenante dun conflit Il arrive parfois que lon doive agir en tantque meacutediateur pour amener des individus ou un groupe agrave geacuterer un conflit Dans ce type de situationil est important de prendre conscience de nos opinions et de nos eacutemotions face au conflit ainsi queface aux protagonistes Le questionnaire suivant vous permettra de tracer un portrait global de vosinteacuterecircts et de votre niveau de parti pris dans un conflit

OOuuii NNoonnAvez-vous tendance agrave proteacuteger une personne ou un groupe plusque lautre

Avez-vous plus facilement de la colegravere ou du ressentiment enverslune des parties

Avez-vous plus de faciliteacute agrave comprendre les arguments dun des pro-tagonistes

Si vous aviez agrave voter accorderiez-vous votre confiance agrave une seuledes personnes impliqueacutees dans le conflit

Appartenez-vous agrave la mecircme cateacutegorie demplois ou agrave la mecircme corpo-ration professionnelle que lune des parties en conflit

Avez-vous peur de deacuteplaire agrave lun ou agrave lautre des protagonistes duconflit

Agrave la lumiegravere des reacuteponses preacuteceacutedentes avez-vous limpression davoir un parti pris (reacutepondez le plushonnecirctement possible)

Si oui quelles peuvent ecirctre les conseacutequences de ce parti pris sur la solution du conflit

Dans la mesure ougrave vous souhaitez trouver une solution qui soit beacuteneacutefique aux deux protagonistescroyez-vous neacutecessaire de revoir votre parti pris Pensez-vous quil aurait eacuteteacute opportun dagirautrement

2 Des styles de comportement et des strateacutegiesen situation de conflit9

rsquoUN

E Eacute

Il existe plusieurs strateacutegies pour geacuterer un conflit Chaque personne a souvent tendance agrave privileacutegierun type de strateacutegie de conflit au deacutetriment des autres Or il ny a pas quune strateacutegie qui convienneagrave lensemble des situations Une personne sera davantage outilleacutee agrave geacuterer les conflits si elle ajoute agrave sastrateacutegie dite naturelle dautres styles et dautres strateacutegies Il sagit dun apprentissage qui exigedabord de deacuteterminer quel est notre style naturel de gestion de conflits Dans un deuxiegraveme tempson doit apprendre et expeacuterimenter de nouvelles strateacutegies Finalement on doit choisir la strateacutegie lamieux adapteacutee agrave chacune des situations

LLee ttaabblleeaauu ssuuiivvaanntt eexxpplliiqquuee cchhaaccuunnee ddee cceess 55 ssttrraatteacuteeacuteggiieess ddee ggeessttiioonn ddee ccoonnfflliitt

DDiiaaggrraammmmee 11CCiinnqq ssttrraatteacuteeacuteggiieess ppoouurr llaa ggeessttiioonn dduunn ccoonnfflliitt

2 Des styles de comportement et des strateacutegiesen situation de conflit (suite)

rsquoUN

E Eacute

Les cinq strateacutegies de gestion de conflit expliqueacutees

AApppprroocchheess SSiittuuaattiioonnss

COMPEacuteTITIONDOMINATIONGagnant - perdant

Il y a urgence il est neacutecessaire dagir rapidementLa deacutecision est impopulaire et le consensus est impossible agrave atteindre entre les partiesUne partie na pas besoin de lautre partie pour appliquer la deacutecision

COLLABORATIONINTEacuteGRATIONGagnant- gagnant

On dispose de suffisamment de tempsLes inteacuterecircts des deux parties sont trop importants pour ecirctre compromisLa solution est impossible sans la participation des deux partiesLes inteacuterecircts individuels sont compleacutementaires et compatiblesLa relation agrave long terme est importante

COMPROMISPARTAGEChacun perd et gagne

Il est neacutecessaire de trouver une solution temporaireLes autres approches ne sont pas approprieacutees et ne megravenent agraverienLes inteacuterecircts et les objectifs sont incompatiblesLe pouvoir est distribueacute eacutegalement entre les parties

EacuteVITEMENTRETRAIT

Le problegraveme est peu importantLe processus de reacutesolution du conflit est plus probleacutematiqueque le conflit lui-mecircmeLe climat doit ecirctre ameacutelioreacuteLe conflit nest pas relieacute agrave la tacirccheLe conflit nest quun symptocircme dun problegraveme grave

ACCOMODEMENTAPAISEMENT

Le problegraveme est plus important pour lautre partieUne partie deacutecouvre quelle est dans lerreurIl est plus important de conserver une bonne relationUne des parties est en position de faiblesse

2 Les eacutetapes dans la reacutesolution dun conflitLA

DrsquoU

EacuteQ

Il existe un certain nombre deacutetapes et de regravegles agrave suivre pour maintenir la communication et favoriser la reacutesolution dun conflit Ainsi il faut entre autres

reconnaicirctre lexistence du conflit celui-ci eacutetant lindice dune insatisfaction au sein du groupe

faire savoir au groupe quil y a lagrave objet de conflit Chacun doit reconnaicirctre que le problegraveme appar-tient agrave tous ceux qui sont impliqueacutes dans le conflit Il faut veacuterifier si la volonteacute de reacutegler le problegraveme est partageacutee

se donner de bonnes conditions pour en parler du temps un lieu propice un endroit etc

faire le diagnostic du conflit

identifier les besoins et les volonteacutes des personnes en cause parler au Je ecirctre preacutesent pour soiet pour les autres

identifier les besoins particuliers speacutecifiques

identifier les zones potentielles daccord et rechercher ensemble des solutions qui tiennentcompte des besoins de chacun (gagnant-gagnant)

deacutevelopper un plan pour agir sur les zones daccord et suivre ce plan faire des ententes claires ety revenir au besoin

sentendre pour y revenir plus tard si des zones de deacutesaccord subsistent ou se dire que lon vaaccepter la situation telle quelle est

2 Comment geacuterer les deacutesaccordsLA

DrsquoU

EacuteQ

Preacutevenir des conflits cest favoriser le dialogue par lexpression des ideacutees leacutecoute et la reconnaissancedans une deacutemarche inclusive Le tableau suivant vous fournira quelques regravegles et moyens pour aiderau dialogue

EEXXPPRRIIMMEERR UUNN DDEacuteEacuteSSAACCCCOORRDD RREacuteEacuteAAGGIIRR AgraveAgrave UUNN DDEacuteEacuteSSAACCCCOORRDD

LLee mmoommeenntt aapppprroopprriieacuteeacute

ecirctre deacutecideacute agrave changer la situationecirctre precirct agrave suggeacuterer un autre comportement ouagrave solliciter une autre ideacuteeavoir le temps de discuter de la situationchoisir un moment qui convient aux deux par-tieseacutevaluer la pertinence daborder la situationprobleacutematique en eacutequipe ou avec la personneconcerneacuteeeacuteviter de liguer leacutequipe contre une personne

sexprimer quant au moment choisi sil ne nousconvient pas et proposer un moment qui nousconvient mieux

CCoommmmuunniiccaattiioonn

exprimer les sentiments ressentisdeacutecrire le comportement ou la situation et nonla personnedeacutecrire les effets du comportement ou de la situationeacuteviter les toujours et les jamais eacuteviter de faire preuve dagressiviteacute

se dire quil sagit dun diffeacuterentse dire quil sagit dun comportement et non denotre personnaliteacute en entiereacutecouter le point de vue exprimeacute sans sedeacutefendreessayer de comprendre le point de vue de la per-sonne qui nous parlesassurer davoir bien compris en reformulanteacuteviter de reacutepondre par la critiqueeacuteviter de profiter de ce moment pour nommerses propres critiques face aux critiques de lautre(jouer au ping-pong)

EEnnjjeeuu

offrir ou solliciter une suggestion pour ameacuteliorerla situationreconnaicirctre nos bons et mauvais coups et sefeacuteliciter

reconnaicirctre notre erreur et accepter un nou-veau point de vue

oudemander des preacutecisions

oufournir des informations pouvant expliquernotre point de vue tout en reconnaissant lepoint de vue de lautrereconnaicirctre nos bons et mauvais coups et sefeacuteliciter

2 ReacutefeacuterencesLA

DrsquoU

EacuteQ

Pour obtenir des informations compleacutementaires nous vous invitons agrave consulter les ouvrages suivants

LLeeaaddeerrsshhiipp GESTION Habiliteacutes de direction Montreacuteal Collection racines du savoir 1996 231 p

TTrraavvaaiill ddeacuteeacuteqquuiippee ANIMACTION Lart danimer de deacutecider et dagir Solidariteacute rurale du Queacutebec Seacuterie Action 1998 12 p

BEAUCHAMP Andreacute Roger GRAVELINE et Claude QUIVIGER Comment animer un groupe Eacuteditionsde lHomme 1976 115 p

LLaa ggeessttiioonn ddee ccoonnfflliittss SOLIDARITEacute RURALE DU QUEacuteBEC La reacutesolution de conflits Par Eacutelise Lemaire formatrice au Centre St-Pierre 1998 8 p httpwwwsolidarite-ruraleqcca

DANA Daniel Comment passer du conflit agrave la coopeacuteration Montreacuteal Eacuteditions Libre expression 1990190 p

DE BONO Edward Conflits vers la meacutediation constructive Paris InterEacuteditions 1988 282 p

FISCHER Roger et Scott BROWN Dune bonne relation agrave une neacutegociation reacuteussie Paris Eacuteditions duSeuil 1991 217 p

MATHIEU Reacutejean Agir ensemble deacutemocratiquement Montreacuteal RGPAQ et Service aux collectiviteacutes1993 112 p

URY William Comment neacutegocier avec les gens difficiles Paris Eacuteditions du Seuil1994 161 p

2 Notes de bas de pageLA

DrsquoU

EacuteQ

Adaptation de William Pfeiffer et John E Jones Triades en consultation Le reacutepertoire de lanima-teur de groupe Organisations tome 5 Montreacuteal Actualisation eacutediteur 1982 p 1792-1897

Adapteacute de Yves St-Arnaud et al Entraicircnement au travail en eacutequipe Ed CIM 1974

Source inconnue

Inspireacute de Franccedilois Marcotte Laction communautaire ses meacutethodes ses outils ses rouages et sagestion Montreacuteal Eacuteditions Saint-Martin 1986 p 54

Source Solidariteacute rurale du Queacutebec Eacutelise Lemaire La reacutesolution de conflit Seacuterie action 1998 8 p

Jean-Pierre Hogue et coll Groupe pouvoir et communication Queacutebec Presses de lUniversiteacute duQueacutebec et Presses de lEacutecole des Hautes Eacutetudes Commerciales 1988

Tireacute de Roland Foucher et Kenneth W Thomas La gestion des conflits sous la direction de RTessier et Y Tellier Changement planifieacute et eacutevolution spontaneacutee Queacutebec Presses de lUniversiteacutedu Queacutebec 1991 p 107Jean-Guy Petitpas Guy Boucher et Paul-Andreacute Gagneacute Geacuterer des conflits Ste-Foy Les publica-tions du Queacutebec 1994 p 23

Extrait de Marion Peters Angelica Resolving Conflict in Nonprofit Organizations Saint-PaulAmherst HWilder Foundation 1999 (traduction libre)

Reacutefeacuterez-vous aux travaux de Kenneth W Thomas et Ralph H Kilmann sur les styles de comporte-ment et les types de strateacutegie en situation de conflits (p 31 et 32) Le modegravele est adapteacute de Marvin Dunnette Conflict and Conflict Management The Handbook of Industrial andOrganizational Psychology volume II Chicago Rand McNally 1975

3 LEacuteLABORATION DUNE POLITIQUEDE CONDITIONS DE TRAVAIL

ET SON CADRE LEacuteGAL

LEacuteLABORATION DUNE POLITIQUEDE CONDITIONS DE TRAVAIL

ET SON CADRE LEacuteGALOu

3 Table des matiegraveresL

EacuteLA

LEacute

Avant-propos (p3-2)Le cadre leacutegal de la gestion des ressources humaines et un autodiagnostic sur la Loi sur lesnormes du travail (p3-5)

Rocircle et responsabiliteacutes de lorganisme comme employeur (p3-6)Obligations leacutegales des parties (p3-7)Autodiagnostic La Loi sur les normes du travail (p3-9)Reacuteponses agrave lrsquoautodiagnostic (p3-11)

La loi sur les normes du travail et la question du harcegravelement psychologique (p3-23)Harcegravelement psychologique deacutefinition (p3-24)Harcegravelement psychologique manifestation (p3-26) Harcegravelement psychologique ses causes (p3-27)Conseacutequences du harcegravelement psychologique (p3-29)Encadrement juridique du harcegravelement psychologique au Queacutebec (p3-30)Premiegraveres eacutetapes de la preacutevention (p3-33)Interventions sur les sources du harcegravelement psychologique (p3-34)Harcegravelement psychologique eacuteleacutements dune politique (p3-37)Ressources organismes communautaires et institutions (p3-39)

Bibliographie (p3-41)

Un modegravele de politique de conditions de travail (p3-45)

11121314

212223242526272829

3 Avant-proposL

EacuteLA

LEacute

Toute organisation a avantage agrave eacutetablir clairement par eacutecrit ses conditions de travail et ce en conformiteacute avec la Loi sur les normes du travail (LNT) En effet il est reconnu que le soin et les effortsconsacreacutes agrave lameacutelioration des conditions de travail et agrave la preacuteparation des documents sy rapportantseront rendus sous forme de qualiteacute dans le climat de travail de satisfaction de meilleur engagementdes employeacuteses face aux objectifs et de coheacuterence face agrave la mission et aux valeurs de lorganisationEn outre la politique de conditions de travail permet davoir une compreacutehension commune dun texteunique de preacutevenir les meacutesententes deacuteviter larbitraire et de faciliter la gestion Ainsi il faut convenirdu salaire (taux avantages peacutecuniaires mode de versement sommes retenues) de la dureacutee du travail(horaire heures suppleacutementaires peacuteriode de repas) des vacances (anneacutee de reacutefeacuterence dureacutee choixdes dates) des jours feacuterieacutes et des autres congeacutes (absences du travail maladie materniteacute et congeacutesdivers) ainsi que de toutes les autres conditions de travail existant dans lorganisation Mecircme si elle nefait que respecter la loi il est tregraves utile quune politique de conditions de travail soit eacutecrite

Encore faut-il cependant que les efforts mis sur lameacutelioration des relations demploi agrave linteacuterieur delorganisation se fassent dans un cadre bien preacutecis permettant

leacutetablissement de regravegles de politiques et de proceacutedures de gestion claires et conformes agrave la cultureorganisationnelle (conditions de travail eacutevaluation du personnel code deacutethique regraveglement des diffeacuterends description de tacircches deacutefinition des rocircles et responsabiliteacutes de chacune au sein de lorganisation)lapplication de regravegles et de politiques en conformiteacute avec les valeurs de lorganisation (ex eacutequiteacuteouverture respect des personnes et des droits dialogue)la participation de toutes les personnes concerneacutees agrave la deacutetermination des conditions de travail(membres du conseil dadministration personne responsable de la gestion et salarieacuteses de lorgan-isation) et lentente entre les parties (politiques de conditions de travail ou de gestion du personnel)la circulation de linformation sur les normes du travail (Loi sur les normes du travail et autres lois) etsur les conditions de travail preacutevalant au sein de lorganisation (autant pour les instances que les individus)le traitement rapide des situations probleacutematiques par un processus de reacutesolution de problegravemes etde gestion des conflits preacutealablement deacutefini par lorganisationla reacuteflexion sur le mode de gestion de lorganisation lorganisation du travail le rapport au travail etles conditions de travail avec la preacuteoccupation de creacuteer un milieu de travail et dengagement sain quireacuteponde aux besoins de lorganisation aux besoins de ceux et celles qui y œuvrent et agrave ceux de lacommunauteacute

Les recherches1 et les expeacuteriences2 dintervention en deacuteveloppement organisationnel et de meacutediationaupregraves des organisations ont permis didentifier les principales sources dinsatisfaction ou de conflit autravail et ont deacutemontreacute limportance davoir une politique de conditions de travail Les principales sources dinsatisfaction sont les suivantes manque dinformation et de formation du conseil dadministration pour jouer son rocircle demployeur pratiques utiliseacutees pour lallocation des ressourcesmaniegravere de geacuterer perception dune gestion ineacutequitable et arbitraire regravegles insuffisantes ou

Entre autres Jean-Pierre Deslauriers (2003) LR des centres de femmes (1999) RenaudPaquet Jean-Pierre Deslauriers et Marc Sarazin La syndicalisation des salarieacutes du commu-nautaire Relations industrielles vol 54 no 2 1999 p 337-360

La preacutesente section issue dun document reacutealiseacute par le Centre Saint-Pierre est le fruit duneanneacutee deacutecriture et dexpeacuterimentation dans le cadre dune formation sur la nouvelle Loi surles normes du travail et sur le harcegravelement psychologique Au bas de leacutechelle y a col-laboreacute activement et ce agrave titre dorganisme travaillant aupregraves des personnes non-syn-diqueacutees

3 Avant-propos (suite) L

EacuteLA

LEacute

application aleacuteatoire et irreacuteguliegravere des regravegles ou les deux suivi et controcircle de lorganisation du travailineacutegaux (feuilles de temps formulaires etc) absence de proceacutedures formelles deacutevaluation du travailapplication probleacutematique du processus deacutevaluation du personnel organisation du travail absencede ressources charge de travail trop lourde allongement des heures de travail controcircle excessif ouinexistant rapports humains distants entre la direction et les employeacuteses non reacutesolution des conflitset deacuteteacuterioration de la relation demploi absence de consultation des employeacuteses dans lactualisationdes finaliteacutes de lorganisation partage de linformation (entre toutes les instances de lorganisation) etprocessus de consultation des employeacuteses deacuteficients

La speacutecificiteacute culturelle3 et les particulariteacutes4 en regard de la relation demploi des organisationsdevront sans conteste faire partie de leacutelaboration dune telle politique de conditions de travail Ainsices organisations cherchent agrave se distinguer du modegravele traditionnel dorganisation du travail Elles privileacutegient des formes de gestion plus deacutemocratiques centreacutees sur la dimension humaine le pouvoirdecirctre et dagir au sein de lorganisation5 lautonomie dans le travail et le partage de linfluence sur lesdeacutecisions strateacutegiques et opeacuterationnelles de lorganisation Les modes dorganisation agrave des degreacutesvariables favorisent une deacutemocratisation du travail par le partage du pouvoir entre les principauxacteurs (conseil dadministration direction coordination et employeacuteses) en matiegravere de deacutecisionsstrateacutegiques quant agrave la mission aux orientations aux services et agrave lorganisation du travail On y retrouve un fort engagement des employeacuteses par rapport agrave leur travail et aux finaliteacutes de lorganisation qui les emploie En geacuteneacuteral les eacutequipes de travail jouent un rocircle majeur dans la gestiondu travail les salarieacuteses jouissent dune grande autonomie dans la gestion de leurs tacircches et prennentdes deacutecisions dans les dossiers et programmes qui leur sont confieacutes La maicirctrise des dossiers la margedeacutecisionnelle des employeacutees ainsi que la deacuteleacutegation des responsabiliteacutes varient en fonction de lorganisation et de son mode de gestion

Il est primordial de souligner que depuis le 1e mai 2003 dimportantes modifications ont eacuteteacuteapporteacutees agrave la Loi sur les normes du travail du Queacutebec en ce qui concerne notamment les congeacutesfeacuterieacutes les recours agrave lencontre des congeacutediements et le harcegravelement psychologique Compte tenu ducaractegravere reacutecent de ces changements et du questionnement quils suscitent dans le milieu nous vousproposons un outil beaucoup plus eacutelaboreacute que les autres que vous verrez Il vise agrave procurer aux organisations des informations pertinentes concernant les modifications apporteacutees agrave la Loi sur lesnormes du travail et agrave les outiller afin quils puissent sassurer de rencontrer leurs nouvelles obligationsen ce qui a trait au harcegravelement psychologique au travail

Sur la culture organisationnelle communautaire nous vous suggeacuterons de consulter Nancy Guberman et coll Des questions sur la culture organisationnelle des organismescommunautaires Nouvelles pratiques sociales 1994 vol 7 no 1 p 45-62 Sur la gestiondes organisations de leacuteconomie sociale nous vous suggeacuterons C Andion et M-C MaloLa gestion des organisations de leacuteconomie sociale Cahiers du CRISES Universiteacute duQueacutebec agrave Montreacuteal no 9803 1998

Jean-Pierre Deslauriers Travailler dans le communautaire Presses de lUniversiteacute duQueacutebec Sainte-Foy 2003 140 p

LR des Centres de femmes du Queacutebec Trousse de formation sur la gestion feacuteministe agrave lin-tention des groupes de femmes et autres groupes communautaires Montreacuteal 2001

EacuteLA

LEacute

Pour vous aider agrave construire votre propre politique nous vous proposons un modegravele de base que vousdevez adapter agrave votre reacutealiteacute Ce modegravele notons-le sinspire de celui du Regroupement des organismes communautaires GaspeacutesieIcircles de la Madeleine (ROCGIM) que le Centre St-Pierre aremanieacute en bonne partie avec entre autres lajout de plusieurs articles et une mise agrave jour en ce quiconcerne la LNT

3 Le cadre leacutegal de la gestion des ressources humaines etvos connaissances sur les normes du travail

LEacute

EacuteG

Leacutegalement lemployeur est reacutegi par la Charte desdroits et liberteacutes le Code civil du Queacutebec le Codedu travail du Queacutebec (regravegles de syndicalisation) laLoi sur les normes du travail la Loi sur les deacutecrets deconvention collective (certains domaines) le Codecanadien du travail (certains domaines) la Loi sur lasanteacute et la seacutecuriteacute du travail la Loi sur les accidentsdu travail et des maladies professionnelles et la Loisur lassurance-emploi Dans ce qui suit nous allonspreacutesenter certains des aspects leacutegaux de la gestiondes ressources humaines Cela dit nous allonsporter une attention particuliegravere agrave la Loi sur lesnormes du travail (LNT)

3 Rocircle et responsabiliteacutes de lorganismeL

EacuteLA

LEacute

Leacutegalement pour les organisations incorporeacutees envertu de la 3e partie de la Loi sur les Compagnies cest leconseil dadministration de la corporation agrave but nonlucratif (OBNL) pris dans son ensemble qui a reccedilu parla loi le pouvoir dadministrer les affaires de la corporation (art83 LcQ) Il est identifieacute non seulementcomme linstance responsable des relations de travailmais aussi comme lemployeur Il peut mandaterdautres instances pour se charger des relations de travail et deacuteleacuteguer agrave la personne responsable de la gestion (direction) son pouvoir de simple administra-tion relieacute agrave la gestion quotidienne de lorganisationmais il demeure ultimement responsable du reacutesultat(art335 Code civil du Queacutebec)

Dans la structure de gestion des organismes communautaires le conseil dadministration en relationeacutetroite avec la personne responsable de la gestion (direction ou coordination) assume les fonctions relatives agrave la gestion financiegravere et administrative de lorganisation et deacutecide de ses grandes orientations et deses objectifs Dans la plupart des organisations le conseildadministration joue un rocircle deacuteterminant en ce qui concerne lembauche la deacutefinition des postes et la deacutetermination des conditions de travail Il a la responsabiliteacute dadopter et de reacuteviser les politiques deseacutelection deacutevaluation dorganisation du travail de formation et de perfectionnement Il doit aussi assurerun suivi de lensemble des conditions de travail En tantquemployeur cest lui qui lie officiellement la corporation agrave ses employeacuteses par le biais de contratsindividuels de travail dun contrat collectif (politique deconditions de travail) ou dune convention collective Entenant compte de la culture propre agrave lorganisation ledegreacute de concertation et de collaboration entre le conseil dadministration la personne responsable de lagestion et leacutequipe de travail variera au moment dedeacuteterminer les conditions de travail allant de la consultation agrave la neacutegociation

3 Obligations leacutegales des partiesL

EacuteLA

LEacute

Degraves quune entente intervient entre lemployeur et lemployeacutee on considegravere quun contrat de travailest conclu laquo Le contrat de travail est celui par lequel une personne le salarieacute soblige pour un tempslimiteacute et moyennant reacutemuneacuteration agrave effectuer un travail sous la direction ou le controcircle dune autrepersonne lemployeur raquo (art2085 Code civil du Queacutebec) Le contrat de travail existe quil soit eacutecrit ouverbal et est source dobligations pour lemployeur et lemployeacutee Le contrat de travail peut ecirctre agravedureacutee deacutetermineacutee ou indeacutetermineacutee La distinction na pas dimportance en ce qui concerne les obligations de lemployeacutee et celles de lemployeur elles demeurent les mecircmes

En vertu du Code civil du Queacutebec lorganisme comme employeur a principalement cinq obligations agraveleacutegard de la personne salarieacutee il doit lui fournir le travail convenu la reacutemuneacuterer veiller agrave sa seacutecuriteacutedurant son travail proteacuteger sa digniteacute et sabstenir de porter atteinte agrave son inteacutegriteacute ou agrave sa vie priveacutee(art2087 Code civil du Queacutebec) Afin de pouvoir rencontrer pleinement ses obligations lorganisation doit

eacutetablir clairement sous la forme dun contrat de travail le travail convenu en terme de quantiteacute detravail de type de travail agrave effectuer de degreacute dautoriteacute et de responsabiliteacutes qui sy rattachent ainsique les conditions de travail au moment de lembauche (voir le modegravele de la politique de conditionsde travail agrave la page 3-46)

prendre les mesures neacutecessaires pour assurer la seacutecuriteacute la protection de la santeacute ainsi que linteacutegriteacutephysique de lemployeacutee Elle le fait notamment en sassurant que les lieux de travail sont eacutequipeacutes etameacutenageacutes adeacutequatement et en formant et en supervisant correctement les personnes salarieacutees etles personnes gestionnaires-responsables en fonction des risques relieacutes au travail (voir la Loi sur lasanteacute et la seacutecuriteacute au travail)

prendre les mesures approprieacutees pour proteacuteger la digniteacute au travail et faire en sorte que tout comportement portant atteinte agrave la digniteacute par exemple le harcegravelement sexuel et psychologiquesoit condamneacute dans le milieu de travail (voir la section sur le harcegravelement psychologique au travail)

respecter linteacutegriteacute et la vie priveacutee des employeacuteses en se dotant entre autres de regravegles de conduitegeacuteneacuterales et de regravegles portant sur les conflits dinteacuterecircts (voir le Code civil du Queacutebec ainsi que la section sur le code deacutethique dans la Charte des droits et liberteacutes de la personne)

Le Code civil du Queacutebec preacutevoit pour lemployeacutee trois obligations agrave respecter Lemployeacutee doit exeacutecuter le travail convenu avec prudence et diligence selon les directives de lemployeur se conformer aux regraveglements internes de lorganisation pour laquelle ilelle travaille agir avec loyauteacute etne pas faire usage de linformation agrave caractegravere confidentiel quilelle obtient dans lexeacutecution ou agrave loccasion de son travail (art2088 Code civil du Queacutebec )

3 Obligations leacutegales des parties (suite)L

EacuteLA

LEacute

La responsabiliteacute de lemployeacutee consiste agrave fournir le travail preacutevu soit offrir les services pour lesquels la personne a eacuteteacute engageacutee et payeacutee Cest la description delemploi qui fait foi des tacircches agrave accomplir Lemployeacutee ades obligations envers lemployeur dont lexeacutecutiondune prestation de qualiteacute Les obligations mentionneacuteessont celles preacutevues dans la Loi sur les normes du travailDautres obligations tant pour lemployeur que pourlemployeacutee peuvent eacutegalement ecirctre exprimeacutees agrave linteacuterieur du contrat de travail Afin de faciliter la rencontre des obligations par lemployeacutee envers lorganisation cette derniegravere veillera agrave

faire connaicirctre agrave lemployeacutee lorganisation pourlaquelle ilelle travaille sa culture son mode de fonctionnement et ses regraveglements internes

proceacuteder reacuteguliegraverement agrave leacutevaluation du personnel(voir section sur leacutevaluation du personnel) afin de permettre une reacutetroaction pour lorganisation et lemployeacutee de connaicirctre le degreacute de satisfaction de chacun face agrave la reacutealisation du travailet dapporter les ameacuteliorations jugeacutees neacutecessaires

3 AutodiagnosticL

EacuteLA

LEacute

AAuuttooddiiaaggnnoossttiicc llaa LLooii ssuurr lleess nnoorrmmeess dduu ttrraavvaaiillLa preacutesente section offre des reacuteponses aux preacuteoccupations et aux questions les plus couramment6

souleveacutees par les membres des conseils dadministration et par les personnes responsables de la gestion agrave propos de lapplication des normes du travail et de ses nouvelles dispositions et obligationsCertaines questions reacutefegraverent aux conditions minimales preacutevues par la Loi sur les normes du travailDautres concernent plus preacuteciseacutement les nouvelles dispositions et obligations en vigueur depuis le 1ermai 2003 agrave lexception des mesures relatives au harcegravelement psychologique et agrave la garde des personnes en vigueur depuis le 1er juin 2004 Pour compleacuteter les informations sur les normes du travail contenues dans ce document nous vous invitons agrave vous procurer la brochure Les normes dutravail au Queacutebec ainsi que dautres documents dinformation produit par la Commission des normesdu travail et la brochure Labc des non-syndiqueacutes Vos droits au travail publieacutee par le groupe popu-laire de deacutefense des droits des personnes non-syndiqueacutees Au bas de leacutechelle (voir Ressources p3-39)

Sous la forme dun jeu questionnaire nous nous proposons daborder certaines normes et les principales modifications apporteacutees agrave la loi qui ont une incidence directe sur les organismes communautaires

Les conditions de travail sont eacutetablies par lecontrat de travail et la Loi sur les normes dutravail

Vrai Faux

Avec la refonte de la loi toutes les personnessalarieacutees dun organisme communautairesont maintenant proteacutegeacutees

Vrai Faux

Les personnes salarieacutees assujetties agrave la Loi surles normes du travail ont toutes droit ausalaire minimum

Vrai Faux

Lemployeacutee doit ecirctre reacutemuneacutereacutee selon lesalaire horaire applicable aux heures suppleacutementaires apregraves huit heures de travaildans la mecircme journeacutee

Vrai Faux

Lemployeacutee peut refuser de faire des heuressuppleacutementaires

Vrai Faux

Le service continu et lancienneteacute sont dessynonymes

Vrai Faux

Pour avoir droit aux congeacutes feacuterieacutes lemployeacutee doit remplir des conditions preacutealables

Vrai Faux

Nous retrouvons ici les preacuteoccupations et les questions les plus souvent soumises agrave notreattention lors des interventions et des activiteacutes de formation offertes par le Centre St-Pierreaux organismes communautaires Les renseignements donneacutes sont dordre informatif etnont pas de valeur leacutegale Pour toute reacutefeacuterence juridique il est important de consulter lestextes de loi

3 Autodiagnostic (suite)L

EacuteLA

LEacute

Lemployeacutee doit prendre tous les moyensraisonnables pour eacuteviter les absences relieacuteesagrave des obligations parentales

Vrai Faux

Lemployeacutee peut demander agrave sonemployeur de lui permettre de prendre descongeacutes annuels pendant lanneacutee dereacutefeacuterence

Vrai Faux

Lemployeur ne peut congeacutedier suspendreou deacuteplacer une employeacutee absente parcequilelle est malade ou parce quilelle a subiun accident

Vrai Faux

Si lemployeacutee a un contrat agrave dureacutee deacutetermineacutee aucun avis nest requis de part etdautre pour y mettre fin

Vrai Faux

Le licenciement et la mise agrave pied ne sont pasfondeacutes sur les mecircmes motifs

Vrai Faux

Lemployeur doit aviser lemployeacutee de seslacunes de maniegravere agrave lui permettre dapporter les corrections neacutecessaires avantde proceacuteder agrave son congeacutediement

Vrai Faux

Depuis le 1er juin 2004 la LNT preacutevoit ledroit pour toute personne salarieacutee de beacuteneacuteficier dun milieu de travail exempt deharcegravelement psychologique

Vrai Faux

3 Reacuteponses agrave lrsquoautodiagnostic7L

EacuteLA

LEacute

QQuueessttiioonn 11Les conditions de travail sont eacutetablies par le contrat de travail et la Loi sur les normes du travail

VRAILes conditions de travail sont deacutetermineacutees par lentente entre lemployeur et lemployeacutee Ces condi-tions ne doivent pas ecirctre infeacuterieures agrave une norme de travail comprise dans la loi sinon elles sont jugeacuteesinvalides La loi sur les normes eacutedicte des normes minimales en matiegravere de travail Lorganisation entant quemployeur a le loisir dameacuteliorer les conditions preacutevues par la loi mais elle na pas le droit doffrir des conditions moins avantageuses Bien que la Loi sur les normes du travail nen fasse pas uneobligation lorganisation et la personne salarieacutee ont tout avantage agrave sentendre formellement sur lesconditions de travail degraves lembauche

Une telle entente se rencontre freacutequemment sous la forme dun contrat individuel de travail et dunepolitique de conditions de travail8 sappliquant aux personnes salarieacutees de lorganisation et comprenant notamment les points suivants

description de tacircchesdureacutee du travail (horaire semaine normale de travail paiement ou reprise des heures suppleacutementaires)salaire (taux avantages peacutecuniaires mode de versement retenues agrave la source peacuteriode de paie)vacances et congeacutesreacutegimes dassurancesetc

QQuueessttiioonn 22Avec la refonte de la loi toutes les personnes salarieacutees dun organisme communautaire sont proteacutegeacutees

FAUXLintention de la refonte a eacuteteacute dharmoniser la Loi sur les normes du travail aux nouvelles reacutealiteacutes delorganisation du travail La modernisation de la loi sest traduite notamment par leacutelargissement de laprotection des personnes salarieacutees et par la reacuteduction du nombre dexclusion Des organismes communautaires travaillant agrave la deacutefense des travailleurs et des travailleuses non-syndiqueacuteses commeAu bas de leacutechelle et le Comiteacute daction des non-organiseacuteses (CANO) avaient demandeacute le renforcement du caractegravere universel de la loi Malgreacute le fait que le nombre dexclusions9 ait eacuteteacute reacuteduitil en demeure quelques unes dont les suivantes10

PPrrootteeccttiioonn eett eexxcclluussiioonn

Le Regroupement des organismes communautaires de la Gaspeacutesie et des Icircles de la Madeleine (ROCGIM) le Centre St-Pierre (2004) ainsi que lR des Centres de femmes (2001) proposent des modegraveles types aux organismes communautaires

Les exclusions mentionneacutees sont des exclusions geacuteneacuterales cest-agrave-dire que les personnes viseacutees ne peuvent se preacutevaloirde la loi dans son ensemble En plus de ces exclusions geacuteneacuterales dautres salarieacuteses sont exclus expresseacutement du beacuteneacute-fice de certaines normes Nous attirerons votre attention sur ces exclusions partielles lorsquelles se preacutesenteront dans lesnormes abordeacutees dans cette section

Nous mentionnons uniquement les exclusions pouvant ecirctre preacutesentes dans les organismes communautaires Cependantil existe dautres cateacutegories de salarieacuteses exclus totalement ou partiellement de lapplication de la loi

3 Reacuteponses agrave lrsquoautodiagnostic (suite)L

EacuteLA

LEacute

leacutetudiante qui travaille au cours de lanneacutee scolaire dans un eacutetablissement choisi par un eacutetablissement denseignement et en vertu dun programme dinitiation au travail approuveacute par leministegravere de lEacuteducation lela cadre supeacuterieure qui beacuteneacuteficie du droit agrave certaines absences et agrave certains congeacutes pour desraisons familiales ou parentales et du droit de demeurer au travail apregraves lacircge normal de la retraite

La Loi sur les normes du travail sapplique agrave lensemble des travailleurs et travailleuses du Queacutebec Lacondition pour ecirctre proteacutegeacute est decirctre une salarieacutee Est salarieacutee toute personne qui travaille pour unemployeur et qui a droit agrave un salaire en eacutechange de son travail

Cette deacutefinition inclut eacutegalement la personne travaillant en tant quentrepreneur deacutependant11 et quien vertu dun contrat

sengage envers une personne agrave exeacutecuter un travail preacutecis dans un endroit et selon les meacutethodes etles moyens que cette personne deacuteterminesengage agrave fournir le mateacuteriel leacutequipement les matiegraveres premiegraveres ou la marchandise choisis parcette personne et agrave les utiliser selon ses directives conserve agrave titre de reacutemuneacuteration le montant qui reste de la somme reccedilue conformeacutement au contrat apregraves deacuteduction des frais dexeacutecution

Donc en ce qui concerne lapplication des normes du travail aux personnes salarieacutees des organismescommunautaires la tregraves grande majoriteacute des personnes sont proteacutegeacutees quelles soient permanentes(reacuteguliegraveres) ou contractuelles selon divers statuts (temporaire en remplacement ou occasionnel)12

La Loi sur les normes du travail fait une distinction entre salarieacutee et travailleureuse autonome La diffeacuterence la plus marqueacutee entre les deux notions est lexistence dun rapport dautoriteacute entre une personne salarieacutee et son employeur tandis que dans le cas de la travailleuse ou du travailleurautonome ce rapport est absent Les travailleurseuses autonomes ont la liberteacute du choix des moyensdexeacutecution dun contrat ainsi que la proprieacuteteacute des outils et des eacutequipements Ils ont la liberteacute de lorganisation et de ladministration de leur travail et ils jouissent de lindeacutependance eacuteconomique13 Ilarrive que les organisations eacuteprouvent de la difficulteacute agrave faire la distinction entre salarieacutee et travailleureuse autonome et quelles concluent trop rapidement sur le statut de travailleureuseautonome Comme les deacutefinitions de la personne salarieacutee et de la travailleuse ou du travailleurautonome varient dune loi agrave lautre (Loi sur les normes du travail Loi sur les accidents de travail et lesmaladies professionnelles Loi sur leacutequiteacute salariale et Loi de limpocirct sur le revenu) il est important quel organisme communautaire consulte les diffeacuterentes sources dinformation afin deacutetablir correctementses obligations comme employeur

Le terme dentrepreneur deacutependant fait reacutefeacuterence agrave la deacutependance eacuteconomique dun tra-vailleur ou dune travailleuse envers un seul donneur douvrage et agrave lexistence dun certaindegreacute de controcircle exerceacute sur le travail par lemployeur

Sur les conditions de travail des travailleuses contractuelles et leacutelaboration dune politiquede travail une reacuteflexion par le biais dune recherche a eacuteteacute meneacutee par Relais-femmes et leService aux collectiviteacutes de lUQAM en deacutecembre 2000 sous la responsabiliteacute de MichelleDuval Nancy Guberman et Ginette Leacutevesque

Lela travailleureuse autonome est une entrepreneure indeacutependante qui exeacutecute descontrats dentreprise ou de service pour ses clients dans le but den tirer un profit (art 2098et 2099 du Code civil du Queacutebec) La personne deacutecide elle-mecircme comment elle exeacutecute letravail Elle est maicirctre de ses horaires fournit ses propres outils de travail assume les risquesde perte et de profit et peut souvent choisir de faire exeacutecuter le travail par quelquun dautre

EacuteLA

LEacute

Quelle que soit lexclusion leacutegale les organismes communautaires sont inviteacutes agrave

bien deacutefinir 1) les statuts demploi et les responsabiliteacutes de lorganisme envers la personne salarieacuteeenvers la personne responsable de la gestion (pouvant ecirctre assimileacutee leacutegalement au cadre supeacuterieurou au cadre dentreprise) et envers lela travailleureuse autonome 2) les droits et obligations dechacune adopter des regravegles en conformiteacute avec les principes deacutefendus par lorganisme (ex inclusion eacutequiteacuteeacutegaliteacute respect des droits et des personnes reconnaissance) et par le milieu communautaire

QQuueessttiioonn 33Les personnes salarieacutees assujetties agrave la Loi sur les normes du travail ont toutes droit au salaire minimum

FAUXIl y a encore des exclusions au paiement du salaire minimum contenues dans la Loi sur les normes du

travail Les personnes salarieacutees suivantes ny ont pas droit14 leacutetudiante employeacutee dans un organisme agrave but non lucratif et agrave vocation sociale ou communautaire tel un organisme de loisirs ou une colonie de vacanceslela stagiaire dans un cadre de formation professionnelle reconnue par une loilela stagiaire dans un cadre dinteacutegration professionnelle preacutevu agrave larticle 61 de la Loi assurant lexercice des droits des personnes handicapeacutees

Le salaire horaire minimum a eacuteteacute hausseacute agrave 745 $ le 1er mai 200415 Il est fixeacute par le gouvernementdu Queacutebec16

QQuueessttiioonn 44Lemployeacutee doit ecirctre reacutemuneacutereacutee selon le salaire horaire applicable aux heures suppleacutementaires apregraveshuit heures de travail dans la mecircme journeacutee

FAUXLa dureacutee de la semaine normale de travail dans les organismes communautaires est en moyenne de35 heures alors que pour la Loi sur les normes du travail la dureacutee de la semaine normale de travailaux fins du calcul des heures suppleacutementaires est eacutetablie agrave 4400 hheeuurreess17 depuis 2000 Ce nest quau-delagrave de 40 heures de travail dans la mecircme semaine que la personne salarieacutee aura une majoration de son salaire Au-delagrave de la dureacutee de la semaine normale les heures de travail de la personne salarieacutee doivent lui ecirctre reacutemuneacutereacutees une fois et demi le salaire horaire habituel agrave lexclusionde toute prime

SSeemmaaiinnee nnoorrmmaallee ddee ttrraavvaaiill eett tteemmppss ssuupppplleacuteeacutemmeennttaaiirree

Nous ne mentionnons ici que les exclusions pouvant se retrouver dans les organismes communautaires Il existe dautrespersonnes salarieacutees exclues et nous vous suggeacuterons de consulter la Loi sur les normes du travail pour en obtenir la listecomplegravete

Le salaire minimum est ajusteacute peacuteriodiquement par le gouvernement du Queacutebec

Au bas de leacutechelle a reacuteclameacute que le salaire minimum soit augmenteacute de maniegravere agrave assurer aux travailleuses et aux tra-vailleurs un revenu au-dessus du seuil de faible revenu Pour cela il quantifiait la hausse du salaire minimum de 690 $ agrave870 $ lheure (au 1eroctobre 2000) De plus il a demandeacute linstitution dun meacutecanisme dindexation annuelle automa-tique du salaire minimum

EacuteLA

LEacute

Les heures suppleacutementaires ne sont pas eacutetablies sur une base quotidienne mais hebdomadaireLemployeur ne peut eacutetaler les heures de travail sur une base autre quhebdomadaire par exemplebimensuelle agrave moins davoir obtenu lautorisation de la Commission des normes du travail Les congeacutesannuels et les jours feacuterieacutes sont consideacutereacutes comme des jours de travail aux fins du calcul des heures suppleacutementaires

La dureacutee de la semaine normale ne sapplique pas pour le calcul des heures suppleacutementaires aux finsde la majoration du salaire horaire habituel aux personnes salarieacutees suivantes19

une eacutetudiante employeacutee dans une colonie de vacances ou dans un organisme agrave but non lucratifet agrave vocation sociale ou communautaire tel un organisme de loisirsune cadre dune entrepriseune salarieacutee qui travaille en dehors de leacutetablissement et dont les heures de travail sont incontrocirclables (ex Un repreacutesentant qui fixe lui-mecircme son horaire de travail et qui est reacutemuneacutereacute agravecommission pour une entreprises qui vend ses produits)

La personne responsable de la gestion au sein dun organisme communautaire peut ecirctre consideacutereacuteecomme cadre en vertu de la Loi sur les normes du travail selon son niveau de responsabiliteacutes dans lagestion des personnes Il importe donc de preacuteciser les conditions de travail particuliegraverement pour letemps suppleacutementaires et de notifier les particulariteacutes sil y a lieu en comparaison avec lensemble desconditions de travail des personnes salarieacutees de lorganisme

Dans la plupart des organisations le contrat de travail preacutevoit que les heures travailleacutees en surplus sontreprises plus tard en temps de congeacute payeacute apregraves entente avec la personne responsable de la gestionIl est important de savoir que la Loi sur les normes du travail preacutecise que lemployeur peut apregravesentente avec la personne salarieacutee remplacer le paiement des heures suppleacutementaires par un congeacutepayeacute dune dureacutee eacutequivalente aux heures suppleacutementaires effectueacutees majoreacutees de 50 Par exempletrois heures suppleacutementaires doivent ecirctre compenseacutees par quatre heures et demi de congeacuteLemployeur ne peut cependant pas imposer la reprise du temps suppleacutementaire en congeacute Il doit yavoir une entente entre la personne salarieacutee et lemployeur La personne salarieacutee doit prendre cecongeacute dans lanneacutee qui suit les heures suppleacutementaires travailleacutees sinon lemployeur doit les payer20Lorsque le contrat de travail est reacutesilieacute avant que la personne salarieacutee ait pu beacuteneacuteficier du congeacute lesheures suppleacutementaires doivent ecirctre payeacutees en mecircme temps que le dernier versement du salaire

Nous ne mentionnons ici que les exclusions pouvant se retrouver dans les organismescommunautaires Il existe dautres personnes salarieacutees exclues de lapplication de lasemaine normale de travail et nous vous suggeacuterons de consulter la Loi sur les normes dutravail pour en obtenir la liste complegravete

Des conventions collectives et des deacutecrets peuvent preacutevoir des dispositions particuliegraveresconcernant notamment la semaine normale de travail et les heures suppleacutementaires

EacuteLA

LEacute

QQuueessttiioonn 55 Lemployeacutee peut refuser de faire des heures suppleacutementaires

VRAIAvec la refonte de la Loi sur les normes du travail sest prolongeacute le repos hebdomadaire auquel a droitune personne salarieacutee Elle a maintenant droit agrave un repos hebdomadaire dune dureacutee minimale de 32heures conseacutecutives au lieu de 24 heures (art78) De plus la loi a introduit un nouveau droit celui derefuser de faire des heures suppleacutementaires Maintenant la personne salarieacutee peut refuser de travailler21(art59)

plus de 4 heures au-delagrave de ses heures habituelles quotidiennes de travail (ex journeacutee de travailhabituelle de 8 heures + 4 heures suppleacutementaires =12 heures) ou plus de 14 heures de travail parpeacuteriode de 24 heures selon la peacuteriode la plus courte ou pour un salarieacute dont les heures quotidiennes de travail sont variables ou effectueacutees de maniegravere non continue plus de 12 heures detravail par peacuteriode de 24 heures

Le droit de refus de travailler ne peut toutefois sexercer lorsquil y a danger pour la vie la santeacute ou la seacutecuriteacute des travailleurs ou de la population en cas derisque de destruction ou de deacuteteacuterioration grave de biens meubles ou immeubles ou autre cas deforce majeure ou encore si ce refus va agrave lencontre du code de deacuteontologie professionnelle de la personne salarieacutee

Dans le milieu communautaire on ne compte pas son temps et on ne meacutenage pas les effortsCependant agrave la longue laquo la surcharge eacutecrase et le deacutesenchantement se glisse raquo22 et il faut savoir sarrecircter avant den arriver aux constatations suivantes

sentiment de ne plus pouvoir reacutepondre adeacutequatement aux demandes et de ne plus pouvoir rencontrer les objectifs de lorganisation parce que les choses se font trop vite cumul de diverses tacircches dans un horaire eacutetaleacute (jour soir et fin de semaine)difficulteacute de reprendre ses heures agrave cause de la surchargetensions au sein de leacutequipe de travail et de lorganisationmouvements excessifs de personnel (deacutemission congeacute de maladie agrave cause dun eacutepuisement etc)deacutebordement de la coordination empecircchant une reacuteflexion salutaire (eacutevaluation et ajustement danslaction) et occasionnant une perte de controcircle sur la gestion du temps des projets etcapparition de la violence psychologique et physique en milieu de travail

Les limites ayant trait agrave la prestation de travail et le droit de refus peuvent diffeacuterer dansle cas dentente avec la Commission des normes du travail dune convention collectiveou dun deacutecret

Voir Jean-Pierre Deslauriers (2003) pour de plus amples deacutetails sur les conseacutequences dela surcharge dans les organismes communautaires

EacuteLA

LEacute

QQuueessttiioonn 66 Le service continu et lancienneteacute sont des synonymes

FAUXSouvent consideacutereacutees comme synonymes agrave linteacuterieur des politiques de conditions de travail dont sedotent les organismes communautaires les notions de service continu et dancienneteacute diffegraverent pourtant La Loi sur les normes du travail ne reconnaicirct pas la notion dancienneteacute mais celle de servicecontinu La notion de service continu neacutequivaut pas au nombre de jours travailleacutes agrave la diffeacuterence de lanotion dancienneteacute Il sagit de la dureacutee ininterrompue pendant laquelle la personne salarieacutee est lieacuteeagrave lemployeur par un contrat de travail mecircme si le travail lui-mecircme peut ecirctre interrompu par certainseacutevegravenements (ex congeacute de materniteacute congeacute sans solde etc)23 sans quil y ait reacutesiliation du contrat Ilpeut aussi sagir de la peacuteriode pendant laquelle se succegravedent des contrats agrave dureacutee deacutetermineacutee sans uneinterruption qui dans les circonstances permettrait de conclure agrave un non-renouvellement de contratEn fait le service continu sinterrompt uniquement lorsque le contrat de travail est reacutesilieacute ou dans lecas dun contrat agrave dureacutee deacutetermineacutee lorsquil prend fin Pour beacuteneacuteficier de certaines dispositions de laloi telles que les congeacutes pour raisons familiales ou parentales (art798) lavis de cessation demploi oude mise agrave pied (art82) le recours agrave lencontre dun congeacutediement fait sans cause juste et suffisante (art124) la personne salarieacutee doit justifier dun certain nombre de mois ou danneacutees de service continu

Plusieurs organismes communautaires reconnaissent agrave linteacuterieur de leurs politiques de conditions detravail la notion dancienneteacute comme critegravere objectif pour loctroi des vacances et des augmentationsde salaire pour lattribution dun statut de personne salarieacutee permanente ou reacuteguliegravere pour donneraccegraves agrave la formation ou agrave des congeacutes sans solde et enfin pour eacutetablir lordre des mises agrave pied

QQuueessttiioonn 77Pour avoir droit aux congeacutes feacuterieacutes lemployeacutee doit remplir des conditions preacutealables

VRAIAvant la refonte de la Loi sur les normes du travail pour beacuteneacuteficier dun jour feacuterieacute une personnesalarieacutee devait justifier de 60 jours de service continu dans lentreprise le jour feacuterieacute devait coiumlncideravec un jour habituellement ouvrable pour la personne salarieacutee et elle ne devait pas secirctre absenteacuteedu travail sans lautorisation de lemployeur ou sans une raison valable la veille ou le lendemain de cejour Dimportants changements ont eacuteteacute apporteacutes au niveau des conditions daccegraves agrave ces dispositions

il nest plus neacutecessaire de justifier de 60 jours de service continu les jours feacuterieacutes ne doivent pas correspondre neacutecessairement agrave des jours ouvrables pour la personnesalarieacutee

SSeerrvviiccee ccoonnttiinnuu eett aanncciieennnneetteacuteeacute

Le service continu se calcule agrave partir du moment ou la personne salarieacutee est au servicede son employeur sans neacutecessairement quune prestation de travail ait eacuteteacute fournie demaniegravere continue Le service continu prend fin lorsque le lien demploi est rompu (ex un congeacutediement)

EacuteLA

LEacute

Maintenant pour beacuteneacuteficier dun jour feacuterieacute (art65) une personne salarieacutee ne doit pas secirctre absenteacuteedu travail sans lautorisation de lemployeur ou sans une raison valable le jour ouvrable qui preacutecegravedeou qui suit ce jour Pour chaque jour feacuterieacute et chocircmeacute lemployeur doit verser agrave la personne salarieacutee uneindemniteacute eacutegale agrave 120 du salaire gagneacute au cours des 4 semaines complegravetes de paie preacuteceacutedant lasemaine du congeacute24 sans tenir compte des heures suppleacutementaires (art62)25

Les jours suivants sont des jours feacuterieacutes chocircmeacutes et payeacutes en vertu de la Loi sur les normes du travail

le 1er janvier le Vendredi saint ou le lundi de Pacircques au choix de lemployeur le lundi qui preacutecegravede le 25 mai (fecircte des Patriotes) le 1er juillet ou si cette date tombe un dimanche le 2 juillet le 1er lundi de septembre (fecircte du Travail) le deuxiegraveme lundi doctobre (jour de lAction de gracircce) le 25 deacutecembrele 24 juin est eacutegalement feacuterieacute mais en vertu dune autre loi la Loi sur la fecircte nationale Les conditions sont les mecircmes que pour les autres jours feacuterieacutes et chocircmeacutes

Si la personne salarieacutee doit travailler lun des jours indiqueacutes lemployeur en plus de lui verser le salairecorrespondant au travail effectueacute doit lui verser lindemniteacute preacutevue ou lui accorder un congeacute compensatoire dune journeacutee Dans ce cas le congeacute doit ecirctre pris dans les 3 semaines preacuteceacutedant ousuivant ce jour sauf si une convention collective ou un deacutecret preacutevoit une peacuteriode plus longue

QQuueessttiioonn 88Lemployeacutee doit prendre tous les moyens raisonnables pour eacuteviter les absences relieacutees agrave des obligations parentales

FAUXDes modifications importantes ont eacuteteacute apporteacutees agrave la loi dans lintention de faciliter quelque peu laconciliation du travail avec les responsabiliteacutes familiales

augmentation du nombre de jours (de 5 agrave 10 jours) pour remplir des obligations relieacutees agrave la gardeagrave la santeacute ou agrave leacuteducation de son enfant ou de lenfant de son conjoint ou en raison de leacutetat desanteacute de son conjoint de son pegravere de sa megravere dun fregravere dune sœur ou de lun de ses grands-parents inclusion du conjoint de mecircme sexeapplication des congeacutes familiaux agrave un plus grand nombre de proches parents (pegravere megravere fregraveresœur et grands-parents)

CCoonnggeacuteeacutess ffaammiilliiaauuxx

Des exemples sont donneacutes dans le document Labc des personnes non syndiqueacutees Vosdroits au travail produit par Au bas de leacutechelle

Toutefois lindemniteacute de la personne salarieacutee reacutemuneacutereacutee en tout ou en partie agrave commis-sion doit ecirctre eacutegale agrave 160 du salaire gagneacute au cours des douze semaines complegravetes depaie preacuteceacutedant la semaine de congeacute

EacuteLA

LEacute

lobligation anteacuterieure de la personne salarieacutee de prendre ttoouuss les moyens raisonnables agrave sa disposition pour assumer autrement ces obligations et pour limiter la dureacutee du congeacute a eacuteteacute remplaceacutee par lobligation de prendre les moyens raisonnables agrave sa disposition pour limiter la prisede congeacute et sa dureacuteepossibiliteacute de sabsenter du travail pour la personne salarieacutee justifiant de trois mois de service continu pour une peacuteriode dau plus douze semaines sur une peacuteriode de douze mois en raison dunegrave maladie ou dun grave accident de lenfant du conjoint ou de lun des proches parentsprolongation de labsence jusquagrave 104 semaines agrave compter du deacutebut du congeacute si un enfant mineurde la personne salarieacutee est atteint dune maladie grave potentiellement mortelle attesteacutee par un certificat meacutedical

QQuueessttiioonn 99Lemployeacutee peut demander agrave son employeur de lui permettre de prendre des congeacutes annuels pendant lanneacutee de reacutefeacuterence

VRAILa loi preacutevoit un congeacute annuel payeacute Le droit aux congeacutes annuels payeacutes sacquiert pendant une peacuteriode de douze mois conseacutecutifs Pour deacuteterminer la dureacutee du congeacute annuel la loi eacutetablit une peacuteriode de reacutefeacuterence qui va du 1er mai de lanneacutee preacuteceacutedente au 30 avril de lanneacutee en coursLemployeur peut toutefois fixer une peacuteriode diffeacuterente dans son organisation Les congeacutes annuelsdoivent ecirctre pris dans les 12 mois qui suivent lanneacutee de reacutefeacuterence Cependant la modernisation de laloi a introduit deux nouvelles possibiliteacutes agrave la demande de la personne salarieacutee

la prise de congeacutes annuels en tout ou en partie pendant lanneacutee de reacutefeacuterence le report du congeacute annuel agrave lanneacutee suivante dans le cas dabsence pour cause de maladie ou daccident dabsence pour raisons familiales ou parentales

QQuueessttiioonn 1100Lemployeur ne peut congeacutedier suspendre ou deacuteplacer une personne salarieacutee absente parce quelleest malade ou parce quelle a subi un accident

VRAILemployeur ne peut congeacutedier suspendre ou deacuteplacer une personne salarieacutee si elle sabsente parcequelle est malade ou parce quelle a subi un accident26 Pour ecirctre proteacutegeacutee la personne salarieacutee doitavoir trois mois de service continu et ne doit pas sabsenter plus de 26 semaines sur une peacuteriode de 12mois pour cause de maladie ou daccident Agrave la fin de labsence pour cause de maladie ou daccidentlemployeur doit reacuteinteacutegrer la personne salarieacutee dans son poste habituel avec les mecircmes avantages

Les modifications qui ont eacuteteacute adopteacutees sont une prolongation de la peacuteriode ougrave la personne salarieacutee peut sabsenter

VVaaccaanncceess

AAbbsseennccee ppoouurr ccaauussee ddee mmaallaaddiiee oouu ddaacccciiddeenntt

Laccident dont il est fait mention ici exclut laccident du travail lequel est preacutevu dans lecadre de la Loi sur les accidents du travail

EacuteLA

LEacute

lextension au-delagrave des quatre semaines conseacutecutives dabsence pour cause de maladie ou daccident de lobligation de reacuteinteacutegration de la personne salarieacutee dans son poste habituel

Le droit pour toute personne salarieacutee agrave des congeacutes de maladie nest pas inscrit comme tel dans la Loisur les normes du travail La plupart des organismes communautaires preacutevoient toutefois le droit pourtoute personne salarieacutee agrave une demi-journeacutee ou agrave une journeacutee dabsence pour maladie avec solde parmois travailleacute ainsi que la possibiliteacute daccumuler ces journeacutees sur une peacuteriode maximale de douzemois

QQuueessttiioonn 1111Si lemployeacutee a un contrat agrave dureacutee deacutetermineacutee aucun avis nest requis de part et dautre pour y mettre fin

VRAILe contrat de travail agrave dureacutee indeacutetermineacutee est celui qui na pas un terme fixeacute agrave lavance Le contrat agravedureacutee deacutetermineacutee a une eacutecheacuteance eacutetablie lors de sa signature Le caractegravere deacutetermineacute ou indeacutetermineacutede la dureacutee dun contrat ne se preacutesume pas une entente explicite doit exister agrave cette fin Dans le douteun contrat sera consideacutereacute comme eacutetant agrave dureacutee indeacutetermineacutee27

Les obligations de lemployeur envers la personne salarieacutee sont les mecircmes que le contrat soit agrave dureacuteedeacutetermineacutee ou indeacutetermineacutee en ce qui concerne uunnee mmiissee agraveagrave ppiieedd ppoouurr ssiixx mmooiiss oouu pplluuss Dans ce caslemployeur doit donner un avis eacutecrit agrave la personne salarieacutee avant de la mettre agrave pied

Dans le cas dun contrat agrave dureacutee deacutetermineacutee qui expire ou pour lexeacutecution dune tacircche preacutecise agrave lasuite de laquelle le contrat prend fin lemployeur nest pas tenu de donner lavis eacutecrit qui met ffiinn aauulliieenn ddeemmppllooii alors quil a lobligation de le faire quand un contrat agrave dureacutee indeacutetermineacutee est envigueur28

AAvviiss ddee cceessssaattiioonn ddeemmppllooii

DDeacuteeacutellaaiiss ddee llaavviiss ddee cceessssaattiioonn

SSeerrvviiccee ccoonnttiinnuu DDeacuteeacutellaaii ddee llaavviiss

3 mois agrave 1 an 1 semaine

1 an agrave 5 ans 2 semaine

5 ans agrave 10 ans 4 semaine

10 ans et plus 8 semaine

Me Heacutelegravene Ouimet Employeacutes non syndiqueacutes le guide de vos droits et recours MontreacutealEacuteditions Wilson et Lafleur 1994 181 p

Inspireacute de Me Heacutelegravene Ouimet Employeacutes non syndiqueacutes le guide de vos droits etrecours Montreacuteal Eacuteditions Wilson et Lafleur 1994 181 p

EacuteLA

LEacute

QQuueessttiioonn 1122Le licenciement et la mise agrave pied ne sont pas fondeacutes sur les mecircmes motifs

VRAILes raisons motivant le licenciement et la mise agrave pied sont diffeacuterentes ainsi que leurs effets Le licenciement consiste agrave interrompre deacutefinitivement lemploi dune personne salarieacutee en raison dunchangement dordre eacuteconomique ou technologique dans lorganisation La mise agrave pied quant agrave elleconsiste agrave interrompre temporairement lemploi dune personne salarieacutee en raison dun changementdans les besoins en main dœuvre de lorganisation Les causes du licenciement et de la mise agrave piedsont eacutetrangegraveres agrave la personne salarieacutee agrave la diffeacuterence du congeacutediement qui est fondeacute sur un motif relieacuteagrave la personne salarieacutee elle-mecircme Si la personne salarieacutee est licencieacutee29 ou mise agrave pied elle a droit agrave unavis eacutecrit de cessation demploi ou agrave un avis de mise agrave pied pour six mois ou plus30 agrave moins que

la personne salarieacutee nait pas trois mois de service continule licenciement ou la mise agrave pied soit faite en raison dun cas fortuit (ex un incendie)

Des dispositions relatives aux licenciements collectifs (au moins 10 personnes salarieacutees et plus) ont eacuteteacuteincluses dans la Loi des normes du travail lesquelles se trouvaient contenues dans la Loi sur la formation et la qualification professionnelles de la main-dœuvre De nouvelles dispositions furenteacutegalement ajouteacutees Elles preacutevoient un recours pour la personne salarieacutee en cas de deacutefaut par lemployeur de respecter le deacutelai davis de licenciement preacutevu dans la loi

QQuueessttiioonn 1133Lemployeur doit aviser lemployeacutee de ses lacunes de maniegravere agrave lui permettre dapporter les corrections neacutecessaires avant de proceacuteder agrave son congeacutediement

VRAIDans lensemble du processus de gestion des personnes les organismes communautaires doiventporter une attention particuliegravere au processus deacutevaluation des personnes salarieacutees Lorganismeveillera agrave ce que son processus deacutevaluation

soit bien deacutefini et agrave ce quil sinscrive dans sa philosophie et ses valeursrepose sur les documents et les outils pertinents (description de tacircches plan de travail grille deacutevaluation contrat de travail politique dinteacutegration et code deacutethique)utilise des donneacutees justes concernant les objectifs les tacircches et les mandats confieacutes agrave la personnesalarieacuteeassocie les instances et les personnes salarieacutees concerneacutees dans sa deacutetermination et sa reacutealisation

LLiicceenncciieemmeenntt eett mmiissee agraveagrave ppiieedd

CCoonnggeacuteeacuteddiieemmeenntt eett mmeessuurreess ddiisscciipplliinnaaiirreess

Il existe des dispositions concernant les licenciements collectifs dans la Loi sur la forma-tion et la qualification professionnelle de la main-dœuvre et la refonte de la Loi sur lesnormes du travail a permis entre autres leur rapatriement

Des dispositions particuliegraveres dans le cas de mise agrave pied concernant lavis de cessationdemploi et lindemniteacute pour deacutefaut davoir reccedilu lavis de mise agrave pied sont preacutevues dansla Loi sur les normes du travail

EacuteLA

LEacute

favorise le dialogue et louverturereconnaisse les forces de la personne salarieacutee et mise sur celles-ci pour reacutealiser les changementsidentifieacutessoit appliqueacute reacuteguliegraverement et de maniegravere uniformesaccompagne dun suivi pour soutenir laction de lorganisation et de la personne salarieacuteesoit clair en ce qui concerne les suites de leacutevaluation et les mesures formelles preacuteconiseacutees par lorganisation pour ameacuteliorer la situation

Il est important pour une organisation soucieuse de voir reacutegner en son sein un bon climat de travailde consideacuterer ces autres principes relieacutes agrave la gestion des personnes

de part leur mission et leurs valeurs il est conseacutequent que les organismes communautaires consacrent le temps et leacutenergie neacutecessaires agrave une saine gestion des personnesla grande majoriteacute des personnes salarieacutees ont agrave cœur le travail quelles reacutealisent au sein de organisationles quelques situations probleacutematiques que lon peut rencontrer ne se regraveglent geacuteneacuteralement pasdelles-mecircmes et lorganisation doit intervenirle manque de soutien aux salarieacuteses par la personne responsable de la gestion (ou autres instancesresponsables) est un facteur important qui peut non seulement accroicirctre la graviteacute des problegravemesmais eacutegalement favoriser leur multiplicationchaque organisation devrait dans le cadre des politiques concernant les personnes et dans ladescription de tacircches de la personne responsable de la gestion preacuteciser de qui relegraveve chacune deseacutetapes du processus deacutevaluation et de lapplication des mesures disciplinaires (personne responsable de la gestion comiteacute de relations de travail ou conseil dadministration)

Au Queacutebec il ny a pas de loi ni de regraveglements qui reacutegissent speacutecifiquement les mesures disciplinairesen milieu de travail Ce sont les tribunaux administratifs et judiciaires qui par leurs deacutecisions ont eacutetablides principes et des regravegles qui se sont geacuteneacuteraliseacutes et que lon retrouve aujourdhui dans de nombreuxcontrats de travail Lorsquil y a un problegraveme on sattend de lemployeur quil

veacuterifie les faits et constate quil y a effectivement un problegravemerencontre la personne salarieacutee concerneacuteerecherche conjointement avec la personne salarieacutee des solutions aux problegravemes identifieacutesprocegravede agrave une eacutevaluation de la personne salarieacutee si cela na pas deacutejagrave eacuteteacute faitrespecte une progression dans les types de mesures disciplinaires agrave appliquer sil y a lieu

avertissement verbalavertissement eacutecritsuspension avec ou sans salairecongeacutediement cest la mesure disciplinaire ultime consideacutereacutee comme la peine capitale enmatiegravere de relation de travail Elle doit ecirctre utiliseacutee avec beaucoup de prudence eacutetant donneacute lesconseacutequences potentiellement seacuterieuses pour les deux parties

Dans le cas ougrave lemployeur procegravede au congeacutediement la personne salarieacutee qui croit avoir eacuteteacute congeacutedieacutee sans cause juste et suffisante peut porter plainte agrave la Commission des normes du travail sielle a au moins deux ans de service continu dans une mecircme organisation Ladureacutee de service continu neacutecessaire pour pouvoir porter plainte en vertu dela Loi sur les normes du travail (art 124) est passeacutee de trois ans agrave deux ansLemployeur doit avoir des motifs seacuterieux pour congeacutedier la personne salarieacuteeet il doit deacutemontrer une cause juste et suffisante pour motiver le congeacutediement

a)b)c)d)

EacuteLA

LEacute

Voici quelques principes importants qui pourront aider lorganisation agrave adopter des mesures disciplinaires en concordance avec ses principes de gestion

lobjectif premier de toute mesure disciplinaire (agrave part le cas de congeacutediement) devrait ecirctre dechercher agrave ameacuteliorer le comportement de la personne salarieacutee et de deacutefinir le soutien neacutecessaire quidevrait ecirctre fourni par lorganisationtoute mesure disciplinaire doit ecirctre deacutecideacutee en fonction de principes tels que leacutequiteacute (traiter chacune de faccedilon juste et eacutequitable) la coheacuterence (rechercher une certaine harmonie du processus disciplinaire tel quappliqueacute par lorganisation) et limpartialiteacute (ne pas tenter de reacutegler descomptes personnels)sauf en cas de faute grave les mesures disciplinaires doivent ecirctre appliqueacutees de faccedilon progressive

QQuueessttiioonn 1144Depuis le 1er juin 2004 la Loi sur les normes du travail preacutevoit le droit pour toute personne salarieacuteede beacuteneacuteficier dun milieu de travail exempt de harcegravelement psychologique

VRAIPour en savoir plus sur le harcegravelement psychologique son encadrement juridique et sa preacuteventiondans le milieu de travail nous vous invitons agrave consulter la deuxiegraveme partie de ce document exclusivement consacreacutee agrave cette question

HHaarrccegraveegravelleemmeenntt ppssyycchhoollooggiiqquuee

3 La Loi sur les normes du travail et la question du harcegravelement psychologique

LEacute

EacuteG

Le groupe populaire Au bas de leacutechelle a produit en 1998 un ouvrage intituleacute Contrer le harcegravelementpsychologique au travail une question de digniteacute et a souligneacute limportance des cas de harcegravelementpsychologique par rapport agrave lensemble des dossiers traiteacutes par lorganisme Les organismes communautaires ne sont pas exempts de la violence en leur sein Le harcegravelement psychologique etplus globalement la violence au travail y sont preacutesents et deviennent une question dimportance croissante pour un grand nombre dacteurs sociaux Le harcegravelement psychologique peut avoir deseffets deacutevastateurs sur la santeacute mentale des travailleurs et travailleuses La preacutevalence eacuteleveacutee de ladeacutetresse psychologique des symptocircmes deacutepressifs et des troubles de stress post-traumatique sont desindicateurs dune deacutegradation des conditions de travail ainsi que de la qualiteacute de vie et de la santeacutementale des travailleurs et travailleuses Le harcegravelement psychologique a des effets neacutegatifs pour lespersonnes toucheacutees par le harcegravelement mais aussi pour lensemble de lorganisation

Depuis peu au Queacutebec une leacutegislation a eacuteteacute adopteacutee pour soutenir les personnes toucheacutees par cetteforme de violence au travail et pour responsabiliser les employeurs face agrave leur obligation de preacuteserverle droit dune salarieacutee agrave un environnement exempt de harcegravelement psychologique En tenantcompte de cette obligation leacutegale et du fait que les facteurs deacuteclencheurs du harcegravelement psychologique sont plutocirct lieacutes au contexte organisationnel et socio-eacuteconomique il est essentiel pourune organisation de se doter de mesures preacuteventives pour contrer le harcegravelement

LLee hhaarrccegraveegravelleemmeenntt ppssyycchhoollooggiiqquuee llaa rreacuteeacuteaalliitteacuteeacute

3 Harcegravelement psychologique deacutefinitionL

EacuteLA

LEacute

Il existe plusieurs variantes de la deacutefinition du harcegravelement psychologique qui ne peut ecirctre deacutefini enterme absolu ni universel Nous vous soumettons quelques unes des deacutefinitions ayant eu une incidence sur la deacutemarche en vue de leacutegifeacuterer en la matiegravere au Queacutebec

laquo (hellip) le harcegravelement psychologique au travail peut se deacutefinir comme toute action (gestesparoles comportements attitudes etc) qui porte atteinte par sa reacutepeacutetition ou sa graviteacuteagrave la digniteacute ou agrave linteacutegriteacute dune travailleuse ou dun travailleur Il peut ecirctre exerceacute tantpar un ou une collegravegue de travail que par une ou un supeacuterieur hieacuterarchique raquoAu bas de leacutechelle Contrer le harcegravelement psychologique au travail une question dedigniteacute Montreacuteal 1998 p6

laquo Une conduite se manifestant par des paroles des actes ou des gestes geacuteneacuteralementreacutepeacuteteacutes et non deacutesireacutes et qui est de nature agrave porter atteinte agrave la digniteacute agrave linteacutegriteacute psychologique ou physique de la personne ou de nature agrave compromettre un droit agraveentraicircner pour elle des conditions de travail deacutefavorables une mise agrave pied un congeacutediement ou une deacutemission forceacutee Un seul acte grave qui engendre un effet nocifpeut aussi ecirctre consideacutereacute comme du harcegravelement raquoMinistegravere du Travail du Queacutebec Rapport du Comiteacute interministeacuteriel sur le harcegravelementpsychologique au travail 14 mai 2001 p13

laquo Toute conduite abusive se manifestant notamment par des comportements desparoles des actes des gestes des eacutecrits pouvant porter atteinte agrave la personnaliteacute agrave la digniteacute ou agrave linteacutegriteacute physique ou psychique dune personne mettre en peacuteril lemploi decelle-ci ou deacutegrader le climat de travail raquoMarie-France Hirigoyen Le harcegravelement moral la violence perverse au quotidien ParisEacuteditions Syros 1998 p 55

laquo Aucun salarieacute ne doit subir les agissements reacutepeacuteteacutes de harcegravelement moral qui ont pourobjet ou pour effet une deacutegradation des conditions de travail susceptible de porteratteinte agrave ses droits et agrave sa digniteacute dalteacuterer sa santeacute physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel raquoCode du travail (France) article 1122-49

La deacutefinition du harcegravelement psychologique retenue au Queacutebec par le leacutegislateur est la suivante

laquo [hellip] une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements des paroles desactes ou des gestes reacutepeacuteteacutes qui sont hostiles et non deacutesireacutes laquelle porte atteinte agrave ladigniteacute ou agrave linteacutegriteacute psychologique ou physique du salarieacute et qui entraicircne pour celui-ci un milieu de travail neacutefaste Par ailleurs une seule conduite grave peut aussi constituerdu harcegravelement psychologique Il faut deacutemontrer alors que cette conduite a porteacuteatteinte agrave la digniteacute ou agrave linteacutegriteacute physique ou psychologique et quelle a entraicircneacute uneffet nocif continu pour le salarieacute raquo Loi modifiant la Loi sur les normes du travail etdautres dispositions leacutegislatives (LQ2002 chapitre 80) article8118

3 Harcegravelement psychologique deacutefinition (suite)L

EacuteLA

LEacute

Ces deacutefinitions ont des traits communs et plusieurs des eacuteleacutements suivants sont preacutesents les comportements ne sont pas deacutesireacutes ni bien accueillis par ceux et celles qui les subissentles comportements entraicircnent la violation de linteacutegriteacute physique ou psychique de la personne oules deuxles comportements affectent le milieu de travail les comportements peuvent ecirctre visuels verbaux ou physiqueles comportements peuvent ecirctre intentionnels ou nonles comportements peuvent se reacutepeacuteter sur une peacuteriode de temps plus ou moins longueune diffeacuterence de pouvoir (niveau hieacuterarchique) peut ecirctre preacutesenteles comportements peuvent sinscrire dans un processus de gradation allant du plus insidieux au plusvisiblela personne qui se sent harceleacutee est celle qui deacutefinit si le comportement est indeacutesirable ou agressant

3 Harcegravelement psychologique manifestation L

EacuteLA

LEacute

Des manifestations du harcegravelement psychologique au sein de lrsquoorganisme31

CCeennssuurree eett aaggrreessssiioonn ddee llaa vviiccttiimmee interruption reacuteguliegravere de la personne lorsquelle sexprime enreacuteunion ou lors dentretien deacutemonstrations dhostiliteacute telles insultes menaces verbales ou eacutecritesattaques constantes contre le travail fait par la personne etc

IIssoolleemmeenntt ddee llaa vviiccttiimmee refus des communications autres quinstrumentales boycott contre lapersonne par ses pairs ou prononceacute par une personne en autoriteacute (conseil dadministration coor-dination et direction) isolement physique dans un lieu indiffeacuterence et inexistence deacutemontreacuteesetc

DDeacuteeacuteccoonnssiiddeacuteeacuterraattiioonn ddee llaa vviiccttiimmee aauupprregraveegravess ddee sseess ccoollllegraveegravegguueess humiliations publiques objet de riseacutee allu-sions faites et doutes semeacutes sur sa santeacute physique et mentale remise en question de la compeacute-tence du jugement des deacutecisions de la personne deacutenigrement eacutevaluation ineacutequitable des reacuteali-sations de la personne etc

PPeerrttee ddee ccrreacuteeacuteddiibbiilliitteacuteeacute ddee llaa vviiccttiimmee ddaannss ssoonn ttrraavvaaiill affectation de dautres collegravegues aux tacircchesauparavant reacutealiseacutees par la personne retrait de dossiers importants de la responsabiliteacute de la per-sonne association subie dune autre collegravegue dans la reacutealisation des tacircches reacutevision systeacutematiqueet tatillonne des documents produits etc

SSaanntteacuteeacute ddee llaa vviiccttiimmee ccoommpprroommiissee charge de travail indue exposition agrave des stress eacuteleveacutes actes mali-cieux poseacutes agrave lencontre de la personne et de ses biens (ex vols deffets sur le lieu de travail) ayantpour effet de miner le moral de la personne refus de ressourcement professionnel et de soutienetc

CCoonnttrrocircocircllee eexxcceessssiiff ddee llaa ppeerrssoonnnnee eacutevaluation prolongeacutee de faccedilon inconsideacutereacutee ou perpeacutetuelle-ment maintenue eacutecoute des conversations teacuteleacutephoniques controcircle des deacuteplacements proposrapporteacutes par des collegravegues mandateacutes agrave cet effet par le conseil dadministration la coordinationou la direction harcegravelement administratif etc

Nous vous recommandons les eacutecrits de AUROUSSEAU (2000 1999) pour lappro-fondissement des ancrages et des manifestations des violences ainsi que leacutetude duMINISTEgraveRE DU TRAVAIL Violence ou harcegravelement psychologique au travail probleacutema-tique produit par Nicole Moreau 1999

3 Harcegravelement psychologique ses causes L

EacuteLA

LEacute

AAuu ppllaann iinnddiivviidduueellLeacutetat actuel de la recherche sur lorigine de la violence sur le plan individuel relie un profil dagresseurpotentiel agrave son interaction avec une victime avec un milieu organisationnel donneacute et avec des situations les plus agrave risque laquo Le harcegravelement psychologique doit ecirctre compris non comme unpheacutenomegravene individuel isoleacute eacutepisodique ponctuel et accidentel mais comme le reacutesultat dune convergence de plusieurs tendances qui affectent le cœur mecircme de lorganisation du travail raquo Les fac-teurs deacuteclencheurs du harcegravelement psychologique sont lieacutes plutocirct au contexte organisationnel etsocio-eacuteconomique et la confrontation de lagresseur et de la victime se deacuteroule dans une organisationbien deacutefinie dans laquelle certaines particulariteacutes favorisent leacutemergence de la violence

AAuu ppllaann oorrggaanniissaattiioonnnneellDans leur eacutetude sur la violence hieacuterarchique en milieu professionnel Aurousseau et Landry (1996)firent le mecircme constat que laquo la violence psychologique fleurit agrave lheure actuelle dans des organisations marqueacutees par des compressions budgeacutetaires une surcharge de travail et la reacuteductiondes effectifs et assorties dexigences de productiviteacute accrues [hellip]raquo

Plusieurs thegraveses vont dans le sens de lassociation du harcegravelement psychologique aux transformationsde lorganisation et des conditions de travail Un des pionniers dans la recherche Leymann32 a identifieacute trois causes preacutecises de stress organisationnel susceptibles de mener agrave la violence 1) lorganisation du travail 2) la conception des tacircches 3) le style de gestion Soares (1999) dans sarecherche aupregraves des personnes toucheacutees par le harcegravelement psychologique en partenariat avec legroupe po pulaire Au bas de leacutechelle a eacutetabli quant agrave lui trois deacuteclencheurs du harcegravelement psychologique 1) les changements organisationnels 2) les conflits interpersonnels 3) lexercice dundroit au travail

De la somme des recherches sur le sujet il en ressort que les particulariteacutes suivantes favorisent leacutemergence de la violence

les locaux surpeupleacutes mal ventileacutes sales et bruyantslimpreacutecision des rocircles et responsabiliteacutes de chacunelabsence de pouvoir clairla mauvaise reacutepartition de la charge de travail et la surchargelexcegraves des proceacutedures ainsi que le manque dautonomie de deacutecisionune culture organisationnelle favorable agrave leacutemergence et au deacuteveloppement des situations de violenceles modes de gestion et de communication deacuteficients (exercice du pouvoir ou du leadership processus deacutecisionnels et modes de communication privileacutegieacutes et habileteacutes relationnelles des responsables)les valeurs non partageacutees de lorganisationun environnement de travail isolant les salarieacuteseslanonymat (labsence de signification de la tacircche)le travail reacutepeacutetitif et monotonela compeacutetition interpersonnelle intensedes rapports interpersonnels conflictuelsle sexisme et le racismeles conditions salarialesdes clientegraveles difficiles

Soares (2001) p 3232

3 Harcegravelement psychologique ses causes (suite)L

EacuteLA

LEacute

ladoption de formes dorganisation du travail axeacutees sur lindividualisationle manque de valorisation des employeacutesesle manque de ressources mateacuterielles financiegraveres et humainesune reacuteorganisation sans soutien et encadrement des salarieacutesesles changements organisationnels incessantsla mobiliteacute excessive ou insuffisantela non-intervention ou ladoption dun comportement passif des personnes responsables de la gestionlinseacutecuriteacute susciteacutee par la preacutecariteacute des emplois et la deacuteteacuterioration des conditions de travail33

AAuu ppllaann ssoocciiaallDiffeacuterents auteurs observent que le contexte actuel peut reacuteunir plusieurs conditions favorables agrave lap-parition dincidents de violence psychologique lieacutee agrave un stress eacuteleveacute La violence au travail est le reacutesul-tat dune convergence de plusieurs tendances sociales qui traversent lorganisation selon Soares(2001) Il identifie quatre tendances majeures soit 1) le taux eacuteleveacute de chocircmage 2) lutilisation des nou-velles technologies de linformation et des communications 3) les pratiques de gestion 4) la preacutecarisa-tion croissante du travail De ces tendances sociale et eacuteconomique deacutecoulent les conseacutequences suiv-antes

accroissement des facteurs de stress au travail et dans la vie de tous les jours preacutecarisation croissante du travail et deacuteveloppement du travail atypiqueconsideacuteration de la violence comme faisant partie de la structure mecircme des socieacuteteacutespreacutevalence de lindividualisme augmentation des problegravemes sociaux et reacuteduction des meacutecanismes pour les reacuteglerrecherche de compeacutetitiviteacute et engagement dans des processus de rationalisation provoqueacutes par laperspective de mondialisationhausse des attentes envers les travailleurseuses en terme de productiviteacute et dameacutelioration de laqualiteacute accroissement de la charge de travail flexibiliteacute des horaires de travail et augmentation dunombre dheures de travail etcquestionnement sur le sens mecircme du travail qui ninduit pas un effet de coheacuterence

Selon le document Violence au travail produit par la Chaire sur la gestion de la santeacute etde la seacutecuriteacute du travail agrave lUniversiteacute Laval sur le site Web http cgsstfsaulavalca Cesaspects ont eacuteteacute eacutegalement identifieacutes comme des eacuteleacutements deacuteclencheurs du harcegravelementpsychologique dans la recherche meneacutee par Soares (1999) en partenariat avec Au basde leacutechelle Damant Dompierre et Jauvin (1997) ont identifieacute cinq cateacutegories de causessusceptibles dinduire la violence en milieu de travail

3 Conseacutequences du harcegravelement psychologiqueL

EacuteLA

LEacute

IInnddiivviidduueelllleess deacutetresse psychologiquesymptocircmes deacutepressifs (souffrance frustration et peur)troubles de stress post-traumatiquesentiment dimpuissancedeacutegradation des conditions de travail ainsi que de la qualiteacute de vie et de la santeacute mentale

OOrrggaanniissaattiioonnnneelllleess34taux dabsenteacuteisme eacuteleveacutedeacutegradation et deacutesinteacutegration du climat organisationnelreacuteduction de la qualiteacute et de la quantiteacute du travaildifficulteacutes pour le travail en eacutequipedeacuteteacuterioration de limage de lorganisationprimes dassurances eacuteleveacuteesaugmentation des coucircts relieacutes aux services juridiques

Conseacutequences organisationnelles identifieacutees par Soares (1999) dans le cadre de larecherche aupregraves de la Centrale des syndicats du Queacutebec

3 Encadrement juridique du harcegravelement psychologique au Queacutebec

LEacute

EacuteG

LLooii ssuurr lleess nnoorrmmeess dduu ttrraavvaaiillAArrtt88111188 Pour lapplication de la preacutesente loi on entend par harcegravelement psychologique une conduite vexatoire se manifestant par des comportements des paroles des actes ou des gestesreacutepeacuteteacutes qui sont hostiles ou non deacutesireacutes laquelle porte atteinte agrave la digniteacute ou agrave linteacutegriteacute psychologique ou physique du salarieacute et qui entraicircne pour celui-ci un milieu de travail neacutefaste Uneseule conduite grave peut aussi constituer du harcegravelement psychologique si elle porte une telleatteinte et produit un effet nocif continu pour le salarieacute

AArrtt88111199 Tout salarieacute a droit agrave un milieu de travail exempt de harcegravelement psychologiqueLemployeur doit prendre les moyensraisonnables pour preacutevenir le harcegravelement psychologique etlorsquune telle conduite est porteacutee agrave sa connaissance pour la faire cesser

AArrtt88112200 Les dispositions des articles 8118 8119 1237 12315 et 12316 sont reacuteputeacutees faire partieinteacute-grante de toute convention collective compte tenu des adaptations neacutecessaires [hellip] Les dispositions viseacutees au premier alineacutea sont aussi reacuteputeacutees faire partie des conditions de travail de toutsalarieacute nommeacute en vertu de la Loi sur la fonction publi-que qui nest pas reacutegi par une convention collective[hellip] Le troisiegraveme alineacutea sapplique eacutegalement aux membres et dirigeants dorganismes

RReeccoouurrss eenn ccaass ddee hhaarrccegraveegravelleemmeenntt ppssyycchhoollooggiiqquueeAArrtt11223366 Le salarieacute qui croit avoir eacuteteacute victime de harcegravelement psychologique peut adresser par eacutecritune plainte agrave la Commission Une telle plainte peut aussi ecirctre adresseacutee pour le compte dun ouplusieurs salarieacutes qui y consentent par eacutecrit par un organisme sans but lucratif de deacutefense des droitsdes salarieacutes

AArrtt11223377 Toute plainte relative agrave une conduite de harcegravelement psychologique doit ecirctre deacuteposeacutee dansles 90 jours de la derniegravere manifestation de cette conduite

Les articles 1238 agrave 12314 ont trait au rocircle de la Commission des normes du travail son pouvoir denquecircte et de repreacutesentation du salarieacute devant la Commission des relations de travail

AArrtt1122331155 Si la Commission des relations de travail juge que le salarieacute a eacuteteacute vic-time de harcegravelementpsy-chologique et que lemployeur a fait deacutefaut de res-pecter ses obligations preacute-vues agrave larticle 8119elle peut rendre toute deacutecision qui lui parait juste et raisonnable compte tenu de toutes les circonstances de laffaire notamment

ordonner agrave lemployeur de reacuteinteacutegrer le salarieacuteordonner agrave lemployeur de payer au salarieacute une indemniteacute jusquagrave un maximum eacutequivalant ausalaire perdu

3 Encadrement juridique du harcegravelement psychologique au Queacutebec (suite)

LEacute

EacuteG

LLooii ssuurr lleess nnoorrmmeess dduu ttrraavvaaiill ((ssuuiittee))ordonner agrave lemployeur de prendre les moyens raisonnables pour faire cesser le harcegravelementordonner agrave lemployeur de verser au salarieacute des dommages et inteacuterecircts punitifs et morauxordonner agrave lemployeur de verser au salarieacute une indemniteacute pour perte demploiordonner agrave lemployeur de financer le soutien psychologique requis par le salarieacute pour une peacuteriode raisonnable quelle deacutetermineordonner la modification du dossier disciplinaire du salarieacute vic-time de harcegravelement psycholo-gique

AArrtt1122331166 Les paragraphes 2deg4deg et 6deg de larticle 12315 ne sappliquent pas pour une peacuteriode aucours de laquelle le salarieacute est victime dune leacutesion professionnelle au sens de la Loi sur les accidentsdu travail et les maladies professionnelles (chapitre A-3001) qui reacutesulte du harcegravelement psyhologique

Le salarieacute victime de harcegravelement psychologique peut faire appel eacutegalement aux recours agrave lencontredune pratique interdite (art122) et agrave lencontre dun congeacutediement fait sans cause juste et suffisante(art 124) selon les circonstances

CCooddee cciivviill dduu QQuueacuteeacutebbeeccAArrtt 22008877 Lemployeur outre quil est tenu de permettre lexeacutecution de la prestation de travail convenue et de payer la reacutemuneacuteration fixeacutee doit pren-dre les mesures approprieacutees agrave la nature du travail en vue de proteacuteger la santeacute la seacutecuriteacute et la digniteacute du salarieacute

CChhaarrttee ddeess ddrrooiittss eett lliibbeerrtteacuteeacutess ddee llaa ppeerrssoonnnneeAArrtt44 Toute personne a droit agrave la sauvegarde de sa digniteacute de son honneur et de sa reacuteputation

AArrtt1100 Toute personne a droit agrave la reconnaissance et agrave lexercice en pleine eacutegaliteacute des droits et liberteacutes de la personne sans distinction exclusion ou preacutefeacuterence fondeacutees sur la race la couleur lesexe la grossesse lorientation sexuelle leacutetat civil lacircge sauf dans la mesure preacutevue par la loi la religion les convictions politiques la langue lorigine ethnique ou nationale la condition sociale lehandicap ou lutilisation dun moyen pour pallier ce handicap

Il y a discrimination lorsqu une telle distinction exclusion ou preacutefeacuterence a pour effet de deacutetruire ou decompromettre ce droit

AArrtt110011 Nul ne doit harceler une personne en raison de lun des motifs viseacutes dans larticle 10

AArrtt4466 Toute personne qui travaille a droit conformeacutement agrave la loi agrave des conditions de travail justes etraisonnables et qui respectent sa santeacute sa seacutecuriteacute et son inteacutegriteacute physique

LEacute

EacuteG

LLooii ssuurr llaa ssaanntteacuteeacute eett llaa sseacuteeacuteccuurriitteacuteeacute dduu ttrraavvaaiillAArrtt1122 Un travailleur a le droit de refuser dexeacutecuter un travail sil a des motifs raisonnables de croireque lexeacutecution de ce travail lexpose agrave un danger pour sa santeacute sa seacutecuriteacute ou son inteacutegriteacute physiqueou peut avoir leffet dexposer une autre personne agrave un semblable danger

LLooii ssuurr lleess aacccciiddeennttss dduu ttrraavvaaiill eett lleess mmaallaaddiieess pprrooffeessssiioonnnneelllleessAArrtt22 Dans la preacutesente loi agrave moins que le contexte nindique un sens diffeacuterent on entend par leacutesionprofessionnelle une blessure ou une maladie qui survient par le fait ou agrave loccasion dun accident dutravail ou une maladie professionnelle y compris la reacutecidive la rechute ou laggravation

AArrtt4444 Le travailleur victime dune leacutesion professionnelle a droit agrave une indemniteacute de remplacementdu revenu sil devient incapable dexercer son emploi en raison de cette leacutesion

3 Premiegraveres eacutetapes de la preacuteventionL

EacuteLA

LEacute

Le problegraveme de violence au travail est complexe Pour contrer cette violence il importe que lorganisa-tion et les personnes qui y œuvrent croient en la justesse de la lutte et sengagent dans une deacutemarcheglobale de preacutevention ougrave tous et toutes se sentent partie prenante du processus Les moyens pour yarriver sont multiples et varieacutes et se fondent sur leacuteducation linformation ainsi quune meilleure communication entre les parties concerneacutees La deacutemarche de preacutevention peut se deacutetailler ainsi

deacutefinir les besoins de lorganisation en la matiegravere et sa culturefaire une analyse de lorganisation et des causes susceptibles dinduire la violence dans le milieu detravailrecueillir ladheacutesion degraves le deacutepart de tous et toutes au processus pour quilselles se sentent concerneacutes et en fassent la promotion adopter une politique en matiegravere de harcegravelement psychologique et de violence au travail en conformiteacute avec la mission et la culture de lorganisationinteacutegrer cette preacuteoccupation dans les dispositions existantes politique de conditions de travail codedeacutethique et point agrave lordre du jour des reacuteunions du conseil dadministration et de leacutequipe de travailde lorganisationconfier le mandat de preacutevention agrave un comiteacute ou agrave une personne deacutetermineacutee ayant la responsabiliteacutedes conditions et des relations de travail Le comiteacute veille agrave faire la promotion de la politique et desmesures de mecircme que son eacutevaluation et participe agrave son ameacutelioration et agrave son deacuteveloppementpreacutevoir des seacuteances dinformation et de sensibilisation sur le harcegravelement psychologique et la violence au travailagir sur les stress organisationnels et renforcer non seulement les liens au sein de leacutequipe de travailmais aussi lesprit de collaboration afin davoir un climat de travail sainfavoriser une communication transparente et une bonne circulation de linformation au sein de lorganisationpermettre lacquisition dhabileteacutes en reacutesolution de conflits et en communication par le biais de formationseacutelaborer des techniques et des modes alternatifs de reacutesolution de conflits adapteacutes aux besoins delorganisationidentifier des intervenants internes et externes dans la gestion des conflits et utiliser des ressourcesexternes pour un rocircle conseil aupregraves de lorganisation pour de la formation de lintervention enmeacutediation et pour dautres services pour les personnes victimes de violence au travail

3 Interventions sur les sources du harcegravelement psychologique35

LEacute

EacuteG

OOrrggaanniissaattiioonn dduu ttrraavvaaiill eett ccoonnddiittiioonnss ddee ttrraavvaaiill

Surcharge de travail Reacutevision de la planification des objectifs et des prioriteacutes de travail Eacutequilibre entre les ressources et les exigences de travailReacuteameacutenagement du processus daccomplissement du travailet identification des conditions neacutecessaires agrave une reacutealisationadeacutequate Reacutevision de laffectation et de lallocation des ressources Creacuteation deacutequipes de travail avec des ressources suffisanteEacutelargissement et enrichissement des tacircches Deacutecloisonnement

Faible autonomie deacutecisionnelle etprocessus inadeacutequat de deacutecision

Reacuteflexion sur la vision que lorganisation a des employeacutesesde leurs places des rocircles des responsabiliteacutes des droits et desobligations Recherche de concordance et de coheacuterence avecles valeursIdentification et mise en valeur des compeacutetencesParticipation des employeacuteses aux deacutecisionsDeacutemocratisation du travail

Conditions de travail inadapteacutees Eacutevaluation des conditions de travail qui preacutevalent et desameacuteliorations rechercheacuteesPriorisation de lhumain dans lorganisationImplantation de divers moyens pour ameacuteliorer les conditionsde travail (ex horaire variable semaine de 4 jours etc)Preacuteoccupation dassurer un climat de travail sain dans lorganisationFormules de conciliation travail-vie personnelleSoutien et perfectionnement des employeacutesesSoutien agrave la santeacute physique et mentale

Version enrichie dun tableau produit par le Comiteacute interministeacuteriel sur la preacutevention duharcegravelement psychologique et le soutien aux victimes Une strateacutegie de preacutevention duharcegravelement psychologique au travail et de soutien aux victimes feacutevrier 2003

3 Interventions sur les sources du harcegravelement psychologique (suite)

LEacute

EacuteG

SSttyylleess ddee ggeessttiioonn

Manque de leadership ou abus depouvoir

Appropriation par le groupe de la notion de pouvoir et deacutefinition du type de pouvoir rechercheacute pour le bon fonctionnement et laccomplissement de lorganisationAdaptation du style deacutemocratique de gestion aux formesdorganisation du travail retenuesEacutevaluation reacuteguliegravere de la gestion de lorganisation Participation des personnes au processus de changementsCreacuteation dun environnement de travail constructif et stimulant

Conflits non geacutereacutes ou mal geacutereacutes Formation des responsables de la gestion et des employeacutesesagrave la reacutesolution de conflitsIntervention des personnes responsables agrave la gestion degraves lespremiers indices de harcegravelement psychologique pourpreacutevenir et faire cesser ce type de pratique dans lorganisation

Communication deacuteficiente Reacutevision des modegraveles ou des pratiques de communicationinterneCommunication claire et efficace supportant la participationde chacune au fonctionnement de lorganisationSoin de la relation dinterface entre le conseil dadministrationet leacutequipe de travail

Gestion aleacuteatoire et partiale Eacutetablissement de principes de gestion et de politiques organisationnellesParticipation des principaux concerneacutes (conseil dadministra-tion direction et coordination employeacuteses) aux processusde lorganisation (ex planification recrutement eacutevaluationde lorganisation et du personnel deacutefinition des conditions detravail etc)Suivi reacutegulier de la gestion par les personnes responsables

LEacute

EacuteG

VVaalleeuurrss oorrggaanniissaattiioonnnneelllleess

Manque de respect des personnes Valorisation du respect des personnesCongruence et coheacuterence selon la culture organisationnelle Sensibilisation Prise de conscience de la diversiteacute

Compeacutetition excessive Reconsideacuteration des valeurs promues au sein de lorganisation en regard de sa missionPromotion de lentraide et de la coopeacuterationCulture dun esprit deacutequipeDeacuteveloppement de la solidariteacute entre les membres dun milieude travail comme meilleur moyen pour enrayer la violence

Deacuteni du harcegravelement psychologique Mise en place dune politique contre le harcegravelement psychologique et la violence au travailParticipation de tout le personnel agrave son implantationSoutien aux victimesMeacutediation Recours leacutegaux

3 Harcegravelement psychologique eacuteleacutementsL

EacuteLA

LEacute

RRaaiissoonn ddecircecircttrree ddee llaa ppoolliittiiqquueePourquoi voulons-nous une politique contre le harcegravelement et la violence Il est neacutecessaire de clarifier nos besoins et nos prioriteacutes

Quels seront les objectifs de la politique Lorganisation peut vouloir

permettre aux employeacuteses dœuvrer dans un milieu de travail exempt de harcegravelement et leurassurer un climat de travail qui ne porte pas atteinte agrave leur inteacutegriteacute physique et psychologiqueni agrave leur digniteacuteoffrir un milieu exempt de harcegravelement aux membres du personnelprendre les moyens neacutecessaires pour sassurer de disposer dun milieu de travail exempt de harcegravelementobtenir ladheacutesion des membres du personnel en ce qui concerne la probleacutematique du harcegravelement au travail lexistence dune politique les meacutecanismes de son application et lesvaleurs qui en deacutecoulentmettre en place des mesures de preacutevention contre les comportements de harcegravelement au travaileacutetablir des meacutecanismes dassistance et de recours accessibles aux personnes victimes de harcegravelementfournir aide et soutien aux personnes victimes de harcegravelement et dabus de pouvoir

OObbjjeett ddee llaa ppoolliittiiqquuee Quelle forme de violence fera lobjet de la politiqueIl est important de deacutefinir les termes et les concepts Notre faccedilon de les concevoir sera intimementlieacutee aux mesures que lorganisation adoptera pour contrer et preacutevenir le harcegravelement et la violence au travail

Quel est le champ dapplication de la politique

Quelles seront les personnes proteacutegeacutees par la politique

Dougrave pourrait provenir la violence On preacutecisera la ou les interactions viseacutees par les efforts de preacutevention et de concertation les comportements des membres du conseil dadministration agrave leacutegard des employeacuteses les comportements des employeacuteses entre eux les comportements de la personne responsable de lagestion agrave leacutegard des employeacuteses etc

DDeacuteeacuteccllaarraattiioonn ddee pprriinncciippeess ddee lloorrggaanniissaattiioonnQuelles sont les valeurs et lattitude procircneacutees par lorganisation concernant la violence

Quels sont les droits des employeacutesesLorganisation est inviteacutee agrave envoyer un message tregraves explicite et univoqueconcernant les valeurs et lattitude adopteacutees

3 Harcegravelement psychologique eacuteleacutements dune politique (suite)

LEacute

EacuteG

MMeacuteeacuteccaanniissmmeess Quels seront les meacutecanismes administratifs psychosociaux cliniques ou juridiques en vigueurpour reacutepondre adeacutequatement aux problegravemes de violence au travailLes principaux meacutecanismes que lorganisation aura retenus pourront prendre les aspects suivants

mesures administratives enquecircte mesures disciplinaires etcmesures de soutien meacutediation gestion de conflits soutien psychologique aux victimes etcmesures leacutegales plainte judiciarisation poursuite annulation de contrat etcmesures cliniques plan dintervention ou de soins eacutevaluation et traitement meacutedical etc

IImmppllaannttaattiioonn eett eacuteeacutevvaalluuaattiioonn Qui aura la responsabiliteacute de mettre en œuvre la politique et ses meacutecanismes et den faire leacutevaluationLorganisation deacutesignera ensuite les responsables distribuera les rocircles et confiera les mandats particuliers de mise en œuvre et de mise agrave jour Globalement les activiteacutes agrave mener pour limplantation et leacutevaluation de la politique sont

leacutetablissement des meacutecanismes pour permettre la mise en place dun milieu de travail sainla recherche de ladheacutesion des membres du conseil dadministration de la direction et du personnel aux valeurs de lorganisation et agrave la neacutecessiteacute dadopter une politique visant agrave contrer toute forme de harcegravelement ainsi quagrave leacutetablissement dun milieu de travail sainla mise en place des mesures pour favoriser linteacutegration des employeacuteseslassurance dun traitement des plaintes efficace et eacutequitableleacutevaluation du milieu de travail pour deacuteterminer les sources de stress organisationnel et ladheacutesion des personnes aux valeurs de lorganisationleacutevaluation de la mise en œuvre de la politique visant agrave contrer toute forme de harcegravelement

3 Ressources organismes communautaires et institutions

LEacute

EacuteG

AAuu bbaass ddee lleacuteeacutecchheelllleeGroupe populaire pour la deacutefense des droits des travailleuses et des travailleurs non syndiqueacutes6839A rue Drolet bureau 305Montreacuteal (Queacutebec) H2S 2T1(514) 270-7878httpwwwaubasdelechelleca

CCeennttrree ddee ffoorrmmaattiioonn ssoocciiaallee MMaarriiee-GGeacuteeacuterriinn-LLaajjooiieeProjet Cultivons la paix formation sur la communication non-violente et la gestion pacifique des con-flits1215 boulevard Saint-Joseph EstMontreacuteal (Queacutebec) H2J 3K1(514) 271-9198httpwwwcultivonslapaixorg

CCeennttrree ddee rreessssoouurrcceess ssuurr llaa nnoonn-vviioolleenncceeCentre daction de formation et dinformation pour la promotion de la non-violence1945 rue Mullins bureau 160Montreacuteal (Queacutebec) H3K 1N9(514) 272-5012httpwwwcamorg-crnv

CCeennttrree iinntteerrnnaattiioonnaall ddee rreacuteeacutessoolluuttiioonn ddee ccoonnfflliittss eett ddee mmeacuteeacuteddiiaattiioonn ((CCIIRRCCMM))Service de meacutediation communautaire et socialeBoulevard St-JosephMontreacuteal (Queacutebec)(514) 598-1522httpwwwcircmcom

CCeennttrree SStt-PPiieerrrreeCentre deacuteducation populaire et dintervention sociale offrant entre autres un programme de forma-tion en deacuteveloppement organisationnel et un service de meacutediation pour les organismes communau-taires1212 rue PanetMontreacuteal (Queacutebec) H2L 2Y7(514) 524-3561 httpwwwcentrestpierreorg

CCoommmmiissssiioonn ddee llaa ssaanntteacuteeacute eett ddee llaa sseacuteeacuteccuurriitteacuteeacute aauu ttrraavvaaiill ((CCSSSSTT))1199 rue de Bleury 4e eacutetage (Centre de documentation)Montreacuteal (Queacutebec) H3B 3J1Consultation et reacutefeacuterence(514) 906-3760Sans frais 1 888 873-3160httphttpcentredoccsstqcca

3 Ressources organismes communautaires et institutions (suite)

LEacute

EacuteG

CCoommmmiissssiioonn ddeess nnoorrmmeess dduu ttrraavvaaiill Renseignements geacuteneacuteraux(514) 873-7061Sans frais 1 800 265-1414httpwwwcntgouvqcca

EacuteEacuteccoollee ddeess HHaauutteess eacuteeacutettuuddeess ccoommmmeerrcciiaalleess ddee MMoonnttrreacuteeacuteaall Centre de perfectionnementViolence en milieu de travail preacutevention gestion et reacuteparation(514) 340-6001httpwwwheccacphecprogrammesvmthtm

UUnniivveerrssiitteacuteeacute LLaavvaall Deacutepartement des relations industriellesPavillon J-A DeSegraveve bureau 3115Queacutebec (Queacutebec) G1K 7P4(418) 656-2794httpwwwrltulavalca

3 BibliographieL

EacuteLA

LEacute

AU BAS DE LEacuteCHELLE Contrer le harcegravelement psychologique au travail une question de digniteacuteMontreacuteal 2003 33 p

AU BAS DE LEacuteCHELLE LABC des non-syndiqueacutees Nos droits au travail Montreacuteal 1997 (nouvelle ver-sion disponible en 2004)

AUROUSSEAU Chantal et Simone LANDRY Les professionnelles et professionnels aux prises avec laviolence organisationnelle avec la collaboration de Monique Samson et de Pauline GauthierFeacutedeacuteration des professionnels et professionnelles salarieacute(e)s et des cadres du Queacutebec et Comiteacute con-joint UQAM-CSN-FTQ 1996 125 p

AUROUSSEAU Chantal et Simone LANDRY La violence hieacuterarchique en milieu professionnelDeacutepartement des communications UQAM 2000

AUROUSSEAU Chantal laquo Les ancrages organisationnels individuels et sociaux des violences hieacuterar-chiques et organisationnelles vers une approche globale raquo Revue Pistes 2(2) novembre 2000 18 p

BALLICO Christian Pour en finir avec le harcegravelement psychologique Paris Eacuteditions dOrganisations2001 232 p

BAUDOUIN et RENAUD Code civilCivil Code (Judico) Montreacuteal Wilson et Lafleur 1995-96 1 447 p

BONHOMME Robert Cleacutement GASCON et Laurent LESAGE Le contrat de travail en vertu du Codecivil du Queacutebec Cowansville Yvon Blais1994 146 p

CANTIN Isabelle et Jean-Maurice CANTIN Politiques contre le harcegravelement au travail et reacuteflexions surle harcegravelement psychologique Cowansville Eacuteditions Yvon Blais 2004 197 p

CENTRE CANADIEN DHYGIEgraveNE ET DE SEacuteCURITEacute AU TRAVAIL Preacutevention de la violence en milieu detravail Hamilton 2001171 p httpwwwcchstca

CENTRE DE FORMATION POPULAIRE Contrat de travail Montreacuteal 1992 49 p

QUEacuteBEC Charte des droits et liberteacutes de la personne LRQ chapitre C-12

CODE CIVIL DU QUEacuteBEC collection codes et recueils eacutedition sous la direction de Jean-Louis Baudoinet Yvon Renaud Montreacuteal Wilson et Lafleur 1994-1995

COMITEacute DACTION DES NON-ORGANISEacute-ES (CANO) Travail autonome Trois-Riviegraveres 1997 33 p

CANADA COMMISSION CANADIENNE DES DROITS DE LA PERSONNE Politique de lutte contre leharcegravelement en milieu de travail guide de lemployeur Ottawa Commissioncanadienne des droits de la personne deacutecembre 1998 83 p

3 Bibliographie (suite) L

EacuteLA

LEacute

QUEacuteBEC COMMISSION DE LA SANTEacute ET DE LA SEacuteCURITEacute AU TRAVAIL Reacutesolution de conflits laCommission vous guide Queacutebec 2001

CONFEacuteDEacuteRATION DES SYNDICATS NATIONAUX et Chantal AUROUSSEAU Agir avant la tempecircte une deacutemarche de preacutevention de la violence et du harcegravelement au travail Montreacuteal 2001 79 p

CONFEacuteDEacuteRATION DES SYNDICATS NATIONAUX Politique de preacutevention de la violence et du harcegravele-ment au travail deacutecembre 200214 p httpwwwcsnqcca

CSN CSQ FTQ CINBIOSE et SAC-UQAM Agir pour contrer la banalisation de la violence en milieu detravail Montreacuteal 2000 37 p

DAMANT D J DOMPIERRE et Nathalie JAUVIN La violence en milieu de travail Centre de rechercheinterdisciplinaire sur la violence familiale et la violence faite aux femmes (CRI-VIFF) Universiteacute Laval1997

DUVAL Michelle Nancy GUBERMAN et Ginette LEacuteVESQUE Une politique de travail pour les tra-vailleuses contractuelles dans les groupes de femmes document de reacuteflexion Montreacuteal UQAM-Relais-femmes 2000 81 p

GUBERMAN Nancy et coll laquo Des questions sur la culture organisationnelle des organismes commu-nautaires raquo Nouvelles pratiques sociales vol 7 no 1 1994 p 45-62

HIRIGOYEN Marie-France Le harcegravelement moral la violence perverse au quotidien Paris Syros 1998

HIRIGOYEN Marie-France Malaise dans le travail harcegravelement moral deacutemecircler le vrai du faux ParisSyros 2001 289 p

JAUVIN N et al Recension de la litteacuterature sur la violence au travail Queacutebec Eacutequipe RIPOST 199943p

LAMY Francine laquo Violence psychologique au travail les fondements juridiques dune reacuteclamationdevant larbitre de griefs raquo dans Eacutemergence de nouvelles reacutealiteacutes violence psychologique devoir derepreacutesentation et utilisation de lInternet au travail Actes de colloque (12 avril 2000)Grondin PoudrierBernier (Socieacuteteacute davocats en nom collectif) Queacutebec 46 p

LAMY Francine Comment contrer le harcegravelement et la violence psychologique au travail OptionsCEQ no 19 2000

LAUZON Isabelle et Jean-Franccedilois BEacuteLISLE Manuel demployeacutes et politiques dentreprise tout ce quelemployeur dit savoir Cowansville Les Eacuteditions Yvon Blais 2002 148 p

LE CORRE et ASSOCIEacuteS Conclure une fin demploi comment et agrave quel prix Cowansville Yvon Blais1999

EacuteLA

LEacute

LIPPEL Katherine Margaret MURRAY et Solange PRONOVOST Les agressions au travail Est-ce queles travailleurs et travailleuses sont confronteacutes agrave la mecircme reacutealiteacute Rapport de recherche soumis auxpartenaires syndicaux (CSN FTQ CEQ) dans le cadre du projet Linvisible qui fait mal 1999

QUEacuteBEC Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles LRQ chapitre A-3001

QUEacuteBEC Loi modifiant la loi sur les normes du travail et dautres dispositions leacutegislatives LRQ 2002

MARTEL Paul Administrateurs de corporations sans but lucratif le guide de vos droits devoirs etresponsabiliteacutes Montreacuteal Wilson et Lafleur Martel 1996

MARTEL Paul et Georges LEBEL La corporation sans but lucratif au Queacutebec Aspects theacuteoriques et pra-tiques Montreacuteal Wilson et Lafleur Martel 1996

QUEacuteBEC MINISTEgraveRE DE LA FAMILLE ET DE LENFANCE Initiation agrave la gestion des ressourceshumaines novembre 1996 (reacuteviseacute en juin 1997)

QUEacuteBEC MINISTEgraveRE DU TRAVAIL Violence ou harcegravelement psychologique au travail probleacutematiqueNicole Moreau Direction des eacutetudes et des politiques 1999 87 p

QUEacuteBEC MINISTEgraveRE DU TRAVAIL Rapport du Comiteacute interministeacuteriel sur le harcegravelement psy-chologique au travail Queacutebec 2001 wwwtravailgouvqcca

QUEacuteBEC MINISTEgraveRE DU TRAVAIL COMITEacute INTERMINISTEacuteRIEL SUR LA PREacuteVENTION DUHARCEgraveLEMENT PSYCHOLOGIQUE ET LE SOUTIEN AUX VICTIMES Une strateacutegie de preacutevention duharcegravelement psychologique au travail et de soutien aux victimes Queacutebec feacutevrier 2003 77 p

PAQUET Renaud Jean-Pierre DESLAURIERS et Marc SARRAZIN laquo La syndicalisation des salarieacutes ducommunautaire raquo Relations industrielles vol 54 no 2 1999 p 337-360

ROC GASPEacuteSIEIcircLES-DE-LA-MADELEINE Politique de conditions de travail document de reacutefeacuterenceBlack Cape 1998 54 p

SIRARD Ronald avec la participation de C ARMSTRONG La reacutedaction du contrat individuel de travailpourquoi et comment Montreacuteal Eacuteditions Wilson et Lafleur 1990

SOARES Angelo laquo La violence (in)visible au travail le cas du harcegravelement psychologique au QueacutebecraquoMolinier P et Weber Herveacute V (Dirs) Violence et Travail Paris CNAM 1999 p 191-202

SOARES Angelo laquo Un pheacutenomegravene au pluriel les violences raquo Effectif vol 4 no4 septembreoctobre 2001 p 26-33

EacuteLA

LEacute

SOARES Angelo Quand le travail devient indeacutecent le harcegravelement psychologique au travailMontreacuteal Rapport de leacutetude financeacutee par le Conseil queacutebeacutecois de recherche sociale et la CSQ 2002

VILLAGI Jean-Pierre La protection des travailleurs Lobligation geacuteneacuterale de lemployeur CowansvilleYvon Blais1996

3 POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAILO

EacuteLA

LEacute

Avant-propos (p3-49)Comment utiliser le document (p3-51)

Politiques de conditions de travail (p3-552)

Article 1 - Identification des parties et but de la politique de conditions de travail (p3-553) Les parties (p3-53)But du contrat (p3-53)Dureacutee (p3-53)Convention (p3-54)Application (p3-54)

Article 2 - Deacutefinition des termes (p3-555)Employeur (p3-55)Personne salarieacutee (p3-55)Politique de conditions de travail (p3-55)Contrat de travail (p3-55)Personne gestionnaire-responsable (p3-56)

Article 3 - Politique dembauche (p3-557)Comiteacute de seacutelection (p3-57)Responsabiliteacutes (p3-57)Candidature dun membre du personnel (p3-57)Implication au sein de lorganisation (p3-57)Choix dune candidate ou dun candidat (p3-57)Proceacutedure (p3-58)

Article 4 - Peacuteriode dessai et deacutevaluation (p3-559)La peacuteriode dessai (p3-59)Eacutevaluation (p3-59)

Article 5 - Ancienneteacute (p3-660)Application de lancienneteacute (p3-60)Cumul de lancienneteacute (p3-60)Gel de lancienneteacute (p3-61)Perte de lancienneteacute (p3-61)

Article 6 - Mise agrave pied et licenciement (p3-663)Mise agrave pied (p3-63)Licenciement (p3-63)Meacutecanisme (p3-63) Rappel (p3-63)

1112131415

2122232425

313233343536

51525354

61626364

3 Table des matiegraveres (suite)L

EacuteLA

LEacute

Article 7 - Heures de travail (p3-664)Semaine normale de travail (p3-64)Flexibiliteacute de lhoraire (p3-64)Temps suppleacutementaire (p3-64)Repas et pause cafeacute (p3-66)

Article 8 - Congeacutes feacuterieacutes et payeacutes (p3-667) Nombre (p3-67)Congeacutes mobiles (p3-68)Conditions daccegraves (p3-68)Congeacute feacuterieacute coiumlncidant avec des vacances annuelles etc (p3-68)Travail lors dun congeacute feacuterieacute (CNT) (p3-69)Particulariteacutes du congeacute de la fecircte nationale (CNT) (p3-69)

Article 9 - Congeacutes sociaux (p3-770)Deacutecegraves (p3-70)Mariage (p3-70)Congeacute de maladie et personnel (p3-71)

Article 10 - Obligations familiales et congeacutes parentaux (p3-773)Congeacute de materniteacute ou dadoption (CNT) (p3-73)Congeacute de paterniteacute (p3-75)Congeacute parental (p3-75)Congeacutes pour obligations parentales et familiales (p3-76)

Article 11 - Congeacutes sans solde (p3-777)

Article 12 - Vacances annuelles (p3-778)

Article 13 - Eacutevaluation de la personne salarieacutee (p3-779)Moment de leacutevaluation et processus de recommandation (p3-79)Modegravele de politique deacutevaluation du rendement (p3-79)

Article 14 - Reacutesiliation du contrat (p3-883)Deacutepart (p3-83)Congeacutediement (p3-83)Avis de cessation (p3-85)

Article 15 - Meacutesententes sur linterpreacutetation et lapplication du contrat (p3-886)Deacutefinition (p3-86)Proceacutedures (p3-86)

71727374

818283848586

919293

101122103104

131132

141142143

151152

EacuteLA

LEacute

Article 16 - Meacutesententes entre les personnes salarieacutees (p3-888)Deacutefinition (p3-88)Proceacutedures (p3-88)

Article 17 - Harcegravelement psychologique (p3-889)Principes (p3-89)Objectifs (p3-90)Deacutefinition (p3-90)Champ dapplication (p3-90)Engagement de lorganisation (p3-91)Moyens daction (p3-91)Meacutecanisme de traitement et proceacutedures (p3-92)Responsabiliteacute partageacutee (p3-92)

Article 18 - Politique salariale (p3-993)

Article 19 - Beacuteneacutefices marginaux (p3-995)

Article 20 - Perfectionnement (p3-996)

Article 21 - Disponibiliteacute (p3-997)

Article 22 - Politique de frais de deacuteplacement et de seacutejour (p3-999)Repas (p3-99)Transport (p3-100)Location de voiture (p3-100)

Article 23 - Accident de travail et CSST (p3-1101)

Article 24 - Renouvellement de la politique de conditions de travail (p3-1102)

Annexes (p3-106)

161162

171172173174175176177178

221222223

3 Avant-proposL

EacuteLA

LEacute

Rappelons que le preacutesent document fut au deacutepart le fruit du travail du Regroupement des organismescommunautaires de GaspeacutesieIcircles-de-la-Madeleine (ROCGIM) qui en 1997 dans un contexte de sous-financement des groupes et de conditions de travail difficiles a voulu outiller ses membres et les sensibiliser aux conditions de travail des personnes salarieacutees œuvrant dans les organismes communau-taires Cette politique du ROCGIM1 fut dans un premier temps reprise en 2003 par le Centre St-Pierrequi en a faite une mise agrave jour en regard des modifications apporteacutees agrave la Loi sur les normes du travail(mai 2003) Elle a ensuite eacuteteacute enrichie par une seacuterie de clarifications et de bonifications des conditionsde travail initialement proposeacutees notamment pour tenir compte de la reacutealiteacute des entreprises deacuteconomie sociale

Conditions de travail contrat de travail politique dembauche politique salariale Quel casse-tecirctepour un conseil dadministration Et pourtant cest une eacutetape importante dans la consolidation dungroupe communautaire ou dune entreprise deacuteconomie sociale Elle eacutevitera de nombreux problegravemesdeacutecisions agrave la piegravece et discriminantes dune personne salarieacutee agrave lautre frustrations et sentiment denon-reconnaissance du travail effectueacute roulement de personnel qui affecte le bon fonctionnement delorganisation etc

Ce document dont les informations ont eacuteteacute valideacutees en date de juin 2004 par le Centre St-Pierre a eacuteteacuteconccedilu pour que vous ayez en main un document de reacutefeacuterence et un canevas de base dune politiquede conditions de travail On y retrouve notamment les normes minimales du travail auxquelles le personnel salarieacute a droit les eacuteleacutements sur lesquels vous avez agrave vous positionner et des suggestions parrapport agrave ces eacuteleacutements Seul le personnel salarieacute reacutegulier a toutefois eacuteteacute pris en consideacuteration2 Unchoix qui nexclut pas la possibiliteacute de consideacuterer dans une politique de conditions de travail les autresstatuts demploi (personnes contractuelles personnes sur des programmes demploi etc) ainsi que lesbeacuteneacutevoles

CCeesstt uunn oouuttiill qquuee vvoouuss ddeevveezz aaddaapptteerr agraveagrave vvoottrree rreacuteeacuteaalliitteacuteeacute Nous vous suggeacuterons de former un sous-comiteacutead hoc ou permanent afin de proposer une politique de conditions de travail qui respectera les besoinstant de lorganisation que des personnes agrave son emploi Nous consideacuterons que les organismes communautaires et les entreprises deacuteconomie sociale doivent donner lexemple en offrant des conditions de travail deacutecentes Autrement dit il nous semble que les personnes agrave leur emploi ont droitagrave davantage que ce qui est preacutevu dans la Loi sur les normes du travail Le canevas de politique proposeacute nest pas synonyme de protection laquo blindeacutee raquo pour le personnel salarieacute Nous savons tregraves bienque la permanence au sens syndical nexiste pas au sein des groupes et des entreprises et que lefinancement laquo fluctuant raquo donne souvent peu de marge de manœuvre aux organisations

Premiegravere version publieacutee par le Regroupement des organismes communautaires Gaspeacutesie-Icircles-de-la-Madeleine CP 65Black Cape G0C 1C0 - teacutel (418) 392-6990 - teacuteleacutecopie (418) 392-699 courriel rocgimglobetrotterqcca Recherche et reacutedaction Monia Aubut Lucille Cronier Colombe Chicoine Marie-Joseacutee Dugas Joseacutee KaltenbackVeacuteronique PageauSaisie de texte Julie Leblanc Francine LAbbeacute Mise en page Francine LAbbeacuteReacutevision Joseacutee KaltenbackSeptembre 1998ISBN 2 - 9806096-0-9 Deacutepocirct leacutegal - Bibliothegraveque nationale du Queacutebec 1998

En ce qui concerne les conditions de travail des personnes salarieacutees contractuelles Relais-femmes et le Service aux collec-tiviteacutes de lUQAM (2000) ont produit un document de reacuteflexion fort inteacuteressant pour les organismes communautaires surune politique de travail pour les travailleuses contractuelles dans les groupes de femmes (voir la reacutefeacuterence bibliographiqueagrave la fin du document)

3 Avant-propos (suite)L

EacuteLA

LEacute

Les organisations revendiquent une plus grande justice sociale la creacuteation despaces deacutemocratiques etune approche globale et respectueuse du potentiel des groupes et des individus Lexercice deacutelabo-ration dune politique de conditions de travail est stimulant en ce sens Si vous avez un code deacutethiqueau sein de votre organisation il serait pertinent de linseacuterer agrave ladite politique

3 Comment utiliser le document L

EacuteLA

LEacute

Nous avons choisi de vous preacutesenter une politique de conditions de travail type comprenant25 articles Voici la faccedilon dont le document est conccedilu

Les textes issus de source officielle telle la Loi sur les normes du travail sont en plus petit caractegravere et en italique

Certains articles sont issus directement des textes de sources officielles et sont identifieacutescomme tels dans le titre de larticle (CNT CSST)

Agrave linteacuterieur des articles de la politique des espaces blancs _______ sont laisseacutes aux endroitsougrave des choix doivent ecirctre faits (nos suggestions sont alors entre parenthegraveses)

Exemple

Agrave moins que le contrat de travail ne speacutecifie une autre modaliteacute de reprise les congeacutes (heures suppleacutementaires)doivent ecirctre pris dans les 12 mois qui suivent les heures suppleacutementaires travailleacutees

Abreacuteviations utiliseacuteesCCQ Code civil du QueacutebecCNT Commission des normes du travailCSST Commission de la santeacute et de la seacutecuriteacute au travailLATMP Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnellesLNT Loi sur les normes du travailLSST Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail

Nos commentaires sont toujours encadreacutes Ils sont aussi inscrits en caractegraveres plus petits et en italique

82 TEMPS SUPPLEacuteMENTAIRE

Le temps suppleacutementaire saccumule jusquagrave concurrence de ________ heures parmois Selon lentente intervenue entre la personne salarieacutee et lemployeur lesheures suppleacutementaires sont reprises en temps Le temps suppleacutementaire devraecirctre reacutecupeacutereacute agrave linteacuterieur des _______ (cinq mois) suivant les heures suppleacutemen-taires effectueacutees

La majoriteacute des organismes communautaires privileacutegient la reprise de temps agrave la remise en argent agrave cause deleur situation financiegravere Par mesure preacuteventive nous recommandons aux groupes de fixer un plafond dheuressuppleacutementaires

3 Politique de conditions de travail L

EacuteLA

LEacute

POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL ou contrat collectif de travail

de _______________________________Nom de lorganisation

adopteacutee le_______________ par le conseil dadministrationDateanneacutee

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 1IDENTIFICATION DES PARTIES ET BUT DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

LES PARTIES

Les parties agrave la preacutesente politique de conditions de travail sont dunepart ___________________________ (organisation et adresse) etdautre part les personnes employeacutees sur une base reacuteguliegravere

BUT DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

La preacutesente politique de conditions de travail vise agrave traiter eacutequitablement toutes les personnes qui sont employeacutees sur une basereacuteguliegravere et agrave leur offrir les meilleures conditions de travail possibles entenant compte des contraintes financiegraveres de lorganisation Elle sinscrit dans la philosophie de lorganisation et se veut congruente etcoheacuterente en regard des valeurs de justice deacutegaliteacute et deacutequiteacute

DUREacuteE DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

La preacutesente politique est eacutetablie pour la peacuteriode de lanneacutee financiegravereseacutetalant du __________________ au _______________ Agrave lexpirationde la politique une nouvelle politique sera neacutegocieacutee en tenantcompte de la situation financiegravere de lorganisation

Degraves le deacutebut il importe didentifier les parties lesprit du document les principes qui preacutevaudront dans lapplica-tion de la politique de conditions de travail ainsi que les personnes salarieacutees agrave qui sappliquent les dispositionsdu contrat

Il est important de situer la politique de conditions de travail dans le temps Trop de groupes se retrouvent avecdes politiques de conditions de travail ou des contrats de travail non conformes agrave leur fonctionnement et auxlois en vigueur Le contrat de travail sappuie sur la politique de conditions de travail de lorganisation et speacuteci-fie les conditions particuliegraveres relatives agrave lembauche de la personne salarieacutee Une reacutevision peacuteriodique de la poli-tique et du contrat est neacutecessaire (voir en annexe 1 le modegravele de contrat de travail)

Larticle 2086 du Code civil du Queacutebec eacutenonce que tout contrat de travail a une dureacutee soit une dureacutee deacuteter-mineacutee ou indeacutetermineacutee Le contrat de travail est agrave dureacutee fixe ou deacutetermineacutee lorsque son eacutecheacuteance est fixeacutee agrave la-vance par les parties agrave une date preacutecise Le caractegravere deacutetermineacute de la dureacutee dun contrat ne se preacutesume pas Uneentente explicite agrave cette fin doit exister Dans le doute le contrat sera consideacutereacute comme eacutetant agrave dureacutee indeacuteter-mineacutee

EacuteLA

LEacute

CONVENTION

Toute personne employeacutee sur une base reacuteguliegravere doit signer etrecevoir copie de la politique degraves son embauche ainsi quagrave chaqueanneacutee lors du renouvellement de ladite politique

APPLICATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL (oucontrat collectif de travail)

Toutes les dispositions de cette politique sappliquent aux personnesemployeacutees sur une base reacuteguliegravere

Les personnes employeacutees sur une base reacuteguliegravere mais en peacuteriode dessai sont couvertes par les dispositions de la politique agrave lexceptiondes clauses concernant les diffeacuterends et les congeacutediements

Les personnes employeacutees sur une base reacuteguliegravere agrave temps partielrecevront les avantages preacutevus dans la politique au prorata desheures travailleacutees par chaque personne

Lorganisation doit deacutecider de lapplication de la politique de conditions de travail Les dispositions sappliquent-elles agrave la personne salarieacutee occasionnelle ou en remplacement agrave lexception de certains articles ou sappliquent-elles exclusivement aux personnes employeacutees sur une base reacuteguliegravere Dans ce dernier cas un contrat agrave dureacuteeindeacutetermineacutee ou deacutetermineacutee preacutecisera les conditions de la personne employeacutee sur une autre base que reacuteguliegraverePour une reacuteflexion sur le sujet nous vous invitons agrave consulter louvrage produit par Relais-femmes et le Serviceaux collectiviteacutes de lUQAM Une ppolitiqquue de travail ppouur les travailleuuses contractuuelles dans les grouuppes defemmes docuument de reacutefeacuterence deacutecembre 2000

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 2DEacuteFINITION DES TERMES

Lorganisation prend ici soin de deacutefinir le cadre et les acteurs en terme de personne salarieacutee de personne respon-sable de la gestion et dinstance concerneacutees par la politique de conditions de travail Il est possible de deacutefinirdautres termes couramment utiliseacutes par lorganisation

CONTRAT INDIVIDUEL DE TRAVAIL

Contrat par lequel sont stipuleacutees les conditions dembauche speacutecifiques relatives agrave un poste

POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL(OU CONTRAT COLLECTIF DE TRAVAIL)

Politique eacutetablissant lensemble des conditions de travail pour les personnes salarieacutees de lorganisation

EMPLOYEUR

Deacutesigne lorganisation repreacutesenteacutee par son conseil dadministration

PERSONNE SALARIEacuteE

Deacutesigne toute personne travaillant pour lemployeur moyennant unereacutemuneacuteration

Le contrat individuel de travail est deacutefini juridiquement dans le Code civil du Queacutebec (art2085 agrave 2097) AinsilaquoLe contrat de travail est celui par lequel une personne le salarieacute soblige pour un temps limiteacute et moyennantreacutemuneacuteration agrave effectuer un travail sous la direction ou le controcircle dune autre personne lemployeur Le con-trat de travail est agrave dureacutee deacutetermineacutee ou indeacutetermineacutee raquo

La IIIe partie de la Loi des compagnies identifie le conseil dadministration comme linstance responsable des rela-tions de travail Le conseil dadministration peut sil le deacutesire mandater dautres instances pour se charger decette question mais cest agrave lui quincombe la responsabiliteacute dadopter la politique de conditions de travail et da-gir comme employeur

Dans la politique de conditions de travail il doit y avoir une deacutefinition claire du statut des personnes salarieacuteesElle preacutecise les droits et les responsabiliteacutes des personnes salarieacutees et de lemployeur

Selon la Loi sur les normes du travail le salarieacute est une personne qui travaille pour un employeur et qui a droit agraveun salaire Ce mot comprend en outre le travailleur partie agrave un contrat en vertu duquel 1) il soblige agrave exeacutecuterle travail dans un cadre et selon des meacutethodes deacutetermineacutes par lemployeur 2) il sengage agrave fournir le mateacuteriel etleacutequipement 3) il conserve agrave titre de reacutemuneacuteration le montant qui lui reste de la somme reccedilue conformeacutementau contrat apregraves deacuteduction des frais dexeacutecution de ce contrat

EacuteLA

LEacute

Personne salarieacutee reacuteguliegravere agrave temps plein

Deacutesigne toute personne salarieacutee dont la semaine reacuteguliegravere de travailest dau moins _____ (28 32 ou 35) heures par semaine

Personne salarieacutee reacuteguliegravere agrave temps partiel

Deacutesigne toute personne salarieacutee embaucheacutee pour effectuer unetacircche eacutequivalente agrave toute fraction dune semaine normale de travail

Personne salarieacutee temporaire ou en remplacement

Deacutesigne toute personne embaucheacutee pour parer agrave un surcroicirct de travail ou pour remplacer une personne salarieacutee temporairementabsente selon les besoins de lorganisation

Personne salarieacutee occasionnelle

Deacutesigne toute personne embaucheacutee pour remplir un contrat preacutecisagrave dureacutee limiteacutee

PERSONNE GESTIONNAIRE-RRESPONSABLE

Deacutesigne la personne qui porte le titre de coordonnateurtricedirecteurtrice geacuteneacuterale

En moyenne dans les organisations les personnes salarieacutees reacuteguliegraveres agrave temps plein travaillent trente-cinq (35)heures par semaine Lorganisme peut consideacuterer quune personne travaillant 28 heures ou 32 heures est unesalarieacutee agrave temps plein

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 3POLITIQUE DEMBAUCHE

COMITEacute DE SEacuteLECTION

Le comiteacute de seacutelection peut ecirctre formeacute dun maximum de quatre personnes issues du conseil dadministration de la personne gestionnaire-responsable (coordination ou direction) du personnelsalarieacute et possiblement dune ressource externe

RESPONSABILITEacuteS

Le comiteacute de seacutelection deacutetermine le profil de la candidate ou du candidat rechercheacute ses critegraveres de seacutelection et son mode de seacutelection(entrevue individuelle ou de groupe test eacutecrit etc)

CANDIDATURE DUN MEMBRE DU PERSONNEL

Agrave compeacutetence eacutegale la candidature dun membre du personnel serafavoriseacutee par le comiteacute de seacutelection Sil y a plus dune candidature agravelinterne et quelles rencontrent toutes les exigences du poste lancienneteacute sera prise en compte par le comiteacute de seacutelection

IMPLICATION AU SEIN DE LORGANISATION

Le comiteacute peut sil le deacutesire tenir compte de limplication du candidatou de la candidate dans lorganisation et reconnaicirctre cette implication en tant quexpeacuterience pertinente dans la mesure ougrave cettepersonne satisfait aux exigences du poste et au profil rechercheacute

CHOIX DUNE CANDIDATE OU DUN CANDIDAT

Le comiteacute de seacutelection apregraves analyse rend sadeacutecision finale sur le choix de la personneretenue et deacutesigne une personne pour faire lesveacuterifications dusage ainsi que lannonce agrave lapersonne retenue et agrave celles non retenues

MODEgraveLE DE POLITIQUE DEMBAUCHE Cest agrave partir dune analyse de la situation et des besoins organisationnels et agrave laide de principes regravegles et proceacute-dures que le conseil dadministration (article 21) et les personnes quil aura mandateacutees agrave cet effet procegravederontagrave lembauche du personnel Nous vous proposons ci-dessous une faccedilon de proceacuteder

Pour obtenir des modegraveles de lettres (avis de reacuteception de curriculum vitaelig refus de candidature processus den-trevue et grilles dentrevue) voir loutil 4 Le recrutement et la seacutelection du personnel de la preacutesente boicircte agraveoutils en gestion des ressources humaines

EacuteLA

LEacute

36 PROCEacuteDURE

Affichage de poste par la personne gestionnaire-responsable

Reacuteception des candidatures par la personne gestionnaire-responsable

Critegraveres dembauche en comiteacute de seacutelectionAnalyse des curriculum vitaelig (cv) en comiteacute de seacutelectionChoix des candidatures potentielles en comiteacute de seacutelectionReacuteponse par eacutecrit aux candidatses par la personne gestionnaire-

responsable

Reacuteponse par eacutecrit aux candidatsesnon retenuses pour entrevue (facul-tatif)

par la personne gestionnaire-responsable

Preacuteparation du canevas dentrevue en comiteacute de seacutelectionEntrevues de seacutelection en comiteacute de seacutelectionChoix dune candidature en comiteacute de seacutelectionVeacuterification des reacutefeacuterences ou du cv par la personne responsableAnnonce auagrave la candidate retenue par la personne gestionnaire-

responsableReacuteponse aux candidatses nonretenuses

Signature du contrat de travail par la personne gestionnaire-responsable

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 4PEacuteRIODE DESSAI ET DEacuteVALUATION

La peacuteriode dessai nest pas une obligation leacutegale mais constitue une occasion pour lorganisation et la person-ne salarieacutee de sassurer 1) du bon deacuteroulement de la peacuteriode dinteacutegration 2) que les attentes et les exigencessont rencontreacutees La dureacutee de la peacuteriode dessai varie selon la complexiteacute et le niveau de responsabiliteacutes de lafonction

PEacuteRIODE DESSAI

La peacuteriode dessai pour une personne salarieacutee reacuteguliegravere est de______(trois mois six mois ou un an) Cette peacuteriode doit se conclure par uneeacutevaluation de la personne salarieacutee

Dans le cas dun contrat ou dun projet la peacuteriode dessai pour la personne salarieacutee est eacutequivalente agrave ________ (25 ) du temps preacutevu au contrat

EacuteVALUATION

Leacutevaluation se fait en conformiteacute avec le processus deacutevaluation adopteacute par lorganisation (article 13)

Leacutevaluation en peacuteriode dessai est peacuteriodique Sa freacutequence diffegravere deleacutevaluation annuelle du personnel et est deacutetermineacutee au moment delembauche de la personne salarieacutee Leacutevaluation peut ecirctre meneacuteeconjointement par la personne responsable de la gestion la personnesalarieacutee un membre du conseil dadministration ou un membre deleacutequipe de travail

Au terme de leacutevaluation de la peacuteriode dessai plusieurs orientationspeuvent ecirctre privileacutegieacutees (prolongation de la peacuteriode dessai confirmation de lembauche ou congeacutediement)

Afin de permettre que soient apporteacutes les ajustements neacutecessaires lorganisation doit preacutevoir des eacutevaluationsreacuteguliegraveres durant la peacuteriode dessai (ex des rencontres hebdomadaires le premier mois et mensuelles par lasuite)

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 5ANCIENNETEacute

Lorganisme communautaire de deacutefense des droits des travailleurs et travailleuses non syndiqueacutes Au bas deleacutechelle a reacuteclameacute lors de la reacuteforme de la Loi sur les normes du travail que soit reconnue lancienneteacute commecritegravere objectif devant ecirctre respecteacute lors des mises agrave pied des licenciements ou du choix des vacances

Lorganisation pourrait reconnaicirctre le temps travailleacute indeacutependamment du statut demploi Ainsi lorsquune per-sonne salarieacutee acquiert le statut de reacutegulier elle pourrait se voir reconnaicirctre comme ancienneteacute la peacuteriode ougraveelle a travailleacute agrave titre de personne salarieacutee temporaire

CALCUL DE LANCIENNETEacute

Lancienneteacute se calcule agrave partir de la date dentreacutee en service de la personne salarieacutee et sexprime en nombre dheures payeacutees parsemaine normale de travail agrave lexclusion des heures suppleacutementaires

Si une personne salarieacutee en remplacement temporaire ou occasionnelle est embaucheacutee agrave titre de personne salarieacutee sur unebase reacuteguliegravere lancienneteacute se calculera agrave partir du deacutebut du contratagrave dureacutee deacutetermineacutee agrave la condition quil ne se soit pas eacutecouleacute plus dunan entre les deux contrats

APPLICATION DE LANCIENNETEacute

La notion dancienneteacute sapplique dans les situations suivantes lors de lembauche de la personne salarieacutee (possibiliteacute)pour leacutevolution dans leacutechelle salariale (en reconnaissant lancienneteacute accumuleacutee au sein de lorganisation)pour le choix de la peacuteriode de vacances annuellespour lajout dune semaine de vacances apregraves une peacuteriode de tempsdeacutetermineacuteepour la prioriteacute lors de lobtention de congeacute sans solde pour lapplication de la regravegle de lancienneteacute lors dune mise agrave piedles derniers arriveacutes sont les premiers mis agrave pied selon le statut delemploi et les besoins de lorganisation

La notion dancienneteacute est deacutefinie dans le Code du travail et sapplique aux organisations reacutegies par conventioncollective ou par deacutecret Elle se lit comme suit La dureacutee du travail effectif est le temps pendant lequel le salarieacuteest agrave la disposition de lemployeur et doit se conformer agrave ses directives sans pouvoir vaquer librement agrave des occu-pations personnelles (art L 212-4)

Pour le personnel salarieacute autre que reacutegulier lexpeacuterience acquise dans lorganisation peut ecirctre consideacutereacutee parexemple en donnant prioriteacute sur des ouvertures de poste ou pour la deacutetermination de leacutechelon salarial

La Loi sur les normes du travail ne reconnaicirct pas la notion dancienneteacute mais la notion de laquoservice continu raquo(art1 alineacutea 12) deacutefinie ainsi laquola dureacutee ininterrompue pendant laquelle le salarieacute est lieacute agrave lemployeur par un contratde travail mecircme si lexeacutecution du travail a eacuteteacute interrompue sans quil y ait reacutesiliation du contrat et la peacuteriode pen-dant laquelle se succegravedent des contrats agrave dureacutee deacutetermineacutee sans une interruption qui dans les circonstancespermette de conclure agrave un non-renouvellement du contrat raquo

EacuteLA

LEacute

CUMUL DE LANCIENNETEacute

La personne salarieacutee reacuteguliegravere conserve et accumule son ancienneteacutedans les cas suivants

______ durant son service actif______ durant une absence nexceacutedant pas 52 semaines pour maladie ou accident______ durant une absence ou un congeacute pour raisons familiales ouparentales______ durant un accident de travail ou une maladie professionnelle

______ durant un congeacute de materniteacute ou un congeacute de paterniteacute ______ durant un congeacute parental______ durant les congeacutes sociaux______ durant les congeacutes feacuterieacutes______ durant les vacances______ autres cas

GEL DE LANCIENNETEacute

La personne salarieacutee reacuteguliegravere conserve son ancienneteacute mais ne laccumule pas dans les cas suivants

durant un congeacute sans solde nexceacutedant pas une peacuteriode de 52semainesdurant une peacuteriode de mise agrave pied nexceacutedant pas 52 semainesdurant une peacuteriode dinvaliditeacute autre que celle causeacutee par un accident de travail de plus de 52 semaines et ne deacutepassant pas 104semaines

EacuteLA

LEacute

55 PERTE DE LANCIENNETEacute

La personne salarieacutee perd son ancienneteacute dans les cas suivants

lors dune cessation deacutefinitive de son emploi (deacutepart volontairelicenciement ou congeacutediement)pour une mise agrave pied de plus de 52 semainespar omission de reacutepondre dans les dix jours de calendrier agrave un rappel apregraves une mise agrave piedagrave cause dabsences pour maladie ou accident exceacutedant 104semaines

3 Politiques de conditions de travail L

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 6MISE Agrave PIED ET LICENCIEMENT

MISE Agrave PIED

La mise agrave pied consiste agrave interrompre temporairement lemploi dunepersonne salarieacutee en raison dun changement dans les besoins enmain-dœuvre de lorganisation

LICENCIEMENT

Le licenciement consiste agrave interrompre deacutefinitivement lemploi dunepersonne salarieacutee en raison dun changement dordre eacuteconomiqueou technologique dans lorganisation

MEacuteCANISME

Toute mise agrave pied et tout licenciement se fera par ordre inverse dan-cienneteacute et en tenant compte des besoins de lorganisation

RAPPEL

La proceacutedure de rappel se fait par ordre dancienneteacute et par lettrerecommandeacutee agrave la derniegravere adresse connue de lemployeacutee Le statutdemploi pour le rappel des personnes salarieacutees est respecteacute en fonction des besoins de lorganisation (secreacutetariat intervention etc)La personne employeacutee rappeleacutee au travail dispose dune peacuteriode de10 jours de calendrier pour donner une reacuteponse Lomission de reacutepondre dans le deacutelai preacutevu entraicircne la perte de lancienneteacute et delemploi comme dans le cas dun deacutepart volontaire

Dans la Loi sur les normes du travail la mise agrave pied consiste agrave interrompre temporairement lemploi dun salarieacuteen raison dun changement dans les besoins de main-dœuvre de lentreprise alors que le licenciement consisteagrave interrompre deacutefinitivement lemploi dun salarieacute en raison dun changement dordre eacuteconomique ou tech-nologique dans lentreprise (deacutefinitions provenant du fascicule Les normes du travail au Queacutebec produit par laCommission des normes du travail du Queacutebec aoucirct 2004)

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 7HEURES DE TRAVAIL

SEMAINE NORMALE DE TRAVAIL

La semaine normale de travail est de _________ (35 heures) du lundiau vendredi de 9h00 agrave 17h00

FLEXIBILITEacute DE LHORAIRE DE TRAVAIL

La reacutepartition des heures habituelles de travail peut ecirctre modifieacutee agrave lasuite dune entente entre la personne salarieacutee et lemployeur afin dereacutepondre aux besoins de lorganisation et des personnes salarieacutees

TEMPS SUPPLEacuteMENTAIRE

La dureacutee de la semaine normale dans les organisations est geacuteneacuteralement de trente-cinq heures reacuteparties sur cinqjours Dautres ameacutenagements de temps de travail sont possibles comme la semaine de quatre jours et leshoraires de travail flexibles

Le temps de deacuteplacement pour des reacuteunions colloques et autres repreacutesentations devrait ecirctre consideacutereacute commedes heures travailleacutees

La majoriteacute des organisations privileacutegient la reprise de temps agrave la reacutemuneacuteration en argent et ce en raison deleur situation financiegravere Mais il est tregraves important de savoir que selon la loi lemployeur ne peut exiger que lapersonne salarieacutee prenne un congeacute plutocirct que decirctre payeacutee Le remplacement des heures suppleacutementaires parun congeacute se fait par entente entre lemployeur et la personne salarieacutee On doit sentendre eacutegalement sur desmodaliteacutes de reprise de temps en regard des besoins de lorganisation et de la personne afin de minimiser lesimpacts neacutegatifs pour lun et lautre

Par mesure preacuteventive nous recommandons aux organisations les mesures suivantes 1) exercer un controcircle surla reacutealisation des heures suppleacutementaires de travail possible par un suivi des feuilles de temps et en exigeantune autorisation de la personne responsable de la gestion 2) favoriser la reprise de temps au fur et agrave mesure 3)fixer un plafond dheures suppleacutementaires pouvant ecirctre cumuleacutees de lordre de 35 agrave 70 heures maximumLorganisme pourrait revoir eacutegalement lorganisation et la charge de travail afin deacuteviter que cette mesure nedevienne une solution permanente agrave une surcharge de travail

EacuteLA

LEacute

73 TEMPS SUPPLEacuteMENTAIRE (SUITE)

Tout travail fait en surplus de la semaine normale de travail et approuveacute par la personne responsable de la gestion est consideacutereacutecomme du temps suppleacutementaire

Selon lentente intervenue entre la personne salarieacutee et lemployeurles heures suppleacutementaires sont reprises en temps

Le temps suppleacutementaire saccumule jusquagrave concurrence de________ (trente-cinq heures) La reprise de temps suppleacutementaire aufur et agrave mesure est favoriseacutee de sorte que le cumul ne deacutepasse jamaisla limite fixeacutee Les heures suppleacutementaires devront ecirctre reprises sousforme de congeacutes agrave linteacuterieur dune peacuteriode de _______ (cinq mois)suivant leur reacutealisation

Pour la Loi sur les normes du travail la dureacutee de la semaine normale de travail aux fins du calcul des heures sup-pleacutementaires est eacutetablie agrave 40 heures depuis 2000 Ce nest quau-delagrave de 40 heures de travail dans la mecircmesemaine que la personne salarieacutee aura une majoration de son salaire

Au-delagrave de la dureacutee de la semaine normale (40 heures) les heures de travail de la personne salarieacutee doivent luiecirctre reacutemuneacutereacutees uune fois et demi le salaire horaire habituuel agrave lexclusion de toute prime Aux fins du calcul desheures suppleacutementaires les congeacutes annuels et les jours feacuterieacutes chocircmeacutes et payeacutes sont consideacutereacutes comme des jourstravailleacutes Lemployeur peut agrave la demande du salarieacute remplacer le paiement des heures suppleacutementaires par uncongeacute dune dureacutee eacutequivalente aux heures suppleacutementaires effectueacutees majoreacutee de 50 (7 h = 10 h 30) Lesheures suppleacutementaires ne sont pas eacutetablies sur une base quotidienne mais hebdomadaire Lemployeur ne peuteacutetaler les heures de travail sur une base autre quhebdomadaire par exemple bimensuelle agrave moins davoirobtenu lautorisation de la Commission des normes du travail Agrave moins que le contrat de travail ne speacutecifie uneautre modaliteacute de reprise les congeacutes (heures suppleacutementaires) doivent ecirctre pris dans lanneacutee qui suit les heuressuppleacutementaires travailleacutees sinon lemployeur doit les payer agrave la personne salarieacutee

La Loi sur les normes du travail preacutevoit maintenant que la personne salarieacutee peut refuser de faire des heures sup-pleacutementaires quotidiennement 1) apregraves plus de 4 heures au-delagrave de ses heures habituelles ou plus de 14 heurespar peacuteriode de 24 heures selon la peacuteriode la plus courte 2) apregraves plus de 12 heures par peacuteriode de 24 heurespour la personne salarieacutee dont les heures quotidiennes de travail sont variables ou effectueacutees de maniegravere noncontinue Hebdomadairement la personne salarieacutee peut refuser deffectuer des heures suppleacutementaires apregraves 1) plus de 50 heures 2) plus de 60 heures pour un salarieacute qui travaille dans un endroit isoleacute

EacuteLA

LEacute

74 REPAS ET PAUSE SANTEacute

Une peacuteriode de _____ (une) heure est alloueacutee pour les repas Cettepeacuteriode nest pas payeacutee et nentre pas dans le calcul des heures de travail _____ (Deux) peacuteriodes de _______ (quinze) minutes dont ___(une) lavant-midi et _____ (une) en apregraves-midi sont alloueacutees pour despauses santeacute Les pauses sont payeacutees et entrent dans le calcul desheures de travail

La pause cafeacute nest pas obligatoire mais lorsquelle est accordeacutee par lemployeur elle doit ecirctre payeacutee et entreacuteedans le calcul des heures de travail Apregraves une peacuteriode minimale de travail de cinq heures conseacutecutives la per-sonne salarieacutee a droit agrave une peacuteriode de 30 minutes (sans salaire) pour le repas Si elle ne peut quitter son postede travail cette peacuteriode doit lui ecirctre payeacutee

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 8CONGEacuteS FEacuteRIEacuteS ET PAYEacuteS

Sept congeacutes feacuterieacutes sont inscrits agrave la Loi sur les normes du travail et un congeacute (24 juin) est preacutevu par la Loi sur lafecircte nationale Chaque organisme a la liberteacute dajouter des congeacutes feacuterieacutes agrave ceux preacutevus dans la loi Agrave titre indi-catif agrave la suite de la consultation de plusieurs contrats de travail de groupes communautaires la moyenne decongeacutes payeacutes accordeacutes aux personnes salarieacutees se situe autour de douze Parmi les congeacutes payeacutes y figurent lescongeacutes suivants le 1er mai (fecircte des Travailleurs et Travailleuses) et le 8 mars (fecircte internationale des Femmes)Nombreuses eacutegalement sont les organisations qui ferment leurs portes entre Noeumll et le jour de lAn sans pertede salaire pour les personnes salarieacutees

Au-delagrave de ce qui est preacutevu dans la Loi sur les normes du travail chaque organisation doit statuer sur les condi-tions de travail et leur modaliteacute dapplication et linscrire au contrat de travail de la personne salarieacutee et agrave la poli-tique de conditions de travail (contrat collectif de travail) Par exemple une organisation pourrait deacutecider quunepersonne salarieacutee agrave temps partiel peut beacuteneacuteficier du nombre de congeacutes feacuterieacutes suppleacutementaires octroyeacutes par lor-ganisation mecircme si ces congeacutes ne coiumlncident pas avec un jour ouvrable pour la personne salarieacutee Si telle est ladeacutecision elle doit ecirctre inscrite au contrat de travail de la personne salarieacutee

81 NOMBRE DE CONGEacuteS FEacuteRIEacuteS

Le nombre de congeacutes feacuterieacutes accordeacutes par lorganisation est de ____ (onze) Les jours suivants sont chocircmeacutes et payeacutes

___________ 24 deacutecembre (veille de Noeumll)___________ 25 deacutecembre (Noeumll)___________ 1er janvier (jour de lAn)___________ 2 janvier (lendemain du jour de lAn)___________ Vendredi saint___________ lundi de Pacircques___________ fecircte des Patriotes___________ la Confeacutedeacuteration___________ fecircte nationale___________ fecircte du Travail___________ Action de gracircce ___________ Autre

La Loi sur les normes du travail (art 60 agrave 65) et la Loi sur la fecircte nationale preacutevoient huit jours feacuterieacutes le 1er janvierle Vendredi saint ou le lundi de Pacircques au choix de lemployeurle lundi qui preacutecegravede le 25 mai (la fecircte des Patriotes)le 24 juin (la fecircte nationale du Queacutebec)le 1er juillet ou le 2 juillet si le 1er juillet est un dimanche (fecircte de la Confeacutedeacuteration)le 1er lundi de septembre (fecircte du Travail)

EacuteLA

LEacute

CONGEacuteS MOBILES

Agrave ces congeacutes feacuterieacutes sajoutent quatre jours de congeacute mobiles quidoivent ecirctre pris au cours de la peacuteriode des fecirctes de Noeumll et du jourde lAn3

CONDITIONS DACCEgraveS AUX CONGEacuteS FEacuteRIEacuteS (ART65 LNT)

Pour avoir droit aux congeacutes feacuterieacutes il faut ne pas secirctre absenteacute du travail sans lautorisation de lemployeur ou sans une raison valablele jour ouvrable qui preacutecegravede ou qui suit ce jour

INDEMNITEacute (ART62 LNT)

Pour un jour feacuterieacute et chocircmeacute lemployeur verse agrave la personne salarieacuteeune indemniteacute eacutegale agrave 120 du salaire gagneacute au cours des quatresemaines complegravetes de paye preacuteceacutedant la semaine du congeacute sanstenir compte des heures suppleacutementaires

CONGEacute FEacuteRIEacute COIumlNCIDANT AVEC DES VACANCES ANNUELLES (ART 62 LNT)

Si un congeacute feacuterieacute coiumlncide avec les vacances annuelles lorganisationdoit

accorder un congeacute compensatoire agrave une date convenue entre lesdeux parties pendant lanneacutee de reacutefeacuterence en cours ouverser une indemniteacute eacutegale agrave 120 du salaire gagneacute au cours desquatre semaines complegravetes de paye preacuteceacutedant la semaine ducongeacute sans tenir compte des heures suppleacutementaires

La notion de jour ouvrable ainsi que lexigence de service continu pour deacuteterminer ladmissibiliteacute de la personnesalarieacutee agrave une indemniteacute ou agrave un congeacute compensatoire ont eacuteteacute supprimeacutees lors de la refonte de la Loi sur lesnormes du travail Ladmissibiliteacute agrave une indemniteacute (120 du salaire gagneacute au cours des 4 semaines complegravetes depaye preacuteceacutedant la semaine du congeacute) ou agrave un congeacute compensatoire est eacutetablie uniquement en fonction dusalaire gagneacute au cours dune peacuteriode donneacutee

Article figurant dans le modegravele type de contrat de travail preacutepareacute agrave lintention des Centresde femmes par lR des Centres de femmes du Queacutebec automne 1998

Si vous ecirctes en congeacute de materniteacute en congeacute parental ou en congeacute prolongeacute de maladie vous navez droit ni agraveun congeacute compensatoire ni agrave une indemniteacute pour les congeacutes feacuterieacutes perdus

EacuteLA

LEacute

TRAVAIL LORS DUN CONGEacute FEacuteRIEacute (ART63 LNT)

Si une personne doit travailler lors dun congeacute feacuterieacute lorganisation doitdonner en plus du salaire correspondant au travail effectueacute

une indemniteacute ouun congeacute compensatoire payeacute dune journeacutee dans les troissemaines qui preacutecegravedent ou qui suivent le jour feacuterieacute

PARTICULARITEacuteS DU CONGEacute DE LA FEcircTE NATIONALE (LOI SUR LA FEcircTE NATIONALE)

La fecircte nationale du Queacutebec se ceacutelegravebre le 24 juin Si cette fecircte tombeun dimanche le congeacute est reporteacute au 25 juin

Si dans un eacutetablissement ou un service le travail nest pas interrompuun 24 juin en raison de la nature des activiteacutes un congeacute compensatoire payeacute dune journeacutee doit ecirctre pris le jour ouvrable quipreacutecegravede ou qui suit le 24 juin ou une indemniteacute sera verseacutee agrave la personne salarieacutee

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 9CONGEacuteS SOCIAUX deacutecegraves mariage maladie personnel

La personne salarieacutee beacuteneacuteficie de congeacutes sans perte de salaire dansles cas suivants et pour le nombre de jours indiqueacutes

DEacuteCEgraveS

Lemployeur accorde agrave la personne salarieacutee reacuteguliegravere les congeacutes suivants sans perte de salaire

______(cinq jours) agrave loccasion du deacutecegraves de sa conjointe ou de sonconjoint de son enfant de son pegravere ou de sa megravere de son fregravere oude sa sœur______(trois jours) agrave loccasion du deacutecegraves des membres suivants beau-pegravere belle-megravere bru gendre grands-parents petits-enfants______(un jour) agrave loccasion du deacutecegraves dune belle-sœur dun beau-fregravere ou dune amie ou dun ami______(un jour) suppleacutementaire est accordeacute pour les eacuteveacutenementsqui obligent un deacuteplacement de plus de ______ (500 km) aller etretour

Ces congeacutes se prennent de faccedilon continue entre la date du deacutecegraves etcelle des funeacuterailles inclusivement

MARIAGE OU UNION CIVILE

______(trois jours) agrave loccasion de son mariage ______(un jour) agrave loccasion du mariage de son enfant ou de lenfant de son conjoint ou de sa conjointe

La Loi sur les normes du travail preacutevoit une journeacutee avec salaire et quatre jours sans salaire pour le deacutecegraves ou lesfuneacuterailles du conjoint de la personne salarieacutee de son enfant de lenfant de son conjoint de son pegravere de samegravere dun fregravere ou dune sœur Pour le deacutecegraves des personnes suivantes une journeacutee sans salaire est preacutevue beau-pegravere belle-megravere bru gendre grands-parents petits-enfants de mecircme que pegravere megravere fregravere ou sœur duconjoint

Pour le mariage ou lunion civile de la personne salarieacutee une journeacutee de congeacute avec salaire est preacutevue si lemariage a lieu lors dune journeacutee travailleacutee Pour le mariage des enfants de la personne salarieacutee de son pegravere desa megravere dun fregravere dune sœur de lenfant du conjoint la loi octroie une journeacutee sans salaire (art 81 LNT)

EacuteLA

LEacute

CONGEacute DE MALADIE ET PERSONNEL

Congeacutes de maladie et congeacutes pour visites meacutedicales

La personne salarieacutee reacuteguliegravere agrave temps plein accumulent _____heuresjours par mois pour des congeacutes payeacutes de maladie et pour desvisites meacutedicales La personne salarieacutee agrave temps partiel accumule unnombre de jours au prorata des heures travailleacutees Ces congeacutes de maladie sont __________ (monnayables ou non et cumulables ou nondune anneacutee agrave lautre)

Peacuteriode de maladie prolongeacutee

En cas de maladie prolongeacutee la personne salarieacutee se preacutevaudra duprogramme de lassurance-emploi si elle y a droit

Nous suggeacuterons fortement aux organisations de preacutevoir un nombre de jours de congeacute de maladie et de congeacutesspeacuteciaux Agrave vous de deacuteterminer le nombre selon certains baregravemes (ex une journeacutee par mois de service) et sices congeacutes sont cumulables ou monnayables agrave la fin de lanneacutee financiegravere dans le cas ou ils nauraient pas eacuteteacuteutiliseacutes Le nombre de jours octroyeacutes par les organismes communautaires varie de 6 agrave 12 environ Dans le cas ougravelorganisation ne dispose pas dassurance collective il peut adheacuterer au reacutegime de prestations suppleacutementairesde chocircmage (PSC) Ce programme permet doffrir un suppleacutement aux prestations dassurance emploi pendantles peacuteriodes de chocircmage attribuables agrave un arrecirct temporaire de travail agrave de la formation agrave une maladie agrave uneblessure ou agrave une mise en quarantaine

Lemployeur ayant adheacuterer au Programme de prestations suppleacutementaires de chocircmage (PSC) peut offrir un sup-pleacutement qui nexcegravede pas 95 de la reacutemuneacuteration hebdomadaire de la personne salarieacutee lorsque le paiementest ajouteacute au taux de prestations dassurance-emploi Dans le cas ougrave la personne salarieacutee naurait pas droit agrave las-surance-emploi lorganisation aura agrave deacuteterminer les conditions de la peacuteriode de maladie prolongeacutee de maniegraverejuste et eacutequitable par rapport agrave lensemble des personnes salarieacutees

EacuteLA

LEacute

Retour au travail

La personne salarieacutee qui revient dun congeacute de maladie dau plus 52semaines a le droit de revenir au poste quelle occupait avant soncongeacute

Congeacutes speacuteciaux

La personne salarieacutee peut sabsenter jusquagrave concurrence de ____(quatre joursanneacutee) pour raisons personnelles Ces congeacutes personnels sont transformables en jours de vacancesmais ne sont pas cumulables dune anneacutee agrave lautre

La Loi des normes du travail eacutetablit le droit de sabsenter pour maladie ou accident sans toutefois preacutevoir unebanque de congeacutes payeacutes en cas de maladie Ainsi une personne salarieacutee qui justifie de trois mois de service con-tinu peut sabsenter du travail sans salaire durant une peacuteriode dau plus 26 semaines sur une peacuteriode de douzemois pour cause de maladie ou daccident Agrave la fin dune absence pour cause de maladie ou daccident lem-ployeur doit reacuteinteacutegrer la personne salarieacutee dans son poste habituel avec les mecircmes avantages

La raison decirctre de ces congeacutes peut ecirctre de diffeacuterents ordres preacutevention de leacutepuisement adaptation auximpreacutevus tels la fermeture dune garderie une tempecircte de neige ou dautres consideacuterations

La Loi sur les normes du travail ne preacutevoit pas de congeacutes speacuteciaux pour les personnes salarieacutees

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 10OBLIGATIONS FAMILIALES ET CONGEacuteS PARENTAUX

101 CONGEacute DE MATERNITEacute OU DADOPTION

Toute personne salarieacutee a droit agrave un congeacute de materniteacute dune dureacuteede 18 semaines tel que preacutevu par la Loi sur les normes du travail

La personne salarieacutee peut reacutepartir agrave son greacute son congeacute avant ouapregraves la date preacutevue de la naissance Le congeacute ne peut cependantcommencer quagrave compter du deacutebut de la seiziegraveme (16e) semainepreacuteceacutedant la date preacutevue de laccouchement

Au moins trois semaines agrave lavance agrave moins de circonstances incontrocirclables la personne salarieacutee doit preacutevenir par eacutecrit lemployeurde son deacutepart Dans lavis elle preacutecise son intention de se preacutevaloir ducongeacute la date du deacutebut du congeacute et celle du retour au travail Un certificat meacutedical doit accompagner le document

La personne salarieacutee en congeacute de materniteacute ou dadoption doit danstous les cas aviser son employeur par eacutecrit de la date de son retour aumoins trois semaines agrave lavance Si la personne salarieacutee na pas envoyeacutecet avis dans les deacutelais prescrit elle est reacuteputeacutee avoir deacutemissionneacute

De faccedilon geacuteneacuterale les personnes salarieacutees ont droit au congeacute de materniteacute preacutevu par la Loi sur les normes dutravail Elles peuvent beacuteneacuteficier dun congeacute de materniteacute ou dadoption tel que le stipule la Loi sur les normes dutravail avec des prestations preacutevues en vertu du reacutegime feacutedeacuteral des prestations dassurance-emploi Il est impor-tant que lemployeur veacuterifie les normes en application au moment du congeacute

Actuellement en vertu du reacutegime dassurance-emploi la dureacutee maximale des prestations de materniteacute desprestations parentales et des prestations de maladie est respectivement de 15 semaines de 35 semaines et de15 semaines Le taux de prestations reccedilu est de 55 de la reacutemuneacuteration assurable moyenne et peut ecirctresupeacuterieur si le revenu familial est infeacuterieur agrave 25 921 $ Nous suggeacuterons aux organisations dutiliser le suppleacutementcompleacutementaire aux prestations de materniteacute parentales et de compassion afin daugmenter le revenu de lapersonne salarieacutee qui reccediloit des prestations dassurance-emploi de materniteacute parentales ou de compassion

EacuteLA

LEacute

101 CONGEacute DE MATERNITEacute OU DADOPTION (SUITE)

Agrave la fin du congeacute de materniteacute lemployeur reacuteinstalle la personnesalarieacutee agrave son poste reacutegulier en lui accordant les avantages dont elleaurait beacuteneacuteficieacute si elle eacutetait resteacutee au travail notamment le plan dassurance collective les vacances les anneacutees de service et le salaire

En accord avec lemployeur la personne salarieacutee peut si elle le deacutesirejoindre au congeacute de materniteacute les vacances auxquelles elle a droit aumoment dudit congeacute

La personne salarieacutee peut prolonger son congeacute de materniteacute oudadoption avec un congeacute sans solde dune dureacutee maximale decinquante-deux (52) semaines

Pendant son congeacute de materniteacute la personne salarieacutee pourra toucher des prestations de materniteacute agrave la condition de reacutepondre auxcritegraveres dadmissibiliteacute aux prestations de materniteacute tel queacutetablis parDeacuteveloppement des ressources humaines Canada (DRHC) Dans cecas la personne salarieacutee a droit

agrave des prestations dassurance-emploi de materniteacute pendant quinze(15) semaines payeacutees par lassurance-emploiaux suppleacutements aux prestations dassurance-emploi de materniteacutesoit deux semaines de salaires payeacutees par lemployeur au taux prescrit par lassurance-emploi et apregraves les deux semaines dattenteagrave la diffeacuterence entre ______ (suggestion de 70 ) du salaire bruthebdomadaire et la prestation dassurance emploi reccedilue payeacutee parlemployeur

La participation de la personne salarieacutee aux reacutegimes dassurance collective et de retraite reconnus agrave son lieu detravail ne doit pas ecirctre affecteacutee par labsence de la personne salarieacutee sous reacuteserve du paiement reacutegulier des coti-sations exigibles relativement agrave ces reacutegimes et dont lemployeur assume sa part habituelle

La Loi sur les normes du travail (art 814) accorde un congeacute de materniteacute non payeacute dune dureacutee de dix-huitsemaines continues que la salarieacutee peut reacutepartir agrave sa guise avant et apregraves laccouchement mais en tenant comptede la date preacutevue de laccouchement Certains eacuteveacutenements preacuteciseacutes dans la loi peuvent modifier la dureacutee ducongeacute de materniteacute La loi accorde un congeacute dadoption de cinq jours agrave la personne salarieacutee qui adopte unenfant Deux de ces jours sont payeacutes agrave certaines conditions et le congeacute peut ecirctre fractionneacute Dautre part la loiautorise seulement un congeacute non payeacute de deux jours lors de ladoption de lenfant du conjoint

EacuteLA

LEacute

Retrait preacuteventif (CSST)

CONGEacute DE PATERNITEacute

CONGEacute PARENTAL

La personne salarieacutee eacuteligible au congeacute parental de dix semaines addi-tionnelles octroyeacutees par la Loi sur lassurance-emploi peut prendre cecongeacute dans les cinquante-deux semaines qui suivent la naissance ouladoption de lenfant

Ce congeacute de dix semaines est pris par la megravere ou le pegravere et il peutecirctre partageacute entre les conjointsLes deux conjoints peuvent jouir simultaneacutement de leurs congeacutes etdroits et ainsi sabsenter en mecircme tempsLa personne salarieacutee dont la conjointe accouche a droit agrave ___ joursde congeacutes payeacutes agrave partir de la date de laccouchement

Les dispositions concernant le retrait preacuteventif sont preacutevues dans la Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute du travail (CSST)Si le meacutedecin juge que les conditions de travail de la personne salarieacutee peuvent nuire agrave sa grossesse il remplit lelaquoCertificat visant le retrait preacuteventif et laffectation de la travailleuse enceinte ou qui allaite raquo La personne salarieacuteeremet le certificat agrave lemployeur qui tente daffecter la personne agrave un autre poste Si cela savegravere impossible la per-sonne salarieacutee peut cesser de travailler et recevoir des indemniteacutes Les cinq premiers jours ouvrables sont aux fraisde lemployeur Communiquez avec le bureau de la CSST pour plus de renseignements

Nous suggeacuterons quagrave loccasion de laccouchement de sa conjointe la personne salarieacutee ait droit agrave un congeacutepayeacute dune semaine reacuteguliegravere de travail

La Loi sur les normes du travail (art811) preacutevoit que la personne a le droit de sabsenter cinq (5) jours incluantdeux jours payeacutes en autant que la personne soit agrave lemploi de lorganisation depuis plus de soixante (60) jours decalendrier

La Loi sur les normes du travail (art8110) accorde agrave la personne salarieacutee un congeacute parental apregraves la naissanceou ladoption dun enfant dans le but de lui permettre de sen occuper davantage Sa dureacutee peut atteindre 52semaines Le congeacute parental est accordeacute agrave la megravere ou au pegravere dun enfant mineur et ne sapplique pas au salarieacutequi adopte lenfant de son conjoint

Agrave partir du 1er janvier 2006 le Queacutebec disposera dun nouveau reacutegime dassurance parentale Ce reacutegime preacutevoitle versement dune prestation financiegravere agrave toutes les travailleuses et agrave tous les travailleurs admissibles qui se preacute-valent dun congeacute de materniteacute de paterniteacute dadoption ou parental Ce reacutegime va remplacer les mesuresactuelles offertes aux nouveaux parents en vertu du reacutegime dassurance-emploi administreacute par le ministegravere desRessources humaines et du Deacuteveloppement des compeacutetences du Canada (RHDCC) La Loi sur lassuranceparentale eacutetant tregraves reacutecente nous vous invitons agrave consulter le site httpwwwrqapgouvqcca pour plus dinfor-mations

EacuteLA

LEacute

CONGEacute POUR OBLIGATIONS PARENTALES ET FAMILIALES

La personne salarieacutee a droit agrave 10 jours de congeacutes payeacutes pour soccuper de ses enfants mineurs ou des enfants mineurs de son con-joint ou de sa conjointe sur une peacuteriode dune anneacutee financiegravere Ces10 jours de congeacutes payeacutes peuvent ecirctre fractionneacutes Ils peuvent eacutegale-ment ecirctre relieacutes agrave leacutetat de santeacute du conjoint ou de la conjointe dupegravere de la megravere dun fregravere dune sœur ou dun des grands-parents

Congeacutes pour grave maladie ou grave accident dun proche(art 798 LNT)

La personne salarieacutee peut sabsenter sans salaire au plus douzesemaines sur une peacuteriode de douze mois pour soccuper de sonenfant de lenfant de son conjoint de sa conjointe de son pegravere de samegravere de son fregravere de sa sœur ou de lun de ses grands-parents en raison dune grave maladie ou dun grave accident

Labsence peut ecirctre prolongeacutee si un enfant mineur de la personnesalarieacutee est atteint dune maladie grave potentiellement mortelle Ellese termine au plus tard 104 semaines apregraves le deacutebut de labsence

La Loi sur les normes du travail preacutevoit 10 jours par anneacutee sans salaire

Des modifications importantes entreacutees en vigueur en mai 2003 ont eacuteteacute apporteacutees agrave la Loi sur les normes du tra-vail dans lintention de faciliter quelque peu la conciliation du travail avec les responsabiliteacutes familiales

augmentation du nombre de jours (de 5 agrave 10 jours) pour remplir des obligations relieacutees agrave la garde agrave la santeacuteou agrave leacuteducation de son enfant ou de lenfant de son conjoint ou en raison de leacutetat de santeacute de son conjointde son pegravere de sa megravere dun fregravere dune sœur ou de lun de ses grands-parents inclusion du conjoint de mecircme sexeeacutelargissement de lapplication agrave un plus grand nombre de proches parents (pegravere megravere fregravere sœur et grands-parents) allegravegement de lobligation anteacuterieure de la personne salarieacutee de prendre tous les moyens raisonnables agrave sa dis-position pour assumer autrement ses obligations et pour limiter la dureacutee du congeacute en la remplaccedilant par lobligation de prendre les moyens raisonnables agrave sa disposition pour limiter la prise et la dureacutee du congeacutepossibiliteacute de sabsenter du travail pour la personne salarieacutee justifiant de trois mois de service continu pourune peacuteriode dau plus douze semaines sur une peacuteriode de douze mois en raison dune grave maladie ou dungrave accident de lenfant du conjoint ou de lun des proches parentsprolongation de labsence jusquagrave 104 semaines apregraves le deacutebut si un enfant mineur de la personne salarieacutee estatteint dune maladie grave potentiellement mortelle attesteacutee par un certificat meacutedical

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 11CONGEacuteS SANS SOLDE

La personne salarieacutee peut obtenir un congeacute sans solde dune dureacuteemaximale dune anneacutee apregraves _____ (trois ans) de service continuDurant ce congeacute la personne salarieacutee naccumule ni ancienneteacute nivacances

Pour obtenir un tel congeacute la personne salarieacutee soumet sa demandeagrave la personne gestionnaire-responsable (ou au conseil dadministra-tion selon le cas) dans un deacutelai de ______ (trois mois) ouvrablespour tout congeacute sans solde dune dureacutee maximale________ (dunan) La personne salarieacutee a droit agrave son retour au poste quelle occupait agrave son deacutepart

Apregraves un congeacute sans solde dun an la personne salarieacutee ne pourraecirctre eacuteligible agrave une autre anneacutee sans solde quapregraves _______(troisanneacutees suppleacutementaires) de service continu

La personne gestionnaire-responsable (ou le conseil dadministration) et la personne salarieacutee sentendent sur les modaliteacutes du congeacute sans solde dureacutee dates et conditions duretour

La Loi sur les normes du travail ne preacutevoit aucune modaliteacute de congeacute sans solde

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 12VACANCES ANNUELLES

Il est important que lemployeur se fixe une date de reacutefeacuterence pour fin de comptabilisation des vacancesannuelles (exemple entre le 1er avril et le 31 mars entre le 1er janvier et le 31 deacutecembre)

La personne salarieacutee agrave temps plein ayant moins dun an de servicecontinu (par exemple au 31 mars) a droit agrave 1 23 jour de congeacuteannuel payeacute par mois de service La personne salarieacutee employeacutee agravetemps partiel a droit au nombre de jours de congeacute payeacute eacutequivalentau prorata des heures travailleacutees

La personne salarieacutee ayant ______ (un an) et plus de service a droitagrave _______ (quatre semaines) de vacances annuelles payeacutees Cesquatre semaines peuvent ecirctre conseacutecutives et au moins deuxsemaines doivent ecirctre prises pendant la peacuteriode deacuteteacute Le reste desvacances peut ecirctre pris agrave tout moment de lanneacutee apregraves ententeavec la personne responsable de la gestion (ou leacutequipe de travailou le conseil dadministration selon le mode de gestion de lorgani-sation)

La personne salarieacutee apregraves _____ (trois ans) de service a droit agrave_____ (cinq semaines) de vacances annuelles payeacutees Ces cinqsemaines peuvent ecirctre conseacutecutives et au moins trois semainesdoivent ecirctre prises pendant la peacuteriode deacuteteacute Le reste des vacancespeut ecirctre pris agrave tout moment de lanneacutee apregraves entente avec la personne gestionnaire-responsable (ou leacutequipe de travail ou le con-seil dadministration selon le mode de gestion de lorganisation)

La peacuteriode des vacances deacuteteacute commence la semaine de la fecirctenationale (semaine du 24 juin) et se termine le lendemain de la fecirctedu Travail

Lanneacutee de reacutefeacuterence se situe entre le _______ et le _________jour mois jour mois

Selon la Loi sur les normes du travail (art 74 et 75) la personne salarieacutee doit recevoir en un seul versement sonindemniteacute de vacances eacutequivalant agrave 4 ou agrave 6 du salaire annuel brut et ce avant son deacutepart

Service continuu Duureacutee duu congeacute IndemniteacuteMoins dun an 1 jour par mois de service 4 1 agrave 5 ans 2 semaines 4 5 ans et plus 3 semaines 6

La personne salarieacutee qui beacuteneacuteficie dun congeacute annuel de deux semaines a droit si elle en fait la demande agrave uncongeacute annuel suppleacutementaire sans salaire dune dureacutee eacutegale au nombre de jours requis pour porter son congeacuteannuel agrave trois semaines

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 13EacuteVALUATION DE LA PERSONNE SALARIEacuteE4

MOMENT DE LEacuteVALUATION ET PROCESSUS DE RECOMMANDA-TION

Leacutevaluation de la personne salarieacutee se fera au moment convenu etselon les modaliteacutes deacutefinies dans la politique deacutevaluation en vigueur

Agrave la suite de cette eacutevaluation le comiteacute deacutevaluation tel que deacutefini agravelarticle 1322 transmettra agrave la personne salarieacutee les aspects positifsainsi que les eacuteleacutements agrave ameacuteliorer et deacuteterminera les recommandations agrave transmettre au conseil dadministration

MODEgraveLE DE POLITIQUE DEacuteVALUATION DU RENDEMENT DU PER-SONNEL SALARIEacute

Le systegraveme deacutevaluation du rendement se veut linstrument de com-munication privileacutegieacute entre lemployeur et la personne salarieacutee et cedans les deux sens Il permet 1) de canaliser leacutechange dinformationneacutecessaire agrave la reacutealisation des rocircles respectifs 2) dappreacutecier la contri-bution de la personne salarieacutee 3) de sentendre sur les moyens appro-prieacutes pour maintenir ou ameacuteliorer cette contribution agrave la reacutealisation dela mission de lorganisation

Le systegraveme deacutevaluation doit ecirctre perccedilu comme un processus continude clarification du mandat de correction des moyens pris de motiva-tion et de soutien agrave la personne salarieacutee Il est important de clarifierles reacutesultats rechercheacutes par lorganisation pour pouvoir ensuitepreacuteciser la contribution speacutecifique attendue dela part de la personne salarieacutee

Nous recommandons aux organisations de proceacuteder reacuteguliegraverement agrave une eacutevaluation de chacune des person-nes salarieacutees

Nous vous proposons ci-dessous un modegravele deacutevaluation du personnel salarieacute de votre organisation La grille deacute-valuation se trouve en annexe agrave loutil 5 Leacutevaluation du personnel de la boicircte agrave outils en gestion des ressourceshumaines

Le conseil dadministration doit assumer leacutevaluation de la personne responsable et celle-ci leacutevaluation des per-sonnes sous sa responsabiliteacute Il lui sera possible dadapter la grille deacutevaluation aux tacircches et auxresponsabiliteacutes des personnes salarieacutees

Pour en savoir plus consulter loutil 5 - Leacutevaluation du personnel de la preacutesente boicircte agraveoutils en gestion des ressources humaines

EacuteLA

LEacute

MODEgraveLE DE POLITIQUE DEacuteVALUATION DU RENDEMENT DU PER-SONNEL SALARIEacute (SUITE)

OBJECTIFS SPEacuteCIFIQUES appreacutecier la contribution de la personne salarieacutee en relation aveclatteinte des objectifs de lorganisationstimuler la motivation et procurer une reacutetroactionsuggeacuterer des moyens visant agrave maintenir et agrave ameacuteliorer le rendement

Principes

La personne salarieacutee doit participer pleinement au processus deacutevaluation Elle doit ecirctre reconnue comme premiegravere responsablede lameacutelioration de son rendement Le comiteacute deacutevaluation ou lapersonne gestionnaire-responsable doivent ecirctre perccedilus commedes personnes-ressources plutocirct que comme des juges

Le conseil dadministration est lemployeur de la personne gestionnaire-responsable Il lui incombe dassumer la tacircche deacutevaluation de cette personne La personne gestionnaire-respon-sable doit eacutevaluer les personnes salarieacutees sous sa responsabiliteacute

Les reacutesultats de leacutevaluation sont strictement confidentiels et seulesles personnes autoriseacutees (personne eacutevalueacutee personne administratrice mandateacutee par le conseil dadministration personnegestionnaire-responsable) ont accegraves aux documents ayant servi agraveleacutevaluation

La personne salarieacutee a le droit denregistrer sa dissidence par eacutecritface aux reacutesultats de leacutevaluation Elle peut en discuter avec la personne gestionnaire-responsable et si neacutecessaire avec le comiteacutedeacutevaluation (selon les modaliteacutes preacutevues par lorganisation)

Dans un souci de rendre plus aiseacutee la preacuteservation de la confidentialiteacute des informations contenues dans ledossier de la personne salarieacutee il est suggeacutereacute de ne transmettre aux administrateurs du conseil dadministrationquune synthegravese de leacutevaluation

EacuteLA

LEacute

1322 Processus

Leacutevaluation porte sur les qualiteacutes professionnelles et personnelles dela personne salarieacutee en relation avec la description de tacircches la reacutealisation du plan de travail et les objectifs de lorganisation

Le conseil dadministration forme un comiteacute deacutevaluation de la per-sonne responsable composeacute de deux administrateurs Le mandatest dun an renouvelable La personne gestionnaire-responsableassume leacutevaluation des personnes salarieacutees sous sa responsabiliteacute

Le comiteacute deacutevaluation deacutetermine avec la personne responsable laou les dates des rencontres deacutevaluation habituellement agrave la fin ducontrat La personne responsable deacutetermine avec la personnesalarieacutee la date de la rencontre deacutevaluation habituellement unefois lan

Les personnes participant au processus deacutevaluation doivent sepreacuteparer agrave lavance agrave laide de la description de tacircche du plan detravail eacutetabli et de la grille deacutevaluation

Le comiteacute deacutevaluation ou la personne responsable complegravete lerapport deacutevaluation (cosigneacute par la personne eacutevalueacutee)

Dans le cas de leacutevaluation de la personne responsable le rapportest deacuteposeacute au conseil dadministration avec les recommandationset ce avant lassembleacutee geacuteneacuterale des membres

EacuteLA

LEacute

1322 Processus (suite)

Si neacutecessaire le contrat de travail de la personne gestionnaire-responsable sera reacuteviseacute agrave la suite de son eacutevaluation Cette reacutevisionsera faite par le comiteacute deacutevaluation en preacutesence de la personnegestionnaire-responsable Tout changement au contrat de travaildevra ecirctre approuveacute par le conseil dadministration

Si neacutecessaire le contrat de travail de la personne salarieacutee serareacuteviseacute agrave la suite de son eacutevaluation Cette reacutevision sera faite par lecomiteacute deacutevaluation en preacutesence de la personne salarieacutee Le con-seil dadministration en sera informeacute par la personne gestionnaire-responsable

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 14REacuteSILIATION DU CONTRAT

DEacutePART VOLONTAIRE

Toute personne salarieacutee peut mettre fin agrave son contrat Elle doit enaviser par eacutecrit la personne responsable de la gestion ______ (deuxsemaines) avant son deacutepart

CONGEacuteDIEMENT

Une personne salarieacutee ne peut ecirctre congeacutedieacutee que pour des raisonsjustes et suffisantes Le congeacutediement relegraveve de la compeacutetence duconseil dadministration

Mesures disciplinaires

Les mesures disciplinaires se veulent constructives et doivent ecirctreappliqueacutees avec justice et eacutequiteacute ainsi que de maniegravere progressive etuniforme Selon la graviteacute et la freacutequence des problegravemes rencontreacutes eten tenant compte des circonstances lune ou lautre des mesures disciplinaires suivantes peuvent ecirctre prises5

un avertissement verbal doit ecirctre donneacute agrave la personne salarieacutee parla personne responsable de la gestion (direction ou coordination)un avertissement eacutecrit doit ecirctre donneacute agrave la personne salarieacutee par leconseil dadministration ou son mandataire (membre du CA direc-tion geacuteneacuterale ou coordination)_________ (deux semaines) apregraves lavis eacutecrit sil ny a toujours passatisfaction un deuxiegraveme avis eacutecrit est remis agrave la personne salarieacuteedans les _______ (trois jours) suivant la reacuteception du deuxiegraveme aviseacutecrit la personne salarieacutee peut demander une rencontre avec la personne gestionnaire-responsable (ou avec le conseil dadministra-tion selon les modaliteacutes preacutevues par lorganisation) pour discuter duproblegraveme

Le Code civil du Queacutebec agrave larticle 2091 traite de deacutelai raisonnable davis de la part de la personne qui veut quit-ter Il ny a cependant pas de normes ni de recours possible pour lemployeur pour exiger un deacutelai davis dedeacutepart autre que le civil Cest donc une entente baseacutee sur la bonne foi entre les deux parties

Larticle est en grande partie inspireacute dun article sur la proceacutedure de congeacutediement dansle contrat collectif de travail dAu bas de leacutechelle ainsi que de la proceacutedure de con-geacutediement deacutecrite dans le modegravele type de contrat de travail de lR des Centres de femmesdu Queacutebec automne 1998

EacuteLA

LEacute

1421 Mesures disciplinaires (suite)

_________ (deux semaines) apregraves le deuxiegraveme avis eacutecrit sil ny a tou-jours pas satisfaction la personne salarieacutee est aviseacutee par eacutecrit de soncongeacutediement et des raisons qui le motivent par le conseil dadmin-istration ou son mandataire

la personne salarieacutee peut soumettre son congeacutediement agrave la meacutediation La demande de meacutediation doit ecirctre adresseacutee par eacutecrit auconseil dadministration ou agrave son mandataire au plus tard _______(trois jours) apregraves la reacuteception de lavis eacutecrit de congeacutediement Lameacutediation doit avoir lieu dans les _______ (quinze ou trente jours)suivant la demande

le conseil dadministration se reacuteserve le droit de suspendre immeacutediatement la personne salarieacutee sil juge quelle a commis unefaute grave et nuisible agrave lorganisation Le fardeau de la preuveincombera au conseil dadministration

Au Queacutebec il ny a ni loi ni regraveglements qui reacutegissent speacutecifiquement les mesures disciplinaires en milieu de tra-vail Ce sont les tribunaux administratifs et judiciaires qui par leurs deacutecisions ont eacutetabli des principes et des regraveglesqui se sont geacuteneacuteraliseacutes et que lon retrouve aujourdhui dans de nombreux contrats de travail Il ressort que lonsattend de lemployeur

quil veacuterifie linformation et sassure quil y a effectivement un problegravemequil rencontre la personne salarieacutee concerneacuteequil recherche conjointement avec la personne salarieacutee des solutions aux problegravemesidentifieacutesquil procegravede agrave une eacutevaluation de la personne salarieacutee si cela na pas deacutejagrave eacuteteacute faitquil adopte une progression dans les types de mesures disciplinaires appliqueacutees

avertissement verbalavertissement eacutecritsuspension avec ou sans salairecongeacutediement cest la mesure disciplinaire ultime Elle doit ecirctre utiliseacutee avec beaucoup de prudence eacutetantdonneacute les conseacutequences potentiellement seacuterieuses pour les deux parties

a)b)c)d)

EacuteLA

LEacute

143 AVIS DE CESSATION DEMPLOI

Une personne salarieacutee qui est congeacutedieacutee licencieacutee ou mise agrave piedpour plus de six mois a droit au preacuteavis suivant eacutetabli selon son ser-vice continu sauf si elle a commis une faute grave ou si son deacutepart estducirc agrave un cas fortuit (par exemple incendie des locaux de lorganisation)

0 - 3 mois de service continu aucun preacuteavis3 mois - 1 an 2 semaines1 an - 2 ans 3 semaines2 ans - 3 ans 4 semaines3 ans - 4 ans 5 semaines4 ans - 5 ans 6 semaines5 ans - 6 ans 7 semaines6 ans - 7 ans 8 semaines7 ans - 8 ans 9 semainesplus de 8 ans 10 semaines6

Lemployeur doit donner un avis eacutecrit agrave la personne salarieacutee avant de mettre fin agrave son contrat de travail ou de lamettre agrave pied pour six mois ou plus sauf si elle a commis une faute grave ou si son deacutepart est ducirc agrave un casfortuit Dans le cas dun contrat agrave dureacutee deacutetermineacutee qui expire ou pour une entreprise deacutetermineacutee lemployeurnest pas tenu de donner cet avis Lemployeur qui ne donne pas davis doit verser au salarieacute une indemniteacute com-pensatrice eacutequivalant agrave son salaire habituel pour une peacuteriode eacutegale agrave celle de lavis auquel il avait droit sans tenircompte des heures suppleacutementaires (art 82 agrave 831 LNT)

Service continuu Duureacutee de lavis3 mois agrave 1 an 1 semaine1 an agrave 5 ans 2 semaines5 ans agrave 10 ans 4 semaines10 ans et plus 8 semaines

Lexemple de preacuteavis provient du contrat collectif de travail de lorganisme Au bas deleacutechelle

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 15MEacuteSENTENTES7 SUR LINTERPREacuteTATION ET LAPPLICATION DE LA POLITIQUE DE CONDI-TIONS DE TRAVAIL

En ce qui a trait agrave la laquo responsabilisation raquo collective dans la gestion des relations de travail au sein des organisa-tions elle peut se faire par le biais de la rencontre des parties soit lemployeur et les personnes salarieacutees pourentente sur toute question relative agrave lapplication et agrave linterpreacutetation de la politique de conditions de travail oude la constitution dun comiteacute paritaire laquo permanent raquo de relation de travail

PRINCIPE

Dans le cas de meacutesentente sur linterpreacutetation et lapplication desclauses de la preacutesente politique de conditions de travail et de toutautre diffeacuterend ayant trait aux relations de travail pouvant survenirentre les parties celles-ci conviennent de privileacutegier dabord un modede reacutesolution par voie de conciliation

PROCEacuteDURES

En vue de reacutegler dans le plus bref deacutelai possible toute meacutesententepouvant survenir les parties conviennent de se conformer agrave la proceacutedure suivante

en cas de meacutesententes les parties conviennent de saviser verbalement et par eacutecrit de lobjet du litige et de chercher agrave lereacutesoudre de bonne foi rapidement et par voie de neacutegociation

si aucune solution mutuellement satisfaisante nest trouveacutee chaquepartie peut demander par eacutecrit de faire intervenir une personne meacutediatrice venant de lexteacuterieur et convenant aux deux parties

si dans un deacutelai de quarante cinq jours suivant la reacuteception dudit aviseacutecrit la meacutediation eacutechoue le litige est immeacutediatement soumis agrave unepersonne arbitre qui apregraves avoir entendu les parties rend une deacutecision que les parties sengagent agrave respecter

les parties conviennent que larbitre soit choisi sur la liste des arbitresdu ministegravere traitant la question de lemploi8 au Queacutebec La personne salarieacutee qui veut se preacutevaloir de larbitrage doit renoncer agravetout autre recours civil

Le preacutesent article reprend presque textuellement les articles Meacutecanisme de regraveglement desconflits entre les personnes employeacutees et entre les personnes employeacutees et le conseil dad-ministration du contrat collectif de travail de lorganisme Au bas de leacutechelle

Le ministegravere change de nom au rythme des gouvernements En 2005 il sagit du ministegravere de lEmploi de la Solidariteacute sociale et de la Famille soit le MESSF

EacuteLA

LEacute

PROCEacuteDURES (SUITE)

les pouvoirs de larbitre nommeacute en vertu du paragra-phe 1524 de cetarticle sont ceux preacutevus par les arti-cles 100 agrave 102 du Code du travaildu Queacutebec

les frais de conciliation et darbitrage seront deacutefrayeacutes par lorganisation

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 16MEacuteSENTENTE9 ENTRE LES PERSONNES SALARIEacuteES

PRINCIPES

Dans le cas de meacutesentente pouvant survenir entre les personnessalarieacutees il convient de privileacutegier dabord un mode de reacutesolutionpacifique des conflits

PROCEacuteDURES

en cas de meacutesentente les parties conviennent de saviser verbalementde lobjet du litige et de chercher agrave le reacutesoudre de bonne foi et rapidement

si la meacutesentente persiste les parties doivent tenter de reacutesoudre le litige en passant par les structures internes deacutecisionnelles allantjusquau conseil dadministration si neacutecessaire Agrave chaque eacutetape toutesles parties ont le droit decirctre entendues

si aucune solution mutuellement satisfaisante nest trouveacutee les partiesont la possibiliteacute de demander par eacutecrit au conseil dadministration dechoisir et de faire intervenir une personne meacutediatrice venant de lexteacuterieur et convenant aux parties

si dans un deacutelai de trente jours suivant la reacuteception dudit eacutecrit la personne meacutediatrice eacutechoue il reviendra au conseil dadministrationde prendre les mesures approprieacutees

les frais de conciliation seront deacutefrayeacutes par lorganisation

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 17 HARCEgraveLEMENT PSYCHOLOGIQUE

Les organisations œuvrant dans le champ de laction communautaire et de leacuteconomie sociale ne sont pasexempts de la violence en leur sein Le harcegravelement psychologique et plus globalement la violence au travail ysont preacutesents et constituent une preacuteoccupation de plus en plus grande pour les divers acteurs sociaux Le har-cegravelement psychologique peut avoir des effets deacutevastateurs sur la santeacute mentale des personnes salarieacutees et deseffets neacutegatifs pour lensemble de lorganisation

Depuis le 1er juin 2004 une leacutegislation (Loi sur les normes du travail (LNT)) a eacuteteacute adopteacutee au Queacutebec poursoutenir les personnes salarieacutees toucheacutees par cette forme de violence au travail et pour responsabiliser lesemployeurs face agrave leur obligation de preacuteserver le droit dune salarieacutee agrave un environnement exempt de harcegravele-ment psychologique En tenant compte de cette obligation leacutegale et du fait que les facteurs deacuteclencheurs duharcegravelement psychologique sont la plupart du temps lieacutes au contexte organisationnel et socio-eacuteconomique ilest essentiel pour une organisation de se doter de mesures preacuteventives pour contrer le harcegravelement Un modegravele de politique pour un milieu de travail sans harcegravelement psychologique vous est ici proposeacute

171 PRINCIPES

Le harcegravelement psychologique au travail constitue une violation desdroits de la personne salarieacutee En conseacutequence lorganisation sengage envers les personnes salarieacutees agrave prendre toutes les mesuresneacutecessaires pour preacutevenir et faire cesser le cas eacutecheacuteant le harcegravelement psychologique

Toute politique sinspirera de

- la Loi sur les normes du travail (article 8119) qui stipule que laquo Tout salarieacute a droit agrave un milieu de travail exemptde harcegravelement psychologique raquo

- la Charte des droits et liberteacutes de la personne (article 4) qui indique que laquoToute personne a droit agrave la sauvegarde de sa digniteacute de son honneur et de sa reacuteputation raquo et aussi (article 46) que laquoToute personne qui travaille a droit conformeacutement agrave la loi agrave des conditions de travail justes et raisonnables et qui respectent sa santeacutesa seacutecuriteacute et son inteacutegriteacute physique raquo

- du Code civil du Queacutebec (article 2087) qui eacutetablit que laquoLemployeur outre quil est tenu de permettre lexeacutecution de la prestation de travail convenue et de payer la reacutemuneacuteration fixeacutee doit prendre les mesuresapproprieacutees agrave la nature du travail en vue de proteacuteger la santeacute la seacutecuriteacute et la digniteacute du salarieacute raquo

EacuteLA

LEacute

OBJECTIFS

contribuer agrave la sensibilisation agrave linformation et agrave la formation dumilieu pour preacutevenir les comportements de harcegravelement psychologiquemaintenir un climat de travail exempt de harcegravelement propre agrave proteacuteger linteacutegriteacute physique et psychologique des personnes ainsique la sauvegarde de leur digniteacutefournir le soutien neacutecessaire aux personnes victimes de harcegravelementen eacutetablissant des meacutecanismes daide et de recours en matiegravere deharcegravelement

DEacuteFINITION

CHAMPS DAPPLICATION DE LA POLITIQUE

La politique sapplique aux relations entre les personnes salarieacutees peuimporte le niveau hieacuterarchique organisationnel Elle sapplique eacutegalement aux personnes salarieacutees victimes de harcegravelement exerceacutepar des personnes de lexteacuterieur dans le cadre du travail (fournisseursmembres de comiteacutes etc)

La deacutefinition du harcegravelement psychologique retenue au Queacutebec par le leacutegislateur (article 8118 de la LNT) est lasuivante laquohellipune conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements des paroles des actes ou desgestes reacutepeacuteteacutes qui sont hostiles ou non deacutesireacutees laquelle porte atteinte agrave la digniteacute ou agrave linteacutegriteacute psychologiqueou physique du salarieacute et qui entraicircne pour celui-ci un milieu de travail neacutefaste

Une seule conduite grave peut constituer du harcegravelement psychologique si elle porte atteinte agrave linteacutegriteacute psy-chologique ou physique de la personne salarieacutee et si elle produit un effet nocif continu10raquo

Pour en savoir plus sur le sujet nous vous suggeacuterons les documents suivants Au bas deleacutechelle Labc des personnes non syndiqueacutees Vos droits au travail 2004 loutil 3 -Leacutelaboration dune politique de conditions de travail et son cadre leacutegal de la preacutesenteboicircte agrave outils en gestion des ressources humaines

EacuteLA

LEacute

ENGAGEMENT DE LORGANISATION

Lorganisation sengage agrave ne toleacuterer aucune forme de harcegravelementpsychologique et agrave proteacuteger toute personne salarieacutee victime de harcegravelement psychologique par un meacutecanisme interne daide et derecours

Dans le traitement et le regraveglement dun problegraveme ou dun conflitayant trait au harcegravelement psychologique la personne victime de harcegravelement ne doit en aucun cas subir de preacutejudice ou ecirctre lobjet derepreacutesailles

Lorganisation ne divulguera agrave quiconque les noms des personnesimpliqueacutees dans un problegraveme de harcegravelement psychologique agravemoins que ces renseignements ne soient neacutecessaires agrave la conduitedune enquecircte ou agrave limposition de mesures disciplinaires

MOYENS DACTION

Lorganisation sensibilise les personnes salarieacutees agrave la probleacutematiquedu harcegravelement psychologique et leur fournit une informationadeacutequate agrave cet eacutegard

Elle met agrave la disposition des victimes de harcegravelement psychologiqueun meacutecanisme interne daide et de recours et sassure que toutes lespersonnes sont bien informeacutees de lexistence de ce meacutecanisme

Dans le cadre de ses pratiques de gestion et par le respect de ses politiques de gestion des ressources humaines lorganisation main-tient des mesures favorisant un milieu de travail exempt de discrimina-tion et diniquiteacute

EacuteLA

LEacute

MEacuteCANISME DE TRAITEMENT DES PLAINTES ET PROCEacuteDURES

Un comiteacute de gestion des plaintes est constitueacute Il est composeacute de lapersonne gestionnaire-responsable dun membre du conseil dadministration de lorganisation ainsi que dune personne salarieacuteeproposeacutee toute par les personnes salarieacutees de lorganisation

Toute personne qui se croit victime de harcegravelement psychologiquepeut dans les 90 jours qui suivent la derniegravere manifestation de cetteconduite communiquer avec une personne faisant partie du comiteacuteAgrave la suite de cette communication une rencontre aura lieu pour eacutevaluer la situation obtenir par eacutecrit le deacutetail de la nature des alleacutegations le nom de la personne mise en cause la date de lincidentou des inci-dents leur description et advenant le cas le nom desteacutemoins Sil y a lieu une intervention rapide sera entreprise pour fairecesser le harcegravelement psychologique

Le comiteacute peut faire enquecircte entendre les parties et recommanderque des mesures soient prises La deacutetermination des mesures agrave prendre et les deacutecisions relatives agrave leur mise en application relegravevent dela personne responsable de la gestion avec lapprobation du conseildadministration de lorganisation

Le comiteacute pourra sadjoindre dans certains cas des ressources speacutecialiseacutees pour aider agrave faire cesser une situation de harcegravelementpsychologique et pour en preacutevenir dautres

Outre le meacutecanisme interne de recours une personne salarieacutee de lorganisation qui se sent victime de harcegravelement psychologique peutporter plainte agrave la Commission des normes du travail

RESPONSABILITEacute PARTAGEacuteE

La preacutevention est laffaire de tous et toutes La personne salarieacutee doitnon seulement eacuteviter de harceler mais elle doit aussi contribueractivement agrave maintenir un milieu de travail sans harcegravelement

Par ailleurs aucune plainte ne doit ecirctre deacuteposeacutee en vue de nuire agraveautrui ou dune maniegravere excessive et deacuteraisonnable ce qui va agrave lencontre des exigences de la bonne foi

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 18 POLITIQUE SALARIALE ET AVANTAGES SOCIAUX

Une politique de conditions de travail doit inclure un volet politique salariale eacutetabli agrave partir de paramegravetres tellesles normes gouvernementales les conditions eacuteconomiques de lorganisation leacutevaluation des postes (exigencesde la tacircche) et linflation11 La politique salariale sappuie sur des principes deacutegaliteacute et deacutequiteacute Elle deacuteterminedes choix quant agrave la reacutemuneacuteration globale des personnes salarieacutees et comprend le salaire les primes ou bonuset les avantages sociaux Le salaire est le principal eacuteleacutement de la reacutemuneacuteration globale

SALAIRE (libelleacute dans sa plus simple expression sans classe salariale)

Pour lanneacutee financiegravere __________ (2005-2006) la reacutemuneacuteration despersonnes salarieacutees sur une base reacuteguliegravere est de ______$ lheure

Les augmentations ou indexations de salaire sont payeacutees reacutetroactivement au ____________(jour et mois) de lanneacutee en cours

AVANTAGES SOCIAUX12

La personne salarieacutee peut beacuteneacuteficier si le nombre de personnessalarieacutees le permet et si les personnes salarieacutees le souhaitent duneassurance salaire deacutefrayeacutee par lemployeur et la personne salarieacuteedans une proportion respective de 50 - 50

Dans le contexte socio-eacuteconomique et politique actuel se doter dune assurance collective devient de plus enplus une preacuteoccupation et une neacutecessiteacute Pour un organisme communautaire cela repreacutesente un investisse-ment financier important Les coucircts de lassurance peuvent ecirctre reacute-partis de diverses faccedilons La formule la plussouvent rencontreacutee est la reacutepartition 5050 mais il nest pas rare que la part de lemployeur soit plus eacuteleveacutee

Il est difficile et plus coucircteux pour un organisme communautaire ayant peu de personnes salarieacutees davoir sonpropre plan dassurance collective Pour parer agrave cette situation il est possible de se joindre agrave dautres organismesafin daugmenter le bassin de ressources et de diminuer les coucircts La retraite devient eacutegalement un sujet depreacuteoccupation dans les organismes communautaires Les REER collectifs peuvent repreacutesenter une formuleinteacuteressante pour lorganisation et ses personnes salarieacutees

Pour en savoir plus consulter loutil 6 - La politique salariale de la preacutesente boicircte agrave outilsen gestion des ressources humaines

Le Centre de formation populaire et Relais-femmes ont meneacute une recherche en 2004 surles conditions de travail dans les organismes communautaires et plus speacutecifiquement surles avantages sociaux et les assurances collectives Cette recherche pourrait avoir desretombeacutees inteacuteressantes pour les organismes communautaires Un document devraitparaicirctre au printemps 2005

EacuteLA

LEacute

Toute personne salarieacutee ayant obtenu le statut de personne salarieacuteereacuteguliegravere peut adheacuterer au reacutegime enregistreacute deacutepargne-retraite (REER)offert par lorganisation Ladheacutesion est possible degraves le premier jour delobtention de la permanence La contribution pour lanneacutee ________est de _________$ pour chacune des parties et est reacutepartie sur 26payes La contribution pour les personnes salarieacutees agrave temps partiel estcalculeacutee au prorata des heures travailleacutees

Les personnes salarieacutees beacuteneacuteficiant des prestations suppleacutementairesde chocircmage (PSC) (congeacute de materniteacute congeacute parental et congeacute demaladie) conservent le privilegravege du REER

Toute personne doit fournir sa part au REER collectif pour avoir droitagrave la part de lemployeur

ASSURANCES

Assurance responsabiliteacute civile geacuteneacuteraleAssurance responsabiliteacute des administrateurs Assurance responsabiliteacute professionnelle

Assurance automobile

Une assurance laquo responsabiliteacute civile raquo variera selon le type dorganisation ses activiteacutes les professionnels qui ytravaillent les actes quon deacutesire couvrir etc Si une assurance responsabiliteacute civile a eacuteteacute prise par lorganisationpour les membres de son conseil dadministration cette couverture pourrait seacutetendre agrave certains actes poseacutes parles personnes salarieacutees de lorganisation (Bureau dAssurance du Canada)

Lorsque lela salarieacutee utilise son automobile dans le cadre de ses fonctions il peut arriver quilelle ait agrave deacutebourser un montant suppleacutementaire pour ses assurances Lemployeur pourrait deacutecider de payer la diffeacuterenceentre le montant de lassurance de base et de lassurance requise

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 19FORMATION ET PERFECTIONNEMENT

Chaque personne salarieacutee a droit agrave ______ jours de formation paranneacutee dancienneteacute jusquagrave un maximum de ________ (cinq jours paranneacutee) Lemployeur sengage agrave payer une somme eacutequivalente agrave ____(1 ) du salaire de chaque personne salarieacutee pour la formation

La formation doit ecirctre en lien avec les fonctions de la personnesalarieacutee et ecirctre approuveacutee par la personne responsable de la gestion

Lemployeur doit rembourser agrave la personne salarieacutee les frais raisonnables encourus lorsque sur sa demande lapersonne salarieacutee doit effectuer un deacuteplacement ou suivre une formation

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 20DISPONIBILITEacute

Il est important de deacuteterminer les regravegles concernant la disponibiliteacute quand il y a des personnes salarieacutees sur uneliste de rappel

La personne salarieacutee sur liste de rappel doit compleacuteter la fiche dedisponibiliteacute sur laquelle elle inscrit les jours et les heures ougrave elle estdisponible Cette disponibiliteacute doit correspondre au temps reacuteellementdisponible pour lorganisation

Si la personne salarieacutee doit modifier ses heures de disponibiliteacute pourdes raisons valables telles que maladie emploi vacances etc elle doiten aviser la personne responsable

Lemployeur deacutetermine les peacuteriodes de mises en disponibiliteacute etprocegravede au renouvellement des fiches deux fois par anneacutee

Apregraves trois refus conseacutecutifs sans motif valable de la personne salarieacuteelemployeur se reacuteserve le droit de suspendre sa mise en disponibiliteacute

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 21 POLITIQUE DE FRAIS DE DEacutePLACEMENT ET DE SEacuteJOUR

pour le deacutejeuner ____ (10 $)pour le dicircner ____ (15 $)pour le souper ____ (20 $)

Transport

La personne salarieacutee qui utilise le taxi lautobus le train ou lavion adroit au remboursement du coucirct reacuteel de son passage sur preacutesentationdune piegravece justificative Le talon du billet est exigeacute comme piegravece justificative

Les deacuteplacements effectueacutes en automobile sont rembourseacutes de lafaccedilon suivante

__________ (40 centkm) pour les__________ (8 000) premiers kilomegravetresdune anneacutee financiegravere__________ (37 centkm) pour le kilomeacutetrage compris entre__________(8000 km) et__________ (18 000 km) au cours dune anneacutee financiegravere

Dans la mesure du possible le covoiturage est recommandeacute

Dans le cas de longues distances agrave parcourir la location dun veacutehiculepourra ecirctre consideacutereacutee apregraves avoir compareacute les coucircts dutilisation duveacutehicule personnel et du veacutehicule de location

Nous reproduisons ici la politique de frais de deacuteplacement Les montants sont inscrits agrave titre indicatif seulementLimportant cest que lorganisation eacutetablisse sa politique selon les tarifs quelle juge adeacutequats

Le taux rembourseacute du kilomeacutetrage varie dune organisation agrave lautre En geacuteneacuteral il est fixeacute autour de 34 cent agrave 37centet diverses consideacuterations sont prises en compte dont notamment les plus grandes distances agrave parcourir enreacutegion pour se rendre dun point agrave un autre

EacuteLA

LEacute

Frais de gardiennage

Lorsquune personne salarieacutee ou ladministrateurtrice doit se deacuteplacer pour une reacuteunion ou pour repreacutesenter lorganisation ilelleaura droit agrave un remboursement de ses frais de gardiennage surpreacutesentation dun reccedilu

Frais de logement

Les frais reacuteels de logement pour une personne seront rembourseacutes surpreacutesentation de loriginal de la note de leacutetablissement hocirctelier Dansla mesure du possible le partage des chambres est recommandeacute

Les suppleacutements encourus pour loccupation double sont agrave la chargede la personne en occupation double si elle na pas de lien avec lorganisation

Des deacutepenses de logement jusquagrave concurrence de ____ (100 $) parnuiteacutee sont autoriseacutees

Si une personne dans lexercice de ses fonctions loge chez un parentou un ami elle a droit agrave un remboursement de ____ (1915 $ par jour)

Une allocation quotidienne de _____(495 $) est accordeacutee pour unvoyage comportant un coucher dans un eacutetablissement hocirctelier

Avance pour frais de deacuteplacement

Une personne salarieacutee peut demander une avance qui totalise desdeacutepenses supeacuterieures agrave ____ (200 $)

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 22 ACCIDENT DE TRAVAIL EN FONCTION DES REgraveGLEMENTS DE LA CSST

PROCEacuteDURE Agrave SUIVRE

Lemployeur

Si une personne salarieacutee se blesse au travail elle doit en aviser le plusrapidement possible la personne responsable Celle-ci doit inscriredans un registre les circonstances de laccident le lien avec le travailla ou les blessures occasionneacutees lheure et le nom des teacutemoins le caseacutecheacuteant Cette description doit ecirctre signeacutee par la personne salarieacutee sicelle-ci est en accord Lemployeur doit par la suite teacuteleacutephoner agrave laCSST afin de connaicirctre les proceacutedures agrave suivre

La personne salarieacutee

La personne doit se preacutesenter le plus rapidement possible agrave une clinique meacutedicale un CLSC ou un centre hospitalier pour se fairetraiter

Elle doit indiquer que laccident est survenu sur les lieux du travailElle doit aviser le plus tocirct possible la personne responsableElle doit informer la personne responsable des conclusions de lexamen meacutedical

Les personnes salarieacutees sont proteacutegeacutees par deux lois dordre public la Loi sur les accidents du travail (LATMP)visant agrave reacuteparer les leacutesions professionnelles et leurs conseacutequences et la Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute du travail(LSST)ayant pour but leacutelimination agrave la source des dangers pour la santeacute la seacutecuriteacute et linteacutegriteacute physique despersonnes salarieacutees Ces lois sont administreacutees par la Commission de la seacutecuriteacute et santeacute au travail (CSST)

On entend par laquo leacutesion professionnelle raquo tant une maladie ou une blessure causeacutee par un accident de travailquune maladie professionnelle

La proceacutedure ci-dessous respecte les regravegles de la Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacute au travail Lorsquun accidentsurvient il doit ecirctre rapporteacute agrave lemployeur et inscrit dans un registre indiquant les circonstances de laccident lelien avec le travail et la blessure occasionneacutee (art265 et suivants Art280 et suivants LATMP)

EacuteLA

LEacute

PRESTATIONS DE LA CSST-EEMPLOYEUR

La CSST paie directement la personne salarieacutee concerneacutee agrave 90 dusalaire net (le salaire est non imposable) pour toute la dureacutee du versement de ses prestations Cependant les 14 jours suivant lacci-dent sont payables par lemployeur et seront rembourseacutes par la CSSTsur acceptation du dossier (art 268 de la Loi sur la santeacute et la seacutecuriteacuteau travail) Dans le cas dune absence prolongeacutee causeacutee par un accident de travail les prestations verseacutees par la CSST sappliquent degravesle lendemain de laccident Lemployeur doit verser le salaire habituelpour toutes les heures ougrave la personne salarieacutee aurait travailleacute le jourde laccident

REMBOURSEMENT DES DEacutePENSES

La CSST rembourse partiellement certaines deacutepenses encourues agravecause de laccident comme le bris de lunettes ou autres La liste desdeacutepenses admissibles est fournie agrave la personne salarieacutee par la CSST

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 23RENOUVELLEMENT DU CONTRAT DE TRAVAIL INDIVIDUEL ET DE LA POLITIQUE DE CON-DITIONS DE TRAVAIL

Une reacutevision peacuteriodique de la politique de conditions de travail et du contrat de travail individuel est neacutecessaireNous proposons que cette reacutevision se fasse annuellement afin deffectuer les ajustements neacutecessaires et pourque les outils demeurent pertinents

Le contrat de travail individuel sera reacuteviseacute agrave la suite de leacutevaluationannuelle des personnes salarieacutees concerneacutees

La politique de conditions de travail (ou le contrat collectif de travail)sera aussi revue agrave chaque anneacutee en fonction des changements survenus dans le cadre leacutegal et au sein de lorganisation

EacuteLA

LEacute

ARTICLE 24NEacuteGOCIATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

MODE DE NEacuteGOCIATION

La politique de conditions de travail se neacutegocie_________________(collectivement ou par un comiteacute de neacutegociation)selon le processus de neacutegociation preacutealablement deacutefini dans un document de reacutegie interne

MEacuteSENTENTE14

En cas de meacutesentente les parties auront recours agrave une personne conciliatrice exteacuterieure Le conseil dadministration aura la responsabiliteacute de trancher

Les organisations ont une speacutecificiteacute culturelle13 et des particulariteacutes en regard de la relation demploi Ellescherchent agrave se distinguer du modegravele traditionnel dorganisation du travail et privileacutegient des formes de gestionplus deacutemocratiques centreacutees sur la dimension humaine le pouvoir decirctre et dagir au sein de lorganisation lautonomie dans le travail et le partage de linfluence sur les deacutecisions strateacutegiques et opeacuterationnelles de lorganisation En consideacuterant la culture propre agrave lorganisation la deacutetermination des conditions de travail variera suivant le degreacute de concertation et de collaboration entre le conseil dadministration la personne gestionnaire-responsable et leacutequipe de travail allant de la consultation agrave la neacutegociation

La politique de conditions de travail peut ecirctre neacutegocieacutee de diverses faccedilons et en fonction de plusieurs facteursdont la culture et la taille de lorganisation Un comiteacute de neacutegociation ad hoc (composeacute dun ou de deux mem-bres du conseil dadministration dune personne salarieacutee deacuteleacutegueacutee par leacutequipe de travail et de la personne ges-tionnaire-responsable) peut par exemple ecirctre formeacute La politique de conditions de travail peut par ailleurs ecirctreneacutegocieacutee collectivement entre leacutequipe de travail et le conseil dadministration

Sur la culture organisationnelle communautaire nous vous suggeacuterons de consulter Nancy Guberman et coll Des questions sur la culture organisationnelle des organismescommunautaires Nouvelles pratiques sociales 1994 vol 7 nordm 1 p 45-62 Sur la gestiondes organisations de leacuteconomie sociale nous vous suggeacuterons Carolina Andion et Marie-Claire MALO La gestion des organisations de leacuteconomie sociale Cahiers du CRISES Uni-versiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal nordm 9803 1998

Pour en savoir plus nous vous suggeacuterons de consulter la section sur la gestion de conflitde loutil 2 -La coordination dune leacutequipe de travail de la preacutesente boicircte agrave outils en ges-tion des ressources humaines

EacuteLA

LEacute

Date de la signature de la politique de conditions de travail _____________

________________________________________________________________Signature de la personne preacutesidente du conseil dadministration

________________________________________________________________Signature de la personne secreacutetaire du conseil dadministration

________________________________________________________________Signature de la personne gestionnaire-responsable

________________________________________________________________Signature de chacune des personnes salarieacutees couverte par la politique de conditions de travail

3 Bibliographie L

EacuteLA

LEacute

AU BAS DE LEacuteCHELLE LABC des non-syndiqueacute(e)s Montreacuteal 1997 85 p (reacutevision en cours)

AU BAS DE LEacuteCHELLE Contrat collectif de travail Montreacuteal 2002-2003 17 p

BAUDOUIN et RENAUD Code civilCivil Code 1995-96 (Judico) Montreacuteal Wil-son et Lafleur 1995

BONHOMME Robert Cleacutement GASCON et Laurent LESAGE Le contrat de travail en vertu du Codecivil du Queacutebec Cowansville Yvon Blais 1994

BORNAIS Reneacute Profil des organismes communautaires Gaspeacutesie-Icircles-de-la-Madeleine ROC GIcircM 1998122 p

CENTRE DE FORMATION POPULAIRE Contrat de travail Montreacuteal 1992

CENTRE ST-PIERRE Nouvelles normes du travail et preacutevention du harcegrave-lement psychologique dans lesorganismes communautaires Montreacuteal 55 p

COMITEacute DACTION DES NON-ORGANISEacute-ES (CANO) Travail autonome Trois-Riviegraveres 1997

QUEacuteBEC COMMISSION DES NORMES DU TRAVAIL DU QUEacuteBEC Un milieu de travail sans harcegravele-ment psychologique cest laffaire de tous 2004 11 p

QUEacuteBEC COMMISSION DES NORMES DU TRAVAIL DU QUEacuteBEC Les normes du travail au Queacutebec2003 19 p

QUEacuteBEC COMMISSION DE LA SANTEacute ET DE LA SEacuteCURITEacute AU TRAVAIL (CSST) Preacutevention Travailleren seacutecuriteacute pour une materniteacute sans danger DC 100-1582-1 (97-01)

QUEacuteBEC COMMISSION DE LA SANTEacute ET DE LA SEacuteCURITEacute AU TRAVAIL Accident du travail La protec-tion du revenu du travailleur DC 100-1512 (95-03)

QUEacuteBEC COMMISSION DE LA SANTEacute ET DE LA SEacuteCURITEacute AU TRAVAIL Accident du travail Quoi faireen cas daccident DC 100-1501-1 (95-11)

DESLAURIERS Jean-Pierre Travailler dans le communautaire Montreacuteal Pres-ses de lUniversiteacute duQueacutebec 2003 140 p

DEacuteVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SECTEUR BEacuteNEacuteVOLE ET COMMUNAU-TAIRE httpwwwhrvs-rhsbcca

DUVAL Michelle Nancy GUBERMAN et Ginette LEacuteVESQUE Une politique detravail pour les travailleuses contractuelles dans les groupes de femmes docu-ment de reacuteflexion Montreacuteal UQAM-Relais-femmes 2000

EacuteLA

LEacute

LR DES CENTRES DE FEMMES Trousse de formation sur la gestion feacuteministe agrave lintention des groupesde femmes et autres groupes communautaires Mon-treacuteal 2001

REacuteGIE REacuteGIONALE DE LA SANTEacute ET DES SERVICES SOCIAUX GASPEacuteSIEIcircLES DE LA MADELEINEPolitique de frais de deacuteplacement

REGROUPEMENT DES FEMMES DE GASPEacute Systegraveme deacutevaluation du rende-ment de la coordonnatrice

REGROUPEMENT DES ORGANISMES COMMUNAUTAIRES DE LA GASPEacuteSIEILES-DE-LA-MADELEINEPolitique salariale 2004

VILLAGI Jean-Pierre La protection des travailleurs Lobligation geacuteneacuterale de lemployeur CowansvilleYvon Blais 1996

3 ANNEXESL

EacuteLA

LEacute

Contrat de travail de la personne salarieacuteeModegraveles de description de tacircchesModegravele dune grille salarialeModegravele deacutevaluation du personnel (voir loutil 5 - Leacutevaluation du personnel)Lettres types pour laccuseacute de reacuteception dune demande demploi ou de refus (voir loutil 4 - Lerecrutement et la seacutelection du personnel)Autres documents (exemples la feuille de temps une liste des personnes salarieacutees selon leur ancienneteacute la politique de formation)

LLiissttee ddeess ddooccuummeennttss agraveagrave iinncclluurree ddaannss vvoottrree ppoolliittiiqquuee ddee ccoonnddiittiioonnss ddee ttrraavvaaiill

1 2345

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

Le preacutesent contrat sapplique selon les conditions qui preacutevalent dans la politique des conditions de tra-vail de (nom de lorganisation)

Il est convenu entre

________________________________________________________________(Nom de lorganisation)

et________________________________________________________________

(Nom de la personne salarieacutee)

________________________________________________________________(titre du poste) (statut demploi)

La personne salarieacutee sengage agrave respecter les rocircles et les tacircches relieacutes au poste de______________________________________ (titre du poste) dont le deacutetail se trouve dans la descriptionde tacircches annexeacutee agrave ce document

Lemployeur sengage agrave verser une reacutemuneacuteration brute de _____$lheure agrave raison de _______ heurespar jour et de _______jourssemaine Lemployeur sengage eacutegalement agrave renouveler ce contrat dem-bauche chaque anneacutee et ce en deacutebut danneacutee financiegravere (sauf pour les contractuelsles) apregraves eacutevaluation

Ce contrat sapplique du __________________ au _____________________

En foi de quoi les parties ont signeacute agrave _______________________(municipaliteacute) ce contrat le __________________ (Date anneacutee)

___________________________ __________________________Personne salarieacutee Nom + titre mandataire

Ancienneteacute reconnue ____________ Expeacuterience reconnue (anneacutees) _______

Particulariteacutes ___________________________________________________________________________________________________________________

CCoonnttrraatt ddee ttrraavvaaiill ddee llaa ppeerrssoonnnnee ssaallaarriieacuteeacuteee

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

PPeerrssoonnnnee rreessppoonnssaabbllee

AAnniimmaatteeuurrttrriiccee

IInntteerrvveennaannttee

SSeeccrreacuteeacutettaaiirree-rreacuteeacutecceeppttiioonniissttee

PPrreacuteeacuteppoosseacuteeacuteee agraveagrave llrsquorsquoeennttrreettiieenn

IInntteerrvveennaannttee ddee nnuuiitt

MMooddegraveegravelleess ddee ddeessccrriippttiioonn ddee ttacircacirccchheess

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

SSoommmmaaiirree ddee llaa ffoonnccttiioonn

Sous lautoriteacute du conseil dadministration la personne responsable planifie organise dirige coor-donne et controcircle les activiteacutes de lorganisation en deacutetermine les objectifs eacutelabore ou approuve deslignes directrices

TTacircacirccchheess eett rreessppoonnssaabbiilliitteacuteeacutess

Eacutelaborer en collaboration avec le conseil dadministration le plan daction et les orientations

Voir agrave la bonne gestion de leacutequipe de travail

Voir agrave ladministration geacuteneacuterale de lorganisation

Reacutediger les rapports dactiviteacutes et les soumettre au conseil

Administrer et coordonner les divers services et activiteacutes

Eacutetablir les besoins en ressources humaines mateacuterielles et financiegraveres preacuteparer le budget et pro-duire les rapports financiers

Administrer et veacuterifier les reacutesultats de diffeacuterentes activiteacutes veiller agrave la reacutedaction et agrave lapplicationdes politiques et regraveglements

Repreacutesenter lorganisation et voir agrave sa promotion

Exeacutecuter toute autre tacircche relieacutee agrave sa fonction

La liste des tacircches et responsabiliteacutes ci-dessus eacutenumeacutereacutees est sommaire et indicative Il ne sagit pasdune liste complegravete et deacutetailleacutee des tacircches et responsabiliteacutes susceptibles decirctre assumeacutees par une per-sonne salarieacutee occupant cette fonction

QQuuaalliitteacuteeacutess rreeqquuiisseess agraveagrave ddeacuteeacuteffiinniirr ppaarr lloorrggaanniissaattiioonn

Qualiteacutes requises suggeacutereacutees

Connaissance du milieu communautaire et de leacuteconomie socialeConnaissance de la probleacutematique lieacutee agrave lemploiAutonomie initiative leadership

11 PPeerrssoonnnnee rreessppoonnssaabbllee

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

Sous la responsabiliteacute de la personne responsable lanimateurtrice coordonne et anime les activiteacutes

Planifier organiser animer et faire la promotion dactiviteacutes sociales reacutecreacuteatives eacuteducatives etautres

Appuyer et seconder la clientegravele dans la prise en charge dactiviteacutes qui favorisent lautonomie

Eacutetablir des rapports sur les activiteacutes preacutesences participation recommandations

Collaborer agrave lidentification des besoins en matiegravere dactiviteacutes de mateacuteriel deacutequipement et autresressources

Agir comme personne-ressource accueil inscriptions observation des regravegles et des normes deseacutecuriteacute suivi des demandes et encadrement geacuteneacuteral des participants et participantes

Creacuteer un climat de deacutetente et deacutesamorcer les situations susceptibles de causer des tensions

Participer agrave des reacuteunions de groupe et collaborer avec les autres membres du personnel salarieacute

Exeacutecuter toute autre tacircche relieacutee agrave sa fonction agrave la demande de la personne responsable

La liste des tacircches et responsabiliteacutes ci-dessus eacutenumeacutereacutees est sommaire et indicative Il ne sagit pasdune liste complegravete et deacutetailleacutee des tacircches et responsabiliteacutes susceptibles decirctre assumeacutees par une personne salarieacutee occupant cette fonction

Capaciteacute de travailler en eacutequipe selon un horaire de jour et de soirEntregent autonomie faciliteacute de communication dynamisme initiative

22 AAnniimmaatteeuurrttrriiccee

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

Sous lautoriteacute de la personne responsable lintervenante soutient et assiste les participantses dansleurs projets et deacutemarches vers lautonomie

Preacuteparer un plan de travail pour chaque participante se rendre accessible pour des rencontresindividuelles encourager la vie de groupe et les eacutechanges contribuer agrave reacutetablir lharmonie en situation de crise

Conseiller les personnes pour le deacuteveloppement de leurs activiteacutes de reacuteinsertion sociale culturelleet professionnelle

Assister les personnes dans leur quotidien meacutenage transport magasinage recherche dunemploi ou autres

Voir au milieu de travail ameacutenagement propreteacute installation des eacutequipements maintien de lordre et de la seacutecuriteacute

Participer aux seacuteances de formation et aux reacuteunions deacutequipe et collaborer avec dautres partenaires

Geacuterer la petite caisse en respectant le budget

EmpathieAutonomie et sens des responsabiliteacutesAptitude agrave analyser et agrave juger une situationDisponibiliteacute de jour et de soir selon un horaire flexible

33 IInntteerrvveennaannttee

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

Sous lautoriteacute de la personne responsable lela secreacutetaire-reacuteceptionniste soccupe de laccueil de lareacuteception des appels teacuteleacutephoniques et du travail geacuteneacuteral de secreacutetariat

Accueillir les visiteurs reacutepondre agrave leur demande dinformation geacuteneacuterale ou les diriger vers les personnes approprieacutees

Commander les diffeacuterentes fournitures de bureau et dentretien meacutenager

Recevoir les appels teacuteleacutephoniques et les acheminer ou prendre les messages

Faire le suivi des allers et venues

Recevoir dater et distribuer le courrier selon les meacutethodes eacutetablies adresser le courrier sortant etexpeacutedier divers documents

Dactylographier divers documents tels que lettres notes manuscrites procegraves-verbaux rapportsreacutequisitions tableaux bulletins etc

Classer veacuterifier tenir agrave jour et codifier divers documents la correspondance et autres selon unsystegraveme eacutetabli

Effectuer des travaux divers de photocopie et de teacuteleacutecopie

Effectuer les opeacuterations financiegraveres courantes

Communication facile courtoisie et distinctionBon sens de lorganisation

44 SSeeccrreacuteeacutettaaiirree-rreacuteeacutecceeppttiioonniissttee

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

Sous lautoriteacute de la personne responsable lela preacuteposeacutee agrave lentretien soccupe de lentretienphysique des lieux et du maintien de lordre et de la seacutecuriteacute

Effectuer tous les travaux reacuteguliers dentretien agrave linteacuterieur comme agrave lexteacuterieur nettoyage jour-nalier des entreacutees des passages et des locaux communs collecte des ordures remplissage des dis-tributeurs et remplacement des ampoules eacutelectriques tonte de la pelouse en eacuteteacute et enlegravevementde la neige en hiver travaux leacutegers de plomberie de menuiserie de peinture et deacutelectriciteacute

Voir agrave lentretien et au bon fonctionnement de tous les appareils (ascenseur sys-tegraveme dechauffage et de ventilation pompe agrave eau outils dentretien meacutenager etc)

Identifier les besoins de travaux majeurs et en aviser la personne responsable

Exeacutecuter toute autre tacircche relieacutee agrave sa fonction agrave la demande de la personne responsable ou dunintervenant

Habileteacute manuelleBon jugement et empathieDisponibiliteacute de jour de soir et de fin de semaine

55 PPrreacuteeacuteppoosseacuteeacuteee agraveagrave llrsquorsquoeennttrreettiieenn

3 ANNEXES L

EacuteLA

LEacute

Sous la responsabiliteacute de la personne responsable lintervenante de nuit surveille la reacutesidence et inter-vient sil y a lieu pour venir en aide aux reacutesidantses

Connaicirctre lessentiel du plan dintervention de chaque reacutesidante afin de pouvoir intervenir encas de situation probleacutematique survenant la nuit

Bien connaicirctre les regravegles de vie commune et assurer leur respect par les reacutesidantses

Assister les reacutesidantses en creacuteant un climat propice au sommeil reacuteduction du son et de lalumiegravere

Veacuterifier les installations eacutelectriques et autres reacutegler le systegraveme de chauffage pour la nuit voir auverrouillage des portes et au respect du couvre-feu

Assurer une partie de lentretien du bacirctiment nettoyer les entreacutees lhiver sortir les vidanges

Effectuer au besoin des reacuteparations mineures changements dampoules eacutelectriques veacuterificationdes deacutetecteurs de fumeacutee Pour les reacuteparations majeures et urgentes preacutevenir son supeacuterieur immeacutediat

Distribuer les meacutedicaments aux reacutesidantses le soir et le matin

Le matin reacuteveiller les reacutesidantses et transmettre dans le cahier de bord tous les incidents survenusdurant la nuit ainsi que les problegravemes porteacutes agrave son attention

Pouvoir selon le cas effectuer la preacuteparation et la planification sommaire des repas du lendemain

Bonne capaciteacute deacutecoute sens des responsabiliteacutes capaciteacute danalyser une situation bon jugementExpeacuterience en relation daide

66 IInntteerrvveennaannttee ddee nnuuiitt

4 LE RECRUTEMENT ET LA SEacuteLECTIONDE PERSONNEL

LE RECRUTEMENT ET LA SEacuteLECTIONDE PERSONNELO

4 Table des matiegraveresLE

EacuteLE

Avant-propos (p4-2)Autodiagnostic (p4-3)Interpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnostic (p4-4)Les eacutetapes du processus de recrutement et de seacutelection du personnel (p4-5)Un processus type de recrutement et dembauche pour un poste de coordonnateur (p4-6)Les rocircles et responsabiliteacutes en matiegravere de recrutement et de seacutelection (p4-7)Lanalyse des besoins (p4-9)La reacutedaction dune description de tacircches (p4-10)Le recrutement (p4-12)La seacutelection (p4-14)Lembauche et laccueil (p4-23)Reacutefeacuterences (p4-25)

AnnexesDescription du poste dagent de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale du Centre St-Pierre (p4-26)Offre demploi pour combler le poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie socialeau Centre St-Pierre (p4-27)Grille danalyse du curriculum vitaelig et de la lettre de motivation pour combler le poste da-gente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale (p4-28)Questions dentrevue pour le poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale duCentre St-Pierre (p4-29)Grille danalyse de lentrevue pour combler le poste dagente de deacuteveloppement auCentre St-Pierre (p4-30)

4 Avant-proposLE

EacuteLE

Pour actualiser sa mission et atteindre ses objectifsune organisation embauche des personnes Pourcombler efficacement ses postes il lui faut dabordanalyser ses besoins de main-dœuvre puis il lui fautrecruter les candidatses adeacutequats dont les compeacutetences et les attitudes correspondent aux exigences des postes

Comme le processus de recrutement et de seacutelectionest mutuel il permet aussi aux employeacuteses potentiels de deacutecider sils souhaitent travailler ausein de lorganisation

Eacutevidemment la reacutealisation de telles activiteacutes seffectuedans le respect des politiques et principes de gestiondes ressources humaines eacutetablies par lorganisationparticuliegraverement en ce qui a trait au rocircle des membres de leacutequipe

Vous trouverez dans le preacutesent outil diffeacuterentsmoyens susceptibles de vous aider dans le processusde recrutement et de seacutelection dune nouvelleemployeacutee

4 Autodiagnostic LE

EacuteLE

Cet autodiagnostic porte sur les pratiques de seacutelection du personnel Agrave laide de linterpreacuteta-tion des reacutesultats vous pourrez identifier les pratiques agrave conserver et les ameacuteliorations quevous pourriez apporter

Avant dentamer un processus de seacutelection nous reacuteeacutevaluons les besoins delorganisation

Oui Non

Lorsque nous devons combler un postenous nous assurons davoir une descrip-tion demploi agrave jour

Oui Non

Nous utilisons diffeacuterents moyens derecrutement

Oui Non

Nous avons mis en place un comiteacute deseacutelection

Oui Non

Nous concevons une grille dentrevue deseacutelection speacutecifique pour chacun despostes que nous deacutesirons combler

Oui Non

Lors de lentretien de seacutelection noustrouvons important dinstaurer un climatde confiance

Oui Non

Nous connaissons les questions agrave eacuteviterlors de lentrevue de seacutelection selon laCharte des droits et liberteacutes

Oui Non

Nous avons mis en place un processusdinteacutegration

Oui Non

Nous avons une peacuteriode dessai durantet apregraves laquelle nous donnons de lareacutetroaction agrave la personne nouvellementembaucheacutee au sujet de la qualiteacute de sontravail

Oui Non

Nous effectuons un bilan des moyens derecrutement que nous utilisons

Oui Non

SEacute

Pour vous assurer que votre choix de candidate corresponde agrave vos besoins il est essentiel deproceacuteder agrave une analyse Consultez la section 6 Lanalyse des besoins pour voir commentvous pouvez le faire

La mise agrave jour des descriptions de tacircches pour les postes agrave combler est un exercice fort utileafin dameacuteliorer votre processus de seacutelection Agrave la section 7 La reacutedaction dune description detacircches nous vous suggeacuterons une meacutethode pour effectuer la mise agrave jour dune description detacircches

Lexploration de nouveaux moyens de recrutement pourrait vous permettre deacutelargir votrebassin de candidatses Consultez la section 8 Le recrutement Elle vous preacutesente diffeacuterentsmoyens

Vous trouverez dans les pages suivantes tous les eacuteleacutements concernant le processus utiliseacute parle comiteacute de seacutelection et vous comprendrez son utiliteacute

Vous trouverez agrave la section 9 La seacutelection les principes agrave respecter lors des entrevues deseacutelection afin doptimiser les reacutesultats de cette meacutethode de seacutelection

Lentrevue de seacutelection vise agrave veacuterifier ladeacutequation entre un poste (responsabiliteacutes mandatscompeacutetences tacircches) et une personne (les aptitudes les connaissances les compeacutetences etles motivations) Une grille dentrevue de seacutelection diffeacuterente pour chacun des postes augmente vos chances de seacutelectionner la personne qui convient au poste agrave combler La lecture du preacutesent outil vous guidera dans leacutelaboration dun processus de seacutelection adapteacutepour chacun des postes agrave combler

La Commission des droits de la personne voit dun mauvais œil certains types de questionslors dune entrevue Lemployeur qui aborde directement ou indirectement certains sujets estsusceptible de devoir justifier que ces informations nont pas eacuteteacute utiliseacutees de faccedilon discriminatoire par rapport aux candidatses Pour avoir un aperccedilu des questions agrave eacuteviter afinde respecter la Charte des droits et liberteacutes consultez la section 9 La seacutelection

Le processus dinteacutegration est diffeacuterent de la peacuteriode dessai voir la section 10 Lembaucheet laccueil

La peacuteriode dessai permet de favoriser linteacutegration de la nouvelle personne au sein deleacutequipe de travail et de valider votre choix Pour plus dinformation consultez la section 10Lembauche et laccueil

Vous pourriez ameacuteliorer vos processus de recrutement en eacutevaluant peacuteriodiquement les reacutesul-tats obtenus apregraves lembauche dune nouvelle employeacutee La section9 La seacutelection vous preacutesentera un moyen rapide pour faire le bilan devos pratiques en la matiegravere

4 Les eacutetapes du processus de recrutementet de seacutelection du personnel

SEacute

Le recrutement et la seacutelection du personnel comptent quatre grandes eacutetapes1

Lanalyse des besoins Cette eacutetape vise agrave sassurer que la description des tacircches et le profil de la personne agraveembaucher correspondent aux besoins actuels de lorganisation Le contexte interne etexterne dune organisation eacutevolue constamment que ce soit au niveau de la disponibiliteacutedes ressources des besoins de la clientegravele etc Il importe donc de bien deacutefinir les besoinsqui seront traduits en tacircches et fonctions agrave combler dans lorganisation

Le recrutement Cette eacutetape vise agrave rejoindre les personnes compeacutetentes pour un poste et agrave les inciter agraveposer leur candidature

La seacutelection et lembauche Cette eacutetape vise agrave choisir la personne agrave qui lorganisation offrira le poste agrave combler

Laccueil la peacuteriode dessai et linteacutegrationCette eacutetape vise agrave inteacutegrer la personne nouvellement embaucheacutee au sein de lorganisation et agrave sassurer en situation reacuteelle quelle deacutetient les compeacutetences et les attitudes neacutecessaires agrave accomplir le travail qui lui est confieacute

4 Un processus type de recrutement et drsquoembauche pour un poste de coordination

SEacute

Voici une illustration du processus de recrutement et dembauche suivi par le conseil dadministrationdune organisation en vue de pourvoir un ppoossttee ddee ccoooorrddiinnaattiioonn

LLaa ddeacuteeacuteffiinniittiioonn dduu bbeessooiinnLe conseil dadministration eacutevalue les besoins de lorganisation La description de tacircches est miseagrave jour en fonction des besoins et des attentes face au profil rechercheacuteLe conseil dadministration prend la deacutecision douvrir un concours en vue de combler le poste Iladopte une reacutesolution agrave cet effet

LLee rreeccrruutteemmeennttLe conseil dadministration deacutefinit le mandat et la composition du comiteacute de seacutelection incluant lanomination dune personne substitut au besoinLe comiteacute de seacutelection identifie des sources de recrutement approprieacutees et sollicite des candidatures

LLaa sseacuteeacutelleeccttiioonnLe comiteacute de seacutelection prend connaissance des dossiers de candidature et preacute-seacutelectionne enfonction des critegraveres preacuteeacutetablis des candidatses agrave recevoir en entrevueLe comiteacute de seacutelection preacutepare les entrevues (grille dentrevue grille danalyse deacuteroulement etc)Le comiteacute de seacutelection convoque les personnes dont la candidature a eacuteteacute retenue lors de lapreacuteseacutelection et les reccediloit en entrevueSi apregraves cette eacutetape le comiteacute de seacutelection considegravere que les candidatses reccedilus en entrevue nepermettent pas de combler le poste il peut deacutecider de reprendre le processus de recrutement ensollicitant de nouvelles candidatures Mieux vaut prendre quelques semaines de plus pour trouverune candidate correspondant aux critegraveres preacuteeacutetablis que dembaucher une personne en faisantdes compromis Agrave long terme le compromis ne comporte aucun avantage pour lorganisation

Le comiteacute de seacutelection effectue un choix et soumet agrave cet effet une recommandation au conseildadministrationLe conseil dadministration par voie de reacutesolution prend une deacutecision relativement agrave lembauchedune personne pour une peacuteriode dessai agrave dureacutee deacutetermineacuteeLe comiteacute de seacutelection avise les personnes dont la candidature na pas eacuteteacute retenue

LLaaccccuueeiill eett lleemmbbaauucchheeLe conseil dadministration et leacutequipe de travail accueillent la nouvelle personneLe conseil dadministration identifie les objectifs ou les critegraveres agrave eacutevaluer durant la peacuteriode dessaiLe conseil dadministration deacutesigne une personne mandateacutee pour lui expliquer les critegraveres etobjectifs eacutevalueacutes au cours de la peacuteriode dessai et pour lencadrer au cours de cette peacuteriodeAgrave la fin de la peacuteriode dessai le conseil dadministration par voie de reacutesolution procegravede agrave lembauche deacutefinitive de la personne si elle rencontre les critegraveres de la peacuteriode dessai Dans le cas contraire le conseil dadministration reacuteouvre le processus de recrutement et de seacutelection

4 Les rocircles et responsabiliteacutes en matiegravere de recrutement et de seacutelection

SEacute

Le conseil dadministration est le premier responsable du processus de recrutement et deseacutelection des ressources humaines dans une organisation Il peut deacuteleacuteguer certaines de sesresponsabiliteacutes agrave la personne gestionnaire-responsable et agrave un comiteacute de seacutelection

La composition du comiteacute de seacutelection doit respecter le modegravele de gestion de lorganisationPar exemple dans un mode de gestion participatif on devrait geacuteneacuteralement favoriser la participation de leacutequipe de travail agrave la seacutelection dune nouvelle employeacutee Des repreacutesentants de diverses cateacutegories demployeacutes ainsi quun ou des repreacutesentants du conseildadministration forment le comiteacute de seacutelection Pour faciliter les discussions le nombre de membres composant le comiteacute de seacutelectiondevrait ecirctre impair

Tableau 1Rocircles et responsabiliteacutes en matiegravere de recrutement et de seacutelection2

Conseil dadministration Comiteacute de seacutelection(composeacute de 4 personnes maximum)

Rocircles

Assurer le recrutement de la meilleure candidate ou du meilleur candidatVeiller agrave la qualiteacute et agrave leacutequiteacute du processusde recrutement et de seacutelectionVeiller au respect des dispositions leacutegislatives et des politiques de lorganisa-tion en matiegravere de recrutement et de seacutelec-tion

Reacutealiser toutes les eacutetapes lieacutees au recrutement agrave la preacuteseacutelection et agrave la seacutelec-tion des candidatsesFormuler des recommandations au conseildadministration quant au choix de lap e r s o n n e susceptible decirctre retenueAssurer la conformiteacute des dispositions leacute-gislatives et des politiques en vigueur ausein de lorganisation

Responsabiliteacutes

En fonction des besoins et des objectifs delorganisation eacutetablir le profil de la person-ne rechercheacutee ainsi que les compeacutetencescleacutes requises pour reacuteussir dans le posteFormer un comiteacute de seacutelection repreacutesentatifet deacutefinir son mandatProceacuteder agrave lembauche officielle de la personne recommandeacutee par le comiteacute deseacutelectionEacutevaluer avec le comiteacute de seacutelection leprocessus de recrutement et de seacutelection

Eacutetablir les critegraveres de preacuteseacutelection et deseacutelectionReacutediger loffre demploi et en assurer la diffusionRecevoir analyser et eacutevaluer les candida-turesSeacutelectionner et eacutevaluer les candidatures etrecommander les meilleures au conseildadministration

4 Les rocircles et responsabiliteacutes en matiegravere de recrutement et de seacutelection (suite)

SEacute

Le comiteacute de seacutelection peut inclure la nomination dune personne exteacuterieure agrave lorganisationCette personne peut deacutetenir une expertise particuliegravere en lien avec la clientegravele de lorganisationou la nature du travail pour lequel un poste est ouvert Il peut aussi sagir dun observateurneutre dans le cas de situations deacutelicates lieacutees agrave lembauche dune nouvelle employeacutee dansune organisation

La mise en place dun comiteacute de seacutelection comporte trois avantages principaux

La participation des membres du conseil dadministration et de ceux de leacutequipe de travailau processus de recrutement et de seacutelection favorise la prise en compte des besoins actuelsde lorganisation et lidentification de candidatses respectant ses valeurs et son fonctionnementLe recrutement et la seacutelection comprennent ineacutevitablement des pheacutenomegravenes de perception La participation de diffeacuterents membres de lorganisation permet de confronterces perceptions et de controcircler la subjectiviteacute inheacuterente agrave ce type de processusEn participant reacuteellement au processus de recrutement et de seacutelection du personnelleacutequipe est preacutepareacutee agrave laccueil et agrave linteacutegration dune nouvelle personne au sein de lorganisation Cette inteacutegration sera dautant faciliteacutee que leacutequipe aura participeacute agrave la seacutelection du ou de la nouvelle employeacutee

Rappelons que dans un contexte de gestion participative la mise en place dun comiteacute deseacutelection a le net avantage dimpliquer leacutequipe de travail degraves la deacutefinition du besoin de lorganisation jusquagrave la mise en œuvre de la solution retenue soit lembauche dune nouvellepersonne agrave inteacutegrer agrave leacutequipe

4 Lanalyse des besoinsLE

EacuteLE

La premiegravere eacutetape du processus de recrutement et de seacutelection de personnel consiste agrave identifier un besoin un poste qui devient vacant un nouveau projet qui amegravene un surplusde travail le contexte organisationnel qui eacutevolue au point davoir un impact sur la faccedilon dontle travail est diviseacute dans lorganisation etc

Il importe donc avant de proceacuteder agrave laffichage dun poste danalyser les besoins de lorganisation Ainsi la personne recruteacutee pourra contribuer agrave la reacutealisation de la mission delorganisation de faccedilon plus adeacutequate

Lanalyse des besoins megravene agrave la reacutedaction ou agrave la reacutevision dune description demploi Ellepeut aussi mener agrave labolition dun emploi

Tableau 2Quelques questions pouvant guider votre analyse des besoins

De quelle faccedilon les deacutefis de lenvironnement affectent-iils lorganisationEn premier lieu le conseil dadministration de concert avec leacutequipe de travail doit se questionner sur la pertinence du poste par rapport agrave la mission de lorganisation agrave ses contraintes objectives (notamment sesdisponibiliteacutes financiegraveres) et aux deacutefis que lui posent le contexte (eacutevolution des besoins nouvelles technologiesetc)

Le poste sest libeacutereacute pourquoiDans un court laps de temps il se peut quun mecircme poste soit occupeacute alternativement par plusieurs personnesQue ces personnes aient quitteacute volontairement ou quelles aient eacutechoueacute la peacuteriode dessai un fait demeure leposte en question pose problegraveme Lorganisation devrait alors reacuteviser lensemble de la description de tacircchesdudit poste

Le poste est-iil toujours utileDans un deuxiegraveme temps le conseil dadministration et leacutequipe de travail doivent se questionner sur le type decontribution de ce poste agrave la reacutealisation des objectifs annuels et strateacutegiques de lorganisation

Le poste doit-iil ecirctre adapteacute en fonction de leacutevolution de lorganisationQuels sont les eacuteleacutements de lemploi qui limitent ou ameacuteliorent la qualiteacute de vie au travailEn parallegravele agrave cette reacuteflexion le conseil dadministration et leacutequipe de travail doivent faire un bilan du posteLanalyse doit porter sur le poste et non sur lancien titulaire du poste ainsi que sur le poste tel quil existe etnon sur le poste tel quil est souhaiteacute dans lorganisation

De nouvelles activiteacutes justifient-eelles la creacuteation dun nouveau poste ou est-cce que les postes actuels peuvent sim-plement ecirctre ameacutenageacutesLe conseil dadministration et leacutequipe de travail doivent eacutevaluer la neacutecessiteacute de creacuteer un nouveau poste lors delajout de nouvelles activiteacutes Ils devront prendre en compte le caractegravere permanent ou temporaire de ces activiteacutes Si un poste doit ecirctre creacuteeacute il peut ecirctre sage de lui donner un caractegravere temporaire laissant le temps agravelorganisation den eacutevaluer apregraves un certain temps la pertinence lutiliteacute ainsi que linterface avec les autrespostes

4 La reacutedaction drsquoune description drsquoemploi

SEacute

La description demploi cest un texte identifiant la nature du travail agrave accomplir dans unemploi particulier les meacutethodes les conditions de travail les devoirs et les responsabiliteacutes dela personne qui occupe cet emploi ainsi que les qualifications professionnelles exigeacutees delle3

La description de tacircche sert notamment agrave seacutelectionner les personnes salarieacuteesidentifier les responsabiliteacutes et les tacircches de lemployeacuteedeacuteterminer la politique salarialeassurer leacutevaluation du personnel

Au quotidien la description de tacircches peut saveacuterer un outil mobilisateur parce quelle offredes points de repegraveres agrave leacutequipe de travail aux personnes salarieacutees et aux personnes gestionnaires-responsables Ces points de repegraveres permettent de les responsabiliser et de lesrendre plus autonomes dans lexeacutecution de leur travail Ils facilitent aussi lidentification desbesoins en matiegravere de formation

Il existe plusieurs meacutethodes pour eacutelaborer les descriptions de tacircches Nous vous proposonsune meacutethode simple qui permet dimpliquer lensemble des personnes qui participent agrave la reacutealisation de la mission et des objectifs de lorganisation En effet la reacutevision ou leacutelaborationdune description de tacircches peut ecirctre confieacutee agrave un comiteacute de travail ad hoc composeacute derepreacutesentantses de toutes les instances de lorganisation Elle peut aussi ecirctre mise agrave lordre dujour des rencontres deacutequipe

En annexe vous trouverez quelques exemples de descriptions demploi

Les eacutetapes qui facilitent leacutelaboration de la description drsquoemploi

Sentendre sur le titre du posteIndiquer la date agrave laquelle la description demploi est reacutedigeacutee (reacuteviseacutee)Tracer un aperccedilu geacuteneacuteral des fonctions reacutediger un paragraphe reacutesumant le posteDeacutefinir avec preacutecision les activiteacutes et les tacircches agrave accomplirDeacutefinir le lien hieacuterarchique du poste par rapport aux instances de lorganisationIdentifier les exigences du posteReacutepertorier les conditions de travail (conditions denvironnement physique horaire detravail obligation de voyager risques par rapport agrave la santeacute et agrave la seacutecuriteacute etc)Deacuteterminer les reacutesultats attendus de faccedilon agrave ce que la personne ait une ideacutee preacutecise desa contribution agrave la reacutealisation du plan daction de lorganisation

1 234567

4 La reacutedaction drsquoune description drsquoemploi (suite)

SEacute

FORMULAIRE DE DESCRIPTION DEMPLOI

TITRE DU POSTE

MISSION DE LORGANISATION

REacuteSUMEacute DU POSTE

TAcircCHES Agrave ASSUMER

RESPONSABLE IMMEacuteDIAT

PARTICIPATION Agrave DIVERS COMITEacuteS

REPREacuteSENTATION INTERNE ET EXTERNE

QUALIFICATIONS REQUISES (habileteacute scolariteacute expeacuterience etc)

DISPONIBILITEacute REQUISE

Peacuteriode

Freacutequence

Horaire

AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL

AUTRES EXIGENCES

4 Le recrutementLE

EacuteLE

Le processus de recrutement comporte trois eacutetapes principales la deacutefinition des critegraveres de seacutelection selon la description demploile choix des moyens de recrutement approprieacutes dans le respect du budget affecteacute agrave cette activiteacutela sollicitation de candidatures selon les moyens de recrutement retenus

LLaa rreacuteeacuteddaaccttiioonn dduunnee ooffffrree ddeemmppllooii

Une offre demploi devrait ecirctre aussi preacutecise que possible Trop restrictive elle attirera peu de candidatses Trop vague elle risque dattirer des candidatses qui ne reacutepondront pas agrave vos critegraveresDe plus elle doit attirer lattention pour se deacutemarquer

Habituellement on indique que la reacutemuneacuteration et les conditions de travail seront eacutetablies en fonctiondes politiques en vigueur dans lorganisation

En annexe vous trouverez un exemple doffre demploi

DDeess ssoouurrcceess ddee rreeccrruutteemmeenntt

Il existe deux sources principales de recrutement

Les ssoouurrcceess iinntteerrnneess sont entre autres le personnel actuellement agrave lemploi de lorganisation certains employeacuteses pouvant en effet avoirles compeacutetences pour combler le poste vacant et ecirctre inteacuteresseacuteses agrave changer de poste au sein delorganisationdes candidatses recommandeacuteses par des membres de votre eacutequipe de travail Dans un tel cas lecomiteacute de seacutelection doit sassurer de traiter ces candidatures avec eacutequiteacute en respectant le processus de seacutelection preacutevu par lorganisation

Voici les eacuteleacutements que pourrait contenir une offre demploi titre du postenom et courte description de la mission et au besoin de lorganisationmandat et responsabiliteacutes geacuteneacuterales du postedescription des tacirccheshabileteacutes requises et exigences du poste (scolariteacute nombre danneacutees dexpeacuterience qualiteacutes particuliegraveres membre dun ordre professionnel etc)statut de lemploi (poste reacutegulier ou remplacement - dureacutee temps plein ou partiel - nombre dheurespar semaine)lieu adresse et date limite pour faire parvenir le curriculum vitaelig et la lettre de preacutesentationnom dune personne agrave contacter pour obtenir davantage dinformationconsignes particuliegraveres (par exemple ne pas teacuteleacutephoner ne pas envoyer le cv par courriel seuls lescandidatses retenuses recevront une reacuteponse etc)

4 Le recrutement (suite)LE

EacuteLE

Les ssoouurrcceess eexxtteerrnneess correspondent entre autres aux candidatures non solliciteacuteesaux annonces placeacutees dans les meacutedias incluant les sites Internet de recherche demploiagrave la publiciteacute effectueacutee aupregraves des membres et des beacuteneacutevoles de lorganisation par le biais dunbulletin interne par une lettre ou dans le cadre des activiteacutes de lorganisationaux annonces placeacutees dans le bulletin interne dautres organisations de regroupements ou detables de concertationaux centres locaux demploiaux centres daction beacuteneacutevoleaux agences priveacuteesaux associations professionnellesaux institutions denseignement et de formationaux recommandations danciens employeacutesesagrave la publiciteacute effectueacutee dans le cadre des activiteacutes publiques de lorganisation

DDeeuuxx eacuteeacutelleacuteeacutemmeennttss iimmppoorrttaannttss iinnfflluueenncceenntt llee pprroocceessssuuss ddee rreeccrruutteemmeenntt

Limage de lorganisation et la perception quen ont les personnes qui lui sont exteacuterieures ont unimpact indirect sur le processus de recrutement En effet il est plus facile dattirer des candidaturesde qualiteacute si lorganisation a bonne reacuteputation notamment en matiegravere de qualiteacute de vie au travailde conditions de travail et de relations de travail Dans ce contexte lorganisation a inteacuterecirct agrave soigner son image en offrant des conditions de travail avantageuses en adoptant des politiquesinternes avant-gardistes et participatives etcLe reacuteseautage est un eacuteleacutement cleacute du recrutement Au-delagrave de la publiciteacute formelle le bouche agrave oreilleest un puissant outil de recrutement

4 La seacutelectionLE

EacuteLE

Comme nous lavons vu preacuteceacutedemment les eacutetapes preacuteceacutedant la seacutelection permettent agrave lorganisationde preacuteciser ses besoins en matiegravere de ressources humaines de reacutediger ou de reacuteviser une descriptiondemploi puis de solliciter des candidatures reacutepondant agrave une seacuterie de critegraveres preacutedeacutetermineacutes Le processus de seacutelection vise agrave choisir une candidate parmi les candidatures solliciteacutees Ce choix serabaseacute sur lanalyse des compeacutetences des connaissances des aptitudes de la personnaliteacute et des moti-vations du candidat ou de la candidate

TTrrooiiss oouuttiillss pprriinncciippaauuxx agraveagrave uuttiilliisseerr ppoouurr llaa sseacuteeacutelleeccttiioonn

une grille permettant danalyser le dossier de chacun des candidatses de faccedilon agrave preacuteseacutelectionnerdes candidatures (un exemple de grille danalyse du dossier des candidatses est placeacute en annexe 3) un outil de seacutelection (un type de tests de simulations dentrevues etc) un outil permettant de veacuterifier les reacutefeacuterences afin de deacuteterminer quel type de personne est lela candidate sil sagit dune personne fiable rigoureuse travaillante etc

LLeennttrreevvuuee ddee sseacuteeacutelleeccttiioonn pprreacuteeacuteppaarreezz-llaa ppllaanniiffiieezz-llaa

De faccedilon geacuteneacuterale lentrevue de seacutelection est le moyen privileacutegieacute pour eacutevaluer les candidaturesretenues agrave la suite de la preacuteseacutelection des dossiers Une entrevue de groupe peut preacuteceacuteder une entrevue individuelle

LLeennttrreevvuuee ddee sseacuteeacutelleeccttiioonn ddooiitt ecircecircttrree pprreacuteeacuteppaarreacuteeacuteee ssooiiggnneeuusseemmeenntt Des critegraveres de seacutelection doivent ecirctre preacuteciseacutes Des questions dentrevue ainsi que des mises en situation doivent ecirctre eacutelaboreacutees Un exemple dequestionnaire dentrevue est placeacute en annexe 4 Nous suggeacuterons aussi de preacuteparer un test eacutecritcomposeacute dune ou deux questions lieacutees aux tacircches de lemploiUne grille danalyse de lentrevue doit ecirctre preacutepareacutee Voir lannexe 5 pour un exemple de grilledanalyse dentrevueLes rocircles et les responsabiliteacutes des membres du comiteacute de seacutelection lors de lentrevue doivent ecirctrepreacuteciseacutesLes aspects logistiques de lentrevue doivent ecirctre preacutevus (lieu tranquille et confortable sans sonnerie de teacuteleacutephone sans interruption etc)

LLee ddeacuteeacuterroouulleemmeenntt ddee lleennttrreevvuuee ddooiitt eacuteeacuteggaalleemmeenntt ecircecircttrree ppllaanniiffiieacuteeacuteVoici les principales eacutetapes de lentrevue de seacutelection Les questions peuvent ecirctre formuleacutees enreacutefeacuterant directement agrave linformation rechercheacutee ou sous la forme de mises en situation

Accueil du candidat ou de la candidate prendre le temps daccueillir convenablement les personnespreacutesenter le but de lentrevue et sa dureacutee approximativepreacutesenter les intervieweurseuses et leurs fonctions au sein de lorganisation

Preacutesentation de lorganisation et du poste

Recherche dinformations compleacutementaires au cv et agrave la lettre de motivation (emplois occupeacutes et formations suivies anteacuterieurement) tellesque date dentreacutee en fonction et de deacutepart niveaux de responsabiliteacute parcours acadeacutemique etc

4 La seacutelection (suite)LE

EacuteLE

Discussion sur les motivations de la personne face au poste

Veacuterification et validation des connaissances et des compeacutetences de la personne en lien avec leposte agrave pourvoir expeacuteriences de travail anteacuterieures lien entre les eacutetudes et le poste implicationsociale etc

Conclusion de lentretien offrir agrave la personne loccasion de poser des questions agrave son tourinformer la personne sur le deacutenouement de la seacutelection et lassurer quelle aura une reacuteponsepeu importe le reacutesultat

Un test eacutecrit ou une eacutepreuve eacutecrite peut preacuteceacuteder lentrevue selon le type de poste Il peut sagirdun outil de seacutelection utile par exemple pour veacuterifier la connaissance du franccedilais dune secreacutetaire ou les capaciteacutes de reacutedaction sous pression dune coordinateurtrice ou dune professionnelle Dans un tel cas

installer la personne dans un endroit tranquille et approprieacute pour reacutealiser le test ou leacutepreuvepreacutevoir le mateacuteriel neacutecessaireinformer la personne du temps qui lui est alloueacuterevenir agrave la fin de la peacuteriode pour reacutecupeacuterer le test ou le documentaccompagner la personne jusquagrave la sortie

Apregraves lentrevue et avant de prendre une deacutecision quant aux recommandations agrave formuler auconseil dadministration il est important de veacuterifier les reacutefeacuterences de la personne La veacuterificationdes reacutefeacuterences permet davoir de linformation compleacutementaire sur le savoir-ecirctre et lattitude de lapersonne

QQuueessttiioonnss agraveagrave ppoosseerr lloorrss dduunnee eennttrreevvuuee ddeess eexxeemmpplleess5

(Dautres exemples tireacutes de lexpeacuterience du Centre St-Pierre ont eacuteteacute placeacutes en annexe)

Comment avez-vous appris que nous cherchions quelquun pour le poste agrave comblerQue savez-vous de notre organisation de notre mission et de nos activiteacutesQue savez-vous du poste actuellement ouvert Pourquoi ce poste vous inteacuteresse-t-il

MMIISSEE EENN SSIITTUUAATTIIOONN 11En quoi consiste votre travail actuel Quels en sont les aspects que vous appreacuteciez le plusQuels sont ceux que vous appreacuteciez le moins PourquoiQuels sont vos cours preacutefeacutereacutes Quels sont ceux que vous aimez le moins Pourquoi

Pourquoi avez-vous choisi votre emploi actuel Quest-ce que vous en attendiezPourquoi avez-vous choisi votre programme deacutetudes Quest-ce quevous en attendiez

1)2)3)

EacuteLE

MMIISSEE EENN SSIITTUUAATTIIOONN 22Deacutecrivez-nous une situation qui preacutesentait pour vous un deacutefi (au travail aux eacutetudes dans votrevie personnelle ou sociale) Expliquez en quoi ceacutetait un deacutefi et comment vous avez reacuteagiParmi les emplois que vous avez occupeacutes lequel avez-vous preacutefeacutereacute Lequel avez-vous le moinsaimeacute PourquoiOugrave vous voyez-vous dans le marcheacute du travail dici 5 ansPourquoi notre organisation devrait-elle vous embaucherQuels moyens avez-vous pris dans le passeacute pour maintenir agrave jour vos compeacutetences et habileteacutesQuels sont ceux que vous preacutevoyez prendre agrave lavenir

CCee qquuiill ffaauutt ffaaiirreehelliphellip eett nnee ppaass ffaaiirree eenn eennttrreevvuuee

Tableau 3Agrave faire et agrave ne pas faire en entrevue

Chances de succegraves dune entrevue6 Eacuteleacutements qui nuisent agrave la valeur dune entrevue

Connaicirctre les exigences du poste Avoir en main louverture de poste et les exigencesdemandeacutees Comparer la personne aux exigences du posteet non aux autres candidatses

Les deacutecisions preacutematureacutees Plusieurs membres de comiteacute de seacutelection se font parfois uneideacutee apregraves quelques minutes dentrevue seulement Cela lesempecircche deacutecouter et dobserver attentivement la suite delentrevue

Utiliser un guide dentrevue Avoir preacutepareacute les thegravemes agrave aborder et les principales questions agrave poser Poser les mecircmes questions-cleacutes agrave toutes lespersonnes pour eacutetablir les comparaisons sur une mecircme base

Laccent mis sur une reacuteponse neacutegative Les membres des comiteacutes de seacutelection sont plus influenceacutes parune reacuteponse neacutegative par exemple une critique envers lancien employeur que par les reacuteponses positives formuleacuteespar la suite Pourtant refuser une bonne candidature sur cetteseule base peut saveacuterer une erreur

Faire parler la personne Cest surtout la personne en entrevue qui doit parler et non lapersonne qui conduit lentrevue De fait une bonne intervieweurse ne parle pas plus de 30 du temps lors delentrevue

Le manque de preacuteparation Les intervieweurseuses qui nont pas dinformation preacutecisesur ce quils recherchent chez les personnes ont tendance agravemener des entrevues peu utiles Linsuccegraves de plusieurs entrevues reacuteside dans le fait que les sujets importants agrave aborder lors de lentrevue ne sont pas deacutetermineacutes agrave lavance

Prendre sa deacutecision seulement agrave la fin de lensemble des entrevues ou du processus de seacutelection Les deacutecisions preacutematureacutees empecircchent de se concentrer et deacutecouter la personne lors de lentrevue

Leffet de contraste Le comiteacute qui rencontre une personne non valable a tendance agrave surestimer le talent de la personne suivante Il fautse meacutefier des contrastes et eacutevaluer chaque personne par rapport au poste et non par rapport aux autres candidatures(sinon nous risquons dengager le moins pire ce qui nestpas neacutecessairement la bonne solution)

Ecirctre attentif autant aux points positifs de la personne quagrave sespoints neacutegatifs

Linsistance sur lapparence et les maniegraveres Pour certains postes lapparence et les maniegraveres sont importantes Pour dautres postes cela ninfluence aucunement le rendement Pourtant les comiteacutes de seacutelectionont tendance agrave se fier beaucoup sur ces facteurs mecircme silsnont pas de rapport avec le poste

Lart de creacuteer un climat de confiance en entrevue hellipAu cours de lentrevue certaines regravegles permettent dameacuteliorer la validiteacute des informationsrecueillies aupregraves des candidatses En effet si les personnes reccedilues en entrevue se sententagrave laise elles auront tendance agrave adopter un comportement habituel et elles parleront plusfacilement de leurs connaissances et de leurs compeacutetences De plus comme lentrevue deseacutelection est un processus mutuel (les candidatses choisissent tout autant lorganisationque lorganisation les choisit) un climat facilitant les eacutechanges laissera une impression positive de lorganisation aupregraves des candidatses

EacuteLE

QQuueellqquueess rregraveegravegglleess agraveagrave rreessppeecctteerr ppoouurr mmeettttrree lleess ppeerrssoonnnneess agraveagrave llaaiissee lloorrss ddee lleennttrreevvuuee ddee sseacuteeacutelleeccttiioonn

Prendre le temps daccueillir convenablement chacune des personnes candidatesProceacuteder agrave lentrevue selon les questions preacutevues en utilisant leacutecoute active pour formuler des sous-questions ou veacuterifier votre compreacutehension des reacuteponses fourniesRespecter les silences la personne peut avoir besoin de fouiller dans sa meacutemoire pour formuler unereacuteponse complegraveteNe pas formuler les questions en suggeacuterant les reacuteponsesEacuteviter de confronter la personne durant lentrevue pour veacuterifier par exemple sa capaciteacute agrave construire un argumentaire ou encore agrave geacuterer son stress Utiliser plutocirct des mises en situation pourveacuterifier certaines caracteacuteristiques telles sa capaciteacute agrave geacuterer son stress ou sa capaciteacute agrave reacutesoudre desconflits Les informations ainsi obtenues reflegraveteront davantage le comportement habituel de la personnePrendre le temps de conclure lentrevue en laissant la possibiliteacute agrave la personne de poser des questions

AApprregraveegravess lleess eennttrreevvuueess ddee sseacuteeacutelleeccttiioonnhelliphellip ffaaiitteess uunnee aauuttooeacuteeacutevvaalluuaattiioonn

La conduite dune entrevue est un facteur important permettant de juger de la qualiteacute de ses reacutesultatsConduire une entrevue cest plus que deacuteterminer des questions agrave poser aux candidatses Conduireune entrevue cest engager un dialogue avec une personne de faccedilon agrave eacutechanger de linformation surle poste lorganisation et les compeacutetences de la personne souhaitant combler ce poste Dans un telcontexte et de faccedilon agrave en tirer des leccedilons lleacuteeacutevvaalluuaattiioonn ddee llaa ccoonndduuiittee dduunnee eennttrreevvuuee ppeerrmmeett agraveagrave lliinntteerrvviieewweeuurrssee ddee ssaammeacuteeacutelliioorreerr7

Est-ce que jai pu eacuteviter les interruptionsEst-ce que jai fait des efforts pour mettre la personne agrave laiseEst-ce que jai parleacute moins dun tiers du tempsEst-ce que jai obtenu linformation que je souhaitais obtenir Si non pourquoiEst-ce que jai suffisamment approfondi certains pointsEst-ce que jai eacutecouteacute Est-ce que je me suis concentreacute sur leacutecouteEst-ce que jai gardeacute le controcircle de la conduite de lentretienEst-ce que jai su donner toutes les informations utiles sur lorganisation le poste etcAi-je eacuteteacute suffisamment objectif et factuel dans la preacutesentation du poste et de son environnement Est-ce que jai biaiseacute la reacuteponse de certaines questions ou ai-je laisseacute dans lombre des aspects importants mais gecircnants Les notes que jai prises au cours de lentrevue mont-elle eacuteteacute utilesEst-ce que jai conclu lentretien sur une note approprieacuteeQuels sont les points sur lesquels je pourrais mameacuteliorer

EacuteLE

Diagramme 1 Processus densemble pour le recrutement et la seacutelection

EacuteLE

AgraveAgrave nnee ppaass oouubblliieerr llee rreessppeecctt ddee llaa CChhaarrttee ddeess ddrrooiittss eett lliibbeerrtteacuteeacutess8 9

Les informations demandeacutees aux candidatses ainsi que les questions qui leur sont adresseacutees lors delentrevue de seacutelection doivent respecter la Charte des droits et liberteacutes du Queacutebec Il est du devoir delemployeur de sassurer du respect de la Charte et des modifications qui peuvent y ecirctre apporteacuteesVoici agrave titre indicatif les questions conformes et celles agrave eacuteviter sur les principaux sujets de la CharteCette liste nest pas exhaustive Une lecture plus en profondeur de la Charte est neacutecessaire pourobtenir davantage dinformation

Tableau 4Agrave propos de la Charte des droits et liberteacutes de la personne du Queacutebec

SujetQuestions conformes agrave la

charteQuestions et demandes agrave eacuteviter Commentaires

Racecouleur Aucune Joindre une photographie agrave lademande demploi

Une photographie peut ecirctredemandeacutee apregraves lembauche pourfin didentification

Sexe Aucune Le preacutenom dune personne indiquela plupart du temps son sexe maislarticle 181 na pas pour effet derendre une telle question illeacutegale

Grossesse Dans le cas dun contrat agravedureacutee limiteacutee on peutdemander agrave une candidate sielle sera disponible pour unepeacuteriode deacutetermineacutee

Ecirctes-vous preacutesentement enceinte Avez-vous lintention davoir desenfants

Orientationsexuelle

Aucune

Eacutetat civil Accepteriez-vous un deacuteplace-ment dans une autre localiteacute(ou une autre province)Seriez-vous disposeacutee agrave voyager dans le cadre de vosfonctions

Nom de jeune fille Marieacutee seacutepareacutee divorceacutee etcNom et occupation du conjointNombre de personnes agrave chargeLien de parenteacute avec une personnedeacutejagrave agrave lemploi de la compagnie oude lorganisationPersonne agrave preacutevenir en cas dur-gence et lien de parenteacute avec elle

Certaines questions agrave eacuteviter dansun formulaire ou une entrevue peuvent ecirctre demandeacutees apregraveslembauche agrave des fins entreautres de fiscaliteacute ou davantagessociaux

EacuteLE

Acircge Aucune Date de naissance Joindre un certificat de naissanceou de baptecircme agrave la demande demploiNumeacutero dassurance maladie duQueacutebecNumeacutero de permis de conduire

Une preuve dacircge peut ecirctre exigeacuteeapregraves lembauche notamment pourdes fins dassurance Une question sur lacircge peut ecirctrelicite si le formulaire ne vise que desemplois pour lesquels une loiimpose une limite dacircge

Religion Aucune Lemployeur doit respecter les pratiques religieuses de sesemployeacuteses dans la mesure dupossible

Convictionspolitiques

Aucune

Langue Connaissance de la langue(ou des langues) requise(s)par lemploi

Langue maternelle Lemployeur ne doit pas exiger laconnaissance dune autre langueque celle(s) requise(s) par lemploi

Origine eth-nique ounationale

Avez-vous le droit de travaillerau Canada (Ce droit est reconnu auxcitoyensnes canadiensnesaux reacutesidentses perma-nentses (autrefois deacutesigneacutespar immigrantses reccediluses)et aux deacutetenteurstrices dunpermis de travail)

Lieu de naissance Adresses anteacuterieures Expeacuterience canadienne ou queacutebeacutecoise (agrave moins quun typedexpeacuterience deacutetermineacute soit objectivement requis par lemploiauquel cas la nature de lexpeacuteriencedoit ecirctre preacuteciseacutee)

Le permis de travail ou une preuvede citoyenneteacute ou de statut dimmigrante peut ecirctre exigeacute

Conditionsociale

Si neacutecessaire pour lemploipourriez-vous disposer duneautomobile

Les questions sur la situation financiegravere susceptibles dindiquer la condition socio-eacuteconomique des candidatses et qui nont pas de rapport direct avec lemploi con-cerneacuteExemples-Posseacutedez-vous une automobile -Ecirctes-vous locataire ou proprieacutetaire-Avez-vous deacutejagrave subi une faillite

Tableau 4 (suite)Agrave propos de la Charte des droits et liberteacutes de la personne du Queacutebec

EacuteLE

RReemmaarrqquueess ccoommpplleacuteeacutemmeennttaaiirreess ssuurr lleess qquueessttiioonnss ddeennttrreevvuuee ccoonnffoorrmmeess agraveagrave llaa CChhaarrttee10

Les questions sur la taille et le poids des candidatses ne sont pas proprement interdites par larti-cle 181 de la Charte Cependant les critegraveres dembauche relieacutes agrave la taille et au poids peuvent silsne sont pas objectivement requis par lemploi avoir un effet discriminatoire pour les femmes lesmembres de certaines communauteacutes culturelles et certaines personnes handicapeacutees LaCommission des droits de la personne recommande en conseacutequence deacuteviter de poser ces questions agrave moins que de tels critegraveres soient directement relieacutes agrave la capaciteacute dexercer les tacircchesdun emploi

La Charte ninterdit pas non plus de requeacuterir des renseignements sur les anteacuteceacutedents judiciairesdes candidatses Agrave cet eacutegard il importe toutefois de rappeler lexistence de la preacutecision suivantedans larticle 182

Nul ne peut congeacutedier refuser dembaucher ou autrement peacutenaliser dans le cadre de son emploiune personne du seul fait quelle a eacuteteacute reconnue coupable ou sest avoueacutee coupable dune infraction peacutenale ou criminelle si cette infraction na aucun lien avec lemploi ou si cette personne en a obtenu le pardon

Une question portant sur des condamnations peacutenales ou criminellesanteacuterieures sans autre preacutecision peut laisser preacutesumer que le requeacuterantna pas lintention de respecter larticle 182 Lorsque la nature dunemploi autorise lexclusion de personnes ayant eacuteteacute reconnues coupablesde certaines infractions qui nont pas fait lobjet dun pardon lemployeur

Handicap Lemployeur peut requeacuterir leconsentement descandidates agrave subir un examen meacutedical preacutealable agravelembaucheLemployeur qui met en oeu-vre un plan dembauchage depersonnes handicapeacutees envertu de la Loi assurant lexercice des droits des per-sonnes handicapeacutees (LRachap E201) peut incluredans son formulaire la notesuivante Pour bien faire valoir votrecandidature vous pouveznous faire part de tout handi-cap qui neacutecessiterait ladapta-tion de nos meacutethodes deseacutelection (entrevues tests) agravevotre situation

Handicap ou eacutetat de santeacuteHospitalisations ou traitements meacutedicaux anteacuterieursPrestations daccident du travail

Lexamen meacutedical doit se limiter agraveeacutetablir si la personne est apte ounon agrave accomplir les fonctions dunemploi deacutetermineacute avec ou sansrestrictionLemployeur nest pas justifieacute dexclure une personne apte au travail pour la seule raison quellene peut ecirctre eacuteligible au plan dassurance collective en vigueurdans lorganisation

EacuteLE

serait bien aviseacute de limiter sa recherche de renseignements agrave ces infractions sans requeacuterir detoute candidate des informations sur dautres anteacuteceacutedents judiciaires sans lien avec lemploi

La Commission recommande eacutegalement de ne pas requeacuterir des renseignements relevant de la viepriveacutee dune personne tels ses loisirs passe-temps lectures etc sans autre preacutecision

Il est preacutefeacuterable agrave cet eacutegard de poser une question sur les activiteacutes para-professionnelles ougrave lescandidatses ont acquis une expeacuterience relieacutee agrave leurs qualifications pour lemploi

LLee cchhooiixx dduu ccaannddiiddaatt oouu ddee llaa ccaannddiiddaattee

Le choix de candidatures doit donc ecirctre baseacute sur la grille danalyse du curriculum vitaelig et de la lettre de motivationla grille danalyse de lentrevueles reacutesultats du test eacutecritla veacuterification des reacutefeacuterences

Le comiteacute de seacutelection apregraves discussion formule des recommandations au conseil dadministrationquant agrave la meilleure candidate ou au meilleur candidat pour combler le poste

Le conseil dadministration procegravede ensuite au choix final en adoptant une reacutesolution confirmant lembauche dune nouvelle employeacutee Cette reacutesolution speacutecifie la dureacutee de la peacuteriode dessai auterme de laquelle la personne sera eacutevalueacutee pour embauche deacutefinitive

4 Lrsquoembauche et lrsquoaccueilLE

EacuteLE

LLaa ppeacuteeacuterriiooddee ddeessssaaii

Le conseil dadministration peut vouloir obtenir des informations compleacutementaires lui permettant deproceacuteder agrave lembauche deacutefinitive de la personne Une fois ces informations obtenues le processus deseacutelection est agrave toute fin pratique termineacute La personne choisie est alors informeacutee par la personne gestionnaire-responsable (ou par une personne du conseil dadministration si les entrevues portaientsur le choix de la personne gestionnaire-responsable) quelle a obtenu lemploi Une date dentreacuteepeut alors ecirctre convenue

La premiegravere journeacutee de travail correspond au deacutebut de la peacuteriode dessai Il sagit dune eacutetape qui permet dabord de valider avec davantage de preacutecision les observations faites lors de lentrevue deseacutelection Elle permet aussi de veacuterifier en situation reacuteelle si la personne possegravede bien les aptitudes etles compeacutetences relieacutees agrave laccomplissement de la tacircche ce qui peut ecirctre difficile agrave faire en entrevueLa peacuteriode dessai est en quelque sorte une peacuteriode deacutevaluation Les outils fournis dans la section surleacutevaluation du personnel peuvent ecirctre utiliseacutes pour juger le travail dune nouvelle employeacutee en peacuteriode dessai

CCeerrttaaiinneess rregraveegravegglleess ssaapppplliiqquueenntt ppoouurr qquuee llaa ppeacuteeacuterriiooddee ddeessssaaii ssooiitt pprrooffiittaabbllee agraveagrave lloorrggaanniissaattiioonn aaiinnssii qquuaauu nnoouuvveeaauu mmeemmbbrree ddee lleacuteeacuteqquuiippee

Les objectifs de la peacuteriode dessai doivent ecirctre expliqueacutes agrave la candidate ou au candidatLa peacuteriode dessai doit ecirctre clairement deacutefinie avec lela candidate tant au niveau de sa dureacutee quedes critegraveres sur lesquels elleil sera eacutevalueacuteLa personne en peacuteriode dessai doit ecirctre rencontreacutee reacuteguliegraverement de faccedilon agrave faire avec elle le pointsur les aspects positifs et sur les points agrave ameacuteliorer de son travail et pour lui permettre de sexprimersur son inteacutegrationLa peacuteriode dessai doit ecirctre adapteacutee en fonction de la complexiteacute de la tacircche agrave accomplir Par exemple la peacuteriode dessai pourrait ecirctre moins longue pour un serveurse que pour une coordonnateurtrice

LLee pprroocceessssuuss ddiinntteacuteeacuteggrraattiioonn

Pour que la peacuteriode dessai se deacuteroule bien un meacutecanisme daccueil et dinteacutegration du nouveau membre de leacutequipe doit ecirctre mis en place Voici quelques eacuteleacutements lieacutes agrave linteacutegration dune nouvelleemployeacutee lors de son arriveacutee dans lorganisation

Preacutesenter la mission et les grandes lignes de lorganisation agrave lemployeacutee nouvellement engageacuteeLui parler des valeurs et de lhistorique de lorganisation afin quilelle integravegre la dimension humainede celle-ciLui expliquer le fonctionnement de lorganisation et lui remettre les diffeacuterents documents (politiquede conditions de travail code deacutethique rapport annuel plan daction etc)Structurer son entreacutee en lui fournissant une description de tacircches eacutecrite en exprimant les attentesde lorganisation face agrave ses fonctions et en fixant des objectifs agrave atteindre dici la fin de la peacuteriode deprobation Faire le tour des locaux et lui preacutesenter les diffeacuterentes personnes oeuvrantau sein de lorganisation tant les salarieacuteses que les beacuteneacutevolesRenseigner la personne sur les regravegles et les habitudes de lorganisation telsles pauses cafeacute le lieu de repas le fonctionnement des reacuteunions les conditions de travail (paye congeacutes etc) lhoraire de travail etcLinstaller agrave son poste de travail en preacutesentant les outils agrave sa disposition

4 Lrsquoembauche et lrsquoaccueil (suite)LE

EacuteLE

Agrave la fin de la peacuteriode dessai il est important deacutechanger avec la personne quant agrave latteinte des objec-tifs et la reacuteponse aux attentes exprimeacutees

LLeemmbbaauucchhee ddeacuteeacuteffiinniittiivvee

Pour marquer la fin de la peacuteriode dessai et lembauche deacutefinitive dune nouvelle personne le conseildadministration doit adopter une reacutesolution agrave cet effet Cette reacutesolution doit sappuyer sur leacutevaluationde la peacuteriode dessai Dautres organisations mandatent la personne gestionnaire-responsable pourclore la peacuteriode dessai quelle se termine ou non par une embauche deacutefinitive

Il est preacutefeacuterable de signer un contrat de travail pour officialiser lembauche Ce contrat peut ecirctre signeacuteau deacutebut de la peacuteriode dessai et inclure les conditions de la peacuteriode dessai

LLeacuteeacutevvaalluuaattiioonn ddeess pprroocceessssuuss ddee rreeccrruutteemmeenntt eett ddee sseacuteeacutelleeccttiioonn

Une fois compleacuteteacutes il est important deacutevaluer les processus de recrutement de seacutelection et dinteacutegration de faccedilon agrave les ameacuteliorer ulteacuterieurement Le conseil dadministration devrait favoriser laparticipation des membres du comiteacute de seacutelection et de leacutequipe de travail agrave cette eacutevaluation

Voici quelques questions agrave aborder Les moyens de recrutement utiliseacutes ont-ils donneacute les reacutesultats escompteacutes Ont-ils permis de solliciterun bassin suffisant et pertinent de candidaturesLes outils de seacutelection eacutetaient-ils approprieacutes et utilesLe comiteacute de seacutelection a-t-il joueacute adeacutequatement son rocircle Sa composition eacutetait-elle pertinente Laparticipation des diffeacuterents repreacutesentants a-t-elle eacuteteacute adeacutequate et pertinenteLe budget lieacute au processus de recrutement et de seacutelection a-t-il eacuteteacute respecteacute Si non pour quellesraisonsComment pourrait-on ameacuteliorer les processus de recrutement de seacutelection et dinteacutegration

4 ReacutefeacuterencesLE

EacuteLE

Les pratiques de recrutement et de seacutelection du personnel exposeacutees dans la preacutesente boicircte agrave outils nesont pas exhaustives Plusieurs thegravemes tels que la seacutelection par simulation ou encore les diversesapproches pour construire une description de tacircches nont pas eacuteteacute abordeacutes Pour obtenir des informations compleacutementaires nous vous invitons agrave consulter les reacutefeacuterences suivantes

DE FALCO Heacutelegravene Maicirctriser ses recrutements Paris Eacutedition Dunod 1999 170 p

ERNOULT Victor Recruter sans se tromper Conseils et techniques dun chasseur de tecirctes Paris Eacutedi-tions dOrganisation Collection de lInstitut Manpower 2001 235 p

REGROUPEMENT DES ORGANISMES COMMUNAUTAIRES GASPEacuteSIEIcircLES-DE-LA-MADELEINEDocument de reacutefeacuterence sur les conditions de travail 1998 54 p

SUN LIFE EMPLOI-JEUNESSE Lembauche faites-en bon emploi Montreacuteal Emploi-Jeunesse 1994157 p

VERNE Eacutetienne Comment conduire un entretien de recrutement Guide pratique pour les cadresdentreprise Paris Institut supeacuterieur deacuteducation permanente 1988 263 p

WERTHER William B Keith DAVIS et Heacutelegravene LEE-GOSSELIN La gestion des ressources humainesMcGraw-Hills Eacutediteur Montreacuteal 1990 770 p

AgraveAgrave pprrooppooss ddee llaa CChhaarrttee ddeess ddrrooiittss eett lliibbeerrtteacuteeacutess ddee llaa ppeerrssoonnnnee dduu QQuueacuteeacutebbeecc

httpwww2publicationsduquebecgouvqcca

httpwwwcitoyenneteqcca

4 Annexes LE

EacuteLE

Annexe 1Description du poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale

Le Centre St-Pierre (CSP) est un centre deacuteducation populaire dintervention sociale de communica-tion et de ressourcement spirituel qui œuvre depuis 30 ans agrave Montreacuteal et qui agit agrave la grandeur duQueacutebec Il est notamment devenu un important carrefour de ressources multidisciplinaires des organismes communautaires Le volet eacuteconomie sociale vise agrave soutenir et agrave outiller les formateursgroupes communautaires entreprises et individus qui veulent se situer proactivement dans le champde leacuteconomie sociale

DDeessccrriippttiioonn ggeacuteeacutenneacuteeacuterraallee dduu ppoosstteeLa personne

participera agrave la conception agrave la preacuteparation et agrave lorganisation des activiteacutes de formation et deseacuteveacutenements speacuteciaux destineacutes agrave la programmation en eacuteconomie sociale du CSP assistera la responsable dans les activiteacutes danimation de recherche et deacuteveloppement et deacutelaboration doutils de formation participera agrave lorganisation et agrave lanimation de groupe de discussion sur les besoins de formation enreacutegion assistera la responsable dans leacutelaboration de la strateacutegie de promotion et de deacuteveloppement dansles reacutegions du Queacutebec et elle supervisera la promotion des activiteacutes recevra et traitera les demandes de formation sur mesure agrave la demande des entreprises deacuteconomiesociale et des organismes agira elle-mecircme en tant que personnes ressource sous la supervision de la responsable ou dautrespersonnes du CSP

PPrrooffiill ddee llaa ppeerrssoonnnneeFormation acadeacutemique dans un domaine relieacute agrave la gestion ou agrave leacuteconomieConnaissance du milieu des organismes communautaires entreprises deacuteconomie sociale ou descoopeacuteratives Inteacuterecirct pour leacuteducation populaireAptitudes pour la vulgarisation de contenus la communication la formation et lanimation Capaciteacute danalyse de synthegravese et de reacutedactionDisposition agrave accepter un horaire flexible en raison des exigences de la formation Implication personnelle dans le domaine social (atout)

Lagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale relegraveve de la coordinatrice Ilelle participe aux reacuteunions deacutequipe repreacutesente le CSP au Chantier de leacuteconomie sociale et au CSMO-EacuteSAC

Ce poste exige des deacuteplacements reacuteguliers en reacutegion Lhoraire de travail comprend de freacutequentespeacuteriodes de travail le soir et les fins de semaine

Reacutesultats attendus voir plan daction annuel

4 Annexes (suite) LE

EacuteLE

Annexe 2Offre demploi pour combler le poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale au

Centre St-PPierre

AAggeennttee ddee ddeacuteeacutevveellooppppeemmeenntt aauu CCeennttrree SStt-PPiieerrrree

MMaannddaatt eett rreessppoonnssaabbiilliitteacuteeacutess ggeacuteeacutenneacuteeacuterraalleess Deacutevelopper des activiteacutes de promotion et de formation du CSP en eacuteconomie sociale

DDeessccrriippttiioonn ddeess ttacircacirccchheess Participer agrave la conception agrave la preacuteparation et agrave lorganisation des activiteacutes de formation et des eacuteveacutenements speacuteciaux destineacutes agrave la programmation en eacuteconomie sociale du CSP Assister la responsable dans les activiteacutes danimation de recherche et deacuteveloppement et deacutelaboration doutils de formation Participer agrave lorganisation et agrave lanimation de groupes de discussion sur les besoins de formation enreacutegion Assister la responsable dans leacutelaboration de la strateacutegie de promotion et de deacuteveloppement dansles reacutegions du Queacutebec et superviser la promotion des activiteacutes Recevoir et traiter les demandes de formation sur mesure agrave la demande des entreprises deacuteconomiesociale et des organismes Sous la supervision de la responsable ou dautres personnes du CSP agir soi-mecircme en tant que personnes ressource

CCoommppeacuteeacutetteenncceess eett eexxiiggeenncceess dduu ppoossttee Baccalaureacuteat en administration en eacuteconomie en deacuteveloppement local en travail social ou dans uneautre discipline pertinente5 ans dexpeacuterience dans le milieu communautaireImplication socialeCapaciteacute danalyse de synthegravese et de reacutedaction

SSttaattuutt ddee lleemmppllooii poste reacutegulier 35 heures par semaine Disposition agrave accepter un horaire flexible enraison des exigences de la formation

Faire parvenir votre cv et une lettre de preacutesentation agrave ___________________ CSP 1212 rue Panet

Seules les candidatses retenuses seront contacteacuteses

EacuteLE

AAnnnneexxee 33GGrriillllee ddaannaallyyssee dduu ccuurrrriiccuulluumm vviittaeligaelig eett ddee llaa lleettttrree ddee mmoottiivvaattiioonn ppoouurr ccoommbblleerr llee

ppoossttee ddaaggeennttee ddee ddeacuteeacutevveellooppppeemmeenntt eenn eacuteeacuteccoonnoommiiee ssoocciiaallee aauu CCeennttrree SStt-PPiieerrrree

Nom du ou de la candidate

OOuuii NNoonn NNee ssaaiitt ppaass

A Expeacuteriences et compeacutetences

Formation demandeacutee

5 ans dexpeacuterienceExpeacuterience pertinente

B Exigences du poste

Implication sociale

Capaciteacute danalyse de synthegravese et de reacutedaction

C Capaciteacute de reacutedaction

D Fautes dorthographe

E Qualiteacutes rechercheacutees

F Autres

EacuteLE

AAnnnneexxee 44QQuueessttiioonnss ddeennttrreevvuuee ppoouurr llee ppoossttee ddaaggeennttee ddee ddeacuteeacutevveellooppppeemmeenntt eenn eacuteeacuteccoonnoommiiee ssoocciiaallee

dduu CCeennttrree SStt-PPiieerrrree

Expeacuteriences et compeacutetencesQuel est le lien entre vos compeacutetences et votre expeacuterience et le poste dagente de deacuteveloppement et deformateurtrice pour lequel vous avez postuleacute Deacutecrivez les compeacutetences et aptitudes speacutecifiques que vous pourriez apporter agrave notre organisationDonnez un exemple de ce que vous avez deacutejagrave fait et qui pourrait contribuer au deacuteveloppement de leacuteconomie sociale au Centre St-Pierre De quelle faccedilon vos activiteacutes professionnelles ont-elles pu jusquagravemaintenant contribuer au deacuteveloppement de leacuteconomie sociale

Connaissances et capaciteacute danalyseDapregraves vous quest-ce que leacuteconomie sociale Quelle est la diffeacuterence entre une entreprise deacuteconomiesociale et un organisme communautaireDapregraves vous quels sont les principaux besoins de formation des organismes communautaires qui sinteacuteressent agrave leacuteconomie socialeLe Centre St-Pierre (CSP) est un centre deacuteducation populaire dintervention sociale de communication etde ressourcement spirituel Comment voyez-vous le lien entre ces axes dintervention et leacuteconomie socialeQuest-ce qui reacuteunit tout cela dapregraves vous

MotivationQuest-ce qui vous a inteacuteresseacute dans le poste Quest-ce que vous connaissez du CSPDapregraves vous quel rocircle peut (ou doit) jouer le CSP dans leacuteconomie socialeQuels sont vos objectifs de carriegravere

Mises en situation pour eacutevaluer les compeacutetences les connaissances et les aptitudesComment vous y prendriez-vous pour organiser des groupes de discussion pour veacuterifier les besoins de formation en eacuteconomie socialeComment vous y prendriez-vous pour preacuteparer une trousse visant agrave promouvoir les formations du CentreSt-Pierre en reacutegionUn groupe dintervenantses en santeacute mentale vous demande de concevoir une formation dune journeacuteesur le deacutemarrage dentreprises deacuteconomie sociale Comment vous y prendriez-vous Nous concevrons sans doute une page Internet deacuteconomie sociale sur le site du CSP Dapregraves vous agrave quoidevons-nous nous attarder pour ameacuteliorer la notorieacuteteacute du CSP en eacuteconomie sociale

Travail en eacutequipeDeux personnes assureront la preacuteparation et la promotion des activiteacutes deacuteconomie sociale du CSPComment entrevoyez-vous la collaboration et la reacutepartition du travail avec une autre personne

Veacuterifications pour les conditions de travailEcirctes-vous disposeacutee agrave voyager pour dispenser des formations Ecirctes-vous disposeacutee agrave accepter des horaires flexiblesAvez-vous des questions concernant les conditions de travail

161718

EacuteLE

FFoorrccee ((++++)) CCoorrrreecctt ((++)) AgraveAgrave ddeacuteeacutevveellooppppeerr ((-)) FFaaiibblleessssee ((- -))

En formation

En organisationgestion deacuteveacutene-mentsEn entrepreneuriat en deacutemarragedentreprises deacuteconomie socialeEn deacuteveloppement dorganisme

En promotioncommunication

En recherche et en reacutedaction

Connaissances et capaciteacutedanalyse

Des enjeux de leacuteconomie sociale

Des enjeux du milieu communau-taire face agrave leacuteconomie socialeDu Centre St-Pierre

C Motivations

Pour leacuteconomie sociale

Pour le Centre St-Pierre

D Relations interpersonnelles

E Les conditions de travail

F Autres quest-cce que la personne aagrave offrir au Centre St-PPierre

4 Notes de bas de page LE

EacuteLE

Heacutelegravene De Falco Maicirctriser ses recrutements Paris Eacutedition Dunod 1999 p 3 William B Werther Keith Davis et Heacutelegravene Lee-Gosselin La gestion des ressources humaines Deuxiegraveme partie preacuteparation et seacutelection Montreacuteal McGraw-Hills Eacutediteur 1990 p 140-267

Source inconnue

William B Werther Keith Davis et Heacutelegravene Lee-Gosselin La gestion des ressources humainesMontreacuteal McGraw-Hills Eacutediteur 1990 p 158

Heacutelegravene De Falco Maicirctriser ses recrutements Paris Eacuteditions Dunod 1999 p 69

Regroupement des organismes communautaires GaspeacutesieIcircles-de-la-Madeleine Document dereacutefeacuterence sur les conditions de travail 1998 p 41-42

Eacutetienne Verne Comment conduire un entretien de recrutement Guide pratique pour lescadres dentreprise Paris Institut supeacuterieur deacuteducation permanente 1988

Les lignes directrices preacutesenteacutees ici peuvent comporter des exceptions lorsque larticle 20 de laCharte sapplique Dans un tel cas le fardeau de la preuve incombe agrave lemployeur

William B Werther Keith Davis et Heacutelegravene Lee-Gosselin La gestion des ressources humainesMontreacuteal McGraw-Hills Eacutediteur 1990 p 263-265

Heacutelegravene De Falco Maicirctriser ses recrutements Paris Eacutedition Dunod 1999 p 141-144

5LEacuteVALUATION DU PERSONNELLEacuteVALUATION DU PERSONNELO

5 Table des matiegraveresLrsquo

eacuteval

Avant-propos (p5-2)Autodiagnostic (p5-3)Interpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnostic (p5-4)Pourquoi eacutevaluer (p5-5)Quels sont les eacuteleacutements dune politique deacutevaluation du personnel (p5-7)Comment impliquer les personnes dans leacutelaboration et limplantation de la politique deacutevaluation du personnel (p5-9)Quoi eacutevaluer (p5-10)Quest-ce quun critegravere deacutevaluation (p5-11)Canevas types deacutevaluation (p5-13)Quel est lesprit et les objectifs de la rencontre deacutevaluation (p5-16)Quest-ce que lautoeacutevaluation (p5-18)Comment aider la personne eacutevalueacutee dans son autoeacutevaluation (p5-19)Quelle deacutemarche adopter pour discuter des points agrave ameacuteliorer (p5-20)Agrave eacuteviter agrave tout prix lors dun processus deacutevaluation (p5-21)Reacutefeacuterences compleacutementaires (p5-22)

Annexes

Quelques exemples de grille deacutevaluation (p5-23)Mise en garde sur lutilisation dune grille deacutevaluation du personnel (p5-24)Grille deacutevaluation 1 Tireacutee de la premiegravere version du document Politique de conditions detravail du Regroupement des organismes communautaires de la Gaspeacutesie-Icircles-de-la-Madeleine (p5-26)Grille deacutevaluation 2 Tireacutee de la formation Leacutevaluation du personnel du Centre St-Pierre(p5-34)Grille deacutevaluation 3 Tireacutee du document Trousse sur la gestion feacuteministe de lR des centresde femmes (p5-44)Grille deacutevaluation 4 Tireacutee du document Guide de gestion des ressources humaines de laFeacutedeacuteration des centres daction beacuteneacutevoles du Queacutebec (p5-54)Grille deacutevaluation 5 Tireacutee de la politique de conditions de travail de lentreprise deacuteconomie sociale en aide domestique Coopeacuteratout

Personnel administratif (p5-60)Preacuteposeacute en aide domestique (p5-66)

Grille deacutevaluation 6 Tireacutee du document Lembauche faites-en bon emploi (p5-73)La formation des personnes salarieacutees (p5-78)

1011121314

5 Avant-proposLrsquo

eacuteval

Vous y ecirctes votre organisation a deacutecideacute deacutetablir unprocessus deacutevaluation du personnel ou encoredapporter des modifications au processus que vousavez deacutejagrave Dans les deux cas le mot eacutevaluation fait souvent freacutemir les personnes eacutevalueacutees ainsi queles eacutevaluateurstrices Dune part il y a souvent unsentiment de malaise lorsque vient le temps deacuteva-luer le travail dun collegravegue Dautre part le terme eacutevaluation est souvent chargeacute de significations etdeacutemotions plus ou moins positives Ainsi lorsquonmentionne eacutevaluation du personnel plusieurscraintes peuvent surgir y aura-t-il des mises agrave piedmobligera-t-on agrave suivre des formations en quoi celasera-t-il utile agrave mon travail etc Cest pourquoi leacuteva-luation du personnel doit ecirctre geacutereacutee de maniegravere agraveinstaurer un climat de confiance et agrave respecter lespersonnes Ce climat est plus facile agrave eacutetablir lorsqueles objectifs de leacutevaluation sont axeacutes sur lameacuteliora-tion de la qualiteacute du travail et sur le deacuteveloppementprofessionnel de la personne eacutevalueacutee Il est eacutegalement plus facile deacutetablir un climat de confiance lorsque leacutequipe de travail est impliqueacuteedans leacutelaboration et la tenue du processus deacutevaluation du personnel

Vous retrouverez agrave linteacuterieur de la preacutesente sectionles outils neacutecessaires agrave leacutelaboration et agrave la mise enœuvre dune politique deacutevaluation du personnelpermettant dimpliquer leacutequipe de travail

5 AutodiagnosticLrsquo

eacuteval

Lautodiagnostic porte sur les pratiques deacutevaluation du personnel Pour chacun des eacutenonceacutesnous vous invitons agrave eacutevaluer si vous avez ou non cette pratique Agrave laide de linterpreacutetation desreacutesultats agrave la page suivante vous pourrez identifier ce qui doit ecirctre conserveacute et les ameacuteliorations que vous pourriez apporter

Lensemble des descriptions de tacircchesdes personnes que nous deacutesirons eacutevaluersont agrave jour

Oui Non

Nous proceacutedons agrave leacutevaluation du personnel seulement si nous sommesinsatisfaits du travail dune personne

Oui Non

Lorsque nous proceacutedons agrave leacutevaluationdu personnel nous fournissons agrave lavance les informations et les outilsneacutecessaires (ex grille deacutevaluation) pourque la personne eacutevalueacutee puisse se preacuteparer agrave la rencontre deacutevaluation

Oui Non

Nous utilisons la mecircme grille deacutevaluationpour lensemble des postes agrave linteacuterieurde lorganisation

Oui Non

Lors de la rencontre deacutevaluation nousfixons avec la personne eacutevalueacutee desobjectifs agrave atteindre pour la prochaineanneacutee ainsi que les moyens agrave utiliser pouratteindre ces objectifs

Oui Non

En geacuteneacuteral dans notre milieu de travailnous nous sentons agrave laise deacutechanger etde recevoir des commentaires et des suggestions constructives sur le travail dechacune

Oui Non

Lorsquil y a un eacutecart entre la qualiteacute detravail dune collegravegue et nos attentesnous nous attendons agrave ce que la situation se regravegle delle-mecircme

Oui Non

Diverses personnes (membres du CAeacutequipe de travail etc) de lorganisationsont impliqueacutees dans leacutelaboration et lamise en œuvre de la politique deacutevalua-tion du personnel

Oui Non

Les personnes responsables des rencon-tres deacutevaluation ont du temps et des outils pour les preacuteparer

Oui Non

Lrsquoeacutev

La mise agrave jour des descriptions de tacircches permet de recueillir linformation pertinente afindameacuteliorer la qualiteacute du travail et de favoriser le deacuteveloppement professionnel de la per-sonne eacutevalueacutee Consultez les pages de loutil 4 Seacutelection du personnel pour vous aider agravereacutediger ou agrave reacuteviser les descriptions de tacircches

Lutilisation de leacutevaluation du personnel uniquement dans des situations insatisfaisantes peutinstaurer un climat de meacutefiance dans une organisation Consultez la section 3 Pourquoi eacutevaluer pour prendre connaissance de lesprit et de lutiliteacute de leacutevaluation du personnel

Un tel mode de fonctionnement permet dameacuteliorer votre processus deacutevaluation du personnel et de favoriser le dialogue en fournissant les outils neacutecessaires agrave la personne eacutevalueacutee pour quelle se preacutepare agrave la rencontre deacutevaluation Consultez la section 11 Commentaider la personne eacutevalueacutee dans son auto-eacutevaluation pour aider les eacuteva-lueacuteses agrave se preacuteparer

Les mandats responsabiliteacutes et tacircches sont diffeacuterents pour chacun des postes Dans le pro-cessus deacutevaluation il importe deacutevaluer les eacuteleacutements critiques du travail de chaque membre de leacutequipe Vous trouverez en annexe 1 des exemples pour vous aider agrave construireune grille deacutevaluation adapteacutee agrave chacun des postes

Leacutevaluation du travail passeacute nest quune partie de la rencontre deacutevaluation Dans la section8 Canevas types deacutevaluation le point III Les engagements pour lanneacutee agrave venir vous permettra de bonifier vos rencontres deacutevaluation en inteacutegrant des attentes pour lanneacutee agravevenir

Leacutevaluation du personnel peut ecirctre un exercice constructif pour tous et toutes Cest ce quele preacutesent outil cherche agrave deacutemontrer

Certaines situations insatisfaisantes risquent de se transformer en conflit lorsquelles ne sontpas eacuteclaircies Leacutevaluation est le moment ideacuteal pour faire des ajustements La lecture de la section 12 Quelle deacutemarche adopter pour discuter des points agrave ameacuteliorer vous indiqueracomment discuter des points agrave ameacuteliorer

Des reacutesistances et des craintes risquent de se manifester lorsquune seule personne prend enmain leacutelaboration et la mise en œuvre de la politique deacutevaluation du personnel Dans la section 5 Comment impliquer les personnes dans leacutelaboration et limplantation de la poli-tique deacutevaluation du personnel nous vous suggeacuterons quelques moyens pour faire participer leacutequipe de travail et les membres du conseil dadministration au processus deacutevaluation du personnel

La rencontre deacutevaluation est un moment pendant lequel il est important dinstaurer un climat de confiance et cela demande de la preacuteparation Vous trouverez des renseignementsagrave ce sujet dans la section 9 Quel est lesprit et les objectifs de la rencontre deacutevaluation sous la rubrique Les regravegles qui favorisent undialogue Les eacuteleacutements agrave eacuteviter se retrouvent quant agrave eux dans la section 13 Agrave eacuteviter agrave tout prix lors dun processus deacutevaluation

5 Pourquoi eacutevaluerLrsquo

eacuteval

Pourquoi eacutevaluer Cest lune des premiegraveres questions auxquelles vous devez reacutepondre lorsque vouseacutelaborez une politique deacutevaluation du personnel La reacuteponse reacuteside dans les valeurs et les objectifs delorganisation Sachez toutefois que vous utiliserez le plein potentiel de leacutevaluation du personnel etque vous faciliterez son implantation lorsque vous serez en accord avec les principes suivants

Eacutelaborer et implanter un processus deacutevaluation du personnel en visant lameacutelioration de la qualiteacute dutravail en tant quorganisation et le deacuteveloppement professionnel de la personne eacutevalueacutee permet

didentifier les aspects positifs du travail et les reacutealisations de la personneoccupant une fonction donneacuteede donner agrave chaque personne loccasion de sautoeacutevaluer et deacutevaluer son propre travaildidentifier les problegravemes et les obstacles rencontreacutes dans lexercice de cette fonctionde trouver des solutions possiblesde deacutefinir des objectifs pour lavenir (anneacutee peacuteriode etc)de sinscrire dans une deacutemarche dameacutelioration continue permettant de tirer des leccedilons

QQuuee ssiiggnniiffiiee eacuteeacutevvaalluueerr

EacuteEacutevvaalluueerr cceesstthelliphellip EacuteEacutevvaalluueerr ccee nneesstt ppaasshelliphellip

ce quon doit faire pour sassurer que lactionnous megravene lagrave ougrave on veut allerun processus continu qui nous relance vers

laquo controcircler raquo forcer ou contraindre quelquun agravefaire ce quon veut

QQuueesstt-ccee qquuee lleacuteeacutevvaalluuaattiioonn dduu ppeerrssoonnnneell

EacuteEacutevvaalluueerr llee ppeerrssoonnnneellhelliphellip EacuteEacutevvaalluueerr llee ppeerrssoonnnneell nneesstt ppaasshelliphellip

a pour but dameacuteliorer la qualiteacute du travail ensassurant en tant quorganisation

que latmosphegravere est agreacuteableque chaque personne est satisfaitequil se fait du bon travail deacutequipeque les objectifs sont atteints

est une opportuniteacute de deacuteveloppement professionnel pour la personne eacutevalueacuteeest lexamen des objectifs fixeacutesconsiste agrave engager un dialogue constructifconstitue un droit tant de lemployeacutee que delemployeur

un outil que lon utilise uniquement lorsquonest insatisfait du travail ou lorsquon deacutesire congeacutedier une personne

5 Pourquoi eacutevaluer (suite)Lrsquo

eacuteval

QQuueellss ssoonntt lleess pprreacuteeacuteaallaabblleess agraveagrave lleacuteeacutevvaalluuaattiioonn

Avoir agrave lesprit les valeurs qui animent votre organisationAvoir une pratique de leacutevaluation du personnel en accord avec votre modegravele de gestion (voir loutil1 Une premiegravere eacutetape en gestion des ressources humaines un autodiagnostic)Avoir choisi un modegravele deacutevaluation du personnel (voir en annexe)Avoir eacutetabli les regravegles de deacuteroulement de leacutevaluation du personnel dans la politique de conditionsde travail (voir loutil 3 Leacutelaboration dune politique de conditions de travail et son cadre leacutegal)Avoir preacutevu un temps de reacuteflexion pour chacune des partiesUtiliser le plan daction annuel de lorganisation le plan de travail annuel et la description de postede la personne eacutevalueacutee afin davoir des objectifs et des indicateurs de reacutesultats agrave atteindre clairs

5 Quels sont les eacuteleacutements dune politique deacutevaluation du personnel

Lrsquoeacutev

Eacutelaborer et geacuterer un processus deacutevaluation du personnel cest reacutepondre agrave sept grandes questions pourquoi qui quoi comment par qui quand et quelles suites Des questions pour lesquelles on trouvera des reacuteponses adapteacutees agrave lorganisation mais qui tiendront compte constamment des buts deleacutevaluation du personnel lameacutelioration de la qualiteacute du travail en tant quorganisation et ledeacuteveloppement professionnel de la personne eacutevalueacutee La politique deacutevaluation du personnel doit contenir les reacuteponses aux questions suivantes

LLee PPrroocceessssuuss ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn

PPoouurrqquuooii QQuuii QQuuooii

Pourquoi eacutevaluer Il sagit dedeacuteterminer la philosophie et lesbuts de la politique deacutevaluationdu personnel

Le laquo qui raquo sont les personnes agraveeacutevaluer Il faut bien preacuteciser lacateacutegorie de personnel qui doitecirctre eacutevalueacutee

Vise-t-on leacutevaluation des person-nes salarieacutees reacuteguliegrave-res ou decelles ayant dautres statuts (enprobation contractuelles tempo-raires en remplacement etc)

Une fois cette question reacutegleacutee ladeuxiegraveme interrogation est lasuivante veut-on eacutevaluer tous lesgroupes de personnes salarieacuteesou seulement un ou deuxgroupes

Les buts de leacutevaluation ont deacutejagraveeacuteteacute preacuteciseacutes on sait le type deacuteva-luation viseacute agrave savoir administratifou formatif Il faut donc sedemander ce que lon veut eacuteva-luer

Le laquo quoi raquo ce sont les objets deacute-valuation En dautres mots surquels eacuteleacutements portera leacutevalua-tion

les objectifs fixeacutes au deacutepart etles reacutesultats agrave atteindreles tacircches agrave accomplirles comportements attendusles ameacuteliorations agrave apporter

La description de tacircches de lapersonne eacutevalueacutee les mandatsconfieacutes en cours danneacutee et leplan de travail personnel sont lesmatiegraveres de base pour leacutevalua-tion

5 Quels sont les eacuteleacutements dune politique deacutevaluation du personnel (suite)

Lrsquoeacutev

LLee pprroocceessssuuss ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn ((ssuuiittee))

CCoommmmeenntt PPaarr qquuii QQuuaanndd QQuueelllleess ssuuiitteess

Le laquo comment raquo ce sontles instruments ou lesoutils utiliseacutes pour eacuteva-luer le travail et favoriserle deacuteveloppement pro-fessionnel de la person-ne eacutevalueacutee Il sagit entreautres des outils suivants

questionnairesanalyses contextuellesgrilles danalysegrilles dobservationgrilles deacutevaluationrencontre deacutevalua-tionautoeacutevaluationeacutevaluation par lespairs

Ce sont les outils ou lesinstruments deacuteveloppeacuteset utiliseacutes pour eacutevaluerles critegraveres et les objetsen fonction des butsviseacutes par leacutevaluation

Il sagit de deacuteterminer lesrocircles et responsabiliteacutesdes acteurs (conseil dad-ministration eacutequipe detravail coordonnateurdirecteur etc) dansleacutelaboration et lapplica-tion du processus deacuteva-luation

Qui fera partie ducomiteacute deacutevaluationQui eacutelaborera lesgrilles deacutevaluationQui seront les eacutevalua-teurstrices

Cest aussi se demander

Quelles sont lessources de leacutevalua-tionQuelles sont les per-sonnes agrave consulterdans le processus deacutevaluation

Il sagit de deacuteterminer agravequelle freacutequence et agravequel moment la direc-tion et le personneldoivent ecirctre eacutevalueacutes

Coordonnateurtr iceDirecteurtrice

Une ou deux fois paranneacutee

PersonnelUne ou deux fois paranneacuteeTout le personnel agrave lamecircme peacuteriode de lan-neacutee ou agrave des peacuteriodesdiffeacuterentesAgrave tour de rocircle

Il sagit didentifier lessuites au processus deacutevaluation

Le processus deacutevalua-tion est-il termineacute

Y a-t-il un suivi agrave fairePerfectionnement(voir en annexe 2laquo la formation raquo)ameacuteliorationmodification decomportements acquisition demateacuteriel etdeacutequipementformation continuecoaching suiviencadrementdeacutelais de suivi pourcertains eacuteleacutementsmoins satisfaisantsde leacutevaluation(exemple 3 ou 6mois)

Quen est-il de laformation des eacutevaluateurstrices etdes eacutevalueacuteses

Devrait-il y avoir unephase deacutevaluation duprocessus deacutevalua-tion

5 Comment impliquer les personnes dans leacutelaboration et limplan-tation de la politique deacutevaluation du personnel

Lrsquoeacutev

Leacutequipe de travail sapproprie davantage le processus deacutevaluation lorsquelle est impliqueacutee dans soneacutelaboration et son implantation Cela permet entre autres de diminuer les craintes envers le processusdeacutevaluation et de profiter de la contribution de tous et de toutes agrave la gestion de lorganisation Celarepreacutesente eacutegalement une occasion dapprentissage pour les personnes qui y participent

Voici quelques moyens pour impliquer les diffeacuterents acteurs (ex conseil dadministration beacuteneacutevolesemployeacuteses etc )

CCrreacuteeacuteeerr uunn ccoommiitteacuteeacute rreessppoonnssaabbllee ddeacuteeacutellaabboorreerr eett ddaassssuurreerr lliimmppllaannttaattiioonn ddee llaa ppoolliittiiqquuee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn dduuppeerrssoonnnneell Ce comiteacute sera composeacute de repreacutesentantses des diffeacuterentes cateacutegories de personnesimpliqueacutees dans lorganisation employeacutee membres du conseil dadministration beacuteneacutevoles personnes gestionnaires-responsables etc

FFaaiirree uunnee rreennccoonnttrree rreacuteeacuteuunniissssaanntt lleess ppeerrssoonnnneess iimmpplliiqquueacuteeacuteeess ddaannss llee pprroocceessssuuss ((rreessppoonnssaabbllee ddee llaa ggeessttiioonn ppeerrssoonnnneess ssaallaarriieacuteeacuteeess eett mmeemmbbrreess dduu ccoonnsseeiill ddaaddmmiinniissttrraattiioonn)) oougraveugrave lloonn ddiissccuutteerraa dduulaquolaquoppoouurrqquuooiiraquoraquo ddee lleacuteeacutevvaalluuaattiioonn dduu ppeerrssoonnnneell Au cours de cette rencontre deux questions peuventecirctre agrave lordre du jour

Quelle est la signification de leacutevaluation du personnel pour lensemble des personnes qui sontconcerneacutees Quels sont les pour et les contre de leacutevaluation du personnel

Cette rencontre vous permettra damasser les perceptions sur le processus deacutevaluation du personnel et de discuter des solutions possibles pour faciliter son implantation Une troisiegravemequestion devrait ecirctre ajouteacutee agrave quoi servira leacutevaluation Il faut aborder la question de leacutevalua-tion du personnel sous langle de la gestion du changement de faccedilon agrave aborder correctement lesreacutesistances dautant plus que le mot eacutevaluation a souvent une connotation peacutejorative ou neacutegative (noublions pas que nous avons tous eacuteteacute eacutevalueacutes agrave leacutecole et ce pas toujours dans lesmeilleures circonstances ni en nous faisant transmettre le message le plus positif qui soit)

PPeerrmmeettttrree agraveagrave cchhaaccuunnee ddeess ppeerrssoonnnneess eacuteeacutevvaalluueacuteeacuteeess ddee ppoorrtteerr uunn rreeggaarrdd ssuurr ssoonn ttrraavvaaiill eenn iinncclluuaanntt ddaannssllee pprroocceessssuuss ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn uunnee ppaarrttiiee ddaauuttooeacuteeacutevvaalluuaattiioonn Lameacutelioration de la qualiteacute du travail et ledeacuteveloppement professionnel exigent que les personnes qui y contribuent puissent exprimer leurperception de la situation Lexercice dautoeacutevaluation permet agrave la personne eacutevalueacutee dapportersa contribution Cela favorise aussi leacutetablissement dun dialogue entre leacutevaluateurtrice et la personne eacutevalueacutee

5 Quoi eacutevaluerLrsquo

eacuteval

Leacutevaluation doit composer une image aussi exacte que possible du travail de la personne en terme desavoir savoir-ecirctre et savoir-faire Pour y arriver leacutevaluation doit

porter sur le postesaveacuterer pratiqueecirctre administreacutee par des personnes compeacutetentes

Leacutevaluation doit sattarder aux eacuteleacutements sensibles du travail cest-agrave-dire ceux qui influencent le succegravesau travail Autrement leacutevaluation ne sera pas valide Par exemple la capaciteacute dencadrement et desupervision est un eacuteleacutement important pour un poste de coordonnateurtrice alors quil ne lest paspour un poste dagente de communication En reacutesumeacute les eacuteleacutements sensibles correspondent auxmandats aux responsabiliteacutes et aux tacircches eacutenonceacutes dans la description de tacircches du poste

Les eacuteleacutements essentiels du travail sont traduits en critegraveres deacutevaluation que lon classe agrave linteacuterieur dunegrille deacutevaluation et que lon utilise lors de la rencontre deacutevaluation Les eacutetapes pour eacutelaborer unegrille deacutevaluation sont les suivantes

avoir une description de tacircches agrave jour du poste agrave eacutevaluerdeacuteterminer les eacuteleacutements essentiels du poste agrave eacutevaluer en se reacutefeacuterant agrave la description de tacirccheseacutelaborer des critegraveres qui permettent deacutevaluer les eacuteleacutements importants du travailcreacuteer une grille deacutevaluation avec les critegraveres choisis

5 Quest-ce quun critegravere deacutevaluationLrsquo

eacuteval

Voici quelques exemples de critegraveres deacutevaluation qui pourront vous inspirer dans leacutelaboration dunegrille deacutevaluation Tous nont pas la mecircme importance selon les organisations et selon les postes Ilsagit de choisir et de creacuteer des critegraveres speacutecifiques et reacuteveacutelateurs de la qualiteacute du travail pour chacundes postes agrave eacutevaluer Par exemple le critegravere expression eacutecrite sera un eacuteleacutement important cest-agrave-direun deacuteterminant de la qualiteacute du travail pour un poste de secreacutetaire alors quil ne le sera pas pour unposte de meacutecanicien de veacutelo

IInnddiiccaatteeuurrss ppeerrssoonnnneellss (indicateurs des comportements humains)Creacuteativiteacute FiabiliteacuteAptitude agrave lanalyse rigueur esprit critiqueJugementAdaptabiliteacute aux situations nouvelles aptitude au changement Esprit dinitiativeEsprit deacutequipeEacutethique professionnelleExpression eacutecrite et orale Respect des deacutelaisMotivation implication personnelleRapiditeacute dexeacutecution des tacircches Autonomie

IInnddiiccaatteeuurrss ddee rreellaattiioonn agraveagrave lloorrggaanniissaattiioonnInteacutegration agrave lorganisation (adheacutesion agrave ses valeurs et principes)Qualiteacute des rapports entre les personnes et les instances de lorganisme Esprit de solidariteacute sens de la coopeacuteration et de lentraideConfidentialiteacute professionnelleNeutraliteacute professionnelle (formateurtrice intervenante)Respect des proceacutedures et des regravegles internesConnaissance de lorganisation interne

IInnddiiccaatteeuurrss pprrooffeessssiioonnnneellssFaciliteacute de contact relations avec les membres les participantses les beacuteneacutevoles Suivi des activiteacutesGestion du temps Techniciteacute savoir-faireConnaissances (scientifiques techniques financiegraveres comptables psychologiques etc)Efficaciteacute identification des prioriteacutes Qualiteacute du travailMeacutethode de travail programmation des tacircches Capaciteacute dinfluenceConnaissance du milieu aupregraves duquel intervient lorganisation

5 Quest-ce quun critegravere deacutevaluation (suite)Lrsquo

eacuteval

IInnddiiccaatteeuurrss pprrooffeessssiioonnnneellss ((ssuuiittee))Connaissance et application des pratiques de lorganisation (ex eacuteducation populaire feacuteminisme etc)Communication avec les membres de leacutequipe les membres de lorganisation lesparticipantses les beacuteneacutevolesReacutealisationsTalent danimation

IInnddiiccaatteeuurrss ddee qquuaalliitteacuteeacute ddee ggeessttiioonnSens des relations humainesQualiteacute deacutecoute et de dialogueCreacuteation dun climat de travail agreacuteableSens de la communicationSens de lorganisationCapaciteacute dencadrement et de supervisionPeacutedagogie transmission du savoir souci du perfectionnement de leacutequipe Deacutefinition et suivi des objectifs du plan daction DeacuteleacutegationGestion des conflits Exercice des responsabiliteacutesPrise de deacutecision Exercice du pouvoir

5 Canevas type deacutevaluation1Lrsquo

eacuteval

Voici un exemple de plan type pour leacutevaluation Il se deacutecoupe en trois seacutequences qui sont toujourspreacutesentes dans lexercice deacutevaluation quel que soit le modegravele utiliseacute 1) lanneacutee eacutecouleacutee 2) les pointsforts de la personne eacutevalueacutee et les progregraves agrave accomplir 3) les engagements pour lanneacutee agrave venirChacune des seacutequences se deacutecline en sous-points pouvant ecirctre plus ou moins deacutetailleacutes selon le contexte la nature du poste de travail et le cadre de lexercice deacutevaluation (temps examen daspectsparticuliers etc) Une rencontre deacutevaluation neacutecessite au moins soixante (60) minutes pour appro-fondir certaines questions et eacutetablir un dialogue constructif La rencontre mecircme si elle se deacuteroule agrave lin-teacuterieur dun cadre preacutecis doit favoriser la souplesse pour une meilleure compreacutehension de la situation

LLaannnneacuteeacuteee eacuteeacuteccoouulleacuteeacuteeeLes eacuteveacutenements de lanneacutee (tels que perccedilus)Les acquis

connaissances techniquesconnaissances geacuteneacuterales et professionnellescomportements

Les reacutesultats de lanneacuteeLes reacutesultats compareacutes aux attentes et aux objectifs y a-t-il des eacutecarts observeacutes sur le plan indi-viduel et pour lensemble du travail de lorganisation

comment sexpliquent-ilsquest-ce qui a eacuteteacute ameacutelioreacutequest-ce qui sest deacuteteacuterioreacute ou aggraveacute

Lorganisation les moyens mis agrave la disposition de lemployeacutee et de leacutequipe de travailLes meacutethodes de travailLes attitudes envers lorganisation

adheacutesion agrave la mission et aux buts de lorganisationadheacutesion agrave la philosophie de gestion et dinterventioncomportement au sein de leacutequiperelations interpersonnelles dans leacutequiperelations avec les autres instances et les membres de lorganisation (conseil dadministrationbeacuteneacutevoles participantses aux activiteacutes de lorganisation)relations avec lexteacuterieur (partenaires institutionnels et gouvernementaux organismes communautaires etc)

Les initiatives autonomie pour latteinte des objectifspropositionsmarge de manœuvreaction preacuteventive ou reacuteaction agrave leacuteveacutenement

Le poste de travail adeacutequation de lemployeacuteeconnaissances requisesexpeacuterience requiseeacutevolution du poste

5 Canevas type deacutevaluation (suite)Lrsquo

eacuteval

Gestion (si lemployeacutee est une personne responsable de la gestion)animation de leacutequipe climat de travail type de leadershipmotivation communication eacutecoute dialogue capaciteacute de donner du feedbackpeacutedagogie souci du perfectionnement de leacutequipe soutien aux employeacutesestransmission de linformation rocircle de relais entre le conseil dadministration et leacutequipe de travailprise de deacutecisionreacutesolution de problegravemes et de conflitsplanification et organisation du travaildeacuteleacutegationmise en valeur des employeacuteses stimulation et eacutevaluation

Eacutevolution du moral pendant lanneacutee les moments difficilesles moments heureuxsatisfaction et deacuteceptionsincidence eacuteventuelle deacuteveacutenements familiaux sur le travail

LLeess pprrooggrregraveegravess agraveagrave aaccccoommpplliirr eett lleess ppooiinnttss ffoorrttss ddee lleacuteeacutevvaalluueacuteeacuteeeIl est important deacutevoquer les progregraves agrave accomplir par leacutevalueacutee par leacutequipe de travail au sein delaquelle lemployeacutee eacutevolue (meacutethode de travail organisation moyens) et par la personne responsable de la gestion (gestion climat de travail)

La deacutefinition des points forts et des points agrave ameacuteliorer se fait en commun Il sagit ici de parvenir agraveun veacuteritable accord entre leacutevalueacutee et la personne qui eacutevalue

Les points de vue de leacutevalueacutee et de la personne eacutevaluatrice sont exprimeacutes et inteacutegreacutes dans leprocessus et le bilan formel On sexprime en termes de laquo points agrave ameacuteliorer raquo plutocirct que de laquo points faibles raquo rendant lexpression des difficulteacutes plus aiseacutee et positive Cette optique creacuteeacutee unedynamique inteacuteressante de perfectionnement

LLeess eennggaaggeemmeennttss ppoouurr llaannnneacuteeacuteee agraveagrave vveenniirrLentretien deacutebouche sur des conclusions pratiques La personne qui eacutevalue ainsi que leacutevalueacuteeretiennent des enseignements du bilan annuel et ouvrent les perspectives pour lanneacutee agrave venirou pour les douze mois qui suivent lentretien Elles eacutelaborent des propositions sur la maniegraveredameacuteliorer ou de maintenir les reacutesultats et de modifier certains aspects du comportement

Cette phase comporte en geacuteneacuteral les aspects suivants

Une deacutefinition des objectifs quantitatifs et qualitatifs ces derniers pouvant ecirctre de nature comportementale aussi bien que relatifs agrave la qualiteacute du reacutesultat rechercheacute Pour ecirctre mobilisateur un objectif doit ecirctre atteignable voire transcendeacuteLes grandes lignes du plan dactionLes moyens offerts

eacuteval

Des critegraveres pour mesurer les avanceacuteesUn programme de formationLeacutevocation des potentialiteacutes inexploiteacutees de leacutevalueacuteeLeacutecoute des souhaits de leacutevalueacutee

Chacune des parties est agrave leacutecoute des engagements formels de lautre Le seacuterieux de lengagement deacutepend fortement de leacutetat desprit qui aura preacutesideacute lors de lentretien et de la creacutedibiliteacute tant de leacutevalueacutee que de la personne eacutevaluatrice Les lendemains de leacutevaluationdoivent ecirctre conseacutequents aux engagements pris de part et dautre

5 Quel est lesprit et les objectifs de la rencontre deacutevaluation

Lrsquoeacutev

La rencontre deacutevaluation est capitale dans le processus deacutevaluation Elle a pour but daider agrave jeter unregard sur les reacutesultats les activiteacutes de la personne eacutevalueacutee ainsi que sur les eacuteleacutements qui ont conditionneacute lexercice de sa fonction pendant la peacuteriode eacutevalueacutee Cette rencontre nest pas un monologue de leacutevaluateurtrice mais bien un dialogue qui repose sur un bilan preacutealable fait par leacutevaluateurtrice et la personne eacutevalueacutee

OObbjjeeccttiiffss ddee llaa rreennccoonnttrree ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn Exprimer les attentes mutuellesVeacuterifier dans quelle mesure chacune a pu rencontrer les objectifs fixeacutes dans le cadre du travail etdans quelle mesure chacune peut reacutepondre aux attentes de lorganisationEacutetablir un plan daction en vue de lameacutelioration et du deacuteveloppementFournir un meacutecanisme favorisant le deacuteveloppement et la mise en valeur des aptitudesSouligner la contribution de lemployeacutee agrave lorganisation

DDeacuteeacutemmaarrcchhee agraveagrave ssuuiivvrree ppoouurr llaa ccoonndduuiittee ddee lleennttrreettiieennTrois attitudes doivent inspirer laction de leacutevaluateurtrice lattitude daide lattitude exploratoirequi se traduit par la recherche de linformation objective et lattitude deacutecoute

Nous vous invitons agrave adopter une attitude interrogative sans ecirctre inquisitoire Les questions ouvertesaident une personne agrave

clarifier sa faccedilon de voir les chosescommuniquer des renseignementsavoir une meilleure ideacutee des ameacuteliorations possibles et du plan daction agrave adopter

LLeess rregraveegravegglleess qquuii ffaavvoorriisseenntt uunn ddiiaalloogguuee installez un climat propicefaites place agrave la libre expression des points de vuepreacutesentez des observations concregravetesclarifiez eacutecoutez attentivement le point de vue de lautre en vue de comprendre et de discuterexplorez ensemble les possibiliteacutes de solutionsfixez un cheminement pour atteindre les objectifseacutetablissez un meacutecanisme de suivi

RReeccoommmmaannddaattiioonnss ppoouurr mmeenneerr ddeess rreennccoonnttrreess ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn

Mettre laccent sur les aspects positifsRappeler les objectifs de leacutevaluationMener la rencontre deacutevaluation selon la formule choisie (en priveacute par les pairs en reacuteunion etc)Faire les eacutevaluations au moins une fois par anneacutee ideacutealement de faccedilon reacuteguliegravereFormuler des commentaires preacutecisCentrer les commentaires sur les faits plutocirct que sur la personnaliteacuteRester calme et ne pas argumenterIdentifier des actions preacutecises pour ameacuteliorer le travail de lemployeacutee au sein de lorganisationMettre laccent sur le soutien agrave apporter (si neacutecessaire) et eacutetablir un eacutecheacuteancierConclure leacutevaluation en mettant laccent sur les aspects positifs de la reacutealisation du travail parlemployeacutee

123456789

Lrsquoeacutev

AgraveAgrave eacuteeacutevviitteerr eacutevitez daffirmer des choses sans vous baser sur des faitseacutevitez de critiquer les critiques provoquent des reacuteactions deacutefensiveseacutevitez dadopter des attitudes de confrontation

AgraveAgrave ffaavvoorriisseerr respectez lordre des points proposeacutesreacuteorientez ou recentrez lentretien si lon se disperse ou digressefaites des reacutesumeacutes successifs agrave la fin de chaque point examineacutetravaillez ensemble au problegravemeadoptez une attitude de recherche conjointe dune solution

PPoouurr mmaaiinntteenniirr uunnee bboonnnnee rreellaattiioonn gardez les eacutechanges ouvertsfixez des rencontres deacutevaluation pour remettre agrave jour lententemaintenez un processus deacutevaluation continufaites en sorte que les modifications dans les attentes fassent lobjet dune discussioneacutevitez que limplicite sinstalle dans la communicationpreacutevoyez des reacuteunions reacuteguliegraveresne laissez pas la relation se deacuteteacuteriorer

AAttttiittuuddeess agraveagrave ddeacuteeacutevveellooppppeerr favorisez le respect et la consideacuterationcherchez agrave changer le comportement et non la personneimpliquez les parties dans la recherche de solutionssoulevez les bons coups et pas seulement les mauvaiseacutecoutez de faccedilon empathiqueventilez vos sentimentsabstenez-vous de vous poser en jugecherchez agrave comprendre comment chacune perccediloit le problegravemetentez de demeurer sur la mecircme longueur dondeeacutecoutez les points de vue de chacune sur les solutions envisageacutees

5 Quest-ce que lautoeacutevaluationLrsquo

eacuteval

Lautoeacutevaluation cest le regard quune personne porte sur ce quelle fait pour sassurer que son actionla megravene lagrave ougrave elle veut aller cest-agrave-dire vers latteinte de ses objectifs de travail et de son deacuteveloppe-ment professionnel Elle se fait agrave partir de la description des tacircches des mandats des objectifs fixeacutes desattentes de lorganisation agrave lendroit de la personne eacutevalueacutee et de ses attentes personnelles envers lorganisation Agrave partir des divers aspects de sa fonction et des facteurs influenccedilant son efficaciteacute la personne peut identifier les ameacuteliorations possibles se fixer des objectifs personnels et suggeacuterer desobjectifs agrave ecirctre rencontreacutes par lorganisation

Bref il sagit pour la personne qui fait lautoeacutevaluation de passer en revue les points suivants ses motivationsses attentes et ses objectifs personnels face agrave lorganisationle contexte dans lequel elle eacutevoluela nature de son travailses rapports avec les autresses reacutealisationsson mode de fonctionnement ses deacutefis et ses perspectives de travaille degreacute datteinte des objectifs individuels fixeacutes par lorganisation

Lexercice dautoeacutevaluation nexclut pas leacutevaluation faite par un comiteacute deacutevaluation ou par la personne responsable de leacutevaluation Ces deux actions sont compleacutementaires Lautoeacutevaluation

favorise le dialogue lors de la rencontre deacutevaluation ainsi que tout au cours de lanneacuteedonne les moyens agrave la personne eacutevalueacutee de reacuteajuster son travail tout au cours de lanneacuteefavorise linteacutegration de leacutequipe de travail dans le processus deacutevaluationpermet dobtenir des informations sur le travail de la personne eacutevalueacutee et sur la vie de lorganisationquil serait impossible dobtenir sans solliciter directement la personne eacutevalueacutee

5 Comment aider la personne eacutevalueacutee dans son autoeacutevaluation

Lrsquoeacutev

elQuatre gestes simples permettent daider et doutiller la personne eacutevalueacutee dans son autoeacutevaluation

lassocier au processus degraves le deacutepartmentionner agrave la personne eacutevalueacutee lesprit de la rencontre de leacutevaluationfournir agrave la personne eacutevalueacutee la grille deacutevaluation (incluant la description de tacircches et le plan de travail)donner quelques suggestions pour la preacuteparation de la rencontre deacutevaluation

SSuuggggeessttiioonnss ddee pprreacuteeacuteppaarraattiioonn ppoouurr llaa ppeerrssoonnnnee eacuteeacutevvaalluueacuteeacuteee 2

AAttttiittuuddeess eett ccoommppoorrtteemmeennttss agraveagrave aaddoopptteerr aavvaanntt eett ppeennddaanntt llaa rreennccoonnttrree ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonnPreacuteparez-vous soigneusement Deacutefinissez votre objectif pour cet entretien Misez sur la bonne foi et la sinceacuteriteacute de lautre (leacutevaluateurtrice) Adoptez la mentaliteacute de consideacuterer que toute insuffisance de votre part est un appel agrave un perfectionnement Face aux deacuteficiences proposez des solutions Ayez un comportement franc et adulteDeacutetendez-vous Ne surchargez pas votre journeacutee avant la rencontreAssurez-vous aupregraves de leacutevaluateurtrice quil y aura un compte rendu eacutecrit des conclusions de larencontreNe cherchez pas systeacutematiquement des excuses ou le report de la responsabiliteacute sur les autres ousur lenvironnement Mettez vos reacutealisations en valeur Fixez les reacutesultats des observations et des reacuteflexions par eacutecrit

EExxeerrcciicceess pprreacuteeacuteaallaabblleess agraveagrave llaa rreennccoonnttrree ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn Remplissez la grille deacutevaluation qui vous a eacuteteacute remis preacutealablementReprenez vos objectifs et notez en face de chacun laquo deacutepasseacute raquo laquo atteint raquo ou laquo non atteint raquo Reacutefleacutechissez aux aspects les plus importants de votre travail et agrave ceux qui vous demandent le plusdeffort et dattention Identifiez les moments ou les activiteacutes les plus difficiles de lanneacutee Identifiez les moyens qui vous permettraient daplanir les difficulteacutes dameacuteliorer votre efficaciteacute etle climat de travail (organisation meacutethode formation) Comparez-les aux objectifs fixeacutes et auxreacutesultats obtenus Y a-t-il des eacutecarts Quelles en sont les causes Quels reacutesultats sont deacutecevants ouinsuffisants PourquoiIdentifiez vos points forts Sont-ils employeacutes suffisamment par lorganisation dans le cadre de vosfonctions Quels sont les points agrave ameacuteliorer pour atteindre une satisfaction au niveau du travail agravereacutealiser et agrave laquelle vous aspirez

Questionnez-vous sur les tacircches qui vous inteacuteressent le plus Pourquoi Le type de travail que vousfaites convient-il mieux agrave vos inteacuterecircts Agrave votre expeacuterience Agrave votre potentiel

SSiinnoonn demandez-vous quel autre travail vous aimeriez fairereacutefleacutechissez agrave vos aspirationsreacutefleacutechissez aux objectifs que vous voulez proposer pour lanneacutee agrave venir enayant agrave lesprit ce que lon attend de vous Ce sera le meilleur moyen pourque ces objectifs soient agrave votre porteacutee et pour que vous y adheacuteriez

5 Quelle deacutemarche adopter pour discuter des points agrave ameacuteliorer

Lrsquoeacutev

elLeacutevaluation du personnel a pour objectif dameacuteliorer la qualiteacute du travail et de favoriser le deacuteveloppe-ment professionnel de la personne eacutevalueacutee La rencontre deacutevaluation est un moment privileacutegieacute poursouligner les aspects positifs les satisfactions comme les insatisfactions quant agrave la qualiteacute du travail dela personne eacutevalueacutee et des insatisfactions de la personne eacutevalueacutee face agrave son travail et agrave lorganisationIl est plus aiseacute de discuter des eacutecarts de satisfaction et deacutetablir des solutions lorsque lon sappuie surdes faits et quon opte pour une deacutemarche qui permet aux deux parties de sexprimer Le scheacutema ci-dessous deacutemontre que la deacutemarche reacutesolutive nous amegravene progressivement agrave aborder les insatisfactions agrave mieux les comprendre et agrave proposer des solutions pour ameacuteliorer la situation

DDeacuteeacutemmaarrcchhee rreacuteeacutessoolluuttiivvee3Lorsquun eacutecart existe sommes-nousmutuellement conscientses de lexistence decet eacutecart

CCOONNSSCCIIEENNCCEE MMUUTTUUEELLLLEE DDEE LLAA PPRREacuteEacuteSSEENNCCEE DDUUNN EacuteEacuteCCAARRTT

Avons-nous la mecircme perception des conseacutequences de cet eacutecart MMEcircEcircMMEE PPEERRCCEEPPTTIIOONN DDEESS

CCOONNSSEacuteEacuteQQUUEENNCCEESS DDEE LLEacuteEacuteCCAARRTT

Avons-nous un problegraveme agrave lanalyser et agrave lereacutesoudre CCAAUUSSEESS AAUU NNIIVVEEAAUU

IINNDDIIVVIIDDUUEELL

Quelles sont les causes de cet eacutecart au niveauorganisationnel CCAAUUSSEESS AAUU NNIIVVEEAAUU

OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELL

En tenant compte des causes ainsi identifieacuteesquelles sont les ideacutees et les solutions proposeacutees

IIDDEacuteEacuteEESS - SSOOLLUUTTIIOONNSS PPRROOPPOOSSEacuteEacuteEESS

Parmi ces ideacutees et solutions lesquelles pouvons-nous ou devons-nous reacutealiser CCHHOOIIXX DDEESS IIDDEacuteEacuteEESS EETT

DDEESS SSOOLLUUTTIIOONNSS

PPLLAANN DDAAMMEacuteEacuteLLIIOORRAATTIIOONN

5 Agrave eacuteviter agrave tout prix lors dun processus deacutevaluation

Lrsquoeacutev

Mentionner seulement les points insatisfaisants lors de lentrevue deacutevaluation

Faire un monologue devant la personne eacutevalueacutee sur la perception quon a de son travail

Eacutevaluer seulement les personnes dont le travail est insatisfaisant

Critiquer pour mieux provoquer une reacuteaction de deacutefensive

Ne surtout pas prendre en compte les suggestions et les commentaires des personnes au sujet dufonctionnement de lorganisation

Ne pas discuter des points agrave ameacuteliorer avec la personne eacutevalueacutee mais en discuter avec les autrespersonnes de lorganisation

Ne pas permettre agrave la personne eacutevalueacutee de se preacuteparer agrave lentrevue deacutevaluation

Mettre leacutevaluation sur la tablette et ne pas assurer de suivi

Ne pas ecirctre precirct agrave remettre en question la faccedilon de supporter et dencadrer les eacutevalueacuteses

Formuler des affirmations sans se baser sur des faits

5 Reacutefeacuterences Lrsquo

eacuteval

Les pratiques deacutevaluation du personnel exposeacutees dans la preacutesente boicircte agrave outils ne sont pas exhaustives Plusieurs thegravemes (par exemple le suivi de formation suite agrave leacutevaluation) nont pas eacuteteacuteabordeacutes Pour obtenir des informations compleacutementaires nous vous invitons agrave consulter les reacutefeacuterencessui-vantes

COLLEgraveGE BOIS DE BOULOGNE SERVICE DE LEacuteDUCATION DES ADULTES RELATIONS HUMAINESGestion des ressources humaines seacuterie Supervision section 8

FEacuteDEacuteRATION DES CENTRES DACTION BEacuteNEacuteVOLES DU QUEacuteBEC Guide de gestion des ressourceshumaines agrave lintention des organismes communautaires et beacuteneacutevoles 2000

MOULINIER Reneacute Leacutevaluation du personnel Paris Top Eacuteditions 1998 176 p

REacuteHAYEM Geacuterard-Philippe Supervision et gestion des ressources humaines Montreacuteal Gaeumltan MorinEacutediteur 1997 354 p

Ordre des conseillers en ressources humaines et relations industrielles agreacuteeacutes du Queacutebec httpwwwportail-rhricom

WERTHER William B et coll La gestion des ressources humaines Montreacuteal McGraw-Hill 1990 879 p

TECHNOCOMPEacuteTENCE Guide de gestion des ressources humaines destineacutees aux entreprises destechnologies de linformation module VI leacutevaluation du rendement 2005 httpwwwtechnocompetencesqcca

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Dans les pages qui suivent vous trouverez six exemples de grilles deacutevaluation commenteacutees briegravevement Chacune dentre elles a des speacutecificiteacutes Il nexiste pas de grille unique qui convienne agravelensemble des situations Le contenu et la forme de la grille deacutevaluation deacutependent de certains facteurs dont

les suivants

Toutefois dans une perspective dameacutelioration du travail et de deacuteveloppement professionnel certainesparties devraient ecirctre constamment preacutesentes une fiche synthegravese qui reacutesume les points forts et les points agrave ameacuteliorerles moyens suggeacutereacutes pour travailler les points agrave ameacuteliorerla satisfaction de leacutevalueacutee face aux ressources et aux conditions de travail offertes par lorganisationpour reacutealiser le travailles objectifs pour la prochaine anneacuteeles signatures du responsable deacutevaluation et de leacutevalueacutee pour confirmer quune rencontre deacutevaluation a eu lie Leacutevalueacutee doit mentionner si ilelle est en accord ou en deacutesaccord avec le contenude la rencontre deacutevaluation

AAnnnneexxee 11QQuueellqquueess eexxeemmpplleess ddee ggrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn

FFaacctteeuurr IImmppaacctt

La nature des postes Deacutetermine les critegraveres deacutevaluation Les critegraveres deacutevaluation neseront pas les mecircmes pour une coordonnateurtrice quuneagente daccueil

Les valeurs et les objectifs duprocessus deacutevaluation

Influence le langage utiliseacute agrave linteacuterieur de la grille deacutevaluationPar exemple parle-t-on laquo de qualiteacute du travail raquo laquo de rendement raquolaquo defficaciteacute raquo etc

Le temps consacreacute agrave leacutevaluation dupersonnel

Influence leacutetendue et lexhaustiviteacute de leacutevaluation Par exemplele nombre de critegraveres deacutevaluation pourra ecirctre moindre si londeacutesire consacrer 90 minutes pour leacutevaluation de chacun despostes plutocirct que 180 minutes (leacutevaluation dun poste comprendle temps pour eacutelaborer et remplir la grille deacutevaluation et pourfaire la rencontre deacutevaluation)

Les meacutethodes dorganisation de tra-vail et de travail deacutequipe de lor-ganisation

Influence la meacutethode deacutevaluation Par exemple les membresdune eacutequipe ayant agrave intervenir freacutequemment ensemble dans certains dossiers opteront peut-ecirctre pour une formule deacutevaluation par les pairs

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

MMiissee eenn ggaarrddee ssuurr lluuttiilliissaattiioonn dduunnee ggrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn dduu ppeerrssoonnnneell

Toute grille deacutevaluation ne peut au deacutepart ecirctre parfaite Cest agrave lusage quelle en viendra agrave conveniragrave lorganisation

Leacutevaluation ne vise pas agrave imposer des mesures disciplinaires mais plutocirct agrave reacuteajuster le tir lorsqueneacutecessaire Elle permet aux deux parties dexprimer les satisfactions les ameacuteliorations agrave apporter et lesmoyens agrave mettre en place pour y reacutepondre

La personne eacutevalueacutee a elle aussi certains recours si elle considegravere que son eacutevaluation na pas eacuteteacute faiteobjectivement Les recours sont initialement preacutevus dans la politique de condition de travail

Ce qui importe maintenant cest dessayer un modegravele de grille deacutevaluation du personnel et de prendre le temps de reacutefleacutechir agrave ce que lon veut atteindre comme objectif en faisant leacutevaluation du personnel

Lessentiel de leacutevaluation cest de se parler en toute confiance et en toute honnecircteteacute du travail desobjectifs des reacutesultats obtenus (en tenant compte des eacuteleacutements tempseacutenergieimpact) des difficulteacutesdes intentions et des projets de chacun en preacutesupposant degraves le deacutepart de leur bonne foi et de leurcapaciteacute deacutevoluer

NNoouuss vvoouuss rraappppeelloonnss qquuee lleacuteeacutevvaalluuaattiioonn nnee vviissee ppaass agraveagrave iimmppoosseerr ddeess mmeessuurreess ddiisscciipplliinnaaiirreess

Il est agrave noter que les propos tenus et llee rraappppoorrtt ddee llaa rreennccoonnttrree ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn ssoonntt ccoonnffiiddeennttiieellss Dansle cas ougrave le conseil dadministration deacutesirerait effectuer un suivi de leacutevaluation une fiche synthegravesequi reacutesume les points forts et les points agrave ameacuteliorer lui sera remise toujours en soulignant la natureconfidentielle du rapport

Maintenant allez-yy

Bonne deacutemarche deacutevaluation

AAnnnneexxee 11 ((ssuuiittee))QQuueellqquueess eexxeemmpplleess ddee ggrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

GGrriilllleess ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn dduu ppeerrssoonnnneell 66 eexxeemmpplleess

GGrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn 11Tireacutee de la premiegravere version du document Politique de conditions de travail du Regroupement desorganismes communautaires de la Gaspeacutesie-Icircles-de-la-Madeleine (p5-26)

GGrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn 22Tireacutee de la formation Leacutevaluation du personnel du Centre Saint-Pierre (p5-34)

GGrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn 33Tireacutee du document Trousse sur la gestion feacuteministe de lR des centres de femmes (p5-44)

GGrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn 44Tireacutee du document Guide de gestion des ressources humaines de la Feacutedeacuteration des centres dactionbeacuteneacutevoles du Queacutebec (p5-54)

GGrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn 55Tireacutee de la politique de conditions de travail de lentreprise deacuteconomie sociale en aide domestiqueCoopeacuteratout

Personnel administratif (p5-60)

Preacuteposeacute en aide domestique (p5-66)

GGrriillllee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonn 66Tireacutee du document Lembauche faites-en bon emploi (p5-73)

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Grille deacutevaluation 1Tireacutee de la premiegravere version du document Politique de condi-

tions de travail du Regroupement des organismes commu-nautaires de la Gaspeacutesie-Icircles-de-la-Madeleine

Commentaires Lun des avantages de la grille preacutesenteacutee ici est de fournir une description de chacun des niveaux de lrsquoeacutechelle drsquoappreacuteciation Ainsi il est plus facile de sentendre sur la cote agrave attribuer Une autre caracteacuteristique de cette grille est le calcul de la cote moyenne obtenue selon chacune des dimensions eacutevalueacutees (responsabiliteacutes face au conseil drsquoadministration relations avec le public et la collectiviteacute etc) Une telle information a lavantage de donner un portrait global de chacune des dimensions et peut servir agrave identifier les dimensions fortes et celles agrave ameacuteliorer Cependant il faut faire attention car la moyenne qui en reacutesulte ne fait pas ressortir le degreacute variable drsquoimportance des responsabiliteacutes Il est agrave noter que les critegraveres deacutevaluation de cette grille seront changeacutes en fonction du poste agrave eacutevaluer

Modegravele 1 Regroupement des organismes communautaires de la Gaspeacutesie-Icircles-de-la-Madeleine GRILLE DrsquoEacuteVALUATION DE LA PERSONNE RESPONSABLE

Nom de la personne eacutevalueacutee _________________________________________________________ Date de lrsquoeacutevaluation ________________________________________________________________ Lrsquoeacutechelle suivante indique les cinq niveaux de lrsquoeacutevaluation des qualiteacutes professionnelles et personnelles (1) SUPEacuteRIEUR

Le rendement est en accord avec les attentes et il les deacutepasse agrave plusieurs eacutegards La qualiteacute de la contribution

est supeacuterieure agrave celle normalement attendue (2) SATISFAISANT

Le rendement de faccedilon geacuteneacuterale et continue rencontre les attentes Srsquoil y a des eacutecarts ils sont minimes et

largement compenseacutes par un rendement qui se situe au-delagrave des attentes dans drsquoautres reacutealisations La qualiteacute

de la contribution reacutepond aux exigences

(3) Agrave AMEacuteLIORER UN PEU

Le rendement est leacutegegraverement infeacuterieur aux attentes Il y a quelques eacutecarts entre les attentes et les reacutealisations

Le rendement et la qualiteacute de la contribution doivent faire lrsquoobjet drsquoune ameacutelioration sensible

(4) Agrave AMEacuteLIORER GRANDEMENT

Le rendement est grandement infeacuterieur aux attentes Il y a plusieurs eacutecarts entre les attentes et les reacutealisations

Le rendement et la qualiteacute de la contribution doivent faire lrsquoobjet drsquoune grande ameacutelioration

(5) INACCEPTABLE

Le rendement et la qualiteacute de la contribution sont inacceptables

GRILLE DrsquoEacuteVALUATION DE LA PERSONNE RESPONSABLE (1) Supeacuterieur (2) Satisfaisant (3) Agrave ameacuteliorer un peu (4) Agrave ameacuteliorer grandement (5) Inacceptable

BLOC 1 Responsabiliteacutes face au conseil drsquoadministration

1 Participe agrave la preacuteparation des reacuteunions du conseil et des assembleacutees des membres 1 2 3 4 5

2 Apporte les informations et recommandations favorisant la prise de deacutecision 1 2 3 4 5

3 Agit en conformiteacute avec les deacutecisions prises 1 2 3 4 5

4 Fait le lien entre le conseil drsquoadministration et les diffeacuterents comiteacutes de travail mis sur pied 1 2 3 4 5

5 Participe au recrutement des administrateurstrices facilite leur inteacutegration et leur formation 1 2 3 4 5

6 Assure le lien avec le personnel salarieacute en lrsquoinformant des deacutecisions prises 1 2 3 4 5

7 Srsquoassure de la santeacute financiegravere de lrsquoorganisme et en rend compte au conseil drsquoadministration reacuteguliegraverement 1 2 3 4 5

8 Respecte sa planification de travail ses objectifs personnels et ses eacutecheacuteanciers 1 2 3 4 5

9 Fait rapport au conseil drsquoadministration des activiteacutes de lrsquoorganisme sur une base reacuteguliegravere 1 2 3 4 5

10 Fait une analyse des tendances observeacutees en vue drsquoeacutetablir les prioriteacutes et de fixer les grandes orientations 1 2 3 4 5

11 Eacutetablit preacutesente et explique les besoins en personnel 1 2 3 4 5

12 Recherche des sources de financement lorsque le conseil drsquoadministration le lui demande 1 2 3 4 5

Cote moyenne obtenue

Commentaires _________________________________________________________________________________

GRILLE DrsquoEacuteVALUATION DE LA PERSONNE RESPONSABLE

(1) Supeacuterieur (2) Satisfaisant (3) Agrave ameacuteliorer un peu (4) Agrave ameacuteliorer grandement (5) Inacceptable

BLOC 2 Relations avec le public et la collectiviteacute

1 Entretient de bonnes relations avec les partenaires sociaux bailleurs de fonds meacutedias participantses gouvernements et autres 1 2 3 4 5

2 Voit agrave ce que les activiteacutes et les services offerts reacutepondent aux attentes et aux besoins de nos orientations 1 2 3 4 5

3 Assure la visibiliteacute de lrsquoorganisme 1 2 3 4 5

4 Assure la repreacutesentation de lrsquoorganisme 1 2 3 4 5

5 Reacutepond adeacutequatement aux questions souleveacutees par lrsquoopinion publique 1 2 3 4 5

6 Utilise efficacement les diffeacuterentes ressources du milieu 1 2 3 4 5

7 Favorise le recrutement lrsquoimplication et la participation des membres aux activiteacutes 1 2 3 4 5

Commentaires _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

BLOC 3 Habileteacutes de gestion et de supervision face au personnel salarieacute PLANIFICATION DU TRAVAIL

1 Participe agrave lrsquoembauche du personnel salarieacute 1 2 3 4 5

2 Preacutecise les fonctions et les tacircches de chaque personne salarieacutee 1 2 3 4 5

3 Eacutetablit les prioriteacutes fixe les objectifs et deacutetermine un eacutecheacuteancier et un plan drsquoaction avec chaque personne salarieacutee 1 2 3 4 5

ORGANISATION DU TRAVAIL ET SUIVI

4 Encadre les activiteacutes individuelles et drsquoeacutequipe 1 2 3 4 5

5 Utilise de faccedilon maximale les ressources financiegraveres et humaines 1 2 3 4 5

6 Assure lrsquoencadrement la supervision lrsquoeacutevaluation et identifie les besoins de formation du personnel salarieacute 1 2 3 4 5

7 Deacutelegravegue des responsabiliteacutes 1 2 3 4 5

8 Clarifie son rocircle de personne responsable 1 2 3 4 5

9 Suscite la motivation du personnel salarieacute 1 2 3 4 5

10 Prend les mesures neacutecessaires pour reacutegler rapidement les problegravemes ou les conflits 1 2 3 4 5

11 Assure le suivi des tacircches et eacutevalue les reacutesultats 1 2 3 4 5

12 Gegravere adeacutequatement le budget 1 2 3 4 5

13 Srsquoassure de lrsquoapplication et de la mise agrave jour de la politique de conditions de travail 1 2 3 4 5

PRISE DE DEacuteCISION DANS LE CADRE DE SON TRAVAIL

14 Reconnaicirct qursquoune deacutecision doit ecirctre prise 1 2 3 4 5

15 Analyse la situation et juge de la deacutecision agrave prendre 1 2 3 4 5

16 Prend la deacutecision sans deacutelai et au moment opportun 1 2 3 4 5

ORGANISATION PHYSIQUE DU MILIEU DE TRAVAIL

17 Veille agrave la preacuteservation et agrave lrsquoentretien des lieux et de lrsquoeacutequipement 1 2 3 4 5

18 Srsquoassure de la mise agrave jour reacuteguliegravere du mateacuteriel et des eacutequipements 1 2 3 4 5 (Suite du bloc 3)

Commentaires _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

BLOC 4 Exeacutecution de son propre travail

1 Qualiteacute du travail Exactitude preacutecision et freacutequence drsquoerreurs 1 2 3 4 5

2 Qualiteacute du travail Somme de travail fait en respectant les deacutelais 1 2 3 4 5

3 Connaissances professionnelles

Maicirctrise et application des connaissances theacuteoriques pratiques et techniques neacutecessaires agrave lrsquoexeacutecution de son emploi et au maintien de ses compeacutetences

1 2 3 4 5

4 Organisation du travail

Maniegravere drsquoorganiser son travail drsquoidentifier les prioriteacutes drsquoagir sans attendre de faire preuve de jugement et de discernement dans la gestion de son temps

1 2 3 4 5

5 Capaciteacute et volonteacute drsquoapprendre

La faccedilon dont elle srsquoadapte aux techniques et aux meacutethodes nouvelles de travail 1 2 3 4 5

Commentaires _________________________________________________________________________________

BLOC 5 Habileteacutes et qualiteacutes personnelles 1 Dynamisme

motivation et engagement

Maintenir un inteacuterecirct et un effort constants face agrave son travail deacutemontrer un souci de reacuteussite et de collaboration faire preuve drsquoardeur et de disponibiliteacute

1 2 3 4 5

2 Autonomie initiative et creacuteativiteacute

Deacutemontrer une aptitude agrave reacutesoudre des problegravemes une habileteacute agrave connaicirctre ses ressources et agrave les utiliser pour fonctionner soi-mecircme en fonction des exigences

1 2 3 4 5

3 Esprit drsquoeacutequipe relations interpersonnelles

Savoir srsquointeacutegrer dans son eacutequipe eacutetablir et maintenir des contacts harmonieux 1 2 3 4 5

4 Relation avec lrsquoautoriteacute

Collaborer de bonne volonteacute avec les administrateurstrices se sentir agrave lrsquoaise avec les directives avoir du tact dans ses rapports ecirctre capable de neacutegocier et de faire des compromis

1 2 3 4 5

5 Flexibiliteacute et adaptation Ajuster ses aptitudes et ses attitudes aux situations 1 2 3 4 5

6 Toleacuterance au stress et agrave lrsquoambiguiumlteacute

Maintenir un rendement efficace malgreacute des contraintes et des conditions caracteacuteriseacutees par lrsquoabsence drsquoinformation drsquoappui ou drsquoencadrement

1 2 3 4 5

7 Capaciteacute drsquoaidante Se rendre disponible aux autres et apporter des conseils et du soutien 1 2 3 4 5

8 Luciditeacute et reacutesolution de problegravemes

Deacutetecter les malaises reconnaicirctre ses torts admettre ses erreurs accepter la critique 1 2 3 4 5

9 Leadership influence

Inteacuteresser et mobiliser le personnel salarieacute et les beacuteneacutevoles pour favoriser une coopeacuteration directe 1 2 3 4 5

10 Analyse synthegravese et communication

Identifier les divers eacuteleacutements drsquoune situation associer et comparer les informations provenant de diffeacuterentes sources deacutegager et regrouper les eacuteleacutements

1 2 3 4 5

11 Discernement et objectiviteacute

Juger clairement et sainement les choses eacutevaluer les faits pour ce qursquoils sont tout en ayant une opinion personnelle

1 2 3 4 5

12 Eacutecoute et compreacutehension

Se montrer ouverte et inteacuteresseacutee aux autres percevoir leurs besoins et reacuteagir prendre conscience de lrsquoimpact de soi sur autrui

1 2 3 4 5

13 Discreacutetion Retenue judicieuse dans ses paroles et ses actions et aptitude agrave garder pour elle-mecircme les informations confidentielles

1 2 3 4 5

14 Communication eacutecrite

Eacutecrire dans un franccedilais grammaticalement correct utiliser un vocabulaire adapteacute aux lecteurs pour qursquoils comprennent bien le sens du message

1 2 3 4 5

15 Communication verbale

Ecirctre en mesure de bien rendre un message de faccedilon verbale utiliser un langage adapteacute 1 2 3 4 5

Commentaires _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Signature __________________________________ ________________________________ Personne deacutesigneacutee Personne eacutevalueacutee par le comiteacute drsquoeacutevaluation

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Grille deacutevaluation 2Tireacutee de la formation Leacutevaluation du personnel du

Centre St-Pierre

Commentaires

Lrsquointeacutegration des objectifs de lrsquoeacutevaluation agrave la grille suivante permet de rappeler lrsquoesprit et le sens du processus deacutevaluation du personnel pour lrsquoorganisation La section sur les objectifs annuels de travail fait en sorte quelle est adapteacutee agrave des postes dont les responsabiliteacutes demeurent les mecircmes entre les peacuteriodes deacutevaluation mais dont la teneur des objectifs et des dossiers varie Lespace laquo commentaires raquo qui accompagne chacun des critegraveres deacutevaluation permet de commenter la cote obtenue Lune des particulariteacutes de cette grille est son eacutechelle de cotation de 1 agrave 5 qui est transfeacuterable dun poste agrave lautre Il est agrave noter que les critegraveres deacutevaluation sont deacutefinis en regard du poste agrave eacutevaluer

GRILLE DrsquoEacuteVALUATION1

Modegravele 2 Centre St-Pierre

IDENTIFICATION DE LrsquoEMPLOYEacuteE

NOM _____________________________PREacuteNOM _____________________________ FONCTION ______________________________________________________________ ORGANISME _____________________________________________________________ Date de la derniegravere eacutevaluation ________________Date de lrsquoeacutevaluation OBJECTIFS

Les objectifs viseacutes par lrsquoeacutevaluation sont

1 Assurer agrave chaque employeacutee une eacutevaluation ouverte constructive et juste des tacircches qursquoilelle effectue en fonction de son mandat

2 Identifier et reconnaicirctre le potentiel et les compeacutetences de chaque employeacutee

3 Cerner les aspects du travail de lrsquoemployeacutee qui contribuent favorablement agrave lrsquoatteinte des objectifs ou qui auraient besoin drsquoameacutelioration

4 Donner lrsquooccasion de faire une mise au point sur le veacutecu de travail

5 Permettre de srsquoassurer que chaque employeacutee dispose des ressources et du soutien neacutecessaires agrave lrsquoaccomplissement de ses tacircches

6 Identifier des mesures de deacuteveloppement susceptibles de faciliter le cheminement de lrsquoemployeacutee et de lui permettre de reacutealiser ses objectifs professionnels et les objectifs de lrsquoorganisme

1 Modegravele reacutealiseacute par le Centre Saint-Pierre dans le cadre de la formation sur lrsquoeacutevaluation du personnel offerte aux organismes communautaires

OBJECTIFS ANNUELS DE TRAVAIL (Eacutenumeacuterez les objectifs de chacun des dossiers assumeacutes) DESCRIPTION DES TAcircCHES (Deacutecrivez les activiteacutes les plus importantes dont a eacuteteacute chargeacute lrsquoemployeacutee) DESCRIPTION DES TAcircCHES

EacuteVALUATION

CRITEgraveRES EacuteCHELLE

DrsquoAPPREacuteCIATION

COMMENTAIRES (Justifiez votre appreacuteciation ou indiquez si le critegravere ne

srsquoapplique pas)

Agrave

eacutelio

Supeacute

1 Quantiteacute de travail

2 Qualiteacute du travail

3 Rapiditeacute agrave exeacutecuter le travail et respect des eacutecheacuteances

4 Capaciteacute drsquoappliquer les buts prioriteacutes et politiques de lrsquoorganisme

5 Atteinte des objectifs

ITEacute

6 Maicirctrise des techniques et proceacutedeacutes relieacutes agrave la fonction

CRITEgraveRES EacuteCHELLE DrsquoAPPREacuteCIATION

COMMENTAIRES (Justifiez votre appreacuteciation ou indiquez si le critegravere ne srsquoapplique pas)

Agrave

eacutelio

Supeacute

7 Connaissance du milieu avec lequel lrsquoemployeacutee est appeleacutee agrave travailler

8 Efficaciteacute dans la reacutesolution de problegravemes

9 Capaciteacute drsquoeacutetablir ses prioriteacutes

10 Assiduiteacute

11 Capaciteacute de creacuteer et drsquoinnover

Agrave

eacutelio

Supeacute

12 Inteacuterecirct porteacute au travail

13 Collaboration manifesteacutee dans le travail drsquoeacutequipe

14 Qualiteacute des relations avec

bull lela coordonnateurtrice

bull les autres employeacuteses

bull le conseil drsquoadministration

bull les membresparticipantses

bull le milieu

15 Ameacutelioration au cours de la peacuteriode de reacutefeacuterence (qualifiez et preacutecisez)

Agrave

eacutelio

Supeacute

16 Lrsquoemployeacutee a assumeacute lrsquoensemble des responsabiliteacutes de ses fonctions (selon lrsquoeacutechelle)

En reacutesumeacute quelles sont les forces principales de lrsquoemployeacutee et les points agrave ameacuteliorer

Quels sont les aspects du travail qui vous satisfont le plus et le moins

RECOMMANDATIONS Deacutecrivez briegravevement les mesures de deacuteveloppement (plan drsquoaction) envisageacutees pour ameacuteliorer les points mentionneacutes preacuteceacutedemment et pour assurer le perfectionnement de lrsquoemployeacutee

COMMENTAIRES ET SIGNATURES Commentaires

________________________ _______________________ Signature

La preacutesente eacutevaluation couvre la peacuteriode du ________________________________au__________________________

Synthegravese pour les fins du conseil drsquoadministration de lrsquoorganisation

EacuteVALUATION DE LrsquoEMPLOYEacuteE _____________________________

REacuteALISATIONS Principales reacutealisations etou forces de lrsquoemployeacutee AMEacuteLIORATIONS Ameacuteliorations possibles Moyens suggeacutereacutes COMMENTAIRES Signature de lrsquoemployeacutee___________________________________ Date___________________ Signature de lrsquoeacutevaluateurtrice_______________________________ Date___________________

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Grille deacutevaluation 3Tireacutee du document Trousse sur la gestion feacuteministe de lR des

centres de femmes

Commentaires La speacutecificiteacute de la grille qui suit est davoir eacuteteacute eacutelaboreacutee preacuteciseacutement pour une deacutemarche dautoeacutevaluation et deacutevaluation par les pairs La premiegravere section est lautoeacutevaluation de la personne eacutevalueacutee La deuxiegraveme section est le regard de ses pairs sur son travail et sur lautoeacutevaluation de la personne eacutevalueacutee Lrsquoexercice drsquoeacutevaluation par les pairs se fait habituellement en deux temps 1) les pairs remplissent individuellement la grille 2) ils transmettent leurs commentaires de vive voix dans le cadre drsquoune rencontre drsquoeacutequipe Le bon deacuteroulement de cet exercice demande certaines conditions telles la confiance le respect des personnes une bonne communication au sein de lrsquoeacutequipe et une capaciteacute agrave donner du feedback et agrave en recevoir Les critegraveres ont eacuteteacute formuleacutes en utilisant le laquo je raquo pour les adapter agrave la formule drsquoautoeacutevaluation Le nombre de critegraveres deacutevaluation portant sur le travail deacutequipe laisse croire que cette grille eacutevalue un poste dans lequel le travail deacutequipe est tregraves important Cest lune des raisons qui justifie leacutevaluation par les pairs Il est agrave noter que les parties et les critegraveres deacutevaluation de cette grille seront changeacutes en fonction du poste agrave eacutevaluer

GRILLE DrsquoEacuteVALUATION DES TRAVAILLEUSES2

Autoeacutevaluation et eacutevaluation par les pairs

Modegravele 3 LrsquoR des centres de femmes

IDENTIFICATION DE LA TRAVAILLEUSE Nom _________________________________________________________________________ Fonction ______________________________________________________________________ Date de la derniegravere eacutevaluation _____________________________________________________

2 Tireacute de LR des centres de femmes Trousse sur la gestion feacuteministe Montreacuteal 2001

OBJECTIFS DE LrsquoEacuteVALUATION 1 Assurer agrave chaque travailleuse une eacutevaluation ouverte constructive et juste des tacircches qursquoelle

effectue en fonction de son mandat 2 Identifier et reconnaicirctre le potentiel et les compeacutetences de chaque travailleuse 3 Cerner les eacuteleacutements du travail de chaque travailleuse qui contribuent favorablement agrave lrsquoatteinte des

objectifs de lrsquoorganisme ou qui neacutecessitent des ameacuteliorations 4 Constituer un lieu drsquoeacutechange entre les travailleuses et le CA afin que tous puissent faire part de

leurs preacuteoccupations quant agrave lrsquoorganisation du travail 5 Srsquoassurer que chaque travailleuse dispose des ressources et du soutien neacutecessaires agrave

lrsquoaccomplissement de ses tacircches 6 Srsquoassurer que lrsquoeacutequipe de travail demeure polyvalente et compleacutementaire sur le plan des

compeacutetences et des mandats afin que chacune se reacutealise et que lrsquoorganisation remplisse sa mission aupregraves de la population

DESCRIPTION DES TAcircCHES Deacutecrivez les tacircches mandats ou activiteacutes les plus importants dont vous avez eacuteteacute chargeacutee

GRILLE DrsquoAUTOEacuteVALUATION

PARTIE 1 LE SAVOIR-FAIRE

COMMENTAIRES 1 2 3 4 5

1 Je sais planifier mon travail en fonction des prioriteacutes pour eacuteviter de perdre du temps et pour respecter les eacutecheacuteanciers

2 Je prends les initiatives et les responsabiliteacutes neacutecessaires pour mener agrave bien mon travail

3 Je mrsquoacquitte de mes tacircches de faccedilon appliqueacutee consciencieuse et responsable

4 Je respecte lrsquohoraire de travail et deacutemontre ma disponibiliteacute

5 Je sais faire preuve drsquoanalyse de jugement et de discernement dans mon travail

6 Je trouve des solutions et des moyens pour faire face aux problegravemes et aux situations inhabituelles que je rencontre dans mon travail

7 Je maicirctrise les techniques meacutethodes de travail et proceacutedeacutes lieacutes agrave mes fonctions

8 Jrsquoexerce un suivi reacutegulier et rigoureux de mes dossiers projets activiteacutes etc et jrsquoen fais rapport agrave lrsquoeacutequipe

9 Je partage lrsquoinformation que je possegravede de faccedilon agrave favoriser la prise de deacutecision en eacutequipe

10 Je respecte les lois regraveglements et proceacutedures lieacutes agrave la vie associative

11 Je respecte les politiques et prioriteacutes drsquoaction deacutetermineacutees par le CA et lrsquoAG

1 Insatisfaisant 2 Agrave ameacuteliorer 3 Satisfaisant 4 Tregraves satisfaisant 5 Excellent

PARTIE 2 LES RESSOURCES ET CONDITIONS OFFERTES Cette partie nous fait tout simplement comprendre que lrsquoorganisme a une contribution dans la reacutealisation du travail confieacute agrave une personne salarieacutee Ni plus ni moins

CRITEgraveRES EacuteCHELLE DrsquoAPPREacuteCIATION COMMENTAIRES

1 2 3 4 5

1 Ma deacutefinition de tacircches est claire et preacutecise Je sais ce que je dois faire

2 La somme de travail exigeacutee par mon poste est eacutequivalente au nombre drsquoheures alloueacutees agrave mon poste

3 Les responsabiliteacutes inheacuterentes agrave mon travail sont raisonnables

4 Je suis consulteacutee pour la deacutefinition ou la reacutevision de mon poste srsquoil y a lieu

5 Jrsquoai une liberteacute drsquoaction suffisante (initiative autonomie creacuteativiteacute) pour organiser et accomplir mon travail

6 Je me sens appuyeacutee par lrsquoeacutequipe et le CA qui me donnent suffisamment de feedback

7 Je sais en quoi consiste le travail des autres et comment mon travail srsquointegravegre aux objectifs du centre

8 Les regravegles de fonctionnement de lrsquoeacutequipe sont claires et formelles

9 Jrsquoai la possibiliteacute de me ressourcer et de me former

10 Je dispose de lrsquoencadrement et des ressources neacutecessaires agrave lrsquoaccomplissement de mes tacircches

PARTIE 3 LE SAVOIR-EcircTRE EN EacuteQUIPE

1 2 3 4 5

1 Jrsquoaccorde mon soutien et ma collaboration agrave mes collegravegues

2 Je contribue agrave maintenir des rapports cordiaux au sein de lrsquoeacutequipe

3 Je preacutesente clairement aux autres travailleuses mes besoins ou demandes de soutien concernant mon travail

4 Je deacutemontre une volonteacute et une aptitude agrave reacutegler les problegravemes ou malaises dans lrsquoeacutequipe

5 Je suis disposeacutee agrave neacutegocier et agrave faire des compromis

6 Je favorise le dialogue lrsquoeacutechange et la reacuteflexion

7 Je reconnais et jrsquoadmets mes limites et mes erreurs et je suis ouverte agrave la critique constructive

8 Jrsquoaccueille les ideacutees et les opinions des autres mecircme si elles diffegraverent des miennes

9 Jrsquoappreacutecie les connaissances et compeacutetences des autres travailleuses (anciennes et nouvelles) et je suis ouverte agrave mrsquoinspirer de leurs expertises

10 Je fais preuve de motivation et drsquointeacuterecirct dans mon travail

PARTIE 4 LE SAVOIR-EcircTRE AVEC LES PARTICIPANTES

1 2 3 4 5

1 Je suis attentive aux besoins des femmes je suis agrave leur eacutecoute

2 Je reconnais leurs capaciteacutes agrave trouver leurs propres solutions agrave leurs difficulteacutes et je respecte leurs choix

3 Je tends vers des rapports eacutegalitaires avec les participantes en eacutevitant les attitudes directives et maternantes

4 Je respecte la confidentialiteacute

5 Je stimule lrsquoimplication des participantes dans le centre

6 Jrsquoencourage les femmes impliqueacutees dans les comiteacutes agrave prendre des responsabiliteacutes tout en leur apportant mon soutien

7 Je favorise la participation des femmes agrave la prise de deacutecision dans le centre

8 Dans les activiteacutes et comiteacutes de travail je valorise et je mets agrave contribution les connaissances et le potentiel des participantes

9 Jrsquoencourage la solidariteacute le soutien et lrsquoentraide entre les participantes

MON APPREacuteCIATION GLOBALE Mes points forts ou les aspects de mon travail dont je suis le plus satisfaite ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Les aspects de mon travail que je souhaite ameacuteliorer et les moyens que je compte prendre pour le faire ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Mes besoins de formation et de perfectionnement ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Les ressources et les conditions de travail offertes par lrsquoorganisme sont-elles satisfaisantes Si non quelles sont les ameacuteliorations souhaiteacutees ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

EacuteVALUATION DE MON TRAVAIL PAR MES PAIRS Jrsquoai eu lrsquooccasion de preacutesenter mon autoeacutevaluation agrave mes collegravegues ________

Mes collegravegues sonthellip en accord plus ou moins en accord

en deacutesaccord

avec la PARTIE 1 de mon autoeacutevaluation

REacuteSUMEacute DES COMMENTAIRES DE MES COLLEgraveGUES ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

RECOMMANDATIONS DE MES COLLEgraveGUES ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

SECTION Agrave REMPLIR PAR LA TRAVAILLEUSE EacuteVALUEacuteE Je considegravere les commentaires et recommandations justes ______ injustes ______ Je deacutesire discuter de mon eacutevaluation avec le conseil drsquoadministration ______ ____________________________________ __________________Signature de la travailleuse Date

SECTION Agrave REMPLIR PAR LES PAIRS (COLLEgraveGUES) Nous avons pris connaissance de lrsquoautoeacutevaluation de _________________________________ Le reacutesumeacute ci-dessus de nos commentaires et recommandations concernant son travail est juste ______ ____________________________________ __________________Signature drsquoune repreacutesentante de lrsquoeacutequipe Date

SECTION Agrave REMPLIR PAR LE COMITEacute DrsquoEacuteVALUATION Nous avons pris connaissance du preacutesent document et en avons discuteacute avec la travailleuse ________ ____________________________________ __________________Signature drsquoune repreacutesentante du comiteacute Date

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Grille deacutevaluation 4Tireacutee du document Guide de gestion des ressources

humaines de la Feacutedeacuteration des centres daction beacuteneacutevoles duQueacutebec

Commentaires La grille suivante fait une distinction entre leacutevaluation des objectifs speacutecifiques au cours drsquoune peacuteriode donneacutee et leacutevaluation des responsabiliteacutes reacuteguliegraveres Cette forme drsquoeacutevaluation peut donc convenir aux postes dont la description de tacircches inclut la reacutealisation de projets diffeacuterents ou speacuteciaux danneacutee en anneacutee

Modegravele 4

Feacutedeacuteration des centres drsquoaction beacuteneacutevole du Queacutebec Guide de gestion des ressources humaines agrave lrsquointention

des organismes communautaires et beacuteneacutevoles 2000

Planification du rendement3

La formulation des objectifs Lrsquoemployeacutee formule un objectif (deux tout au plus) pour chaque tacircche qui lui est confieacutee

La priorisation

1 Objectifs prioritaires 2 Objectifs secondaires 3 Autres objectifs

3 Tireacute de Feacutedeacuteration des centres drsquoaction beacuteneacutevoles du Queacutebec Guide de gestion des ressources humaines agrave lrsquointention des organismes communautaires et beacuteneacutevoles 2000

Eacutevaluation du rendement

Le degreacute de la reacutealisation des objectifs

Deacutepasseacutes Complegravetement atteints

Pas complegravetement

atteints Non satisfaits

Les reacutesultats obtenus et les commentaires sur les objectifs reacutealiseacutes

Les objectifs ont-ils eacuteteacute reacutealiseacutes Des circonstances particuliegraveres ont-elles entraicircneacute la modification des objectifs ou des reacutesultats Comment lrsquoemployeacute srsquoy est-il pris pour la reacutealisation de ses objectifs

Lrsquoeacutevaluation geacuteneacuterale pour la reacutealisation des objectifs Commentaires

Eacutevaluation des responsabiliteacutes reacuteguliegraveres Si lemployeacutee est coteacutee au-dessus ou au-dessous de laquo compeacutetent raquo vous devez inscrire un

commentaire dans lrsquoespace approprieacute

Exceptionnel Deacutepasse

souvent les attentes

Compeacutetent A besoin

drsquoaide et de direction

Non satisfaisant a besoin de

supervision defaccedilon suivie

1) Planification et organisation Planifie ses activiteacutes agrave lrsquoavance eacutetablit ses prioriteacutes pense agrave lrsquoavance aux ressources

neacutecessaires _______ _______ _______ _______ _______ Commentaires

2) Suivi Est toujours averti de lrsquoeacutetat des tacircches srsquoen tient agrave lrsquoeacutecheacuteancier respecte ses engagements _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

3) Ideacutee et approche Propose des ameacuteliorations tente de nouvelles approches est disposeacute agrave faire des essais et agrave assumer certains risques _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

4) Leadership Motive guide encourage et stimule la collaboration _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

5) Communications

Possegravede des aptitudes agrave srsquoexprimer

verbalement et par eacutecrit comprend

et suit les directives _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

6) Travail en groupe

Entretient de bonnes relations avec les beacuteneacutevoles la direction les collegravegues et les autres organismes _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

7) Perfectionnement

Cherche agrave ameacuteliorer ses connaissances et ses compeacutetences _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

8) Autres (speacutecifiez) _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

Lrsquoeacutevaluation des responsabiliteacutes reacuteguliegraveres

(Sommaire de la section) _______ _______ _______ _______ _______

Commentaires

Plan de formation et commentaires

Lrsquoeacutevaluation des besoins et du plan de formation Deacutecrire ci-dessous les projets de perfectionnement de lrsquoemployeacutee pour les 12 prochains mois

Commentaires de lrsquoemployeacutee Lrsquoemployeacutee inscrit ici tout autre commentaire pertinent Ilelle peut indiquer tout deacutesaccord

important avec le rapport drsquoeacutevaluation

Je deacuteclare que ce rapport a eacuteteacute discuteacute avec moi Je comprends que ma signature ci-dessous ne signifie pas neacutecessairement que je suis en accord avec tout ce qui preacutecegravede

________________________ __________ ________________________ __________ Signature de lrsquoemployeacutee Date Signature de lrsquoemployeur Date ________________________ ________________________ Titre Titre

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Grille deacutevaluation 5Tireacutee de la politique de conditions de travail de lentreprise

deacuteconomie sociale en aide domestique Coopeacuteratout

-Personnel administratif-

CDocuments and SettingsMCST-PIERREBureauDocument CSTP FinalChap5Centre St-Pierre I-Eacutevaluation coopeacuteratout personnel administratifdoc

Rencontre annuelle eacutevaluation du rendement Personnel administratif

Identification de lrsquoemployeacute(e)

Nom et preacutenom de lrsquoemployeacute(e) Date

Titre de lrsquoemployeacute(e)

Supeacuterieur immeacutediat

Objectifs poursuivis

diams Favoriser le dialogue et la compreacutehension mutuelle des attentes entre le travailleur et Coopeacuteratout diams Permettre agrave la direction de Coopeacuteratout drsquoappreacutecier le travail accompli tout au long de lrsquoanneacutee pour pouvoir poser

un jugement en ce qui concerne les habileteacutes du travailleur diams Permettre au travailleur de srsquoautoeacutevaluer et de faire valoir son point de vue sur chacun des critegraveres relatifs aux habileteacutes qui font lrsquoobjet de lrsquoeacutevaluation diams Guider et orienter le travailleur dans ses actions futurs en lui fournissant des objectifs clairs et des recommandations

concregravetes afin qursquoil puisse deacutevelopper ses habileteacutes en regard des points jugeacutes agrave ameacuteliorer et consolider ses acquis

Savoir

Lrsquoemployeacute connaicirct les principales caracteacuteristiques de lrsquoorganisation et possegravede les qualifications requises pour son poste

Savoir-faire

Lrsquoemployeacute possegravede des compeacutetences techniques et les habileteacutes neacutecessaires agrave lrsquoutilisation des outils et des meacutethodes drsquoexeacutecution de son travail

Savoir-ecirctre

Lrsquoemployeacute deacutemontre des aptitudes et affiche des comportements qui permettent drsquoentrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses fonctions

Leacutegende (cochez la colonne approprieacutee) ++ Tregraves satisfaisant le rendement est supeacuterieur agrave celui normalement attendu et le deacutepasse agrave plusieurs eacutegards

+ Satisfaisant le rendement de faccedilon geacuteneacuterale et continue rencontre les attentes Le rendement correspond agrave celui exigeacute

+ - Besoin drsquoameacutelioration le rendement est infeacuterieur aux attentes Il y a plusieurs eacutecarts entre les attentes et les reacutealisations Le rendement doit faire lrsquoobjet drsquoune ameacutelioration - Insatisfaction le rendement est significativement infeacuterieur aux attentes Le rendement nrsquoest pas acceptable

Habileteacutes de gestion

Accomplissement des tacircches

Eacutechelle de notation Savoir

++ + +- - Commentaires et observations

Eacutetablit des objectifs pertinents et reacutealistes

Maicirctrise les informations et les outils neacutecessaires agrave ses fonctions

Identifie ses besoins de perfectionnement en rapport avec lrsquoeacutevolution de ses responsabiliteacutes

Appreacuteciation globale pour ce bloc

Eacutechelle de notation Savoir-faire ++ + +- - Commentaires et observations Accomplit toutes les tacircches relieacutees agrave ses fonctions

Se fixe des prioriteacutes dans le travail agrave accomplir

Eacutetablit un eacutecheacuteancier en fonction des besoins et des contraintes rencontre les eacutecheacuteanciers fixeacutes

Fait preuve de rigueur et assure la qualiteacute de ses reacutealisations

Sait anticiper et reacutesoudre les problegravemes inheacuterents agrave sa tacircche

Prend des deacutecisions et entreprend les actions compatibles avec son niveau de responsabiliteacute

Eacutechelle de notation Savoir-ecirctre

++ + +- - Commentaires et observations Accepte avec enthousiasme les responsabiliteacutes qursquoon lui confie

Se montre ouvert agrave examiner de nouvelles faccedilons de faire

Habileteacutes interpersonnelles Travail drsquoeacutequipe

Donne ses opinions avis et conseils selon les cas

Propose de nouvelles faccedilons de faire

++ + +- - Commentaires et observations Contribue activement agrave lrsquoefficaciteacute de lrsquoeacutequipe offre de lrsquoaide agrave ses collegravegues

Cherche agrave partager ses connaissances et expeacuteriences avec ses collegravegues

Sollicite lrsquoaide et la collaboration de lrsquoeacutequipe lorsque neacutecessaire

Reconnaicirct chez les autres les compeacutetences lrsquoexpeacuterience et les connaissances

Tient les autres au courant de ses progregraves les informe de ses dossiers

Communication avec patron collegravegues et clientegravele

Utilise un langage adeacutequat amical et agreacuteable

Utilise un vocabulaire adeacutequat

Structure ses messages et les transmet de faccedilon complegravete

Srsquoinforme reacuteguliegraverement de la satisfaction de la clientegravele interne et externe face aux services reccedilus

Eacutechelle de notation Savoir-ecirctre ++ + +- - Commentaires et observations Pose des questions fait preacuteciser des points qui ne sont pas compris

Eacutevite lrsquoargumentation ou la provocation

Eacutecoute avec attention et sans interrompe son interlocuteur

Eacutechelle de notation Savoir-ecirctre ++ + +- - Commentaires et observations Est honnecircte et directe dans ses relations avec autrui

Eacutetablit et maintien des rapports humains harmonieux

Contribue activement au maintien et au deacuteveloppement de bonnes relations dans son milieu de travail

Perccediloit et reacuteagit aux besoins des autres

Regravegle des situations deacutelicates avec tact et diplomatie

Entreprend de lui-mecircme les deacutemarches de reacutesolution de conflits

Srsquoexcuse aupregraves des personnes concerneacutees lorsqursquoil fait des erreurs

Modifie certaines attitudes et comportements suite agrave un feedback

Conserve son efficaciteacute malgreacute la pression ressentie dans certaines situations

Appreacuteciation globale

Leacutegende (cochez la colonne approprieacutee) ++ tregraves satisfaisant + satisfaisant +- besoins drsquoameacutelioration - insatisfaisant

Forces de lrsquoemployeacute(e) Aspects agrave ameacuteliorer

Atteinte des objectifs

Notes compleacutementaires

_______________________________________ ____________________________________ Signature de lrsquoemployeacute Signature du supeacuterieur immeacutediat _______________________ __________________________ Date Date

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

-Preacuteposeacute en aide domestique-

CDocuments and SettingsMCST-PIERREBureauDocument CSTP FinalChap5Centre St-Pierre J-eacutevaluation coopeacuteratout aide domestiquedoc

Eacutevaluation du rendement Preacuteposeacute en aide domestique

Commentaire Les 2 grilles drsquoeacutevaluation qui suivent proviennent de lrsquoentreprise drsquoeacuteconomie sociale en aide domestique Coopeacuteratout Elles ont comme principales caracteacuteristiques un eacutenonceacute clair des objectifs poursuivis et une eacutevaluation en 3 temps savoir savoir-faire et savoir-ecirctre

Identification de lrsquoemployeacute

Nom et preacutenom de lrsquoemployeacute Date

Peacuteriode drsquoappreacuteciation

Titre de lrsquoemployeacute

un jugement en ce qui concerne les habileteacutes du travailleur diams Permettre au travailleur de srsquoautoeacutevaluer et de faire valoir son point de vue sur chacun des critegraveres relatifs aux habileteacutes qui font lrsquoobjet de lrsquoeacutevaluation diams Guider et orienter le travailleur dans ses actions futures en lui fournissant des objectifs clairs et des

recommandations concregravetes afin qursquoil puisse deacutevelopper ses habileteacutes en regard des points agrave ameacuteliorer et consolider ses acquis

Savoir

Savoir-faire

Savoir-ecirctre

Leacutegende (cochez la colonne approprieacutee) ++ Tregraves satisfaisant Le rendement est supeacuterieur agrave celui normalement attendu et le deacutepasse agrave plusieurs eacutegards

+ Satisfaisant Le rendement de faccedilon geacuteneacuterale et continue rencontre les attentes Le rendement correspond agrave celui exigeacute + - Besoin drsquoameacutelioration Le rendement est infeacuterieur aux attentes Il y a plusieurs eacutecarts entre les attentes et les reacutealisations Le rendement doit faire lrsquoobjet drsquoune ameacutelioration - Insatisfaction Le rendement est significativement infeacuterieur aux attentes Le rendement nrsquoest pas acceptable

Le preacuteposeacute exeacutecute son travail correctement selon les attentes du client et les objectifs de lrsquoentreprise

Le preacuteposeacute est ponctuel chez les clients et respecte le temps preacutevu agrave lrsquohoraire de travail

Eacutechelle de notation Savoir-faire ++ + +- - Commentaires et observations Le preacuteposeacute accomplit les tacircches relieacutees agrave son poste sans restriction (inclus mouvements)

Le preacuteposeacute travaille avec minutie et se souci des biens du client (bris)

Le preacuteposeacute planifie son temps de travail correctement exeacutecute les tacircches preacutevues

Le preacuteposeacute a un bon rythme de travail et deacutemontre de lrsquoentrain tant chez le client qursquoau bureau

Le travail administratif est fait correctement feuille de temps deacutepocirct des enveloppes

Prise de deacutecision

Eacutechelle de notation Savoir-ecirctre ++ + +- - Commentaires et observations Le preacuteposeacute srsquoajuste aux besoins et aux demandes des clients et au besoin discute avec le client pour fixer les prioriteacutes

Le preacuteposeacute ne panique pas dans une situation plus tendue reacuteagit bien en toutes circonstances

Le preacuteposeacute se deacutebrouille bien dans des situations inattendues

Habileteacutes interpersonnelles Relations interpersonnelles

Le preacuteposeacute est ouvert agrave la critique tant celle du client que de son supeacuterieur immeacutediat

Le preacuteposeacute modifie certaines attitudes et comportements suite agrave un feedback

Le preacuteposeacute projette une image positive de lrsquoentreprise habillement attitudes et comportements

Communication orale

Avec patron collegravegues et clientegravele

++ + +- - Commentaires et observations Le preacuteposeacute utilise un langage clair un ton amical et un langage approprieacute avec la clientegravele

Le preacuteposeacute utilise un langage clair un ton amical et un langage approprieacute avec ses collegravegues

Le preacuteposeacute utilise un langage clair un ton amical et un langage approprieacute avec le personnel administratif

Le preacuteposeacute utilise un vocabulaire adeacutequat structure ses messages et les transmet de faccedilon complegravete

Habileteacutes strateacutegiques Connaissances professionnelles

++ + +- - Commentaires et observations Le preacuteposeacute connaicirct et respecte les proceacutedures du Guide de lrsquoemployeacute

Le preacuteposeacute connaicirct et respecte les regravegles concernant la santeacute et la seacutecuriteacute au travail (postures et produits)

Adaptation et flexibiliteacute

Eacutechelle de notation Savoir ++ + +- - Commentaires et observations Le preacuteposeacute accepte des ajouts agrave son horaire

Le preacuteposeacute accepte de nouvelles responsabiliteacutes ou de nouveaux clients

Forces de lrsquoemployeacute Aspects agrave ameacuteliorer

___________________________________________ __________________________________________ Signature de lrsquoemployeacute Signature du responsable des ressources humaines

________________________________ __________________________________ Date Date

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Grille deacutevaluation 6Tireacutee du document Lembauche faites-en bon emploi

Commentaires

La prochaine grille deacutevaluation est tregraves courte Elle a lavantage decirctre compleacuteteacutee rapidement Toutefois la briegraveveteacute de cette grille ne convient pas agrave des postes dont les mandats responsabiliteacutes et tacircches sont complexes Cest pourquoi on peut ajouter si on le deacutesire plusieurs autres critegraveres De plus les critegraveres deacutevaluation de cette grille doivent ecirctre deacutefinis en fonction du poste agrave eacutevaluer

Le type drsquoeacutechelle drsquoeacutevaluation caracteacuterise cette grille par rapport aux autres preacuteceacutedemment montreacutees En effet agrave la place de lrsquoeacutechelle usuelle de 1 agrave 5 chacun des critegraveres est pourvu de 5 niveaux de satisfaction du travail bien deacutefinis Crsquoest une meacutethode qui exige agrave la fois drsquoidentifier preacuteciseacutement les comportements et les attitudes satisfaisantes et insatisfaisantes et drsquoeacutelaborer une nouvelle eacutechelle de cotation pour tout nouveau poste agrave eacutevaluer

GRILLE DrsquoEacuteVALUATION

Modegravele 6 SunLife Emploi-Jeunesse Lrsquoembauche faites-en bon emploi Montreacuteal Emploi-Jeunesse 1994

LOGO DE LrsquoORGANISATION

Nom de lrsquoemployeacutee Titre du poste Nom de lrsquoeacutevaluateur ou de lrsquoeacutevaluatrice Date drsquoeacutevaluation

Critegraveres Eacutevaluation

Connaissance du travail Consignes politiques autonomie (Tenir compte de la date drsquoentreacutee en fonction)

A Connaissance approfondie de tous les aspects du travail B Connaissance plus que suffisante du travail C Connaissance suffisante pour effectuer son travail D Connaissance insuffisante de certains aspects E Supervision continuelle neacutecessaire

Qualiteacute du travail Preacutecision nombre drsquoerreurs

A Propreteacute dans lrsquoexeacutecution des tacircches de faccedilon constante exactitude et accomplissement total

B Employeacutee consciencieuxse neacutecessite de tregraves rares corrections

C Travail acceptable D Neacutegligence occasionnelle requiert veacuterification

E Inexactitude et neacutegligence

Quantiteacute de travail Rythme volume efficaciteacute

A Productiviteacute exceptionnelle B Volume de travail supeacuterieur agrave ce qui est demandeacute C Volume de travail suffisant D Rythme plutocirct lent E Productiviteacute inadeacutequate

Collaboration Harmonie avec les collegravegues flexibiliteacute

A Est exceptionnellement bien disposeacutee et reacuteussit tregraves bien agrave travailler en eacutequipe

B Fait preuve de deacutelicatesse et offre spontaneacutement son aide aux autres employeacuteses

C Srsquoassimile assez bien pas de difficulteacutes agrave souligner D Requiert sollicitation se porte rarement volontaire E Cause de seacuterieux problegravemes individualiste et

non coopeacuterante

Motivation Inteacuterecirct au travail initiative

A Enthousiasme marqueacute accorde beaucoup drsquoimportance aux inteacuterecircts de lrsquoorganisation

B Consciencieuxse reacutepond aux attentes C Habituellement inteacuteresseacutee au travail D Exeacutecute certaines tacircches agrave contrecœur E Indiffeacuterente geacuteneacuteralement non motiveacutee

Assiduiteacute Reacutegulariteacute fiabiliteacute ponctualiteacute

A Fiable en tout temps sur qualiteacute quantiteacute et deacutelais des tacircches

B Geacuteneacuteralement constante au niveau du rendement et ponctuelle

C Requiert quelques mises au point mais bonne attitude D Production ineacutegale et retards occasionnels E Problegravemes majeurs

Respect des normes Entretien seacutecuriteacute politiques drsquoemploi

A Respect inteacutegral des normes B Maintien et bon ordre agrave souligner C Fait occasionnellement preuve de neacutegligence D Neacutecessite des avertissements continuels

E Neacutegligence agrave tous les niveaux

___________________________

A B C D E

___________________________

A B C D E

___________________________

A B C D E

Quelles sont les trois (3) principales reacutealisations etou forces de lrsquoemployeacutee

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________ Donnez trois (3) ameacuteliorations possibles et classez-les par ordre drsquoimportance Points agrave ameacuteliorer Moyens suggeacutereacutes

________________________________ ___________________________________

Commentaires de lrsquoemployeacutee _________________________________________________________

Signature de lrsquoemployeacutee ______________________ Date __________________

Signature de lrsquoemployeure ________________________________ Date _______________

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Introduction

La formation des personnes salarieacutees dans une organisation est un investissement Elle permet aux organismes et aux entreprises daccroicirctre les compeacutetences et les capaciteacutes des personnes tout en augmentant la qualiteacute de leurs activiteacutes et services Elle est une valeur ajouteacutee qui favorise ladaptation et laflexibiliteacute des individus face aux deacutefis agrave relever

Nous ninsisterons jamais assez sur limportance davoir du personnel bien formeacute sucircr de bien faire son travail et qui inspire confiance aux personnes

Objectifs de la formation

Le cycle de formation sintegravegre au cœur du processus de gestion des ressources humaines et est eacutetroitement lieacute aux orientations des organisations Pour ces derniegraveres la formation contribue agrave atteindre des objectifs cleacutes tels que

lapport de solutions agrave la planification strateacutegique et la concreacutetisation de la mission de lorganisationlaugmentation de lefficaciteacute et de lefficience de lorganisation (qualiteacute polyvalence)laccroissement des connaissances et des habileteacutes des personnes agrave tous les niveaux de lorganisationla valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail lors de changements technologiques et dans leur deacuteveloppement de carriegravere

Nous pouvons tout dabord deacutefinir deux types de formations

Celles qui reacutepondent aux besoins ponctuels Les nouvelles personnes embaucheacutees nont peut-ecirctre pas toutes les qualifications requisesLacquisition reacutecente dune nouvelle machine par exemple un ordinateur peut eacutegalement creacuteer unbesoin de formation Ce genre de formation aide agrave reacutepondre aux besoins immeacutediats de lorganisme

Celles qui reacutepondent aux besoins futurs Votre organisation a besoin dune personne de confiance pour ecirctre responsable dune eacutequipe de travail suppleacutementaire Il faudra penser agrave former quelquun pour prendre la responsabiliteacute de cettenouvelle eacutequipe

Les meacutethodes de formation

Il ny a pas de bonne faccedilon de former le personnel Selon vos besoins votre budget et le temps dont vousdisposez vous pouvez utiliser lune ou lautre des meacutethodes suivantes

La formation offerte par des pairs

Pourquoi ne pas encourager vos propres employeacutes agrave former leurs collegravegues Cest la pratique la plus courante dans le milieu Malheureusement elle est moinsreconnue et moins encadreacutee Vous pourriez formaliser un peu ce type de forma-tion simplement en tenant un livre de bord speacutecifique ougrave sera inscrit qui quand etsur quoi on a formeacute un stagiaire un beacuteneacutevole un membre du conseil dadministration ou une nouvelle personne agrave lembauche

AAnnnneexxee 22LLaa FFoorrmmaattiioonn ddeess ppeerrssoonnnneess ssaallaarriieacuteeacuteeess

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Les institutions denseignement

Les ceacutegeps et les universiteacutes offrent des cours qui permettent lacquisition de nouvelles connaissancesreconnues et rechercheacutees Bien peu dorganisations peuvent toutefois se permettre de payer ce type de for-mation ou mecircme de libeacuterer pendant leurs heures de travail certains de leurs employeacuteses qui y seraientinteacuteresseacuteses Il y a par ailleurs un risque quune employeacutee plus scolariseacutee quitte lorganisation laccegraves agravede meilleures conditions de travail devenant plus grand ailleurs Cela dit certaines organisations arrivent agrave concilier plus grande scolariteacute et maintien en emploi en se dotant de balises et deperspectives claires

Les centres de formation populaires

Les centres de formation populaires offrent des formations de courte dureacutee qui permettent dacqueacuterirlessentiel dun champ preacutecis de connaissances et qui reacutepondent aux besoins du milieu communautaire etde leacuteconomie sociale Plusieurs sont reconnues par Emploi-Queacutebec et peuvent donc ecirctre inscrites dans lecadre de la Loi 90 ou faire partie dune demande au Fonds nationale de formation de la main-dœuvre unfonds geacutereacute par Emploi-Queacutebec (Pour plus dinformation il suffit de prendre contact avec le responsable desentreprises dans un Centre local demploi de votre reacutegion) Ces formations viennent bien sucircr enrichir le curriculum vitaelig des personnes qui les suivent

Le centre de documentation

Vous pouvez eacutegalement mettre sur pied un petit centre de documentation et inviter les employeacuteses qui lesouhaitent agrave y emprunter des volumes quilselles rapporteront une fois leur lecture termineacutee Il existe aussipour le mouvement communautaire et les groupes de femmes le Centre de documentation sur leacuteducationdes adultes et la condition feacuteminine qui a pour mission de rendre accessible une quantiteacute tregraves importantede diffeacuterents ouvrages livres outils et videacuteos utiles

Que vous choisissiez un ou lautre de ces types de formation ce qui importe cest que les gens soientheureux dans leur travail et ils le sont quand ils se sentent reconnus et appreacutecieacutes Les gens ont ainsi un plusgrand sentiment dappartenance

Quelques conseils Preacutevoir un moment dans lanneacutee pour preacutesenter les besoins de formation agrave votre conseil dadministration afin dinscrire au budget une somme dargent permettant de reacutepondre aux besoinsUtiliser les diffeacuterents documents de promotion des centres de formation et les faire circuler aupregraves du per-sonnel et des beacuteneacutevoles afin de faire une premiegravere seacutelection sur la base des inteacuterecircts de chacunUtiliser la peacuteriode deacutevaluation du personnel pour faire ressortir les besoins en formation qui sont relieacutesaux besoins de lorganisationArrimer votre demande agrave celle de votre regroupement afin de faire une demande aupregraves du Fondsnational de formation de la main-dœuvre et ainsi avoir accegraves agrave un financementreacutepondant agrave certains de vos besoins lieacutes principalement agrave lameacutelioration descompeacutetences ou agrave la conciliation de votre personnelPreacutevoir les projets de formation en fonction de lavenir Ne pas mettre laccent sur ce que la personne ne sait pas pour le moment mais plutocirct sur lesdeacutefis quelle pourra vous aider agrave relever avec des connaissances suppleacutementaires

AAnnnneexxee 22 ((ssuuiittee))LLaa FFoorrmmaattiioonn ddeess ppeerrssoonnnneess ssaallaarriieacuteeacuteeess

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Moyens didentification des besoins de formation

Observation et eacutecouteLe responsable de lorganisation doit connaicirctre les responsabiliteacutes des employeacutes en les observant travailler et en eacutecoutant leurs commentaires face aux meacutethodes de travail Il sagit dun moyen qui lui per-met davoir une vue globale de la situation et de connaicirctre les aspects agrave ameacuteliorer

Entrevue individuelleUne telle rencontre est beacuteneacutefique car elle permet au responsable de connaicirctre les besoins particuliers despersonnes et deffectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements accepteacutes dans lor-ganisation

Groupe de discussionDans une reacuteunion deacutequipe mettre agrave lordre du jour le partage des opinions sur les diffeacuterents besoins de for-mation de tous permet didentifier des prioriteacutes individuelles et communes

Eacutevaluation du personnelCette activiteacute de gestion permet didentifier des besoins de formation en fonction des tacircches et des attenteslieacutees au poste

Outils de planification

Voici une seacuterie de questions qui vous permettront deacutetablir des prioriteacutes parmi les besoins de formation enfonction des objectifs de lorganisation

Quelles sont les formations agrave reacutealiser dans notre organisationQuel est notre budget de formationQuel type de formation devons-nous privileacutegier selon les compeacutetences agrave deacutevelopperQuel est notre eacutecheacuteancierQui sera le formateurQui participera agrave la formation

Les reacuteponses agrave ces questions seront rassembleacutees dans un plan de formation qui agira comme aide-meacutemoire et qui permettra de bien geacuterer le deacuteveloppement du personnel et des beacuteneacutevoles De plus ilest suggeacutereacute de le diffuser agrave lensemble de lorganisation afin dinformer tout le monde des formations futures

Par la suite le responsable doit mettre au dossier de chaque personne une fiche indiquant le titre de la for-mation la dureacutee la date le nom du formateur ou du centre de formation

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

Transfert des apprentissages

Agrave la fin de la formation lorganisation doit assurer le transfert des apprentissages Il est souhaitable de per-mettre aux personnes ayant suivi une formation de faire une courte preacutesentation de leur appreacuteciation de la formation ainsi que des eacuteleacutements majeurs qui ont eacuteteacute retenus dans ce cadre et quiseraient transfeacuterables agrave leurs collegravegues

Conseils

Il faut donner aux personnes reacutecemment formeacutees loccasion dutiliser le plus rapidement possible leursnouvelles connaissances afin quelles ne les oublient pasLes responsables doivent encourager lutilisation des nouvelles connaissances ou techniques et recon-naicirctre leffort de changement

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

BBeessooiinnss eenn ffoorrmmaattiioonn ddee lloorrggaanniissaattiioonnPPoouurr cchhaaccuunn ddeess eacuteeacutelleacuteeacutemmeennttss iiddeennttiiffiieezz lleess ffoorrmmaattiioonnss qquuii sseerraaiieenntt rreeqquuiisseess ppoouurr vvoottrree oorrggaanniissaattiioonn

PPrreacuteeacuteooccccuuppaattiioonnss FFoorrmmaattiioonnssHistoire du mouvement

Approche deacuteducation popu-laire

Accueil

Gestion financiegravere

Gestion des beacuteneacutevoles

Gestion des ressourceshumaines

Compeacutetences techniques (ex ordinateur)

Communication interne etexterne(ex faire passer son mes-sage dans les meacutedias)

Intervention aupregraves des per-sonnes(ex relation daide)Relation avec le conseil dad-ministration(les rocircles de chacun)Relation en concertationetou en partenariat

Autres

5 AnnexesLrsquo

eacuteval

GGrriillllee ddiiddeennttiiffiiccaattiioonn ddeess bbeessooiinnss ddee ffoorrmmaattiioonnss dduu ppeerrssoonnnneell

Nom de lemployeacutee

Titre du poste

Quelles sont les compeacutetences neacutecessaires pour bien reacuteussir le travail

Dans lensemble des tacircches quelles sont celles avec lesquelles la personne est le plus agrave laise

Quelles sont les tacircches pour lesquelles la personne na pas toutes les compeacutetences requisesPourquoi

Deacutecrivez les conditions ougrave la capaciteacute de remplir les tacircches preacutevues a eacuteteacute affecteacutee par un manque deformation

Quels sont agrave votre avis les principaux besoins en formation de cette personne

Ideacutealement quel format doit prendre la formation pour sadapter aux besoins

6LA POLITIQUE SALARIALELA POLITIQUE SALARIALEO

6 Table des matiegraveresLa

Avant-propos (p6-2)Autodiagnostic (p6-3)Interpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnostic (p6-4)Pourquoi une politique salariale (p6-5)Quels sont les facteurs qui deacuteterminent la politique salariale (p6-6)Quel est le contenu dune politique salariale (p6-7)Quelles sont les eacutetapes du deacuteveloppement de la politique salariale (p6-8)Quest-ce que leacutetude salariale (p6-9)Comment eacutevaluer les emplois (p6-11)Comment eacutetablir la structure salariale (p6-15)Comment eacutevaluer et ajuster la politique salariale (p6-17)Reacutefeacuterences (p6-18)Notes de bas de page (p6-19)

6 Avant-proposLa

La politique salariale est lune des composantes de la politique des conditions de travail quienglobe agrave la fois le salaire de base et les avantages sociaux Comme toutes les politiques elledoit permettre deacuteviter larbitraire et les malentendus en clarifiant les regravegles qui reacutegissent lesrelations de travail

Certes nous sommes conscients que la question de la politique salariale dans les organisationsne peut ecirctre abordeacutee sans tenir compte des eacuteleacutements suivants les incertitudes budgeacutetairesqui geacuteneacuteralement planent au-dessus delles les divers statuts de travailleurs que lon y retrouve (employeacutes reacuteguliers employeacutes contractuels employeacutes agrave subventions salariales etc)De plus agrave cause de la perception quont les travailleurs du communautaire et de leacuteconomiesociale de la question salariale ils nen font pas neacutecessairement une prioriteacute dans le choix dunemploi

Agrave prime abord nous pourrions voir dans ces eacuteleacutements des embucircches agrave la reacutealisation dunepolitique salariale Ou nous pourrions au contraire les consideacuterer comme eacutetant des motifsvalables pour quune telle politique soit mise en oeuvre Le salaire na-t-il pas en plus de sa

valeur moneacutetaire une valeur symbolique Nest-ilpas lexpression de la place que chacun occupedans lorganisation et de la valeur que celle-ciaccorde agrave son travail Et en ce sens leacutelaborationdune politique salariale noblige-t-elle pas les orga-nisations agrave deacuteterminer ce agrave quoi elles accor-dent de la valeur le rendement individuel ou le tra-vail deacutequipe La creacuteativiteacute ou lefficaciteacuteLadheacutesion agrave certaines valeurs sociales ou une certaine neutra-liteacute Enfin ne peut-on voir dansune politique salariale une faccedilon dassurer une cer-taine forme deacutequiteacute interne

Sans nul doute complexe leacutelaboration dune politique salariale exige rigueur temps et patienceCest dailleurs pourquoi il est fortement recommandeacute de faire appel agrave une ressourceexterne pour encadrer lensemble du processusPar ailleurs lune des faccedilons dobtenir une politiquecoheacuterente en regard des valeurs et des principes delorganisation ainsi que de sa reacutealiteacute financiegravere estdimpliquer les employeacuteses dans son deacuteveloppe-ment

6 AutodiagnosticLa

Lautodiagnostic porte sur votre politique salariale Pour chacun des eacutenonceacutes nous vous invi-tons agrave eacutevaluer si vous avez ou non cette pratique Agrave laide de linterpreacutetation des reacutesultats agrave lapage suivante vous pourrez identifier les pratiques agrave conserver et celles que vous pourriezameacuteliorer

Nous consideacuterons que le nombre demployeacuteses ne justifie pas leacutelabora-tion dune politique salariale

Oui Non

Nous croyons quil est inutile deacutelaborerune politique salariale puisque nous nepouvons pas offrir des salaires tregravesinteacuteressants sur une base stable

Oui Non

Nous avons un haut taux de roulementdes employeacuteses

Oui Non

Nous avons mandateacute un comiteacute du CApour reacuteviser notre politique salariale

Oui Non

Nous aimerions faire une politique salariale pour motiver les employeacuteses

Oui Non

Nous essayons de respecter les principesdeacutequiteacute interne lorsque nous deacutetermi-nons les salaires

Oui Non

Dans notre organisation les salairesnont pas eacutevolueacute depuis plusieursanneacutees

Oui Non

Nous avons limpression quil est assezcomplexe deacutetablir une structure salariale

Oui Non

Si vous avez reacutepondu laquo oui raquo vous devez savoir quune politique salariale peut demeurer tregravessimple et sen tenir au minimum prescrit par la loi La politique salariale aide lorganisation agraveclarifier les regravegles qui reacutegissent leacutevolution salariale Pour prendre connaissance des eacuteleacutementsde base dune politique salariale consultez agrave la page 6-7 Quel est le contenu dune politiquesalariale

Si vous avez reacutepondu laquo non raquo sachez que les salaires ne sont pas la seule forme de reacutemuneacutera-tion que vous pouvez offrir aux employeacuteses La reacutemuneacuteration comprend aussi les avantagessociaux Vous trouverez agrave la page 6-7 des exemples davantages sociaux qui peuvent rendreattrayant le travail dans le milieu communautaire et deacuteconomie sociale

Si tel est le cas (oui) la reacutemuneacuteration que vous offrez pourrait ecirctre lun des facteurs qui contribuent agrave un haut taux de roulement de votre personnel Lenquecircte salariale a pourobjectif de vous permettre de comparer votre reacutemuneacuteration avec celle dun bassin dorgani-sations ayant des caracteacuteristiques similaires aux vocirctres Agrave la page 6-9 nous vous suggeacuteronsune meacutethode simple pour reacutealiser une enquecircte salariale laquo maison raquo

Si vous avez reacutepondu laquo oui raquo agrave cette question vous devez savoir que mecircme si cest le conseildadministration qui est responsable de la politique il est tregraves important dimpliquer lesemployeacuteses dans le processus de reacutevision salariale et de les informer agrave toutes les eacutetapes duprocessus Les informations contenues agrave la page 6-8 vous permettront de mieux comprendreles eacutetapes et les orientations du processus et la pertinence de la preacutesence des employeacuteses ausein du comiteacute

Mecircme sil sagit dun facteur de motivation le salaire nest pas le levier de motivation le plusimportant Que vous ayez reacutepondu laquo oui raquo ou laquo non raquo agrave cette question vous en saurez davantage sur le lien entre motivation et reacutemuneacuteration en consultant la page 6-5

Si vous navez pas cette habitude (non) leacutevaluation des emplois par un comiteacute de reacutevisionsalariale est une eacutetape qui vous permettra de creacuteer un sentiment deacutequiteacute agrave linteacuterieur de lorganisation Vous en saurez davantage en consultant les pages 6-11 agrave 6-14

Sil en est ainsi (oui) les salaires que vous offrez ont diminueacute au cours des derniegraveres anneacuteesSi vous ne voulez pas vous lancer dans un processus de reacutevision de la reacutemuneacuteration vouspourriez peut-ecirctre simplement indexer vos salaires selon lindice des prix agrave la consommationPour connaicirctre les diffeacuterentes faccedilons de le faire allez agrave la page 6-17

Si vous ecirctes en accord avec cette affirmation (oui) et que cela vous empecircche deacutetablir unestructure salariale sachez quil y a diffeacuterentes maniegraveres deacutetablir les classes et les eacutechelonssalariaux Elles vont de simples agrave complexes Pour que votre structure reflegravete vos valeurs et vosprincipes de gestion vous pouvez consulter la page 6-15

6 Pourquoi une politique salarialeLa

Linsatisfaction face au salaire et aux conditions de travail engendre souvent une diminution dinteacuterecirctpour lemploi une baisse des rendements au travail de labsenteacuteisme ainsi quun roulement de per-sonnel Une politique salariale doit tendre agrave creacuteer la perception deacutequiteacute entre les employeacuteses tout enpermettant agrave lorganisation doffrir des salaires comparables aux autres organisations du mecircme genre

OObbjjeeccttiiffss dduunnee ppoolliittiiqquuee ssaallaarriiaallee

Controcircler et preacutevoir les coucircts de main dœuvreAssurer une eacutequiteacute entre employeacuteses et ce en fonction des postes Attirer des employeacuteses ayant le profil rechercheacute par lorganisationRetenir les employeacuteses et leur permettre une certaine progression au sein de lorganisationAssurer la satisfaction des employeacutesesFaire en sorte que lorganisation ait la masse salariale neacutecessaire pour remplir sa mission et atteindreses objectifs

SSoouurrcceess ddee mmoottiivvaattiioonn eett ddee ssaattiissffaaccttiioonn eenn pplluuss dduu ssaallaaiirree

Une reacutemuneacuteration inteacuteressante nengendre pas obligatoirement une plus grande satisfaction face agravelemploi occupeacute Certaines eacutetudes1 disent mecircme que ce nest pas le salaire agrave proprement parler quiconstitue le facteur de motivation mais plutocirct ce quil repreacutesente agrave savoir la reconnaissance par lorganisation du travail reacutealiseacute par la personne salarieacutee Bref il ny a pas neacutecessairement de correacutelationentre les eacuteleacutements salaireconditions de travail et la satisfaction au travail

En somme le salaire et les conditions de travail sont lune des sources de satisfaction au travail maisce ne sont pas les plus importantes Les organisations qui ne disposent pas de moyens financiers suffisants pour offrir des salaires inteacuteressants doivent donc miser sur dautres eacuteleacutements pour recruterretenir ou motiver leur personnel

LLeess ssoouurrcceess ddee mmoottiivvaattiioonn eett ddee ssaattiissffaaccttiioonn aauu ttrraavvaaiill

Linformation et la communication organisationnelle Le statut et la place au sein de lorganisation Lorganisation du travail et lenrichissement des tacircchesLes relations avec le supeacuterieur les collegravegues ou les employeacuteses Le deacuteveloppement et la formation du personnelLa reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute demploi et les conditions de travailLe travail deacutequipeLaccomplissement de soiLa reconnaissance du travailLautonomie dans le travailLe salaire et les conditions de travailLes promotions et la mobiliteacute du personnel Le niveau de responsabiliteacute

6 Quels sont les facteurs qui deacuteterminent la politique salariale

LLeacuteeacutellaabboorraattiioonn dduunnee ppoolliittiiqquuee ssaallaarriiaallee rreeppoossee eenn ggrraannddee ppaarrttiiee ssuurr lleess ttrrooiiss aaccttiivviitteacuteeacutess ssuuiivvaanntteess

LLeacuteeacutettuuddee ssaallaarriiaallee renseigne sur la reacutemuneacuteration globale des employeacuteses occupant un poste semblable dans des organisations similaires

LLeacuteeacutevvaalluuaattiioonn ddeess eemmppllooiiss deacutetermine la valeur relative de chacun des emplois et par le fait mecircme leurniveau salarial dougrave lexpression agrave travail eacutegal salaire eacutegal Ce sont les exigences de la tacircche quifont lobjet de leacutevaluation

LLaa ddeacuteeacutetteerrmmiinnaattiioonn dduunnee ssttrruuccttuurree ssaallaarriiaallee

PPoouurr rreacuteeacuteaalliisseerr cceess aaccttiivviitteacuteeacutess oonn ddooiitt aauussssii tteenniirr ccoommppttee ddeess ffaacctteeuurrss ssuuiivvaannttss

LLeess llooiiss dduu ttrraavvaaiill La LLooii ssuurr lleess nnoorrmmeess dduu ttrraavvaaiill (LNT) dicte aux employeurs un plancher salarialainsi que les conditions minimales de travail Au Queacutebec la LLooii ssuurr lleacuteeacuteqquuiitteacuteeacute ssaallaarriiaallee prescrit aussi agravetout employeur dont lorganisation compte 10 personnes salarieacutees lobligation dattribuer agrave desemplois traditionnellement occupeacutes par des femmes un salaire eacutegal agrave celui demplois traditionnelle-ment occupeacutes par des hommes Ce regraveglement sapplique mecircme si ces emplois sont diffeacuterents agrave lacondition quils soient de mecircme valeur ou de valeur comparable dans lentreprise

CCaappaacciitteacuteeacute ffiinnaanncciiegraveegraverree Lorganisation doit tenir compte de sa capaciteacute financiegravere agrave payer les salaires deses employeacuteses

LLaa ppeerrcceeppttiioonn ddee lleemmppllooyyeacuteeacuteee eenn mmaattiiegraveegraverree ddeacuteeacuteqquuiitteacuteeacute ssaallaarriiaallee Il ne sagit pas seulement de leacutequiteacute entreles hommes et les femmes mais aussi de leacutequiteacute entre lensemble des postes dune organisation Lesemployeacuteses eacutevaluent leur contribution agrave lorganisation selon des critegraveres personnels Silsperccediloivent que leur reacutemuneacuteration est ineacutequitable par rapport agrave celle des autres ils peuvent exigerdes augmentations salariales ou proposer dautres alternatives (congeacutes deacuteteacute plus longs semaine detravail reacuteduite avec le mecircme salaire cependant etc )

OOffffrree eett ddeemmaannddee ddee ttrraavvaaiill Lorsquil y a plus de postes offerts que de candidatses pour les comblerles salaires ont tendance agrave augmenter Linverse est eacutegalement vrai

PPoouuvvooiirr ddee nneacuteeacuteggoocciiaattiioonn Plus le pouvoir de neacutegociation des employeacuteses (ou de leur syndicat) estfort plus la structure salariale de ses membres sera eacuteleveacutee

LLeacuteeacutevvaalluuaattiioonn dduu rreennddeemmeenntt de lemployeacutee peut ecirctre utiliseacutee pour eacutetablir ses augmentations

6 Quel est le contenu dune politique salariale

La reacutemuneacuteration globale comprend lensemble des compensations financiegraveres et non financiegraveres consenties aux employeacuteses2 Mecircme si elle est tregraves simple une politique salariale doit agrave tout le moinscontenir les eacuteleacutements suivants

Les objectifs de la politique salarialeLes orientations de la politique salariale

Principes de base sur lesquels sont fondeacutes la politiqueQui est viseacute par la politique Les personnes gestionnaires-responsables Les employeacuteses agravetemps partiel

Les jours et la freacutequence de la paieLes avantages sociaux Ceux prescrits par la Loi sur les normes du travail ainsi que ceux speacutecifiques agrave lorganisation

Les reacutegimes de protection publics payeacutes par lemployeur aux gouvernements du Queacutebec et duCanada tels que lassurance maladie lassurance emploi et les rentes du Queacutebec Les reacutegimes dassurances collectives suppleacutementaires tels que le reacutegime de retraite lassurancevie lassurance maladie etcLes avantages divers tels que les allocations de repas le stationnement les frais de deacuteplacement etcLes heures payeacutees mais non travailleacutees tels que les vacances les congeacutes feacuterieacutes les congeacutes demaladie ou parentaux etcLes bonis les programmes dinteacuteressement les ristournes etc

La structure salariale Les salaires individuelsSalaire agrave lembaucheProgression salarialeReacutemuneacuteration du temps suppleacutementaire

La politique de temps suppleacutementaireLa gestion de la politique

6 Quelles sont les eacutetapes du deacuteveloppement de la politique salariale

Revoir la politique salariale est toujours un exercice deacutelicat puisque quil sagit dun projet qui suscitebeaucoup dattentes parmi les personnes salarieacutees Il est essentiel de les impliquer dans une telledeacutemarche en mettant sur pied un comiteacute de reacutevision de la structure salariale En effet on peut assumerque les personnes salarieacutees qui feront partie de ce comiteacute auront une bonne connaissance de lorganisation et des principales cateacutegories demplois et que de ce fait elles pourront assurer unemeilleure communication entre ledit comiteacute et les autres membre de leacutequipe de travail Voici unaperccedilu global du processus pour eacutelaborer une politique salariale Nous reprendrons certaines de ceseacutetapes plus en deacutetail dans les outils suivants

Mettre sur pied un comiteacute responsable de la politique salarialeFaire le diagnostic de la politique salariale actuelle le cas eacutecheacuteantPlanifier le processus

Deacutefinir le mandat agrave reacutealiser les objectifs et lesprit de lexerciceEacutevaluer la pertinence de faire appel agrave des ressources exteacuterieures Deacuteterminer le partage des tacircches entre le comiteacute le CA la coordinationdirection geacuteneacuterale etles ressources externes (si pertinent)Deacuteterminer des moyens (formation seacuteances de travail sondage etc) Eacutelaborer un plan de communication

Mettre agrave jour les descriptions de tacircches Faire une enquecircte salariale sur le marcheacute de lemploi Eacutevaluer les emplois

Choisir une meacutethode deacutevaluationChoisir les facteurs et les sous-facteurs deacutevaluation

Regrouper les emplois en classes salarialesMonter une structure salarialeCalculer limpact des ajustements salariaux et ajuster la structure salariale (ou leacutecheacuteancier de miseen œuvre)Mettre agrave jour la liste des avantages sociauxFormuler la politique et eacutetablir des modes dajustement et de gestionPreacutevoir un processus de consultation aupregraves des personnes salarieacutees

MMaannddaatt ddeess rreessssoouurrcceess eexxtteerrnneess

Habituellement les ressources externes ont pour mandat de reacutealiser un diagnostic de la situationdaccompagner les travaux du comiteacute et de former ses membresde reacutealiser lenquecircte salarialede proposer un mode deacutevaluation des emplois un regroupement des classes salariales et une structure salarialede proposer une structure salariale et deffectuer le calcul des coucircts de la nouvelle politique

101112

UUnnee aaiiddee ffiinnaanncciiegraveegraverree ppoouurr vvoottrree rreessssoouurrccee eexxtteerrnneeVous voulez faire appel agrave une ressource externe mais vous navez pas lesressources financiegraveres neacutecessaires Il se peut quEmploi-Queacutebec puissealors vous venir en aide Consultez le centre local demploi (CLE) de votrereacutegion Visitez aussi httpemploiquebecnet

6 Quest-ce que leacutetude salarialeLa

Si vous envisagez que votre structure salariale serve agrave attirer ou agrave retenir des personnes salarieacutees dansvotre organisation vous devez ecirctre en mesure de vous comparer agrave dautres organisations Or leacutetudesalariale vise justement agrave recueillir des donneacutees sur les salaires et les avantages sociaux qui sont offertsaux personnes salarieacutees occupant des postes semblables aux vocirctres dans des organisations similairesSon reacutesultat est le mmaarrcchheacuteeacute ddee ccoommppaarraaiissoonn dont lun des eacuteleacutements fondamentaux est lleemmppllooii-rreeppegraveegraverreeDiverses ssoouurrcceess ddiinnffoorrmmaattiioonn serviront agrave reacutealiser cette eacutetude

LLeemmppllooii-rreeppegraveegraverree

Un emploi-repegravere est un emploi qui repreacutesente lensemble des postes dune mecircme cateacutegorie et qui aun eacutequivalent dans les organisations de votre marcheacute de comparaison Il nest pas obligatoire de faireune enquecircte sur tous les postes de votre organisation En geacuteneacuteral lenquecircte porte sur deux ou troisemplois-repegraveres Par exemple Organisateurtrice communautaire ou Technicienne en comptabi-liteacute peuvent ecirctre des emplois-repegraveres Il est assez courant dans les organisations ayant des valeurseacutegalitaires quun emploi-repegravere (par exemple les reacuteceptionnistes) ait un salaire au-dessus du taux dumarcheacute alors que dautres cateacutegories (par exemple travailleureuse social) soient en dessous dumarcheacute de comparaison

Notons que le but de lemploi-repegravere nest pas neacutecessairement doffrir des salaires supeacuterieurs agrave ceuxofferts dans des organisations semblables En fait lexercice sert surtout agrave vous positionner commeemployeur Vous pouvez deacutecider par exemple dembaucher moins de personnes en les payant davantage ou alors de proposer des salaires leacutegegraverement infeacuterieurs agrave ceux du marcheacute de comparaisonen offrant de la formation ou des conditions de travail permettant la conciliation travail-familleComme les fonctions peuvent varier dune organisation agrave une autre vous devez vous fier aux descriptions de postes plutocirct quaux titres Si vous faites une enquecircte maison vous devez donc vousinformer aupregraves de plusieurs organismes ou entreprises et faire une moyenne des salaires afin de voussituer par rapport agrave lensemble du secteur quest le vocirctre

LLee mmaarrcchheacuteeacute ddee ccoommppaarraaiissoonn qquueellqquueess eacuteeacutelleacuteeacutemmeennttss agraveagrave ccoonnssiiddeacuteeacuterreerr

Vous devez deacuteterminer avec quelles organisations vous voulez vous comparer pour effectuer votreeacutetude salariale Votre interpreacutetation des reacutesultats devra tenir compte de LLaa ttaaiillllee ddee lloorrggaanniissaattiioonn En geacuteneacuteral plus lorganisation est grande plus les salaires sont eacuteleveacutes LLaa rreacuteeacuteggiioonn Dans des reacutegions ayant un taux de chocircmage tregraves bas les salaires sont geacuteneacuteralementplus eacuteleveacutes pour un mecircme emploi Il faut aussi tenir compte du coucirct de la vie qui peut ecirctre tregraves diffeacuterent dune reacutegion agrave lautre LLaa rreacuteeacutemmuunneacuteeacuterraattiioonn gglloobbaallee Vous devez prendre en consideacuteration lensemble des avantages sociauxLLee sseecctteeuurr ddaaccttiivviitteacuteeacute Vous devez vous demander quelles sont les organisations qui embauchent

vos employeacuteses ou qui recherchent les mecircmes compeacutetences que vous

LLeess ssoouurrcceess ddiinnffoorrmmaattiioonn

Il nest pas neacutecessaire de proceacuteder agrave une enquecircte approfondie Une enquecircte maison peut tregraves bienreacutepondre agrave vos besoins De nombreux renseignements peuvent provenirdes principales sources suivantes Les ooffffrreess ddeemmppllooiiss dans les journaux et sur les babillards sont une sourceinteacuteressante de renseignements

6 Quest-ce que leacutetude salariale (suite)La

Les aassssoocciiaattiioonnss ddoorrggaanniissaattiioonnss dont vous faites partie peuvent aussi vous fournir des informations preacutecieuses Vous pouvez aussi teacuteleacutephoner directement agrave dautres gestionnaires dorganisation pour en savoir davantage sur leurs pratiques La DDiirreeccttiioonn ddeess ccoommmmuunniiccaattiioonnss dduu mmiinniissttegraveegraverree dduu TTrraavvaaiill dduu QQuueacuteeacutebbeecc publie chaque anneacutee uneEnquecircte sur la reacutemuneacuteration globale des emplois-repegraveres au Queacutebec Voir le site httpwwwpubgouvcom DDeacuteeacutevveellooppppeemmeenntt ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess CCaannaaddaa publie un Guide sur les taux de salaire pour leMontreacuteal meacutetropolitain Ce guide eacutenumegravere les salaires de 400 emplois couverts par des deacutecrets etles salaires de 300 autres emplois offerts dans la reacutegion de Montreacuteal Voir le site httpwww150hrdc-drhcgccaimtile-de-montrealfrancaisinfo_salguide_2004introduc-tionhtml Divers oorrggaanniissmmeess tels que lInstitut de recherche et dinformation sur la reacutemuneacuteration - Queacutebec(httpwwwformulairegouvqcca) Statistique Canada (httpwwwstatcanca) EmploiQueacutebec (httpemploiquebecnet) les chambres de commerce et autres peuvent aussi ecirctre consulteacutes Les ffiirrmmeess ddee ccoonnssuullttaattiioonn pprriivveacuteeacuteeess

6 Comment eacutevaluer les emploisLa

eSi vous reacutevisez votre politique salariale pour creacuteer un sentiment deacutequiteacute agrave linteacuterieur de votre organisation vous devez proceacuteder agrave leacutevaluation des emplois Comme la notion deacutequiteacute renvoie agraveleacutetablissement de normes uniformes pour tous on ne peut donc pas parler deacutequiteacute sans parler decomparaison Leacutevaluation des emplois sert agrave deacuteterminer la valeur relative de chacun des emplois et agravefixer ensuite les diffeacuterents niveaux salariaux

EacuteEacutettaappee 11 CChhooiissiirr uunnee mmeacuteeacutetthhooddee ddeacuteeacutevvaalluuaattiioonnPersonne ne connaicirct de faccedilons scientifiques pour eacutevaluer la valeur exacte dun emploi En geacuteneacuteralles petites organisations utilisent une mmeacuteeacutetthhooddee ddee ccllaasssseemmeenntt ssiimmppllee baseacutee sur le jugement humainIl sagit simplement de classer les descriptions demplois les uns par rapport aux autres selon la difficulteacute du poste ou la responsabiliteacute de lemploi Cependant cette meacutethode est facilement contestable agrave cause de son caractegravere arbitraire Cestpourquoi nous vous preacutesentons aussi la mmeacuteeacutetthhooddee ddeess ppooiinnttss eett ffaacctteeuurrss qui est la plus utiliseacutee dansles grandes organisations les milieux syndiqueacutes ou les comiteacutes deacutequiteacute salariale

EacuteEacutettaappee 22 DDeacuteeacuteggaaggeerr ddeess ffaacctteeuurrss eett ddeess ssoouuss-ffaacctteeuurrss ccoommmmuunnss aauuxx ppoosstteess eacuteeacutevvaalluueacuteeacutess Un facteur est une cateacutegorie dexigences qui permet de deacutecrire lensemble des postes agrave eacutevaluerLes capaciteacutes leffort les responsabiliteacutes et lenvironnement de travail sont des facteurs classiquesChacun des facteurs est deacutecomposeacute en sous-facteurs (voir tableau ci-dessous)Le sous-facteur doit ecirctre discriminant Par exemple si tout le personnel exerce le mecircme effortphysique ce facteur ne sera pas discriminant Le sous-facteur doit ecirctre mesurable Les sous-facteurs ne doivent pas se chevaucher Il ny a pas de nombre de sous-facteurs ideacuteal Sil y a trop de sous-facteurs le processus sera tropcomplexe Sil ny en a pas assez le processus sera tronqueacute Les sous-facteurs doivent refleacuteter leacuteventail des emploisLes sous-facteurs doivent correspondre aux valeurs de lorganisation et avoir de limportance pourelle

Nous vous preacutesentons les facteurs suivants agrave titre dexemple

FFaacctteeuurrss SSoouuss-ffaacctteeuurrssHHaabbiilleetteacuteeacutess Eacuteducation

ExpeacuterienceInitiative

EEffffoorrtt PhysiqueIntellectuel

RReessppoonnssaabbiilliitteacuteeacutess EmployeacutesesEacutequipementQualiteacute du travailSanteacute et seacutecuriteacute

EEnnvviirroonnnneemmeenntt ddee ttrraavvaaiill Conditions de travailRisques pour la santeacute et la seacutecuriteacute

6 Comment eacutevaluer les emplois (suite)La

EacuteEacutettaappee 33 CChhooiissiirr llaa vvaalleeuurr rreellaattiivvee ddeess ffaacctteeuurrss Eacutetant dineacutegales valeurs ces facteurs doivent ecirctre pondeacutereacutes pour deacuteterminer leur valeur dans leacutevaluation des emplois Agrave titre dexemple

EacuteEacutettaappee 44 CChhooiissiirr ddeess ddeeggrreacuteeacutess eett ddeess ppooiinnttss Les exigences dun poste eacutetant diffeacuterentes pour chaque facteur il convient de deacuteterminer les degreacuteset les points pour chacun Nous vous rappelons que vous pouvez deacuteterminer le nombre de degreacutesque vous deacutesirez

HHaabbiilleetteacuteeacutess InstructionExpeacuterienceInitiative

TToottaall 5500 15 20 15

TToottaall 1155 5

10 RReessppoonnssaabbiilliitteacuteeacutess

EmployeacutesesEacutequipementQualiteacute du travailSanteacute et seacutecuriteacute

TToottaall 2200 5 5 5 5

TToottaall 1155 10

DDeeggrreacuteeacutessFFaacctteeuurrss

11 22 33 44

152015

304030

456045

608060

10101010

15151515

20202020

EEnnvviirroonnnneemmeenntt ddee ttrraavvaaiill Conditions de travailRisque pour la santeacute et la seacutecuriteacute

TToottaall ddeess ppooiinnttss 110000 220000 330000 440000

EacuteEacutettaappee 55 DDeacuteeacuteffiinniirr cchhaaqquuee ddeeggrreacuteeacute Voici un exemple de deacutefinition pour le facteur habileteacutes

FFaacctteeuurrss DDeeggrreacuteeacute DDeacuteeacuteffiinniittiioonnIInnssttrruuccttiioonn 1

Diplocircme deacutetudes secondairesDiplocircme deacutetudes colleacutegialesDiplocircme deacutetudes universitairesDiplocircme deacutetudes post-universitaires

EExxppeacuteeacuterriieennccee 1234

12 mois16 mois24 moisjusquagrave 36 mois

IInniittiiaattiivvee 1234

Ne reacutesout aucun problegraveme de travailReacutesout quelquefois des problegravemes de travailReacutesout reacuteguliegraverement des problegravemes et prend des deacutecisionsReacutesout souvent des problegravemes et prend des deacutecisions importantes pour lorganisme ou lentreprise

EEnnvviirroonnnneemmeenntt ddee ttrraavvaaiill 1234

Travail assis sans effort physiqueTravail assis et debout avec effort physiqueTravail debout et agrave lexteacuterieur sans effort physiqueTravail debout et agrave lexteacuterieur avec effort physique

EacuteEacutettaappee 66 PPrroocceacuteeacuteddeezz agraveagrave lleacuteeacutevvaalluuaattiioonn ddeess ppoosstteess aajjuusstteezz vvooss ffaacctteeuurrss ssii lleess rreacuteeacutessuullttaattss vvoouuss sseemmbblleenntt iinnccoonnggrruuss Si un emploi qui vous semble plus complexe obtient un pointage plus bas quun autre qui sembleplus facile prenez le temps de reacuteviser vos facteurs et vos sous-facteurs

Voici un exemple deacutevaluation pour un poste dintervenant en travail social qui exige un diplocircme deacutetude colleacutegial 24 mois dexpeacuterience et beaucoup dinitiative de la part du titulaire Le poste exigepeu deffort physique mais un effort intellectuel consideacuterable Le titulaire du poste na pas sous saresponsabiliteacute dautres employeacuteses il na pas non plus agrave controcircler la qualiteacute du travail des autresEn contrepartie il est responsable du maintien des eacutequipements et de la santeacute et de la seacutecuriteacute decertains usagers Le poste exige beaucoup de deacuteplacement ainsi que des horaires tregraves variables Il ya peu de risques pour la santeacute et la seacutecuriteacute

EacuteEacutettaappee 77 CCoommmmuunniiqquueezz vvooss rreacuteeacutessuullttaattss aauu ppeerrssoonnnneell eett mmeetttteezz eenn ppllaaccee uunn mmeacuteeacuteccaanniissmmee ddee rreacuteeacutevviissiioonnNous vous rappelons que les pointages obtenus reflegraveteront la valeur relative que vous accordez autravail de chacun Il est normal que les personnes reacuteagissent positivement ou neacutegativement face auclassement Cest pour cette raison que le processus a avantage agrave ecirctre transparent et compreacutehensi-ble pour lensemble des employeacuteses

11 22 33 44

60EEffffoorrtt Physique

Intellectuel5

40RReessppoonnssaabbiilliitteacuteeacutess Employeacuteses

EacutequipementQualiteacute du travailSanteacute et seacutecuriteacute

15EEnnvviirroonnnneemmeenntt ddee ttrraavvaaiill Conditions de travail

Risque pour la santeacute et la seacutecuriteacute 530

GGrraanndd ttoottaall 226655

Il est ici important de rappeler que faute de pouvoir donner des salaires tregraves eacuteleveacutes les organisationspeuvent en revanche offrir toute une panoplie davantages sociaux compensatoires tels que desvacances estivales prolongeacutees des semaines de 4 jours un congeacute payeacute entre les 25 deacutecembre et lejour de lAn etc

6 Comment eacutetablir la structure salarialeLa

eRReeggrroouuppeerr lleess eemmppllooiiss eenn ccllaasssseess ssaallaarriiaalleessIl y a plusieurs faccedilons de regrouper les emplois Vous pouvez deacuteterminer une structure avec plusou moins de classes salariales Preacutecisons quil est possible quune classe salariale soit vide cest-agrave-dire quelle ne comprenne aucun poste En geacuteneacuteral plus il y a de classes plus il y a de diffeacuterencesentre les salaires au sein dune mecircme organisation Nous reprenons notre exemple et nous vouspreacutesentons ici trois systegravemes de classement diffeacuterents

DDeacuteeacutetteerrmmiinneerr lleess ssaallaaiirreess ddeess ccllaasssseess ssaallaarriiaalleess Mecircme sil ny a pas de faccedilon parfaite deacutetablir des salaires vous devez deacuteterminer celle qui voussemble la plus eacutequitable Il sagit en geacuteneacuteral deffectuer un arbitrage entre les salaires offerts sur lemarcheacute et la capaciteacute financiegravere de lorganisation Leacutetude salariale sera tregraves utile pour vous situerpar rapport au marcheacute Vous pouvez convenir deacutetablir vos salaires moyens agrave partir de ceux desemplois-repegraveres Soit vous offrez un salaire eacutequivalent soit vous le diminuez dun certain pourcent-age soit au contraire vous laugmentez Vous pouvez aussi maintenir un eacutecart fixe entre les classes salariale Ainsi dans lexemple de grille salariale ci-dessous il y a un eacutecart de 11 entrechaque classe salariale

DDeacuteeacutetteerrmmiinneerr lleess eacuteeacutecchheelloonnss ssaallaarriiaauuxxIl y a plusieurs faccedilons de deacuteterminer les eacutechelons salariaux La faccedilon la plus simple consiste agrave tenircompte de lancienneteacute On peut aussi consideacuterer le temps neacutecessaire pour bien sapproprier lestacircches agrave effectuer En geacuteneacuteral le salaire moyen correspond au salaire du milieu de leacutechelle salariale On peut aussi deacuteterminer des eacutecarts fixes tels que dans la grille salariale qui a fixeacute leseacutecarts agrave 2 entre chaque eacutechelon

VVooiiccii uunn eexxeemmppllee ddee ggrriillllee ssaallaarriiaallee

CCllaasssseemmeenntt AA CCllaasssseemmeenntt BB CCllaasssseemmeenntt CC0- 99 points = Classe 1

100-199 points = Classe 2200-299 points = Classe 3300-400 points = Classe 4

0-200 points = Classe 1200-400 points = Classe 2

0 - 49 points = Classe 150 - 99 points = Classe 2

100-149 points = Classe 3150-199 points = Classe 4200-249 points = Classe 5250-299 points = Classe 6300-349 points = Classe 7350-400 points = Classe 8

SSaallaaiirree agraveagrave lleennttrreacuteeacuteee - ppeacuteeacuterriiooddee ddeeddeacuteeacutevveellooppppeemmeenntt

MMaattuurriitteacuteeacute EExxppeacuteeacuterriimmeenntteacuteeacute

80 90 100 105 120

Classe Borne - Borne + Entreacutee 1 2 3 4 5 6 Max

1 0 100 26 244 $ 26 769 $ 27 304 $ 27 850 $ 28 407 $ 28 975 $ 29 555 $ 30 146 $

2 100 200 29 160 $ 29 743 $ 30 338 $ 30 945 $ 31 564 $ 32 195 $ 32 839 $ 33 496 $

3 200 300 32 400 $ 33 048 $ 33 709 $ 34 383 $ 35 071 $ 35 772 $ 36 488 $ 37 217 $

4 300 400 36 000 $ 36 720 $ 37 454 $ 38 203 $ 38 968 $ 39 747 $ 40 542 $ 41 353 $

6 Comment eacutetablir la structure salariale (suite) La

DDeacuteeacutetteerrmmiinneerr llee ssaallaaiirree lloorrss ddee lleemmbbaauucchhee Pour la deacutetermination du salaire lors de lentreacutee en fonction certaines organisations peuvent consideacuterer les anneacutees de scolariteacute et dexpeacuterience de travail en plus de celles exigeacutees dans loffredemploi

EExxeemmppllee

AAnnnneacuteeacuteeess ddee ssccoollaarriitteacuteeacute eett ddeexxppeacuteeacuterriieennccee ddee ttrraavvaaiill ccoonnssiiddeacuteeacuterreacuteeacuteeess lloorrss ddee lleemmbbaauucchheeTrois anneacutees de scolariteacute ou trois anneacutees dexpeacuterience de travail en plus de celles exigeacutees dans ladescription demploi donnent droit lors de lembauche agrave un eacutechelon suppleacutementaire sans quilsoit toutefois possible de deacutepasser le 3e eacutechelon ou de comptabiliser deux fois la mecircme peacuteriodetemps Ces anneacutees doivent avoir eacuteteacute effectueacutees agrave temps plein et ecirctre lieacutees agrave la description de tacircches

6 Comment eacutevaluer et ajuster la politique salariale

QQuueellqquueess ccoonnsseeiillss ssuupppplleacuteeacutemmeennttaaiirreessVous devez eacutevaluer le coucirct de la nouvelle structure salariale en incluant les avantages sociaux Si limpact sur le budget est trop important vous pouvez proposer au comiteacute deacutetaler les augmenta-tions sur quelques anneacutees

Nous vous suggeacuterons de mettre en place des meacutecanismes de reacutevision et deacutevaluation de la poli-tique pour vous ajuster au fil des ans selon leacutevolution de lorganisation

Lun des facteurs dont vous devrez tenir compte pour formuler votre politique est lindice des prixagrave la consommation qui nest pas une augmentation mais qui maintient le pouvoir dachat

LLeess aajjuusstteemmeenntt sseelloonn lliinnddiiccee ddeess pprriixx agraveagrave llaa ccoonnssoommmmaattiioonn ((IIPPCC))

LIPC indique la valeur du dollar agrave une certaine peacuteriode de lanneacutee ce qui deacutetermine le pouvoirdachat des employeacuteses Donc si les salaires ne sont pas indexeacutes au coucirct de la vie leurs valeursreacuteelles diminuent La faccedilon la plus simple dajuster la structure salariale au fur et agrave mesure consisteagrave lindexer agrave lindice des prix agrave la consommation On peut accorder lindexation entiegravere ou unpourcentage de celle-ci

Pour trouver lIndice des Prix agrave la Consommation consultez le site de Statistique Canadahttpwwwstatcanca

6 ReacutefeacuterencesLa

BOURDON Sylvain et Coll Le travail et les conditions de travail dans les organismes communautairesSherbrooke Collectif de recherche sur les occupations de lUniversiteacute de Sherbrooke 2000 Web httpcallistosiusherbca

CANADA COMMISSION DE LEMPLOI ET DE LIMMIGRATION DU CANADA Guide sur les taux desalaire pour le Montreacuteal Meacutetropolitain 2001

FEacuteDEacuteRATION DES CENTRES DACTION BEacuteNEacuteVOLE DU QUEacuteBEC Guide de gestion des ressourceshumaines agrave lintention des organismes communautaires et beacuteneacutevoles Montreacuteal 2000(httpwwwfcabqorg)

QUEacuteBEC INSTITUT DE LA STATISTIQUE QUEacuteBEC Reacutemuneacuteration des salarieacutes Eacutetat et eacutevolution com-pareacutes Queacutebec 2002 (httpwwwstatgouvqcca )

REGROUPEMENT DES ORGANISMES COMMUNAUTAIRES GASPEacuteSIE-IcircLES-DE-LA-MADELEINEPolitique salariale Agrave lattention des organismes communautaires Les Eacuteditions Mer et monde 2003 56p Courrier eacutelectronique rocgimglobetrotterqcca

REGROUPEMENT DES ORGANISMES NATIONAUX DE LOISIR DU QUEacuteBEC Enquecircte 2000 sur lareacutemuneacuteration et les avantages sociaux du personnel des organismes sans but lucratif du QueacutebecMontreacuteal 2000

REacuteHAYEM Geacuterard-Philippe Supervision et gestion des ressources humaines Montreacuteal Gaeacutetan Morineacutediteur 1997 354 p

TECHNOCOMPEacuteTENCES Guide pour la conception dune politique et dune structure salariales des-tineacute aux entreprises des technologies de linformation 2005 httpwwwtechnocompetencesqcca

THEacuteRIAULT Roland et Sylvie Saint-Onge Gestion de la reacutemuneacuteration Theacuteorie et pratique MontreacutealGaeacutetan Morin eacutediteur 2000 780 p

THEacuteRIAULT Roland Guide Mercer sur la gestion de la reacutemuneacuteration theacuteories et pratiquesBoucherville Gaeacutetan Morin eacutediteur 1991 579 p

6 Notes de bas de pageLa

Geacuterard-Philippe Reacutehayem Supervision et gestion des ressources humaines Montreacuteal GaeacutetanMorin eacutediteur 1997 p182

Vous trouverez en annexe un exemple de politique salariale Vous pouvez aussi vous procurerle canevas de base produit par le Regroupement des organismes communautaires Gaspeacutesie-Icircles-de-la-Madeleine au coucirct de 30 $

Tireacute de Geacuterard-Philippe Reacutehayem Supervision et Gestion des ressources humaines MontreacutealGaeumltan Morin Eacutediteur 1997 p 175-182

Avant de vous lancer

1 Preacutesentation geacuteneacuterale

2 Le contenu de la boicircte agrave outils et sa diffusion

Outil 1 - Une premiegravere eacutetape en gestion des ressources humaines un autodiagnostic

Outil 2 - La coordination dune eacutequipe de travail

Outil 3 - Leacutelaboration dune politique de conditions de travail et son cadre leacutegal

Outil 4 - Le recrutement et la seacutelection du personnel

Outil 5 - Leacutevaluation du personnel

Outil 6 - La politique salariale

3 Agrave propos du vocabulaire utiliseacute

4 Des remerciements sincegraveres

5 Recherche reacutedaction et production


Table des matiegraveres

Avant-propos

1 Quelques concepts de base

11 Quest-ce quun modegravele de gestion

12 Quest-ce que la gestion des ressources humaines et des beacuteneacutevoles

13 Quel est le lien entre le modegravele de gestion et la gestion des ressources humaines

14 Que sont une politique de gestion des ressources humaines et une proceacutedure

2 Autodiagnostic

3 Interpreacutetation des reacutesultats

4 Les modegraveles types de gestion

5 Un preacutealable agrave la gestion des ressources humaines Une analyse des rocircles et des responsabiliteacutes dans votre organisation

51 Les eacuteleacutements agrave consideacuterer pour lrsquoanalyse des rocircles et des resposabiliteacutes au sein de votre organisation

52 Les eacutetapes agrave suivre pour effectuer cette analyse

53 Quelques conseils pratiques pour reacutealiser cette analyse

54 Quelques interpreacutetations possibles des reacutesultats de cette analyse

6 Qui fait quoi et agrave quel niveau en gestion des ressources humaines

7 Reacutefeacuterences

Annexes

Annexe 1 - Exemple dun eacutenonceacute de principes en gestion des ressources humaines

Annexe 2 - Un outil de travail pour analyser les rocircles et responsabiliteacutes au sein de votre organisation

Notes de bas de page



Avant-propos

1 Autodiagnostic


3 Le leadership organisationnel


32 Une grille sur les aptitudes en supervision

33 La deacuteleacutegation comment sy prendre

4 Le travail en eacutequipe

41 Les dimensions du travail en eacutequipe

42 Les conditions de reacuteussite du travail deacutequipe

43 Les douze techniques danimation

44 La participation au travail en eacutequipe

45 La communication dans un groupe

46 Quelques regravegles et technique de discussion

47 Le processus de prise de deacutecision


49 Un code de vie en groupe

5 La gestion de conflits

51 Origines causes et types de conflits


53 Le processus descalade et eacutetapes dun conflit

54 Un plan en 8 eacutetapes pour deacutefinir et organiser un processus de reacutesolution de conflit


56 Des styles de comportement et des strateacutegies en situation de conflit

57 Les eacutetapes dans la reacutesolution dun conflit

58 Comment geacuterer les deacutesaccords



Outil 3 - Leacutelaboration dune politique de condition de travail et son cadre leacutegal


Avant-propos

1 Le cadre leacutegal de la gestion des ressources humaines et vos connaissances sur les normes du travail

11 Rocircle et responsabiliteacutes de lorganisme

12 Obligations leacutegales des parties

13 Autodiagnostic

14 Reacuteponses agrave lrsquoautodiagnostic


21 Harcegravelement psychologique deacutefinition

22 Harcegravelement psychologique manifestation

23 Harcegravelement psychologique ses causes

24 Conseacutequences du harcegravelement psychologique


26 Premiegraveres eacutetapes de la preacutevention

27 Interventions sur les sources du harcegravelement psychologique

28 Harcegravelement psychologique eacuteleacutements


Bibliographie

Outil 3 - Politique de conditions de travail


Avant-propos

Comment utiliser le document

Politique de conditions de travail

ARTICLE 1 - IDENTIFICATION DES PARTIES ET BUT DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

11 LES PARTIES

12 BUT DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

13 DUREacuteE DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

14 CONVENTION

15 APPLICATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

ARTICLE 2 - DEacuteFINITION DES TERMES

21 CONTRAT INDIVIDUEL DE TRAVAIL


23 EMPLOYEUR

24 PERSONNE SALARIEacuteE

241Personne salarieacutee reacuteguliegravere agrave temps plein

242 Personne salarieacutee reacuteguliegravere agrave temps partiel

243 Personne salarieacutee temporaire ou en remplacement

244 Personne salarieacutee occasionnelle

25 PERSONNE GESTIONNAIRE-RESPONSABLE

ARTICLE 3 - POLITIQUE DEMBAUCHE

31 COMITEacute DE SEacuteLECTION

32 RESPONSABILITEacuteS

33 CANDIDATURE DUN MEMBRE DU PERSONNEL

34 IMPLICATION AU SEIN DE LORGANISATION

35 CHOIX DUNE CANDIDATE OU DUN CANDIDAT

36 PROCEacuteDURE

ARTICLE 4 - PEacuteRIODE DESSAI ET DEacuteVALUATION

41 PEacuteRIODE DESSAI

42 EacuteVALUATION

ARTICLE 5 - ANCIENNETEacute

51 CALCUL DE LANCIENNETEacute

52 APPLICATION DE LANCIENNETEacute

53 CUMUL DE LANCIENNETEacute

54 GEL DE LANCIENNETEacute


ARTICLE 6 - MISE Agrave PIED ET LICENCIEMENT

61 MISE Agrave PIED

62 LICENCIEMENT

63 MEacuteCANISME

64 RAPPEL

ARTICLE 7 - HEURES DE TRAVAIL

71 SEMAINE NORMALE DE TRAVAIL

72 FLEXIBILITEacute DE LHORAIRE DE TRAVAIL



ARTICLE 8 - CONGEacuteS FEacuteRIEacuteS ET PAYEacuteS


82 CONGEacuteS MOBILES

83 CONDITIONS DACCEgraveS AUX CONGEacuteS FEacuteRIEacuteS

84 INDEMNITEacute

85 TRAVAIL LORS DUN CONGEacute FEacuteRIEacute

86 PARTICULARITEacuteS DU CONGEacute DE LA FEcircTE NATIONALE

ARTICLE 9 - CONGEacuteS SOCIAUX deacutecegraves mariage maladie personnel

91 DEacuteCEgraveS

92 MARIAGE OU UNION CIVILE

93 CONGEacute DE MALADIE ET PERSONNEL

931 Congeacutes de maladie et congeacutes pour visites meacutedicales

932 Peacuteriode de maladie prolongeacutee

933 Retour au travail

934 Congeacutes speacuteciaux

ARTICLE 10 - OBLIGATIONS FAMILIALES ET CONGEacuteS PARENTAUX


1011 Retrait preacuteventif (CSST)

102 CONGEacute DE PATERNITEacute

103 CONGEacute PARENTAL

104 CONGEacute POUR OBLIGATIONS PARENTALES ET FAMILIALES

1041 Congeacutes pour grave maladie ou grave accident dun proche

ARTICLE 11 - CONGEacuteS SANS SOLDE

ARTICLE 12 - VACANCES ANNUELLES

ARTICLE 13 - EacuteVALUATION DE LA PERSONNE SALARIEacuteE

131 MOMENT DE LEacuteVALUATION ET PROCESSUS DE RECOMMANDATION

132 MODEgraveLE DE POLITIQUE DEacuteVALUATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL SALARIEacute

1321 Principes

1322 Processus

ARTICLE 14 - REacuteSILIATION DU CONTRAT

141 DEacutePART VOLONTAIRE

142 CONGEacuteDIEMENT

1421 Mesures disciplinaires


ARTICLE 15 - MEacuteSENTENTES SUR LINTERPREacuteTATION ET LAPPLICATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

151 PRINCIPE

152 PROCEacuteDURES

ARTICLE 16 - MEacuteSENTENTE ENTRE LES PERSONNES SALARIEacuteES

161 PRINCIPES

162 PROCEacuteDURES

ARTICLE 17 - HARCEgraveLEMENT PSYCHOLOGIQUE

171 PRINCIPES

172 OBJECTIFS

173 DEacuteFINITION

174 CHAMPS DAPPLICATION DE LA POLITIQUE

175 ENGAGEMENT DE LORGANISATION

176 MOYENS DACTION

177 MEacuteCANISME DE TRAITEMENT DES PLAINTES ET PROCEacuteDURES

178 RESPONSABILITEacute PARTAGEacuteE

ARTICLE 18 - POLITIQUE SALARIALE ET AVANTAGES SOCIAUX

181 SALAIRE

182 AVANTAGES SOCIAUX

183 ASSURANCES

ARTICLE 19 - FORMATION ET PERFECTIONNEMENT

ARTICLE 20 - DISPONIBILITEacute

ARTICLE 21 - POLITIQUE DE FRAIS DE DEacutePLACEMENT ET DE SEacuteJOUR

211 Repas

212 Transport

214 Frais de gardiennage

215 Frais de logement

216 Avance pour frais de deacuteplacement

ARTICLE 22 - ACCIDENT DE TRAVAIL EN FONCTION DES REgraveGLEMENTS DE LA CSST

221 PROCEacuteDURE Agrave SUIVRE

2211 Lemployeur

2212 La personne salarieacutee

222 PRESTATIONS DE LA CSST-EMPLOYEUR

223 REMBOURSEMENT DES DEacutePENSES

ARTICLE 23 - RENOUVELLEMENT DU CONTRAT DE TRAVAIL INDIVIDUEL ET DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

ARTICLE 24 - NEacuteGOCIATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

241 MODE DE NEacuteGOCIATION

242 MEacuteSENTENTE

Bibliographie

Annexes

Contrat de travail de la personne salarieacutee

Modegraveles de description de tacircches

1 Personne responsable

2 Animateurtrice

3 Intervenante

4 Secreacutetaire-reacuteceptioniste

5 Preacuteposeacutee agrave lrsquoentretien

6 Intervenante de nuit

Outil 4 - Le recrutement et la seacutelection de personnel


Avant-propos

1 Autodiagnostic

2 Interpreacutetation des reacutesultats de lautodiagnostic

3 Les eacutetapes du processus de recrutement et de seacutelection du personnel

4 Un processus type de recrutement et dembauche pour un poste de coordination


6 Lanalyse des besoins

7 La reacutedaction dune description demploi

8 Le recrutement

9 La seacutelection

10 Lrsquoembauche et lrsquoaccueil


Annexes

Annexe 1 - Description du poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale

Annexe 2 - Offre demploi pour combler le poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale au Centre St-Pierre

Annexe 3 - Grille danalyse du curriculum vitaelig et de la lettre de motivation pour combler le poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale au Centre St-Pierre

Annexe 4 - Questions dentrevue pour le poste dagente de deacuteveloppement en eacuteconomie sociale du centre St-Pierre





Avant-propos

1 Autodiagnostic


3 Pourquoi eacutevaluer


5 Comment impliquer les personnes dans leacutelaboration et limplantation de la politique deacutevaluation du personnel

6 Quoi eacutevaluer

7 Quest-ce quun critegravere deacutevaluation

8 Canevas type deacutevaluation


10 Quest-ce que lautoeacutevaluation





Annexes

Annexe 1 - Quelques exemples de grille deacutevaluation

Grille deacutevaluation 1




Grille deacutevaluation 5a

Grille deacutevaluation 5b


Annexe 2 - La Formation des personnes salarieacutees



Avant-propos

1 Autodiagnostic


3 Pourquoi une politique salariale




7 Quest-ce que leacutetude salariale

8 Comment eacutevaluer les emplois

9 Comment eacutetablir la structure salariale


