BPO Restauration Tome 1

ORGANISATION DE LA RESTAURATION A L’HÔPITAL Retour d’expériences et

bonnes pratiques organisationnelles

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SOMMAIRE

Préface _________________________________________________________________________________________________________________ 4

Remerciements __________________________________________________________________________________________________________ 6

Avant-propos ____________________________________________________________________________________________________________ 7

Structure du recueil de bonnes pratiques organisationnelles ______________________________________________________________________ 9

Répertoire des bonnes pratiques organisationnelles ____________________________________________________________________________ 11

1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus _________________________________________________________________________ 12

2. Créer une carte de mets constants permettant une simplification des régimes et de la fabrication __________________________________ 16

3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit alimentaire _____________________________________________ 18

4. Prendre les commandes des repas en proposant un choix personnalisé ou par aversion __________________________________________ 31

5. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques « recettes de fabrication » valorisées avec process intégré _____________ 34

6. Réaliser une gestion prévisionnelle de la consommation et des commandes ____________________________________________________ 37

7. Créer un planning de réception des fournisseurs _________________________________________________________________________ 38

8. Contrôler la réception des marchandises ________________________________________________________________________________ 40

9. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais ____________________________________________________________________ 48

10. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) et fabrication à J-1 au maximum ____ 49

11. Créer un planning de fabrication précis ________________________________________________________________________________ 50

12. Goûter sa prestation ________________________________________________________________________________________________ 54

13. Gérer le stockage des plats cuisinés à l’avance (PCA) _____________________________________________________________________ 55

14. Allotir le plus près possible de la "consommation" ________________________________________________________________________ 62

15. Assembler au plus près de la distribution________________________________________________________________________________ 63

16. transporter dans des conditions optimales _______________________________________________________________________________ 64

17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de l’établissement __________________________________________________ 66

18. Adapter les pratiques hôtelières _______________________________________________________________________________________ 67

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19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient) _______________________________________________________________ 70

20. mettre en place une procédure de distribution (repas personnel) _____________________________________________________________ 73

21. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes ________________________________________________________ 74

22. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de restauration ______________________________________________ 78

23. Mettre en place un management participatif ____________________________________________________________________________ 109

24. Réaliser des réunions régulières avec l’équipe de cuisine _________________________________________________________________ 110

25. Mettre en place des responsables de secteurs ____________________________________________________________________________ 111

26. Adapter les outils HACCP __________________________________________________________________________________________ 114

27. Mettre en place la liaison alimentation/nutrition et définir une politique hôtelière _____________________________________________ 119

28. Créer un protocole de dégustation des mets _____________________________________________________________________________ 124

29. Réaliser et exploiter des enquêtes de satisfaction ________________________________________________________________________ 126

30. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients ____________________________________________________ 132

31. Visiter sa clientele : role du responsable de restauration __________________________________________________________________ 134

32. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration ______________________________________________________ 136

33. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques ___________________________________________________________________ 144

34. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement ________________________________________________________ 147

35. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux ___________________________________________________________________ 150

Annexe 1 - Résumé des travaux menés d’avril 2004 à mars 2006 ________________________________________________________________ 152

Annexe 2 - Valeurs des indicateurs obtenus pour les 8 sites pilotes _______________________________________________________________ 163

Annexe 3 - Quelle(s) BPO pour quel(s) indicateurs ? __________________________________________________________________________ 164

Annexe 4 – Conventions de calcul des 10 indicateurs clés retenus dans le chantier pilote _____________________________________________ 167

Annexe 5 – Kit d’autodiagnostic ___________________________________________________________________________________________ 176

Annexe 6 - Glossaire ____________________________________________________________________________________________________ 181

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Préface

Le comité institutionnel de pilotage a proposé au Ministre de retenir l’inscription d’une étude de la Meah, dès son programme de travail pour 2004, sur le thème de l’organisation de la restauration dans les hôpitaux et les cliniques. En effet, la fonction restauration est souvent décriée par les usagers : elle est considérée comme un des points faibles des établissements de santé, qu’ils négligeraient pour accorder la priorité aux soins. Il s’agissait de travailler sur ce thème en faisant l’hypothèse qu’il peut y avoir parfaite convergence entre les objectifs d’amélioration de la qualité des soins, de souci " éthique " vis-à-vis des usagers de l’hôpital et de rationalisation économique. De fait, les travaux entrepris montrent qu’une organisation déficiente, dans ce domaine à forte composante logistique, est source de gaspillage et qu’une meilleure organisation de la fonction restauration en diminue le coût. Au-delà, ils prouvent qu’une meilleure organisation de cette fonction enrichit les missions (en accroissant leurs responsabilités) du personnel médical ou non-médical qui intervient à chaque stade, du choix des produits à la consommation par le patient, en passant par la conception des menus, la confection des repas et leur mode de distribution. Avec une plus grande implication de l’ensemble des acteurs, l’établissement se dote donc d’un moyen d’améliorer la qualité sanitaire, de prévenir quelques-unes des causes de dénutrition chez les patients, d’éviter par là-même les complications résultant de la dénutrition. Sans compter qu’une prestation alimentaire de qualité est un gage de respect éthique à l’égard de la personne qui souffre, qui est dans une situation difficile, dans l’inquiétude, et pour qui le repas pourrait bien être l’un des rares moments de réconfort au cours de l’hospitalisation. De tous ces points de vue, les travaux soulignent aussi l’intérêt des comités de liaison en alimentation et nutrition (les " Clan "). Les établissements dotés d’un Clan proposent plus souvent que les autres établissements des orientations stratégiques en matière d’alimentation et de nutrition (dont l’objectif d’amélioration de l’organisation de la restauration). Le caractère opérationnel de ce type de structures, transversales et consultatives, incite à leur généralisation progressive. Ce guide est un outil précieux : il apporte aux établissements de santé des méthodes d’auto-évaluation, il leur permet de connaître leurs marges de manœuvre et de les mettre en œuvre, sinon sans effort, du moins en sachant concrètement comment s’y prendre. Il ne pourra que les aider dans la mise en oeuvre du programme hospitalier du second plan national alimentation nutrition dont la préparation est en cours. Il contribue à appréhender combien la responsabilité d’une prise en charge hospitalière de qualité concerne l’ensemble des activités de l’établissement et non les seuls " soins " étroitement définis. Il n’y a pas de prise en charge de qualité dans le cloisonnement. J’observe d’ailleurs plus généralement que, dans le plan " Hôpital 2007 " auquel contribue notamment la Meah, la réforme de la gouvernance est la pièce majeure qui a entendu tirer les conséquences institutionnelles du constat des effets négatifs des cloisonnements. Jean Castex Directeur de l’Hospitalisation et de l’organisation des soins

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« …..thousands of patients are annually starved in the midst of plenty from want of attention to the ways which alone make it possible for them to take food….I would say to the nurse, have a rule of thought about your patient’s diet, consider, remember how much he has had and how much he ought to have today. »- Florence Nightingale, 1859

Plus de 40% des adultes hospitalisés, 20% des enfants et 60% des sujets âgés sont dénutris ou à risque de dénutrition, soit dès l’admission soit, le plus souvent, après un séjour hospitalier plus ou moins long. C’est une fatalité soupire le patient ou son entourage, ce n’est pas surprenant constate sans étonnement l’ensemble du personnel soignant lorsqu’on regarde ce qui est servi aux malades, ce poste de dépense est un véritable gouffre déplore la direction des services économiques et le gaspillage est toujours aussi important, les enquêtes de satisfaction sont un vrai problème soupire le responsable qualité. Les médecins sont persuadés qu’un bon diagnostic, une indication thérapeutique bien posée et un traitement conduit selon les bonnes pratiques suffisent à guérir. Tout échec ou complication survenant au cours de cette démarche ne saurait être le fait que d’une incompétence, une non observance et en fin de compte d’un aléa thérapeutique quand il ne s’agit pas d’une mauvaise réponse de l’organisme traité. Dans tout cela il y a certainement une part de vérité mais tous les déterminants de ces échecs ont-ils été identifiés et analysés, les processus ont-ils été « décortiqués » indépendamment des certitudes de chacun ? Il est maintenant bien établi que la dénutrition augmente les complications, les infections nosocomiales, les durées d’hospitalisation, les coûts pour la santé publique. Il est également établi que cette dénutrition n’a pas que des causes médicales ; les causes logistiques et organisationnelles expliquent à elles seules plus de 50% des raisons de moindre consommation alimentaire lors d’une hospitalisation. Enfin, les médecins, dans l’ignorance de ces facteurs de comorbidité ne se rendent compte que trop tardivement de cette dégradation qu’ils imputent aux responsables de la logistique hospitalière. La réflexion qui a été menée par la MEAH sur l’organisation de la restauration dans les hôpitaux et les cliniques est un exemple remarquable de démarche visant à concilier qualité, diététique, hygiène et productivité. Le Guide de Bonne Pratiques Organisationnelles a été établi avec la participation de 8 établissements de santé volontaires sélectionnés par la MEAH. Il est important de noter que seuls 4 de ces établissements avaient un CLAN. Mettre en place une liaison alimentation nutrition et définir une politique hôtelière est donc une priorité de niveau A qui devra être pilotée par le CLAN. Cette priorité est bien soulignée dans le rapport. Les indicateurs de résultats et de base commune sont parfaitement définis a priori. Cet outil devrait permettre à tous les établissements de santé, petits ou grands, de disposer d’un référentiel pragmatique pour concilier productivité et qualité. On ne peut qu’espérer qu’un outil conçu avec la même rigueur méthodologique voit également le jour pour aborder ce que le périmètre de cette étude a laissé pour l’instant de coté : les besoins nutritionnels des patients, l’organisation des soins et des examens en fonction des impératifs nutritionnels, l’aide au repas, le suivi de la consommation alimentaire, bref, la prise en charge transversale au sein des établissements mais également la préparation de la sortie et la liaison avec la ville et les réseaux de soins. La clientèle de la restauration hospitalière (hors professionnels de santé et visiteurs) n’est pas celle d’une restauration scolaire ou d’entreprise. L’offre doit être adaptée aux besoins et non seulement aux goûts et aux habitudes alimentaires ; elle doit être également adaptative et réactive et éviter la monotonie de la répétition à laquelle échappe tout ceux qui rentrent dîner chez eux le soir ! Cette logique doit être assimilée par les professionnels de santé mais également les gestionnaires et les unités de production. L’économie d’échelle déborde le périmètre défini dans la démarche présentée ici et doit intégrer toutes les complications évitées et les durées de séjour économisées. L’alimentation est un soin comme un autre. Docteur Jean-Fabien ZAZZO Professeur Claude RICOUR Membre du CNANES - Coordonnateur du CLAN central AP-HP Vice-Président du CNANES

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Remerciements

Institut Gustave ROUSSY Bertrand MARTIN, Stéphane STEPANIAN, Viviane BLEUZAT

Secrétaire Général Responsable de la restauration Diététicienne

Centre Hospitalier de Montauban Michel HIFF Evelyne CROCHET-THOMAS Kaltoum AZELMAD Pascal GUERIN Anne Marie ROLDES et ses collègues

Directeur chargé des services économiques Ingénieur en restauration Qualiticienne Chef de cuisine Diététiciennes

Centre Hospitalier de Rouffach Michel BENTZ Frédérick BASTIANINI

Directeur Logistique Responsable Restauration

Centre Hospitalier Paul Brousse, AP-HP Elysabeth RADOUANE Jean GARNIER

Directrice Adjointe Logistique et Qualité Hôtelière Adjoint Direction Logistique

Centre Hospitalier Lyon Sud, HCL Vincent LETHI

Chargé de mission, Direction de la restauration

Clinique médico-chirurgicale de Parly 2 Catherine BOCCARA

Attaché de direction

Centre de rééducation et de réadaptation fonctionnelle de Kerpape Jean Noël ATTARD

Directeur adjoint

Centre Hospitalier du Vexin Dominique SOUPART Martine NOAH Dr Francine BOITEAU

Directrice adjointe Responsable restauration

CNEH : Paul TRONCHON et Cécile GOGUET

Consultants

MV Consultant : Maurice VINCENT

Consultant

Jean TERMENS

Président de L’UDIRH

Professeur Claude RICOUR Docteur Jean-Fabien ZAZZO

Vice-Président du CNANES Membre du CNANES – Coordonnateur du CLAN central de l’AP-HP

David LE SPEGAGNE, Claire DAVIRON , Dominique TALANDIER Magali RINEAU

L’équipe des chargés de la MeaH

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Avant-propos Ce document est destiné aux professionnels hospitaliers qui participent, de près ou de loin, à délivrer une prestation de restauration qualitative et efficiente. Inutile de rappeler que cette fonction, éminemment transversale, est l’affaire de tous : professionnels des cuisines, médecins, direction et équipes soignantes. En effet, chaque professionnel est effectivement amené, dans le cadre de ses fonctions, à intervenir sur l’organisation de cette prestation en veillant à concilier, à chaque étape du processus les impératifs de qualité (prise en charge nutritionnelle, diététique, hygiène) et les facteurs qui concourent à la satisfaction des patients hospitalisés (qualité gustative des mets, température et horaires des repas). Enfin, la recherche d’une organisation la plus efficiente possible figure également parmi les préoccupations des professionnels. A la demande de son comité de pilotage, le thème de l’organisation de la restauration à l’hôpital a été inscrit dans le programme de travail de la MeaH en 2004. A l’instar des autres thèmes traités par la MeaH, il a fait l’objet d’un « chantier pilote » qui a mobilisé, pendant 2 ans, 8 établissements de santé parmi les 19 qui s’étaient portés candidats.

o 2 Centre Hospitalier Universitaire : Hôpital Paul Brousse (AP-HP) et le centre Hospitalier Lyon Sud (Hospices Civils de Lyon) ; o 3 Centres Hospitaliers : Montauban, Vexin (Magny en Vexin) et Rouffach ; o 1 établissement privé : la clinique de Parly II (Le chesnay – 78). o 2 PSPH : l’Institut Gustave Roussy (Villejuif) et le centre de rééducation fonctionnelle de Kerpape (Ploemeur – 56)

Engagé en avril 2004, ce chantier a porté sur l’ensemble du processus de la fonction restauration1, de l’approvisionnement jusqu’à la distribution des repas dans les services. Opérationnel, il a permis de délivrer aux professionnels un appui méthodologique et technique pour qu’ils identifient des axes d’amélioration et mettent en œuvre des solutions organisationnelles adaptées au contexte de chacun. Par ailleurs, ce chantier a été l’occasion de construire collectivement des indicateurs de qualité et d’efficience afin de comparer, dans la mesure du possible, les établissements entre eux et repérer ainsi les modalités organisationnelles susceptibles de concilier au mieux qualité et efficience. Une synthèse des travaux réalisés dans le cadre de ce chantier est annexée à ce document2. Cet ouvrage présente un ensemble de 35 actions organisationnelles observées et/ou mises en œuvre dans ce chantier. Toutes ont pour objectif d’améliorer la qualité et la performance des services de restauration hospitalière. Leur choix résulte d’un travail collectif entre professionnels, consultants et chargés de projet de la MeaH. Naturellement, ces retours d’expériences ne prétendent pas décrire l’ensemble des initiatives prises par les professionnels hospitaliers pour améliorer la qualité de la restauration. Leur intérêt est d’approcher de manière concrète et pratique certaines modalités organisationnelles et de les proposer aux hôpitaux désireux de s’en emparer. La MeaH tient à remercier ces établissements qui, par leur engagement et leur savoir-faire, ont largement contribué à la réalisation de ce recueil. Il en va de même pour les membres du CNANES et de l’UDIRH, qui par leurs expertises et leur disponibilité, ont apporté leur concours à la publication de ce retour d’expériences, sans oublier les sociétés de conseils qui ont participé à ce chantier (ATCO, MV consultants et le CNEH). L’équipe de la MeaH en charge des chantiers de déploiement David LE SPEGAGNE, Claire DAVIRON, Dominique TALANDIER et François RICHOU 1Périmètre de l’intervention – Figure 1 2 Annexe N°1

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DANS LE PERIMETRE DE L’ETUDE

HORS DU PERIMETRE DE L’ETUDE

FIGURE 1 : DEFINITION DU PERIMETRE DE L’ETUDE DANS LES PROCESSUS ALIMENTATION - NUTRITION

BESOINS PATIENTS ATTENTES PATIENTS

PRISE DE COMMANDE

ESTIMATION

PRESCRIPTION

PRESCRIPTION MEDICALE - DIETETIQUE

COMMANDE

PRODUCTION ALIMENTAIRE

DISTRIBUTION AU SERVICE

DISTRIBUTION AU PATIENT

AIDE AU REPAS

CONSOMMATIONRELEVES D’INGESTATS

ACHATS (CAHIER DES CHARGES)

ACHATS (PROCEDURE - NEGOCIATION)

AD

APT

ATI

ON

D

E LA

PR

ESC

RIP

TIO

N

oui

non

OOFFFFRREE DDEE FFOORRMMAATTIIOONN

GGEESSTTIIOONN

MMAANNAAGGEEMMEENNTT

PPRRIISSEE DDEE CCOOMMMMAANNDDEE

PPRREEVVIISSIIOONN DDEE CCOOMMMMAANNDDEE

AACCHHAATTSS --RREECCEEPPTTIIOONN MMAARRCCHHAANNDDIISSEESS

SSTTOOCCKKAAGGEE -- DDEESSTTOOCCKKAAGGEE PPRREEPPAARRAATTIIOONN ((FFRROOIIDDEE,, CCHHAAUUDDEE,, PPAATTIISSSSEERRIIEE))

RREEFFRROOIIDDIISSSSEEMMEENNTT EEVVEENNTTUUEELL -- SSTTOOCCKKAAGGEE PPCCAA

AALLLLOOTTIISSSSEEMMEENNTT

DDRREESSSSAAGGEE RREEMMIISSEE EENN TT°°

TTRRAANNSSPPOORRTT -- CCHHAARRIIOOTT DDEE DDIISSTTRRIIBBUUTTIIOONN

SSEERRVVIICCEE –– NNEETTTTOOYYAAGGEE -- DDEEBBAARRAASSSSAAGGEE

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Structure du recueil de bonnes pratiques organisationnelles Le guide est structuré selon un processus type de restauration composé de six grandes étapes, décrivant les activités d’amont, d’aval et de soutien. A chaque page, l’étape du processus concernée, faisant l’objet d’un retour d’expérience, d’une Bonne Pratique Organisationnelle (BPO), d’une illustration, de fiches et/ou d’outils, sera distinguée par une couleur différente des autres étapes du processus type comme suit :

Chaque BPO est présentée à travers le prisme du Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi (QQOQCP). Afin d’aider le lecteur dans la prise en compte de ces bonnes pratiques, deux éléments critères de choix sont proposés. Il s’agit d’abord d’une hiérarchisation en trois niveaux reflétant une priorité de mise en œuvre : Figure 2 : tableau des priorités

Niveaux Signification A Priorité très élevée – BPO fondamentale indispensable à tout service de restauration hospitalière B Priorité importante – BPO fortement recommandée, ayant un impact sur l’amélioration du rapport qualité / coût C Priorité faible – BPO conseillée après avoir mis en place toutes les autres BPO

Il s’agit également de cerner l’impact de ces pratiques à l’amélioration des indicateurs de coût, de qualité et de sécurité qui ont été construits dans le cadre du « chantier pilote ». La nature de l’impact est indiquée sur chaque fiche de bonne pratique à l’aide de la symbolique suivante.

Prestation

1 - Prestation

2 - Commande Repas

3 - Approvision.

4 - Fabrication

5 - Distribution

- 6 - Management - Gestion

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Figure 3 : Nature de l’impact

Diminution du coût de réalisation de la prestation

Augmentation de la satisfaction de la clientèleAmélioration de la qualité nutritionnelle☺

Amélioration de la qualité sanitaire

DéfinitionNature de l’impact

Diminution du coût de réalisation de la prestation

Augmentation de la satisfaction de la clientèleAmélioration de la qualité nutritionnelle☺

Amélioration de la qualité sanitaire

DéfinitionNature de l’impact

Pour mesurer les impacts attendus de chaque action, 10 indicateurs3 clés ont été retenus parmi ceux qui ont été élaborés dans le cadre du chantier. Ils sont systématiquement mentionnés pour chaque action proposée.

5 indicateurs de résultats :

o RH 1 Résultat Hygiène o RN Résultat Nutrition o RS 1 Résultat Satisfaction o RC 1 Résultat Coût repas fabriqué o RC. 2b Résultat Coût repas distribué self

5 indicateurs de base commune :

o P.6 Processus – qualité du service o SMA.1 Structure matière - coût matière par repas pondéré o SMO.1 Structure main d’œuvre – productivité en fabrication o SMO.4 Structure main d’œuvre - absentéisme o SMT.1 Structure matériel - degré d’informatisation

Ce guide permet également aux établissements qui le souhaitent de :

o se comparer aux 8 sites « pilotes » au travers des 10 indicateurs proposés4 ; o cibler les BPO ayant un impact sur des indicateurs jugés perfectibles5 ; o de procéder à un premier « autodiagnostic » dans une optique de réorganisation 6

3 Les modalités de construction et de calcul sont précisées en annexe N°. 4 Annexe N°2 : valeur des indicateurs pour les 8 sites pilotes 5 Annexe N°3 : Quelle(s) action(s) mettre en place

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Répertoire des bonnes pratiques organisationnelles 1 - Offre de prestation

1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus 2. Créer une carte de mets "constants" qui permet une simplification des régimes et de la fabrication 3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit alimentaire

2 – Commande des repas

4. Prendre les commandes de repas : proposition d’un choix personnalisé ou par aversion 5. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques « recettes de fabrication» valorisées avec process intégré 6. Réaliser une gestion prévisionnelle

3 – Approvisionnement : Achat, réception, stockage, déstockage 7. Créer un planning de réception des fournisseurs 8. Contrôler la réception des marchandises 9. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais 10. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) et fabrication à J-1 au maximum

4 – Fabrication des repas : Préparation, stockage, allotissement

11. Créer un planning de fabrication précis 12. Goûter sa prestation 13. Gérer le stockage des PCA 14. Allotir le plus près possible de la "consommation"

5 – Distribution des repas : Dressage, transport, mise en température, service, rangement 15. Assembler au plus prés de la distribution 16. Transporter dans des conditions optimales 17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de l’Etablissement 18. Adapter les pratiques hôtelières en matière de livraison 19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient) 20. Mettre en place une procédure de distribution (repas personnel)

6 – Management : management des hommes, gestion de la qualité, pilotage de l’activité 21. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes 22. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de restauration 23. Mettre en place un management participatif 24. Réaliser des réunions régulières avec l’équipe de cuisine 25. Mettre en place des responsables de secteurs 26. Adapter les outils HACCP 27. Mettre en place la liaison alimentation nutrition et définir une politique hôtelière 28. Créer un protocole de dégustation des mets 29. Réaliser et exploiter des enquêtes de satisfaction 30. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients 31. Visiter sa clientèle : rôle du responsable de restauration 32. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration 33. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques 34. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement 35. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux.

6 Annexe N°5 : Kit d’auto diagnostic

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1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE A

Q QUOI Créer un plan alimentaire et des plans de menus qui tiennent compte des différentes clientèles et de leur durée de séjour

P POURQUOI

Equilibrer les menus sur le plan nutritionnel Proposer aux patients les mets qui les satisfont le plus Connaître prévisionnellement le coût des repas Maîtriser le nombre de mets et donc le nombre de fiches techniques de plats Anticiper la fabrication des mets à partir des matériels et de l’environnement de la cuisine Adapter les repas aux différents types de clientèle, au matériel, au niveau de coût, aux produits,

Q QUI Structure de pilotage : les instances

Direction des Services Logistiques Direction des soins CLAN

Structure opérationnelle : groupe projet Diététicienne Responsable de restauration Chef de cuisine Cadre de santé

O OU Tous les services (diététique, unités de soins, restauration,…)

Q QUAND Formuler une revue à chaque modification de la clientèle (intégration de services,…)

C COMMENT

PLAN ALIMENTAIRE Procéder à l’engagement des instances (CLAN, DSE, DS) par la définition d’une politique de qualité alimentaire Réaliser le plan alimentaire avec l’équipe diététique Différencier le plan alimentaire court (pour le court séjour) et le plan alimentaire long (pour le long séjour)

PLANS DE MENUS Au préalable, bien connaître la popularité des mets proposés aux patients (faire l’étude de popularité des mets avant le plan de menu) Animer un groupe de pilotage avec les diététiciennes, le chef de cuisine, un cadre de soignant,… Intégrer les recommandations des Directions DSE /CLAN Faire valider par les instances et le chef de cuisine.

FACTEURS CLES DE SUCCES POINTS DE VIGILANCE INDICATEUR IMPACTE EXEMPLES D’OUTILS POUR LA MISE EN OEUVRE

BPO MISE EN ŒUVRE PAR

Travailler en commun : diététique et restauration

Prendre en compte la typologie de clientèle

Contrôler la popularité des plats en inadéquation avec la demande

Analyser le coût matière Suivre le résultat de l’enquête

satisfaction

RS 1 RN 2 RC.1

RC. 2b

Plan alimentaire exemple 1 Pan alimentaire exemple 2 Extrait de plan de menus

(déclinaison)

CH Montauban CH Rouffach CH Paul Brousse Hospices Civils de Lyon

IMPACT ☺

E X E M P L E S E X E M P L E S

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OEUVRE Remarque : La liaison froide, les plans alimentaires et les plans de menus débutent généralement le mardi ; la production étant réalisée 5 jours / 7.

PLAN ALIMENTAIRE : EXEMPLE 1 MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE LUNDI

Entrée Protidique Volaille (Rôti)

Légumes Pâte Ferme (30 G)

Fruit Cru

Crudités Porc

Féculent (Lég Sec) Fromage Fondu Crème

Gélifiée

Crudités Boeuf 2ème Catégorie

Féculents (Pâtes) Pâte Ferme (30 G)

Fruit Cru (A Emballer)

Crudités Volaille (Florentine)

Féculent (Riz) Yaourt (125 G)

Fruit Cru

Féculent (Semoule) Poisson Légume

Pâte Molle (30 G) Fruit Cru

Salade Composée (Crudités Et Cuidités) Veau 1 Ere Catégorie

Féculent (Pdt) Pâtisserie

Crudités Volaille

Légumes Fromage Fondu

Crème Dessert (120g)

Crème De Légumes Hachis Parmentier Crudité (Salade) Yaourt aux Fruits

(125 G) Fruit Cuit (à emballer)

Crème De Légumes Poisson Légume Féculent

Dessert Lacté Biscuit

Crème De Légumes Entrée Pâtissière (Quiche)

Légumes Suisse (60 G)

Fruit Cuit (préemballé)

Crème De Légume Oeufs

Légumes (Gratin) Pâte Ferme (30 G)

Dessert Lacté Gélifié

Crème De Légumes Boeuf 1ère Catégorie

Féculent (Pâtes) Crème Anglaise

Biscuit

Crème De Légume Entrée Pâtissière

Légumes Yaourt (125 G)


Crème De Légumes Charcuterie

Féculent (Semoule) Fromage Blanc


PLAN ALIMENTAIRE : EXEMPLE 2

MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE LUNDI

MID

I

HORS D'ŒUVRES Crudités Crudités Crudités Crudités Crudités Crudités Féculent

V.P.O. Bœuf Rôti Œuf Plat Complet Porc Rôti

Poisson Frit Plat Complet Porc En Sauce Agneau Rôti Volaille En Sauce

LEGUME Légume Vert Légume Vert Légume Vert Légume Féculent Légume Sec Légume Vert

FROMAGE Fromage Laitage Laitage Laitage Laitage Fromage Laitage

DESSERT Entremet 1 Pâtisserie Entremet 2 Fruit Cuit Fruit Cuit Pâtisserie Fruit Cru

SOIR

V.P.O. Poisson En Sauce Volaille Rôtie Salade Protidique Bœuf Bouilli Complément Protidique Plat Farci Jambon

LEGUME Féculent Féculent Légume En Gratin Légume Vert Légume Vert Crudité Féculent

FROMAGE Laitage Fromage Fromage Fromage Fromage Laitage Fromage

DESSERT Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cru Fruit Cuit

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EXTRAIT DE PLAN DE MENU MENUS DATAMEAL ADULTE SEMAINE 1 SERVICE DIETETIQUE UCP

SOIR 1 MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE LUNDI

ENTREES

MR

INTERNAT

Crème légume s et s/sel Potage légume s et s/sel Salade verte Crème de légumes Céleri rémoulade

Crème du barry s et s/sel Potage légume s et s/sel Salade verte Crème du barry Salade betteraves rouges râpées

Crème légume s et s/sel Potage légume s et s/sel Salade verte Potage crécy ½ pomelos

Crème champignon s et s/sel Potage légume s et s/sel Salade verte Crème champignons Macédoine mayonnaise

Crème légume s et s/sel Potage légume s et s/sel Salade verte Soupe à l'oignon Quiche 3 fromages

Potage st germain s et s/sel Potage légume s et s/sel Salade verte c Potage st germain Radis roses beurre

Crème légume s et s/sel Potage légume s et s/sel Salade verte Tourin a l'ail Salade de bœuf

VIANDES

MR

INTERNAT

Hachis parmentier s et s/sel Hachis parmentier 250 s et s/sel Steak haché Cuisse de poulet Jambon s et s/sel Filet poisson citron Hachis Parmentier mouliné s et s/sel Mouliné de dinde Mixé bœuf salé et s/sel Mixé de dinde Hachis Parmentier Hachis Parmentier

Poisson pané Filet poisson vel citron et s/sel Filet poisson citron Cuisse de poulet Steak haché Jambon s et s/sel Mouliné salé et s/sel Mouliné de dinde Mixé poisson h verts Et s/sel Mixé de dinde Filet de poisson pané Filet de poisson pané

Quiche lorraine s et s/sel Jambon s et s/sel Omelette salée Steak haché Filet poisson citron Cuisse de poulet Mouliné salé et s/sel Mouliné de dinde Mixé jambon 3 légumes s et s/sel Mixé de dinde Quiche lorraine Steak haché de bœuf sce madère

Salade œufs pochés s et s/sel Filet poisson vel citron s et s/sel Cuisse poulet Steak haché Jambon s et s/sel Filet poisson citron Oeuf brouillé s et s/sel Mouliné de dinde Mixé oeufs epinards alé et s/sel Mixé de dinde Salade d'œufs pochés Omelette

Rôti de bœuf s et s/sel Jambon s et s/sel Filet poisson citron Steak haché Cuisse de poulet Mouliné salé et s/sel Mouliné de dinde Mixé bœuf 3 légumes salé et s/sel Mixé de dinde Rôti de bœuf Rôti de bœuf

Menu fromage Cuisse poulet s et s/sel Steak haché Jambon s et s/sel Filet poisson citron Mouliné salé et s/sel Mouliné dinde Mixé dinde salé et s/sel Mixé de dinde Menu fromage Menu fromage

Jambon d’york s et s/sel Steak haché Cuisse de poulet Jambon s et s/sel Filet poisson citron Mouliné salé et s/sel Mouliné de dinde Mixé fromagère salé et s/sel Mixé de dinde Jambon d'York Moussaka

15

EXTRAIT DE PLAN DE MENU (SUITE) MENUS DATAMEAL ADULTE SEMAINE 1 SERVICE DIETETIQUE UCP

ACC 1

MR

INTERNAT

Garniture de salade Courgettes aux oignons s et s/sel Haricot vert + mg s et s/sel Purée mousseline s et s/sel Carotte + mg s et s/sel Coquillette s et s/sel c Riz créole c Garniture salade Courgettes aux oignons

Haricots verts pers s et s/selHaricot vert + mg s et s/sel Purée de har vert s et s/sel Carotte + mg s et s/sel c Coquillette s et s/sel c Purée mousseline s et s/sel Riz créole Salade de haricots verts Haricots verts persillés

Cordiale de légumes s et s/sel Carotte + mg s et s/sel Purée de 3 légumes s et s/sel Haricot vert + mg s et s/sel Coquillette s et s/sel Purée mousseline s et s/sel Riz créole Cordiale de légumes Coquillettes au beurre

Epinard au gratin Epinard béchamel s/sel Haricot vert + mg s et s/sel Purée d’épinard s et s/sel Carotte + mg s et s/sel Purée mousseline s et s/sel Riz créole Coquillette s et s/sel Salade verte Epinards au gratin

Coquillette s et s/sel Coquillette 100 g s et s/sel Purée 3 légumes s et s/sel Riz créole Purée mousseline salée et s/sel Carotte + mg s et s/sel Haricot vert + mg s et s/sel Coquillettes Purée mousseline

Endives braisées s et s/sel Carotte + mg s et s/sel Haricot vert + mg s et s/sel Purée potiron s et s/sel Purée mousseline s et s/sel Coquillette s et s/sel Riz créole Epinards au gratin Endives braisées

Gnocchis a la tomate s et s/sel Gnocchis tomate 100 g s et s/sel Purée mousseline s et s/sel Coquillette s et s/sel Riz créole Haricot vert + mg s et s/sel Carotte + mg s et s/sel Choux fleurs persillés Pommes duchesse

ACC 2

Pdt vapeur pers 100 g Pdt vapeur pers 100 s/sel

Purée mousseline 150g Purée 150 g s/sel

Purée 3 légumes leg Purée 3 leg leg s/sel

Purée mousseline 150g Purée 150 g s/sel

Haricot beurre pers salé Haricot beurre pers s/sel

LAITAGES FROMAGE

MR

INTERNAT

Yaourt aux fruits Yaourt arômatisé Yaourt nature Suisse Fromage fondu Yaourts aux fruits Yaourts aux fruits

Riz au lait Semoule au lait Crème vanille Semoule edulcorée Fromage fondu Yaourt nature Suisse Riz au lait Riz au lait

Suisse Yaourt nature Fromage fondu Suisse Yaourt

Tome noire Mini vache qui rit Fromage blanc Yaourt nature Fromage fondu Suisse Tome noire Tome noire

Crème anglaise Crème vanille Entremet s/sucre Fromage fondu Yaourt nature Suisse Crème anglaise Fromage blanc

Yaourt sucré Yaourt nature Suisse Fromage fondu Yaourt sucré Yaourt sucré

Fromage blanc Fromage fondu Yaourt nature Suisse Fromage blanc Fromage blanc

DESSERT

MR

INTERNAT

Poires au sirop Poire cuite Compote de poire Purée de poire Crème vanille Purée de pomme Poire au sirop Fruits

Biscuit Compote p framboise Purée de pomme Biscuits Biscuits

Cubes de pêche Compote de pêches Purée de pêche Crème vanille Purée de pomme Cubes de pêche Fruits

Crème café Crème vanille Entremet s/sucre Compote de fruit Purée de pomme Crème au café Crème au café

Biscuit Compote de poire Purée de pomme Biscuit Biscuit

Compote p banane Crème vanille Purée de pomme Clafoutis Clafoutis

Pruneaux sirop Compote p pruneaux Crème vanille Purée de pêche Purée de pomme Pruneaux au sirop Crème vanille

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2. Créer une carte de mets constants permettant une simplification des régimes et de la fabrication

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE B Q QUOI Mettre en place une carte fixe de produits disponibles en permanence en sus des menus du jour

P POURQUOI

Pouvoir gérer plus facilement les régimes et les aversions Eviter la multiplicité de fabrications particulières et en petites séries en cuisine Réduire les pertes en denrées alimentaires Optimiser les temps de fabrication et l’utilisation des équipements


Direction des Services Economiques CLAN

Structure opérationnelle : groupe projet Diététicienne Responsable de restauration

O OU Service Diététique et UCPA

Q QUAND Intégrer ces éléments lors de l’élaboration des menus

C COMMENT Choisir dans chaque élément du menu (hors d’œuvre, plat protidique, légume, laitage / fromage et dessert) des produits dont la composition, la texture,

les modes de préparations sont compatibles avec la plupart des régimes standards Choisir des produits simples, peu coûteux ayant une forte popularité et dont la mise en œuvre est aisée Créer un planning de fabrication journalier et hebdomadaire de ces produits



Inciter l’utilisation systématique de cette carte fixe par le service diététique

Renouveler régulièrement les produits de la carte (au moins 2 fois par an environ)

SMA1 RC.1 RS. 1

Exemple carte fixes cuisine CH Paul Brousse Hospices Civils de Lyon

IMPACT ☺

E X E M P L E S

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EXEMPLE CARTE FIXES CUISINE

ENTREES Cuisinés Sans Sel / Sans Gras

Potage Potage Terrine de légumes (80g) Bouillon vermicelle Saucisson sec (50g) Pour les hôpitaux généraux Tomate en salade (130g) Jambon (45g) Pour les hôpitaux gériatrique Œuf dur ( 2X ½) Betteraves (matin) / Haricots vert (soir) Salade verte (40g)

VIANDES

Cuisinés Sans Sel / Sans GrasEscalope de volaille sauce suprême Cuisse de poulet au jus s/sel (cuit) Jambon (2x45g) Suprême de merlu vapeur s/sel Filet de poisson meunière (cuit) Steak haché au jus sans s/sel (100g) Tarte au fromage (110g) Mixé de dinde (80g) au jus sans sel

GARNITURES

Cuisinés Sans Sel Coquillettes au fromage Coquillettes s/sel (+ 5g MG) Purée de pomme de terre Riz créole s/sel s/gras Endives meunière Haricots verts s/sel (+5g MG) Quenelles sauce tomate (3x40g) Carottes vichy s/sel (+5g MG)

FROMAGES

Yaourt nature Crème de gruyère (coupelle) Fromage frais caillé 20% Camembert (30g) Fromage battu 20% Flan vanille s/sucre (125g) Comté (30g)

DESSERTS

Normal Sans Sucre Orange (hiver) / Brugnon (été) ⎬ MIDI Pêche au naturel Pomme ⎬ SOIR Compote de pomme s/sucre Banane Pomme cuite s/sucre Cocktail de fruits Compote de pomme Pruneaux au sirop

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3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit alimentaire


Q QUOI

Etablir pour chaque produit ou catégorie de produits alimentaires, un cahier des charges précis sur le plan des exigences de : qualités, provenances, compositions, conditionnement, etc.

P POURQUOI Maîtriser la qualité, les coûts alimentaires Maîtriser les processus de fabrication des repas en cuisine

Q QUI

Structure de pilotage : les instances Engagement des Directions (Direction Générale, Direction des Services

Economiques) Représentants du service de restauration Secteur Achats

Structure opérationnelle : groupe projet Direction des Services Economiques Responsable de restauration Chef de Production Diététicienne

O OU Service Achat et Service Restauration

Q QUAND Les cahiers des charges doivent être :

établis avant les appels d’offres et consultation des fournisseurs et révisés annuellement en fonction de différents paramètres : évolutions des produits, des matériels, des processus de fabrication, etc.…

C COMMENT

Définir une politique de qualité alimentaire (cf. BPO N°27) Mettre en place un groupe Projet Déterminer des spécifications de produits Réaliser un cahier des charges incluant une détermination des critères de sélection Lancer la consultation Etudier les fiches produits des fournisseurs, les essais, les tests des produits sur échantillons

FACTEURS CLES DE SUCCES POINTS DE VIGILANCE INDICATEUR IMPACTE EXEMPLES D’OUTILS POUR LA MISE EN OEUVRE BPO MISE EN ŒUVRE PAR

Inscrire le projet dans le projet hôtelier de l’établissement.

CLAN

Contrôler systématiquement les livraisons et les conformités par rapport aux marchés passés avec les fournisseurs

SMA RS1 RN. 2 RC. 2b RC.1

Exemple de sommaire d’un cahier des charges de consultation pour fourniture de denrées

Exemple de cahier des charges Exemple de description de

produits pour consultation des fournisseurs.

Exemple de fiche de test produit

Hospices Civils de Lyon

IMPACT ☺

19

EXEMPLE DE SOMMAIRE D’UN CAHIER DES CHARGES DE CONSULTATION POUR FOURNITURE DE DENREES

ARTICLE 1 : Objet du marché ARTICLE 2 : Origine des viandes ARTICLE 3 : Qualité des viandes Date limite de conservation (produits charcutiers et produits élaborés) ARTICLE 4 : Assurance Qualité / Autocontrôle - Hygiène ARTICLE 5 : Définition des différents types de parage ARTICLE 6 : Dispositions d’ordre sanitaire ARTICLE 7 : Conditionnement, emballage, étiquetage ARTICLE 8 : Conditions d’utilisation de films de conditionnement sous vide ARTICLE 9 : Transport et mise en vente ARTICLE 10 : Caractéristiques spécifiques aux règles d’hygiène

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EXEMPLE DE CAHIER DES CHARGES

DEPARTEMENT RESTAURATION

CAHIER DES CLAUSES TECHNIQUES PARTICULIERES

FOURNITURES DE PRODUITS DE BOUCHERIE ET DE CHARCUTERIE

SOMMAIRE

Article 1 : OBJET DU MARCHE – CONFIGURATION DES LOTS Article 2 : DATES LIMITES DE CONSERVATION Article 3 : PRESENTATION ET CONDITIONNEMENT Article 4 : CALIBRES DES PRODUITS Article 5 : ORIGINE ET QUALITE DES VIANDES Article 6 : DEFINITION DES DIFFERENTS TYPES DE PARAGE (article spécifique au chapitre 1)

Article 7 : CONTROLE DES LIVRAISONS Article 8 : OPERATION DE VERIFICATION - ADMISSION Article 9 : EVOLUTION DE LA REGLEMENTATION

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Article 1 : OBJET DU MARCHE – CONFIGURATION DES LOTS La présente consultation a pour objet l’achat de « PRODUITS DE BOUCHERIE ET DE CHARCUTERIE ».

CHAPITRE 1. : VIANDES DE BOUCHERIE, PORC SALE & FUME, JAMBON CUIT SALE lot n° 1.1 : Viande de boucherie – bœuf / veau / agneau – lot n° 1.2 : Porc frais lot n° 1.3 : Porc salé & fumé lot n° 1.4 : Jambon cuit salé

CHAPITRE 2. : CHARCUTERIE STANDARD, FINE & PRODUITS TRAITEUR, VOLAILLES & LAPIN FRAIS, PRODUITS CARNES SANS SEL, HACHES, PLATS CUISINES A TEXTURE MODIFIEE

lot n° 2.1 : Charcuteries : produits standards lot n° 2.2 : Charcuteries : spécialités régionales & produits traiteur lot n° 2.3 : Volailles & lapin frais lot n° 2.4 : Viandes cuites lot n° 2.5 : Viandes cuites sans sel, hachées fin ou moulinées lot n° 2.6 : Jambon sans adjonction de sel lot n° 2.7 : Plats cuisinés à texture modifiée

Le détail des catégories de produits qui seront traitées par lot figure dans l’annexe n° 1 des actes d’engagement pour chaque chapitre. Article 2 : DATES LIMITES DE CONSOMMATION Le délai entre la livraison et la date limite de consommation devra être au moins égal au ⅔ de la durée séparant la fabrication de la date de consommation.

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Article 3 : PRESENTATION ET CONDITIONS DE LIVRAISON Les produits seront emballés et conditionnés sous vide à l’exception des produits spécifiques dont l’emballage souhaité est détaillé dans l’annexe n° 1 aux actes d’engagement, en particulier pour les lots n° 1 & 2 du chapitre 2. Ils devront obligatoirement porter sur l’emballage les informations conformes à la réglementation en vigueur :

la marque sanitaire de l’établissement ou estampille vétérinaire la dénomination du produit et le poids net le code interne d’identification du produit (numéro de lot) l’identification de l’atelier la date limite de consommation les conditions particulières de conservation (notamment la température de stockage) la date de conditionnement exprimée en clair, jour, mois, année les mentions d’étiquetage spécifiques à la viande bovine le détail des ingrédients pour les produits élaborés et/ou transformés

Les conditions de transport des viandes livrées sont celles édictées par la réglementation en vigueur. La viande est livrée dans des bacs en matière plastique rigide conforme à ladite réglementation. Le personnel du soumissionnaire préposé aux manipulations et au transport doit observer les règles de propreté les plus strictes. Une tenue vestimentaire propre à l’entreprise est exigée pour le livreur. A tout moment, le soumissionnaire devra justifier des moyens mis en œuvre pour contrôler les températures des camions. L’étanchéité des emballages doit être absolue. La température de livraison des marchandises ne doit pas dépasser 6° C à cœur.

En outre, l’étiquetage devra être conforme à la réglementation en vigueur en ce qui concerne la traçabilité des produits et plus particulièrement pour la viande de bœuf.

Le cas échéant, les soumissionnaires acceptent les contrôles de la Direction Départementale de la Concurrence et de la Répression des Fraudes à propos de la conformité des règles d’étiquetage. La dénomination culinaire générique des différentes familles de produits (exemple : biftecks, rôtis, bourguignon, ...) ne peut être utilisée sans être accompagnée du nom du morceau (exemple : faux – filet, paleron, gîte noix, ...). Les matériaux utilisés pour le conditionnement sous vide pour une conservation prolongée des viandes sont soumis aux législations françaises et communautaires en vigueur en ce qui concerne leur composition et la migration de leurs composants. Le cas échéant, les soumissionnaires acceptent le contrôle de la Direction Départementale de la Concurrence et de la Répression des Fraudes. Tout emballage troué ou déchiré sera retourné au fournisseur à charge de son remplacement. Les produits livrés doivent être transportés sans interruption à une température comprise entre 0° et + 3° C.

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Article 4 : CALIBRE DES PRODUITS Il est impératif de respecter les grammages indiqués par lot. Il existe deux cas de figure :

le grammage est « fermé » : seule une portion calibrée peut être proposée. Le grammage est « ouvert » entre un minimum et un maximum : le produit proposé ne saurait être d’un poids inférieur ou supérieur aux grammages

indiqués. Aussi, la commande portera toujours sur un nombre de PIECES nécessaires pour couvrir les besoins. Le « surplus » de poids (dépassement du grammage maximum par le nombre de pièces commandées) impliquera immanquablement soit le renvoi de la marchandise, soit le non paiement du « surplus ». En cas de grammage inférieur au minimum, la marchandise sera retournée au fournisseur.

Article 5 : ORIGINE ET QUALITE DES VIANDES Les produits devront provenir de pays d’origine agrées par la réglementation en vigueur lors de la date de livraison.

5.1 : Le BŒUF Les viandes parées et découpées sont exclusivement issues des muscles. Ils ne font pas partie des produits à risques déterminés par l’Agence Française de Sécurité Sanitaire des Aliments. Les soumissionnaires doivent être signataires de l’accord interprofessionnel relatif à la traçabilité des viandes bovines destinées à la restauration hors foyer ou équivalent. Les viandes bovines proposées seront exclusivement à partir de viandes agréées par les services vétérinaires d’état (directive 64/433/CEE) et donc reconnues en l’état propre à la consommation humaine. Les muscles prêts à découper ou les viandes piècées sont issus de carcasses de gros bovins (bœuf) des classes « R » selon la grille EUROP. Il faudra en outre prévoir une traçabilité conformément à la réglementation en vigueur.

5.2 : Le VEAU La viande provient de carcasses de veau à chair « rosé clair », des classes « R » de la grille EUROP, cotation nationale. La viande issue des muscles devra répondre à la réglementation, aux spécifications techniques et recommandations élaborées du G.P.E.M. / DA fascicule n° 5541-2 (spécification B1 1-86 et B1 3-86)

5.3 : L’AGNEAU La viande provient de carcasses d’agneau de 16 à 19 kg, des classes « R » de la grille EUROP, cotation selon la moyenne des régions. Sont exclues du marché :

les viandes de bélier les viandes couleur rouge sombre à odeur de suint

24

5.4 : Le PORC

La viande provient de carcasses (quartiers) ayant une teneur en viande maigre estimée entre 55 et 57 % (longe, épaule, carré). Elle devra répondre à la réglementation, aux spécifications techniques et recommandations élaborées du G.P.E.M. / DA fascicule n° 5541-2 (spécification B1 4-86). La viande salée sera de salaison fraîche et légère.

5.4.1 : Le JAMBON

La viande provient exclusivement du membre postérieur de porcs maigres de moins de 95 kg : dont la teneur en exsudat ne doit pas dépasser 15 % du poids net total dans le cas de produits mis sur le marché dans leur emballage de cuisson et dans le cas de jambon supérieur découenné dégraissé sous vide, l’exsudat à réception ne doit pas dépasser 4 % pour le jambon entier ou

tranché.

Il est en outre spécifié que les charcuteries fabriquées à partir de coches ou de verrats sont interdites.

5.5 : La VOLAILLE et le LAPIN frais Les fournitures devront répondre aux descriptifs et spécifications de la décision n° 31-72 du GPEM/DA. Les livraisons se feront uniquement en volailles fraîches de classe A. Sont exclues les viandes surgelées ou congelées.

5.6 : CHARCUTERIE et PRODUITS TRAITEUR Les sociétés fourniront pour l’ensemble des produits soumissionnés en charcuteries et en produits traiteur des fiches techniques indiquant la désignation du produit et les pourcentages (en poids) des composants entrant dans leur fabrication. Ils préciseront, pour les saucisses, la nature des boyaux.

5.7 : VIANDES CUITES Les rôtis seront des pièces de 1.8 kg à 2.5 kg, conditionnés individuellement et ayant un diamètre maximum de 120 mm. Ils seront pré-rôtis avant cuisson, parés, prêts à trancher. La cuisson se fera sous vide, suivant les prescriptions de la norme NF 46-003 sans aucun additif, l’exsudat maximum admis est égal à 10 % de la masse total du produit cuit.

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5.8 : HACHES FINS

Ils seront fabriqués exclusivement à partir de produits qualitativement triés : 100 % muscle, dénervé, dégraissé pour les hachés de viandes. La granulométrie devra correspondre à l’utilisation de grilles inférieures à 10 mm. Ces produits devront être « nature », sans adjonction de sel : ils ne devront pas être mélangés avec un élément liquide tel que glace ou eau. L’adjonction d’additifs ou d’ingrédients tel que : glutamate, arôme de synthèse, colorants, conservateurs, nitrate, amidon, protéines étrangères au produits, sont formellement exclus. Ces produits seront cuits et livrés dans leur enveloppe de cuisson. Ils ne devront pas être déballés de leur emballage initial avant leur consommation finale, ceci afin d’assurer le maintien de leurs qualités alimentaires.

5.9 : PLATS CUISINES A TEXTURE MODIFIEE Les plats complets mixés seront consommés en barquette individuelle associant un composant protidique et au moins un féculent ou un légume vert. Ils devront être garantis sans gluten et sans arachide et apporter au minimum 300 calories et 20 grammes de protéines par portion. La texture modifiée sera lisse (ou mixée). Sont exclus les plats cuisinés hachés ou hachés fins. La date limite de consommation est fixée au moins à 21 jours après la fabrication.

On entend par hachés fins des produits moulinés à l’exclusion des produits mixés

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Article 6 : DEFINITION DES DIFFERENTS TYPES DE PARAGE (spécifique au chapitre 1.) 6.1 : Les viandes conditionnées sous vide peuvent avoir subi un degré de parage plus ou moins poussé et élaboré.

D’une manière générale, les morceaux débités sont livrés désossés et parés. On entend par « paré » le stade de préparation de la viande lorsqu’elle se présente sans croquant, sans glande, sans gros gras, sans tendon ni ligament. Les os et déchets issus du désossage et du parage et, a fortiori, surajoutés, sont strictement exclus.

6.2 : Deux types de parage, représentatifs de l’ensemble des produits existants sur le marché à ce jour ont été retenus et définis de la façon suivante :

SP : SEMI PARE Pièce de coupe entière, désossée ou non, non dépiécée, débarrassée des masses graisseuses, excepté gras de couverture.

PAT ou PAD : PRET A TRANCHER, PRET A DECOUPER Muscle désossé, dépiécé, dégraissé (sauf pour les muscles traditionnellement vendus au détail avec gras de couverture), intégralement épluché.

6.3 : La fourniture de viandes devra se faire soit :

En prêt à trancher : correspond à un stade de préparation des pièces de viande présentant le caractère du paré avec, en outre, l’absence d’aponévroses et de tissus conjonctifs et adipeux interstitiels. L’exsudat restant prisonnier du sac ne doit pas dépasser 0,8 % du poids total de la viande. Aucune odeur nauséabonde ne doit se dégager à l’ouverture du sac (à ne pas confondre avec une odeur âcre et acide, qui est normale pour ce type de marchandise). Après ouverture du sac et mise à l’air libre, la viande doit reprendre rapidement sa couleur d’origine (rouge vif ou rouge sombre selon le degré de maturation).

Piécé en portions unitaires : les viandes seront « prêtes à l’emploi » sans parage supplémentaire avant cuisson. Les portions individuelles seront découpées dans des locaux bénéficiant d’un agrément sanitaire, dans les morceaux demandés et au poids approximatif précisé à la commande. Cette approximation ne devra pas différer de plus ou moins 5 % pour chaque portion.

Sont exclues la fourniture de « fausses coupes » ainsi que les « godets » (chutes de morceaux sur lesquels une coupe a déjà été faite).

Article 7 : LES CONTROLES DE LIVRAISON

Le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou son représentant met en place les mesures de contrôle des livraisons, inhérentes à la méthode H.A.C.C.P. mise en place. Les contrôles associés à chaque livraison des produits sont les suivants :

LES CONTROLES MISE EN DEMEURE ET REFUS DES PRODUITS LIVRES APRES CONSTAT DE NON CONFORMITE

Agrément sanitaire du véhicule Refus immédiat si absence de l’agrément Conditions de chargement, propreté du véhicule Refus des marchandises après deux remarques écrites Température de l’enceinte du camion, compte tenu de la réglementation Refus des marchandises après deux remarques écrites

Température des produits Refus immédiat des marchandises dont la T° à cœur est supérieur à + 6°C Etiquetage et date limite de consommation Refus immédiat si l’étiquetage n’est pas conforme à l’article 3 du C.C.T.P. Conditionnement et emballage Refus immédiat des marchandises conformément à l’article 3 du C.C.T.P.

27

Article 8 : OPERATIONS DE VERIFICATION – ADMISSION

8.1 : Vérifications qualitatives Les fournitures doivent répondre aux spécifications de la réglementation en vigueur et aux normes stipulées au C.C.T.P. sous peine d’être refusées par l’établissement.

8.2 : Vérifications quantitatives Si la quantité livrée n’est pas conforme à la commande, le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou son représentant peut mettre le titulaire en demeure :

Soit de reprendre immédiatement l’excédent si la livraison dépasse la commande Soit de compléter la livraison, en cas contraire, dans les délais qui lui sont prescrits, à la concurrence de la quantité totale commandée

8.3 : Décisions après vérifications

Si le résultat des vérifications qualitatives et quantitatives est satisfaisant, l’admission est prononcée séance tenante par le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou par son représentant.

8.4 : Admissions

L’admission est toujours prononcée par le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou par son représentant. Elle est matérialisée par le cachet ou le visa apposé par le Directeur des Affaires Economiques et Logistiques ou par son représentant sur le bulletin de livraison, dont le second exemplaire ainsi visé est remis au titulaire ou à son représentant. Article 9 : EVOLUTION DE LA REGLEMENTATION

Dans le cas où, pendant l’exécution du marché, la réglementation relative notamment :

à l’origine des marchandises (lieu d’élevage, d’abattage ou de découpe) à la traçabilité des marchandises à l’étiquetage

venait à évoluer, les soumissionnaires s’engagent à transmettre au département Restauration, les dispositions relatives à cette réglementation.

Date, cachet et signature du contractant

28

EXEMPLE DE DESCRIPTION DE PRODUITS POUR CONSULTATION DES FOURNISSEURS

Nom et adresse du candidat :

OFFRE DE BASE VARIANTE N°1 (Veuillez rayer la mention inutile)

CONVENTION DE PRIX Annexe 2 à l’Acte d’Engagement – 1/2 QUANTITE

PRIX UNITAIRE H.T. (1)

MONTANT PRECISIONS OBLIGATOIRES

Marque commerciale, Fabricant/origine, Code article, Conditionnement

OBSERVATIONS EVENTUELLES

Nom

encl

atur

e Désignation Denrées sans ingrédient produit à partir de maïs ou soja

génétiquement modifié soumis à étiquetage Minimale Unité

60 Viande surgelée de volaille

10.01 Coquelet P.A.C. – pièce de 450 à 600 g environ 430 Kg

10.01 Pintade entière P.A.C. – pièce de 900 à 1200 G environ 1 100 Kg

10.01 Poulet P.A.C. – pièce de 1 kg environ 2 160 Kg

10.01 Brochettes pur viande de dindonneau – 130 à 140 g environ 320 Kg

10.01 Cuisses de canard – pièce de 300 g environ 665 Kg

10.01 Cuisses de pintade déjointées – pièce de 150 à 200 g environ 200 Kg

10.01 Cuisses de poulet déjointées, sans croupion – 180 à 200 g environ 2 180 Kg

10.01 Découpe de coq – 100 à 120 g – carton de 5 kg environ 345 Kg

10.01 Escalope de dinde natures non saumurées – 110 à 130 g environ 5 730 Kg

10.01 Nuggets de poulet préfrits – 20 à 25 g environ – carton de 5 kg environ 1 005

10.01 Rôti de dindonneau (50-50 ~), non saumuré – 2 kg environ 1 215

29

EXEMPLE DE DESCRIPTION DE PRODUITS POUR CONSULTATION DES FOURNISSEURS (SUITE)

Nom et adresse du candidat :

OFFRE DE BASE VARIANTE N°1 (Veuillez rayer la mention inutile)

CONVENTION DE PRIX Annexe 2 à l’Acte d’Engagement – 2/2 QUANTITE

PRIX UNITAIRE H.T.

(1) MONTANT

PRECISIONS OBLIGATOIRES Marque commerciale, Fabricant/origine, Code

article, Conditionnement

OBSERVATIONS EVENTUELLES

Nom

encl

atur

e

Désignation Denrées sans ingrédient produit à partir de maïs

ou soja génétiquement modifié soumis à étiquetage

Minimale Unité

60 Viande surgelée de volaille

10.01 Rôti de filet de dinde non saumuré – 2 kg environ 4 240 Kg

10.01 Sauté de dinde sans os, sans peau, sans cartilage, non saumuré – 50 à 80 g environ 2 530 Kg

10.01 Manchons de canard 600 Kg

10.01 Brochettes orientales 400 Kg

Montant Euros HT du lot

T.V.A. 5,5%

Fait le :

T.V.A. 19,6%

Cachet et signature

Montant Euros TTC du lot

Prix fermes durant toute la campagne Livraisons assurées par : (veuillez rayer la mention inutile)

•nos propres moyens •transporteur

La documentation technique des produits proposés est conforme à l’article 6 du Règlement de consultation

Fréquence hebdomadaire : ……. (nombre), à savoir Jours : ………………………………………………….

Prise de commande jour A pour livraison jour …… (1) le prix proposé doit correspondre à l’unité mentionnée pour chaque article (kg, litres, unités…). En cas de facturation selon une unité différente, veuillez le préciser en observation.

30

EXEMPLE DE FICHE TEST PRODUIT RESULTATS

Produit échantillonné : escalope de poulet, 110 à 120 grammes

Lot n°2 Volailles fraîches Entreprise n°1 Entreprise n°2 Entreprise n°°3 Entreprise n°4

Conformité de l’emballage oui oui oui oui

Conformité de l’étiquetage oui oui oui oui

Conformité du calibre oui oui oui oui

Régularité de la découpe Satisfaisant : 3 Satisfaisant : 3 Moyen : 2

Qualité organoleptique x 2 Satisfaisant : 6 Satisfaisant : 6 Satisfaisant : 6

Totaux points 9 9 8

Résultat (pts x coefficient 4) au prorata du volume total 36 36 32

31

Commandes repas

4. Prendre les commandes des repas en proposant un choix personnalisé ou par aversion

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE B

Q QUOI Mettre en place un système de menus permettant

d’offrir un choix aux patients de gérer les aversions alimentaires

P POURQUOI

Pouvoir proposer un choix aux patients, respecter au mieux leurs goûts et attentes, gérer les régimes plus facilement.

Améliorer la communication avec les patients


Direction des Direction des Services Economiques CLAN Direction des soins

Structure opérationnelle : groupe projet Diététicienne Responsable Restauration Représentant Aide Soignant Représentant des services de soins

O OU

Etudier en interne à l’établissement, le type de prise de commande par aversion ou personnalisé en fonction du type de séjour, du type de clientèle et des ressources affectées à cette tâche à l’établissement (informatisation, pratiques hôtelières, …)

Utiliser le système de l’aversion qui permet, en général dans les services de long séjour, de respecter les goûts des patients sans avoir à proposer un choix tous les jours. Ce système respecte également les amnésies partielles des patients.

Privilégier ce système dans les services de court séjour adulte pour pouvoir proposer un choix quotidien aux patients. Le questionnement au patient journalier peut s’avérer plus rapide et plus qualitatif que le renseignement d’un dossier complet d’aversion (fiche de goût).

Q QUAND Intégrer ces éléments lors de l’élaboration des menus

C COMMENT Bâtir des menus avec double choix A et B ou utiliser une carte de constants judicieusement élaborée Etablir une fiche d’aversion pour chaque patient Informatiser les procédures permettant une prise en compte des préférences des patients pour faciliter leur gestion administrative (particulièrement pour

les établissements de moyenne et grande taille).



Utiliser un système de commande performant et fiable (informatisé)

Contrôler que la prise de commande soit réellement réalisée auprès du patient.

Mettre à jour de manière systématique le fichier d’aversion des patients (procédure adaptée au type de séjour)

RS. 1 Exemple de fiche choix – manuelle – pour établissement de petite taille

Exemple de fiche de recueil des aversions

Hospices Civils de Lyon CH Vexin

IMPACT ☺

32

Commandes repas

EXEMPLE DE FICHE DE CHOIX- MANUELLE POUR ETABLISSEMENT DE PETITE TAILLE

LUNDI

MIDI

Une entrée au choix Cœur de palmier Jambon de pays Jambon blanc Assortiment de charcuterie Carotte rapée Tomate

Un plat principal au choix

Poulet basquaise Papillote de poisson Poulet Omelette

Un légume au choix

Poêlé de légumes Courgettes poêlées Pommes dauphines Riz Semoule Purée

Fromage

Un dessert au choix

Gaufre Tarte aux pommes Fruit de saison Fromage blanc Compote Fromage

Un dessert au choix

Gaufre Tarte aux pommes Fruit de saison Fromage blanc Compote Yaourt Petit suisse

Sans sel Sans sucre

SOIR

Potage Un plat principal au choix

Filet de poisson Papillote de poisson Poulet Omelette

Un légume au choix

Pommes de terre persillées Courgettes poêlées Pommes dauphines Riz Semoule Purée Haricots verts Pâtes

Fromage Un dessert au choix

Gaufre Tarte aux pommes Fruit de saison Fromage blanc Compote Yaourt Petit suisse

Sans sel Sans sucre

Sans sel Sans sucre

33

Commandes repas

EXEMPLE DE FICHE DE RECUEIL DES AVERSIONS

34

Commandes repas

5. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques « recettes de fabrication » valorisées avec process intégré


Q QUOI Etablir des fiches techniques recettes pour chaque produit fabriqué : plats protidiques, légumes, hors d’œuvre, laitages, desserts avec définition des types de produits, quantités à utiliser, méthode de fabrication et coût du plat Outil d’aide à l’élaboration des plats, elle regroupe :

Les ingrédients nécessaires :(poids – coût) ; le mode opératoire de préparation et le séquençage des étapes et les apports nutritionnels par plats – le coût du plat

P POURQUOI Assurer la régularité de la composition, de la valeur nutritionnelle et gustative des plats.

Piloter finement les coûts de production en maîtrisant les quantités matières premières nécessaires pour les préparations et les coûts associés Piloter les apports nutritionnels fournis ainsi que la qualité de prestation

Q QUI Structure de pilotage : les instances Direction des Services Economiques Responsable production

Diététicienne et préparateurs

Structure de pilotage : groupe projet Responsable Restauration Chef de Production

O OU

Service Magasins et UCPA Dans toute UCPA quelque soit la taille de la structure. Plus la diversité des productions, des prestations et des opérateurs sera importante plus les pratiques seront potentiellement hétérogènes et plus la mise en place de fiches

de fabrication seront essentielles. Ces fiches de fabrication sont importantes et peuvent être manuscrites ou informatisées

Q QUAND Travail long ; à initier dès que possible, durée : 6 mois à 1 an pour avoir un fichier complet de fiches techniques Réactualisation à chaque changement de produit ou de technique

C COMMENT

Définir pour chaque préparation : Les matières premières nécessaires (éléments de base, éléments de finition, éléments d’assaisonnement) Les quantités de matières premières nécessaires et les coûts associés La technique de fabrication et le séquençage des étapes (ex : préparation, éminçage, cuisson,…) – règles à respecter pour avoir un produit conforme aux attentes Les apports nutritionnels et le coût d’une portion

Créer un modèle de fiche adapté aux besoins Travailler régulièrement et fixer des objectifs quantitatifs : exemple 10 fiches par semaine - Pouvoir relier ces fiches au système d’information

Bien tenir compte des produits bruts choisis et des matériels de fabrication disponibles dans la cuisine


Avoir un fichier le plus complet possible et faire appliquer les fiches recettes en cuisine

Communiquer sur l’utilité des fiches techniques

Impliquer les agents dans le projet par démarche participative

Vérifier l’exhaustivité de la fiche recette

Informer et communiquer sur l’état d’avancement des fiches recettes tout au long du projet.

Veiller à la mise à jour des fiches tant sur le plan technique qu’économique

Veiller à l’application en cuisine Engager une réflexion sur le choix

du logiciel pour l’informatisation des fiches recettes.

Veiller au choix des interfaces logiciel (commandes production, gestion des fabrication, gestion des stocks, gestion des commandes, clients).

RN. 2 RC. 1 RC. 2b SMA. 1 RS. 1

SMT.. 1 SMO. 1

Exemple de fiche technique (EXCEL)

Exemple de fiche technique (logiciel intégré)

CH Rouffach Hospices Civils de Lyon

IMPACT ☺

35

Commandes repas

EXEMPLE DE FICHE TECHNIQUE (EXCEL)

ETABLISSEMENT : FAMILLE DE PRODUITS Légumes

DENOMINATION DE LA RECETTE Riz pilaf

FICHE N° : 12

INGREDIENTS DESTOCKAGE QUANTITE ET POIDS COÛT PAR PORTION

Condit. Nombre Unitaire pour 500 portions

Riz long 5 Kg 7 0,07 Kg 35 Kg

Margarine 0,5 Kg 10 0,01 Kg 5 Kg

Oignons émincés 2,5 Kg 2 0,01 Kg 5 Kg

Bouillon de volaille 1 Kg 1,25 0,0025 Kg 1,25 Kg

Eau 0,1 Kg 50 Kg

Sel fin pm

Poivre gris moulu pm

ETAPES DE LA PREPARATION MATERIELS DUREE (*) Nombre de poste

Sortir les produits 1

Déconditionner et peser 15 min 1

Faire fondre la margarine Sauteuse 10 min 1

Faire revenir les oignons 1

Ajouter le riz et faire colorer 10 min 1

Délayer le fond pour faire le bouillon Seau 5 min 1

Ajouter le bouillon et faire bouillir 30 min 1

Faire cuire Sauteuse 15 min 1

Conditionner les barquettes et operculer sur chaîne Chaîne 20 min 3

Refroidir Cellule de refroidissement 50 min

INDICATIONS NUTRITIONNELLES PAR PORTION Protides Lipides Glucides Sodium Kcalories Mise à jour le :

OBSERVATIONS Fiche réalisée par :

(*) Couleurs en correspondance avec le tableau de fabrication

36

Commandes repas EXEMPLE DE FICHE TECHNIQUE (LOGICIEL INTEGRE)

37

6. Réaliser une gestion prévisionnelle de la consommation et des commandes DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE A

Q QUOI Etablir la prévision des consommations alimentaires

P POURQUOI

Commander les quantités nécessaires et au plus juste Eviter les ruptures de stock par rapport à la demande Eviter les pertes de matières résultant d’une mauvaise prévision des quantités Eviter les fabrications supplémentaires (suite à une demande non prévue)

Q QUI Structure de pilotage : les instances Direction des Services Economiques

Structure de pilotage : groupe projet Direction des Services Economiques

O OU Dans le service Restauration

Q QUAND Faire une revue à chaque changement opérant sur les produits, les menus, le nombre de repas,…

C COMMENT

Créer des fiches techniques par recette de cuisine Analyser la popularité des mets sur plusieurs mois Intégrer la saisonnalité, les variations été / hiver, le jour de la semaine,… Analyser la relation entre quantitatif prévisionnel et quantitatif réalisé Créer un catalogue de mets qui tienne compte des équivalences sur le plan diététique (cuidités, crudités,…) comme sur le plan de la mise en œuvre du

produit (traitement plus ou moins important en cuisine) Actualiser en permanence les données de consommation (prévisionnel / réalisé) et compiler les informations Coupler la gestion prévisionnelle des commandes avec une gestion pointue des stocks


Veiller à obtenir un quantitatif fiable

Professionnaliser la gestion des stocks

Informatiser le système par la mise en place d’un système de gestion des commandes (GDC) et de gestion de production (GPAO)

Rupture de stock Fabrication « bis »

RC. 1 RC. 2b SMO. 1 SMA1 SMT 1


IMPACT ☺

38

7. Créer un planning de réception des fournisseurs


Q QUOI Organiser les horaires de réception des produits pour les fournisseurs de manière à pouvoir effectuer les contrôles qualitatifs et quantitatifs réglementaires.

P POURQUOI

Donner le temps nécessaire aux agents pour permettre d’effectuer un contrôle qualitatif et quantitatif Anticiper les opérations de réception et prévoir les tâches entre les réceptions Eviter la rupture de la chaîne du froid = ne pas laisser les produits en attente Gérer les arrivées aléatoires des fournisseurs qui désorganisent le travail des réceptionnaires :

déficit d’optimisation des tâches de magasinage interruption du contrôle des produits

Q QUI Structure de pilotage : les instances Direction des Services Logistiques

Structure opérationnelle : groupe projet Responsable de restauration Chef de cuisine Agents de la réception des produits

O OU Secteur de réception et de stockage « amont » des produits

Q QUAND Créer ou actualiser le planning quand les fournisseurs sont déterminés (après appel d’offre ou mise en concurrence) Faire une revue à chaque changement important de fournisseurs

C COMMENT Faire un planning hebdomadaire qui tienne compte des contraintes du service Espacer les réceptions de 20 à 40’ en fonction de la nature du produit à réceptionner Faire participer les principaux fournisseurs après avoir effectué une modélisation puis leur faire valider le planning prévisionnel


Contrôler des produits plus efficacement

Maîtriser la température du produit à la réception

Suivre la mise en œuvre et le respect de la planification

Tenir compte du temps de réception dans la planification

Tenir à jour les plannings

SMA. 1

Planning de réception des produits

CH Montauban Hospices Civils de Lyon

IMPACT

39

PLANNING DE RECEPTION DES PRODUITS

HEURES LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI

6h00-7h00 SURGELES D SURGELES P SURGELES D SURGELES P SURGELES D

7h00-8h00 FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES FRUITS ET LEGUMES

8h00-9h00 PRODUITS LAITIERS CHARCUTERIE

CHARCUTERIE VIANDES FRAICHES CHARCUTERIE

VIANDES CUITES S.VIDE VIANDES FRAICHES

9h00-10h00 VIANDES FRAICHES VIANDES CUITES S.VIDE EMBALLAGES VIANDES FRAICHES

VIANDES CUITES S.VIDE AUTRES PRODUITS

10h00-11h00 EPICERIE PRODUITS D’ENTRETIEN EPICERIE

11h00-12h00 BOF PROD. DESHYDRATES BOF PROD. DESHYDRATES BOF

40

8. Contrôler la réception des marchandises


Q QUOI Savoir contrôler la réception des marchandises (quantités, catégories, qualité, température DLC,…)

P POURQUOI

Eviter l’absence de contrôle systématique des produits à la réception Réceptionner le produit commandé en adéquation avec les caractéristiques demandées au cahier des charges de l’établissement :

Contrôler la quantité (poser, compter,…) et la qualité (DLC, présentation, aspect, calibrage, catégorie, température,…) Informer le fournisseur sur la qualité de ses produits.


Structure opérationnelle : groupe projet Responsable de restauration Chef de cuisine Agents de la réception des produits

O OU Secteur de réception et de stockage « amont » des produits

Q QUAND A chaque réception de produit

C COMMENT

Au préalable, établir un planning de réception des produits Donner aux magasiniers les cahiers des charges des produits voire des extraits Former les agents chargés de la réception des produits (procédures, HACCP, reconnaissance de la qualité des produits) Contrôler les tâches de magasinage


Favoriser une meilleure connaissance des produits

Suivre les non – conformités

Vérifier la disponibilité des outils de contrôle

Respecter les bonnes pratiques SMA 1 RH. 1 RN.2 RC. 1

Fiche de contrôle HACCP Fiche de contrôle global Procédure de réception et de

distribution du pain Fiche de contrôle de la réception

du pain


IMPACT ☺

41

FICHE DE CONTRÔLE H.A.C.C.P.

ENVIRONNEMENT FOURNISSEUR

DATE........................... HEURE....................... NOM................................................................ TEMPERATURE EXTERIEURE : .....................

COMPATIBILITE VEHICULE / DENREES ETIQUETAGE DES DENREES

ADAPTE AU TRANSPORT DES DENREES OUI NON ETIQUETAGE CONFORME OUI NON PROPRETE DU CAMION OUI NON

RELEVE DES TEMPERATURES A LA LIVRAISON

PRODUITS TYPE DE CONSERVATION DEBUT FIN T° CAMION HEURE T° HEURE T°

VIANDE

ŒUFS

POISSON

LEGUMES

CHARCUTERIE

P.C.A.

CREMES GLACEES

FRUIT

FROMAGES

AUTRES

SIGNATURES CONCLUSION

RECEPTIONNAIRE ACCEPTATION

ACCEPTATION AVEC RESERVES

LIVREUR REFUS

CLIMAT

42

FICHE DE CONTRÔLE GLOBAL

43

PROCEDURE DE RECEPTION ET DE DISTRIBUTION DU PAIN

VERSION REDACTEUR VERIFICATEURS APPROBATEUR

NOM ET FONCTION DATE ET SIGNATURE NOM(S) ET FONCTION(S) DATE ET SIGNATURE NOM ET FONCTION DATE ET SIGNATURE

1

Ingénieur hôtellerie

Responsable restauration

Diététicienne

Directeur adjoint

Qualiticien

Directrice adjointe

SUPPORTS DE CONSULTATION :

Classeur HACCP Intranet

NATURE DE LA MODIFICATION

Non concerné

I – OBJET DU DOCUMENT

Ce document décrit la conduite à tenir pour la réception et la distribution du pain dans les offices et au self. II - PERSONNES ET/OU SERVICES CONCERNES

Le service restauration, La Direction des finances, du patrimoine et de la logistique.

III - DOCUMENTS DE REFERENCE

Arrêté du 29 septembre 1997 fixant les conditions d’hygiène applicables dans les établissements de restauration collective à caractère social. Arrêté du 26 juin 1974 réglementant les conditions d’hygiène relatives à la préparation, la conservation, la distribution et la vente des plats cuisinés à l’avance. Directive 93/43/CEE du 14 juin 1993 relative à l’hygiène des denrées alimentaires. Règlement 178/2002 du 28 janvier 2002 établissant les principes généraux et les prescriptions générales de la législation alimentaire, instituant l'Autorité européenne de sécurité des aliments et fixant des procédures relatives à la sécurité des denrées alimentaires.

Règlement 852/2004 du 29 avril 2004 relatif à l'hygiène des denrées alimentaires. Règlement 853/2004 du 29 avril 2004 fixant les règles spécifiques d'hygiène applicables aux denrées alimentaires d'origine animale.

IV – DEFINITION DES TERMES UTILISES

NC : Non Conforme BL : Bon de Livraison BC : Bon de Commande Frs : Fournisseur

44

PROCEDURE DE RECEPTION ET DE DISTRIBUTION DU PAIN V – CONDUITE A TENIR

DESCRIPTION DU PROCESSUS DE RECEPTION ET DE DISTRIBUTION DU PAIN

1

Etapes

2

4

3

5

6

7

Qui Document associé

Panetier BLBC

Fiche de réception

Fiche de NC

BCFiche de réception

Fiche de NC

BCAnnexe 1

Fiche de réception

Fiche de NC

Bon de retour

BCAnnexe 1

Fiche de réception

DEPOSER LES CAGETTES DE PAIN SUR LE QUAI

ARRIVEE DU CAMION A QUAI

VERIFIER LA CONFORMITE DE L’EMBALLAGE

EMBALLAGES CONFORMES ?

REMPLIR LA FICHE DE NC INFORMER LE RESPONSABLE DE LA RESTAURATION CONTROLER LA CUISSON DU PAIN

DEPART DU CAMION

LA COMMANDE EXISTE ?

Oui

VERIFIER L’EXISTENCE D’UNE COMMANDE

Non

CONTROLER L'HYGIENE A L’INTERIEUR DU CAMION

LE BL CORRESPOND AU BC ?

REFUSER LA RECEPTION DE LA MARCHANDISE

REMPLIR LA FICHE DE NC

Non

Oui

L'HYGIENE DU CAMION EST CONVENABLE ?

Oui

CONTACTER LE FRS POUR DEMANDER UNE NOUVELLE LIVRAISON DE PAIN

CUISSON CONFORME ?

ISOLER LE PAIN

LEVAGE DU PAIN CONFORME ?

ÉCHANGE DU PAIN PAR LE FRS


Non

Non

Oui

Oui

Oui COMPTER LE NOMBRE DE PAINS RECEPTIONNES ET LE NOMBRE DE SACHETS DE PETITS PAINS

PESER LE PAIN

NOTER LE POIDS DU PAIN SUR LE BL

NOMBRE ET POIDS CONFORME AU BC ?Oui

REPARTIR LE PAIN DANS LES BACS VERTS

CONTACTER LE FRS POUR DEMANDER UNE LIVRAISON DE PAIN

Non

ÉCHANGE DU PAIN PAR LE FRS


Non

SUIVRE LA CONDUITE A TENIR INDIQUEE DANS LA PROCEDURE DE NC


LIVRAISON DU PAIN DANS LES SERVICES

8

9

10

11

12

Panetier

Panetier

Panetier

PanetierFournisseur

Panetier

45

DESCRIPTION DES ETAPES

ETAPE 5 : VERIFIER LA CONFORMITE DES EMBALLAGES

Il est nécessaire de contrôler : Le conditionnement primaire correspondant à l’état des cagettes, Le conditionnement secondaire, à savoir :

Les petits pains doivent être en sachet de 10. Les baguettes et les flûtes en emballage individuel.

ETAPES 6 ET 7 : CONTROLER LA QUALITE DU PAIN (CUISSON ET LEVAGE)

Il s’agit de vérifier à la fois la cuisson du pain (trop cuit ou pas assez cuit) et le levage du pain. Si l’un des deux aspects contrôlés n’est pas conforme, il est demandé au fournisseur, soit de changer le pain, soit de livrer du pain supplémentaire.

ETAPES 8 A 10 : VERIFIER QUE LE NOMBRE ET LE POIDS DES PAINS RECEPTIONNES (BL) CORRESPONDENT AUX INFORMATIONS INDIQUEES SUR LE BC

Pour les baguettes et les flûtes en emballage individuel, le panetier contrôle : Le nombre de pains livrés et le poids en prenant en compte les caractéristiques notées en annexe 1.

Pour les petits pains en sachet de 10, le panetier contrôle, en tenant compte des caractéristiques notées en annexe 1 : Le nombre de sachets de petits pains livrés, Le poids de l'ensemble des sachets en sachant que le poids d'un sachet est de 500g, Le nombre de petits pains dans un sachet. Si le sachet contrôlé ne contient pas le nombre de pains demandés (10), le panetier doit vérifier 5% des

sachets reçus en les choisissant de manière aléatoire.

Sachet de 10 petits pains Sachets contrôlés (5% de la totalité)

Légende

Demander la livraison immédiate de la quantité manquante et remplir une Fiche de NC

Accepter mais à signaler au fournisseur sur la Fiche de NC

Accepter le pain

Le panetier et le livreur apposent de manière lisible leurs signatures sur le BL.

≥ à 5% < 1%

46

ANNEXE 1 : CARACTERISTIQUES DU PAIN

CARACTERISTIQUES SEUIL D’ACCEPTABILITE

Flûtes

Poids

Longueur

Cuisson Optimale

Baguette

Poids

Cuisson Optimale

Sachet de 10 petits pains

Poids d'un sachet

Légende Refuser le pain et REMPLIR une Fiche de NC Accepter MAIS à signaler au fournisseur sur la Fiche de NC Accepter le pain

470 g450 g

230 g 250 g

55 cm 58 cm52 cm

500 g 550 g450 g

47

FICHE DE CONTROLE DE LA RECEPTION DU PAIN

NOM DU FOURNISSEUR : SEMAINE DU : ……………………….. AU : ………………………………

HEURE

HYGIENE DU VEHICULE

(1)

CONDITIONNEMT PRIMAIRE (1)

CONDITIONNENT SECONDAIRE (1) CUISSON (1) QUALITE DU

LEVAGE (1) NBRE DE PAINS

(1) POIDS DU PAIN

(1) DECISION

(2)

FICHE DE NC (3)

VISA (4)

OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON

Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Dimanche Observations complémentaires (1) : Cocher OUI : Conforme et NON : Non Conforme (2) : Indiquer : A : Accepté ; Af : Accepté mais signalé au fournisseur ; R : Refusé. (3) : Mettre une croix lorsqu’une fiche de non-conformité a été ouverte. (4) : Mettre les Initiales

48

9. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais


Q QUOI Une vigilance particulière doit être apportée à la rotation des stocks de produits frais : Le principe du FIFO (First In First Out : premier entré premier sorti) doit être appliqué et l’utilisation doit être la plus immédiate possible.

P POURQUOI

La rotation des stocks de produits frais est souvent faite de manière peu formalisée et au coup par coup. Cet élément est un point clé permettant à la fois de respecter des délais de conservation appropriés à la nature des produits et de : respecter les conditions de sécurité alimentaire garantir la qualité visuelle, nutritionnelle et gustative des aliments

La mise en œuvre de cette bonne pratique permettra, dans une moindre mesure, de réduire les coûts par : la diminution des stocks en affinant les quantités commandées et en demandant aux fournisseurs d’augmenter leur taux de service la diminution d’éventuels gaspillages suite à un manque de rigueur dans la gestion des DLC la diminution des temps agents responsables de ces produits frais

Q QUI Implication du responsable approvisionnement en lien avec les agents réalisant le stockage et le déstockage des produits frais ainsi qu’avec les fournisseurs.

O OU L’unité centrale de production – secteur approvisionnement Chambres froides positive et négative matière première

Q QUAND Cette pratique est à mettre en place dans tout établissement le plus rapidement possible. Elle doit être évaluée régulièrement selon une fréquence définie en interne à chaque UCPA.

C COMMENT

En fonction des différentes typologies de produits frais, des fréquences de rotation des stocks doivent être évaluées et les modalités de rotation formalisées dans un document récapitulatif.

Cette rotation des stocks doit être en cohérence avec les prévisions des consommations et les fréquences d’approvisionnement. Des zones sont identifiées dans les chambres froides pour repérer facilement les produits frais dernièrement livrés des autres. Les produits frais à consommer prioritairement sont situés à l’avant des rayonnages, et plus facilement accessibles que les produits frais venant d’être

reçus. A chaque nouvelle réception de produits frais, la rotation est réalisée selon les modalités définies.


Organiser des chambres froides positives

Maintenir un taux de service fournisseur satisfaisant

Contrôler l’organisation des chambres froides positives

Former les agents

Veiller au respect de l’organisation mise en place

SMA 1, RH 1

IMPACT

49

10. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) et

fabrication à J-1 au maximum

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE B/C

Q QUOI Organiser la fabrication des préparations froides fragiles (crudités, salades, etc.…) de manière à préserver au mieux les qualités organoleptiques des produits (goût, saveur, aspect, etc.…) et réduire les risques au niveau de l’hygiène

P POURQUOI Améliorer la qualité finale de ces produits et l’aspect « fraîcheur »


Direction des Services Economiques Représentants des personnels de l’UCPA

Structure opérationnelle : groupe projet Responsable de restauration Chef de Production Personnels de l’UCPA pour le secteur concerné

O OU Dans la Cuisine Centrale, et plus particulièrement l’atelier de préparations froides

Q QUAND Travailler sur la mise en place sur 1 mois environ (réflexion + déploiement opérationnel)

C COMMENT Organiser le planning de fabrication des préparations froides avec fabrication sur 6 jours (lundi au samedi) Organiser le travail de fabrication proprement dite et de conditionnement par séquences Mettre systématiquement tous les assaisonnements à part



Suivre la réactivité des fournisseurs

Eviter l’utilisation des produits les plus fragiles le lundi,

Etre vigilant dans l’élaboration des menus

RH 1

CH de Montauban

IMPACT

50

11. Créer un planning de fabrication précis


Q QUOI Mettre en place un planning de fabrication précis sur un seul document parfaitement visualisable

P POURQUOI

Améliorer la planification du travail Créer un document unique récapitulant les tâches à effectuer et avoir une vision synoptique des informations indispensables (poids, quantité, nombre…) Maîtriser la durée des tâches et optimiser l’étude de postes Eviter de répéter les informations basiques (80 % de ce qui se dit en cuisine) qui font perdre du temps. Faire évoluer l’organisation de travail (modification des horaires, intégration de nouvelles données,…) Motiver les équipes


O OU Dans les secteurs (fabrication froide et fabrication chaude)

Q QUAND

A l’ouverture de la cuisine et du service de restauration Quand les plans alimentaires et / ou plans menus sont modifiés Quand les produits ont radicalement changé Lors de réorganisation

C COMMENT

A partir de la gestion prévisionnelle des quantités Planifier le travail sur un document unique clair et compréhensible Utiliser l’informatique (plan menus qui revient périodiquement) Communiquer l’intégralité des informations de fabrication (produit, quantité, recette, équivalences, matériels, durée, postes,…)



Impliquer les agents dans la démarche

Communiquer les règles de fonctionnement

Vérifier le respect sur le terrain de la planification

Répartir clairement les rôles des agents et de leur interaction

Etre attentif en cas de mauvaise gestion des plannings

Eviter la non adhésion des agents

RH 1 RC. 2b RC. 1 SMO 1 SMA. 1 SMT. 1

Planning de fabrication CH Montauban Hospices Civils de Lyon

IMPACT

51

MISE EN ŒUVRE DES OUTILS

Le tableau des équivalences permet d’identifier les mets sur le plan nutritionnel et sur le plan de leur élaboration en cuisine. Le tableau des équivalences qualitatives permet d’identifier des mets « de substitution » c'est-à-dire que l’on peut remplacer un met par un autre (exemple : remplacement de carottes râpées par du céleri) car les valeurs nutritionnelles, les coûts matière première et les coûts de mise en œuvre sont similaires.

Le tableau des correspondances quantitatives renseigne sur les volumes à traiter avec les matériels correspondant :

500 parts de 120 grammes ? = 12 cartons de 5 kg = 3 échelles de four = 4 piles de 12 cagettes = 2 cellules de refroidissement

PLAN ALIMENTAIRE PLAN MENUS

IDENTIFICATION DU NIVEAU D’ELABORATION DES PRODUITS

FICHES TECHNIQUES DE METS (QUANTITATIF ET DUREE DES TACHES)

GESTION PREVISIONNELLE QUANTITATIVE

TABLEAU DES CORRESPONDANCES QUANTITATIVES

TABLEAUX DES EQUIVALENCES QUALITATIVES

IDENTIFICATION (UTILISATION) DES MATERIELS

ETUDE DE POSTES

PLANNING

DE

FABRICATION

52

LE PLANNING DE FABRICATION

Le planning de fabrication s’élabore avec l’équipe du secteur concerné. Dans une cuisine, il convient d’établir un planning pour les préparations froides et un planning pour les préparations chaudes.

La réalisation du planning de fabrication nécessite au préalable de connaître un certain nombre de renseignements essentiels et de construire les outils fondamentaux suivants :

créer le plan alimentaire et ses déclinaisons en plans menus, déterminer (gestion prévisionnelle) les quantités à produire (poids cru, poids cuit,…), définir la nature et l’élaboration des produits qui sont achetés (conditionnement, poids,…), identifier les matériels qui sont utilisés pour chacune des recettes (four, sauteuse, cellule,…), établir l’étude de postes, élaborer les fiches de fabrication (durée des tâches principales).

Dans la réflexion, la priorité est toujours donnée aux produits (et non pas au matériel ou au temps de présence des agents).

Le planning : prend en compte toutes les tâches comprises entre le déstockage des produits et la chambre froide des PCA, dans le respect de la législation qui demande en particulier

de travailler en « circuit court », le plus près possible de la consommation. doit permettre une très grande lisibilité des actions par l’ensemble des agents. Il représente les éléments indispensables à la bonne compréhension de l’ensemble de l’activité. comporte 3 parties :

Une première partie pour les produits et le nombre de parts à fabriquer, Une seconde partie avec plusieurs colonnes pour indiquer les aspects quantitatifs tout au long de la réalisation avec :

au déstockage : le nombre et le poids des contenants, le (les) poste (s) concerné (s), en préparation chaude : poids cru/poids cuit, l’identification du matériel, le (les) poste (s) concerné (s), au conditionnement : le nombre de contenants (barquettes,

cagettes, échelles,…), le (les) poste (s) concerné (s), au refroidissement : l’identification de la (les) cellule (s), le (les) poste (s) concerné (s)

Plusieurs colonnes pour représenter l’amplitude de travail (une par tranche de 10 ou 15 mn.) et sur lesquelles les tâches seront portées dans la forme de rectangles allongés (à l’échelle de la durée de la tâche) et accrochées comme les 5 wagons d’un petit train.

Déstockage Traitement primaire Préparation chaude Conditionnement Refroidissement

Le déroulement des tâches soudées l’une après l’autre (symbolisé par un train de wagonnets ou un train de tâches) représente la traçabilité des produits au cours de leur traitement. Il ne doit pas y avoir de « temps mort » où le produit serait maintenu en température (chaude ou froide) en attente de la fin de son traitement. La répartition et le positionnement des « trains de tâches » dans le temps se fait à partir de la dernière action de la journée (dernier refroidissement pour la liaison froide ; dernière distribution pour la liaison chaude) en remontant les opérations vers le début de la journée.

Pour réaliser un « train de tâches », il faut connaître : la recette de cuisine, la quantité à traiter, le matériel nécessaire, la durée de la tâche, le nombre de postes indispensables, le tableau des équivalences (…).

53

SEMAINE 1 LUNDI DECONDITIONNEMENT PREPARATION CHAUDE CONDITIONEMENT REFROIDISSEMENT

NBRE MATIERE LA QTE POSTE MATERIEL COND POSTE NBRE NBRE 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15PARTS PREMIERE VEILLE CAGETTE ROLLERS

SCE MADERE 3L 6 CASSEROLE ECHELLE SCE MADERE S/S 1L 6 CASSEROLE ECHELLE SCE MOUTARDE 3L 6 CASSEROLE ECHELLE SCE MOUTARDE S/S 1L 6 CASSEROLEJUS DE PORC 2L 6 CASSEROLEJUS DE VEAU S/SEL 2L 6 CASSEROLE

CHOU FLEUR 7,5 7 FRIMA 3 ECHELLEBROCOLIS 7,5 FOND ARTICHAUD 7,5 PUREE DE CELERI S 50 CELERI GAL 5 KG 7 MARMITE MOY COR 3 S/ 10 LAIT 4 L COR 2 1 PUREE DE POTIRON S 50 POTIRON GAL 5KG 7 COR 3 S/ 10 LAIT 4 L CORPUREE MOUSSELINE 250 LAIT 30 L 7 METOS 3 COR 2 15 2 PUREE MOUSSELINE S/ 50 PUREE 2

URGETTE AUX OIGNONS 300 COURGETTE 6 FOUR GN 10 2 6S/SEL 20 OIGNONS BRASIERE COR 2

LENTILLE SALE 676 LENTILLE 40KG MARMITE 2 COR 4 18 2 7 S/SEL 40 OIGNONS 7,5KG 7 GN 11 1

100G 30 CAROTTE 7,5KG MARMITE -M COR 4 1 1 100G S/SEL 10 COR 1 1

FILET DE POISSON C SAL FILET DE P 6 FOUR DIET COR 2 2 1 6

S/SEL 1 CUISSE DE POULET C S 50 CUISSE DE P 98 6 FRIMA COR 2 2 1

S/SEL 48

COQUILLETTE SALE 40 COQUILLETTE 6KG 6 7S/SEL 20 MARMITE 5 COR 2

100G SAL 30100G S/SEL 10

RIZ CARTE SALE 6 MARMITE 6 COR 7 S/SEL

CAROTTE MG 30 CAROTTE 10 KG 6 FRIMA COR 6CAROTTE MG S/S 10

HARICOT VERT MG 30 H VERT 10 KG 6 FRIMA COR 6HARICOT VERT MG S/S 10

CELERI A LA TOMATE CELERI 170 KG 7 METOS 1 COR 6 SCE TOMATE CAROTTE 5 KG

OIGNONS 5KGEAU 60LPUREE TOMATE 2 BT

MIXE DE DINDE CELERI SAL G DE CELERI 4KG 3 MARMITE MOY CORS/SEL LAIT 5L COR

DINDE 2 KGMIXE DE PORC POTIRON SA G DE POTIRON 4KG 3 COR

S/SEL LAIT 5 L CORPORC 2 KG

MIXE DE BŒUF SALE LAIT 6 L 3 CORS/SEL BŒUF 2 KG COR

MIXE DE DINDE DINDE 1 KG 3LAIT 4 L

NOM DU PLAT

3

FOSTER

FOSTER

SOCAMEL

FRIGINOX

FOSTER

FRIGINOX

FOSTER

SOCAMEL

SOCAMEL

FRIGINOX

FRIGINOX

SOCAMEL

FRIGINOX

FOSTER

CUISSON CONDITIONNEMENT REFRIDISSEMENTDECONDITION.

54

12. Goûter sa prestation

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE C Q QUOI L’opérateur responsable de l’assaisonnement goûte sa prestation

P POURQUOI

Cette pratique est simple à mettre en place et permet de : Responsabiliser l’agent quant à la qualité gustative des plats dont il est responsable Garantir aux « clients » patient ou personnel un niveau de prestation satisfaisant Mettre en place des actions correctives si nécessaires Eviter de « gâcher » toute la qualité du travail réalisé en amont par un mauvais assaisonnement

Q QUI

Le responsable de production : il incite et vérifie que les opérateurs réalisent ce test gustatif aussi souvent que nécessaire il met à disposition les éléments nécessaires à cette pratique.

Tout opérateur qui réalise des assaisonnements O OU Dans l’unité de production

Q QUAND Lors du processus de fabrication chaque aussi souvent que nécessaire

C COMMENT

L’opérateur dispose d’une petite cuillère jetable à usage unique à chaque fois qu’il teste sa préparation. Il est responsable de l’assaisonnement et mets en œuvre les actions correctives nécessaires à obtenir le niveau de prestation

souhaité. Il organise si nécessaire, la remontée d’information pour réaliser des modifications au niveau de la fiche recette. Il met en place si nécessaire, une procédure Il rappelle des consignes par un affichage


Inciter et communiquer à suivre cette bonne pratique (responsable de production)

Mettre à disposition des petites cuillères à usage unique

Organiser des dégustations contradictoires pour homogénéiser les pratiques

Respecter les bonnes pratiques d’hygiène (l’opérateur goûte « avec les doigts » ou réutilise plusieurs fois la petite cuillère)

RS.1

CH Rouffach CH de Montauban CH du Vexin

IMPACT

55

13. Gérer le stockage des plats cuisinés à l’avance (PCA)

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE B Q QUOI Mettre en place un système de gestion des PCA (Plats Cuisinés à l’Avance)

P POURQUOI

La bonne gestion des PCA : souvent faite de manière empirique dans les établissements, elle constitue un élément indispensable pour veiller à la maîtrise des

coûts de fabrication (éviter les gaspillages dus à une surproduction) ainsi qu’à la sécurité sanitaire des aliments. facilite l’allotissement permet d’éviter les erreurs quant à la répartition des plats.

Q QUI Le responsable de production, en lien avec les agents responsables du conditionnement et de l’allotissement, organise la chambre froide PCA en respectant les contraintes de chacun d’entre eux.

O OU Au niveau de l’UCPA, En chambre froide PCA

Q QUAND A mettre en place rapidement. Est d’autant plus importante que le nombre de repas / jour produit est important

C COMMENT

Analyser les modalités de commande des repas Obtenir un listing des commandes prévisionnelles par jour et par service Conditionner les PCA en fonction des typologies de produits et par service destinataire Organiser la chambre froide PCA en fonction des différents services destinataires Assurer la traçabilité des PCA par la mise en œuvre d’une fiche suiveuse par N°de lot Afficher une fiche récapitulative par cagette

Astuce : Indiquer les PCA à allotir le jour même en orientant la cagette perpendiculairement ou parallèlement à la porte de sortie Effectuer quotidiennement l’inventaire du stock PCA, en fonction des états de sortie des PCA (et d’allotissement) et de l’état des lieux réalisé de visu Mettre en cohérence le stock de PCA avec les commandes et les ajustements éventuels de production à réaliser. Eliminer les PCA ayant dépassé leur DLC Renseigner la fiche d’analyse des pertes


Veiller à la rigueur quotidienne de l’agent responsable de la gestion des PCA

Mettre en lien la gestion des PCA avec la gestion des commandes et les modalités d’allotissement

Organiser la chambre froide PCA

Penser au remplacement de la personne responsable des PCA

Organiser la chambre froide PCA

Mettre en place une signalétique adaptée


Organiser la chambre

froide PCA

Mettre en place une signalétique

adaptée

56

57

FICHE D’INVENTAIRE FRIGO PCA

DATE :

DENREE QUANTITE DLC DENREE QUANTITE DLC DENREE QUANTITE DLC JOUR MENU

FICHE D’ANALYSE DES PERTES SEMAINE JOUR DIET. SELF AUTRES

PRODUITS QUANTITE REGIMES DLC ELIMINE COMMENTAIRE P.U PRIX TOTAL

58

FICHE D’ETAT

LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE

MIDI SOIR

NORMAL S/SEL DIABET. DIAB. S/SEL HYPO

SR SR/SEL EPARGNE EPARGNE S/SEL MIXE MIXE

S/SEL ECHELLE BARQUETTE

N°1 QUANTITE N°2 QUANTITE N°3 QUANTITE N°4 QUANTITE

TOTAL 1,2,3,4 =

CHAINE

1 2

PRODUITS BARQUETTES X 10 DLC

OBSERVATIONS

CONDITIONNEMENT PRODUIT

HEURE REFROIDISSEMENT

TEMPERATURE DEBUT FIN HEURE SORTIE CELLULE

59

FICHE D’IDENTIFICATION EN CHAMBRE PCA

NORMAL S/SEL DIAB DIAB S/SEL HYPO

NOM DU PRODUIT

QUANTITE RATIONS A L’UNITE TOTAL RATIONS

BACS

PLAQUES

P.P 160 (BARQUETTES)

DATE FABRICATION

DLC

60

RECAPITULATIF FICHE PCA

SEMAINE N° : JOURNEE DU ……………… MIDI SOIR

MENU STOCK J-1 DEMANDE REELLE RESTE ALLOT. COMMANDE FABR. RELLE MODIFICATIONS OBSERVATIONS

MIDI RATION DLC DIET RATION RATION RATION RATION RATION

VERMICELLE BOUILL.

JAMBON

ROSBEEF

QUENELLES TOMATES

ROTI MIE DINDE

ESCALOPE SAUCE

ESCALOPE AU JUS

CUISSE JUS DE POULET

POISSON MEUNIERE

SUPREME DE MERLU

QUICHE

ENDIVES SAUTEES

HARICOTS VERTS S/SEL

CAROTTE NATURES

COQUIL. GRUYERE

COQUIL. NATURE

RIZ 200 GR

RIZ 100 GR

61

FICHE / GESTION - SORTIES FIXES

DATE :

SORTIES

PRODUITS COND. UNITE - POIDS

RATIONPOIDS UNITE

QUANTITE MOYEN JOUR

QUANTITE RATION

DEGRE D’URGENCE HEURE REELLE T°CRATION

VERMICELLE BOUILL. PP 145 40

JAMBON SACHET 8 RATIONS 2 110

ROSBEEF 45

QUENELLES TOMATES SACHET DE 50 UNITES 3 PIECES 30

ROTI MIXE DINDE 2KG = 21 RATIONS 15

ESCALOPE SAUCE 35

ESCALOPE AU JUS 10 UNITES 5

CUISSE JUS DE POULET 5 KG = 33 PIECES 30

POISSON MEINIERE 37 UNITES PIECE 70

...

62

14. Allotir le plus près possible de la "consommation"

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE C

Q QUOI Allotir le plus près possible de la "consommation" dans le temps et dans l'espace et éviter de prendre « de l’avance » dans les tâches d’allotissement au risque de faire des erreurs (tâches réalisées par plusieurs personnes) et d’augmenter la durée globale du travail.

P POURQUOI

Intégrer les demandes tardives des services (en plus ou en moins) Diminuer le nombre de réajustements, facteur de désorganisation. Eviter les erreurs dues au travail fragmenté (plusieurs agents pour une même tâche, plusieurs éditions de consommation, plus de matériels mobilisés

dans le même temps)


O OU Dans le Secteur allotissement Une attention particulière doit être portée au court séjour. Les mouvements de patients plus fréquents occasionnent plus d’ajustements quotidiens,

l’organisation du secteur allotissement doit s’adapter et commencer par allotir les services les moins soumis aux changements (long séjour).

Q QUAND A chaque repas, chaque jour. Débuter le travail d’allotissement au maximum 2 à 3 heures avant transport.

C COMMENT Editer le journal des consommations (et cartes repas selon les cas) le plus tard possible Allotir en une seule fois et par une seule et même personne par chariot ou par unité de transport


Favoriser la qualité de la relation avec les services de soins

Veiller à la précision des procédures de réajustements

Suivre la rapidité de l’allotissement avant transport

Contrôler les procédures d’organisation

Veiller à la clarté des informations

Respecter les horaires

RS.1 RC. 1 SMA 1

CH Montauban

IMPACT ☺

- 63 -

15. Assembler au plus près de la distribution


Q QUOI L’assemblage des composants constituant le repas correspond à l’opération de montage de différentes denrées constituant le repas. Cette étape doit, de préférence, avoir lieu le plus tard possible, juste avant la distribution des repas aux patients.

P POURQUOI

Respecter les contraintes de temps indispensables pour garantir la sécurité sanitaire des aliments (recommandation : temps < 2 heures) Eviter les gaspillages et assembler une quantité au plus juste de plateaux dont les compositions correspondent aux commandes (régimes aversion,…),

éviter les erreurs Favoriser le maintien des présentations et la qualité visuelle des plats Limiter les temps de maintien en température et garantir la qualité organoleptique des plats

Q QUI Le responsable sur secteur assemblage / dressage / allotissement si cette opération est réalisée par les personnels du service restauration ou la direction des soins et les cadres de proximité qui permettent aux hôtelières, aux AS ou ASH de s’organiser pour assembler les plateaux

tardivement

O OU Dans chaque établissement et tout type de service en ce qui concerne le maintien de la qualité et de la sécurité sanitaire des aliments Surtout dans les services de court séjour où les mouvements patients sont plus importants (entrée, sortie, transfert,…) et engendrent potentiellement un

plus grand nombre de réajustement et donc un nombre d’erreur plus élevé.

Q QUAND Chaque jour. Dès que possible

C COMMENT

Définir le mode d’assemblage centralisé au niveau de l’UCPA (ou d’une unité relais) ou décentralisé au niveau des services de soins. Prendre en compte plusieurs paramètres :

la typologie de l’établissement (multi site, pavillonnaire, monobloc), les contraintes de transport, la taille des offices, la configuration de l’UCPA, les ressources humaines affectées à cette tâche et surtout le mode de service du repas (présentation en salle à manger ou en chambre),

Adapter l’équipe allotissement – assemblage en fonction des contraintes de temps. Equilibrer les moyens de transport à la structure Réaliser un planning et vérifier son respect


Impliquer l’encadrement de proximité

Suivre les évolutions – gains de temps, diminution du nombre d’erreur et communiquer ces résultats

Formaliser la pratique dans une procédure

Suivre la déviance des pratiques Veiller au respect des plannings,

des procédures

RS.1 SMA 1

IMPACT ☺

- 64 -

16. transporter dans des conditions optimales


Q QUOI Le transport des repas est un élément très important de la prestation car la restauration hospitalière demande de servir individuellement chaque chambre de malade.

P POURQUOI Respecter la réglementation en matière de sécurité alimentaire. Obtenir une présentation du plateau dans les meilleures conditions possibles Ne pas altérer la qualité organoleptique des plats préparés

Q QUI Le responsable du service transport pour le suivi des procédures qualité de transport

O OU Du site de production (cuisine centrale) jusque dans les unités de soins Le transport de plateaux assemblés doit se faire avec beaucoup de précaution

Q QUAND A chaque livraison, particulièrement pour les plateaux repas.

C COMMENT

Mettre en place des procédures de chargement et de déchargement des camions Suivre la maintenance des chariots de distribution Contrôler de façon régulière la température et la présentation des denrées après transport Former les chauffeurs à l’incidence de leur travail sur la qualité finale du produit


Former les chauffeurs sur la qualité du service rendu

Suivre la maintenance des chariots repas

RS.1 RH 1

Fiche de relevé des températures des armoires froides et des chariots des repas

CH Paul Brousse

IMPACT ☺

65

FICHE DE RELEVE DES TEMPERATURES DES ARMOIRES FROIDES ET DES CHARIOTS DES REPAS

MOIS : JANVIER – FEVRIER TEMPERATURE D’ALERTE ARMOIRE FROIDE = + 5°C TEMPERATURE D’ALERTE DU CHARIOT DES REPAS COTE CHAUD = + 63 °C (FOUR RT°/ MICRO-ONDES) PREPARATIONS FROIDES = + 10°C

NOM SERVICES TEMPERATURE ARMOIRE FROIDE

TEMPERATURE CHARIOT

COTE CHAUD

TEMPERATURE PREPARATIONS

FROIDES CONFORME NON

SATISFAISANT NON

CONFORME OBSERVATIONS

Service 1 + 3° + 89.9° + 5.2° C

Service 2 + 3° + 94.6° + 5.8° C

Service 3 + 3° + 92.3° + 5.9° C

Service 4 + 5° + 88.9° +6.6° C Attention limite

Service 5 + 3° + 93.5° +5.8° C

Service 6 + 3° + 87.8° + 6.1° C

Service 7 + 3° + 94.5° + 5.8° C

Service 8 + 2° + 78.5° + 6.8° C Four de remise en température

Service 9 + 3° + 81.8° + 9.7 C Micro-ondes

Service 10 + 9°+2° + 88.6° + 7.4° C Porte ouverte de l’armoire froide

Service 11 + 3° + 97.1° + 5.6° C

Service 12 + 3° + 88.6° + 5.9° C

Service 13 + 3° + 87° + 5.8° C Micro-ondes

Service 14 + 3° + 99.2° + 5.4 C

Service 15 + 3° + 95.6° + 5.4 C

Service 16 + 3° + 109° + 6.5° C

Service 17 + 3° + 114° + 5.6° C

Service 18 + + + Fermeture du service / Micro-

ondes

Service 19 + 3° + 99.6° + 5.2° C

Service 20 + 5° + 101° + 6.3° C

Service 21 + 5° + 98.9° + 6.1° C

Service 22 + 2° + 86.9° + 5.7° C

Service 23 + 3° + 99.1° + 5.8° C Micro-ondes

66

17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de l’établissement


Q QUOI Concevoir un système de livraison adapté à la configuration du réseau de distribution Implanter le lieu de l’assemblage des plateaux Choisir le type de chariot

P POURQUOI Respecter la réglementation en matière de sécurité alimentaire. Obtenir une présentation du plateau dans les meilleures conditions possibles Ne pas altérer la qualité organoleptique des plats préparés

Q QUI La direction des services économiques avec le responsable de restauration pour le choix du type de chariot et le lieu d’assemblage des plateaux

O OU

Du site de production (cuisine centrale) jusque dans les unités de soins Le transport de plateaux assemblés demande une réflexion sur le lieu d’assemblage en fonction de la distance entre le site de production et le site de

distribution. La centralisation des plateaux sur le site de production est à éviter si le transport doit s’effectuer par véhicule lourd et sur de longues distances pour arriver

aux sites de distribution

Q QUAND Lors de la conception d’une nouvelle cuisine Lorsque le système de transport est à redéfinir

C COMMENT Définir le meilleur lieu de constitution des plateaux Choisir des chariots et des véhicules adaptés aux contraintes du site Tester les matériels


Tester des différentes modalités organisationnelles

Impliquer les agents dans la réflexion

Veiller à la bonne définition du type de chariot Former les chauffeurs sur la qualité du service rendu

Eviter les tâches redondantes Eviter l’encombrement des

locaux Etre vigilant au croisement des

flux (hygiène) Suivre l’évolution de la

réglementation

RS.1

CH Paul Brousse CRRF Kerpape CH Vexin

IMPACT ☺

67

18. Adapter les pratiques hôtelières

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE

Q QUOI Proposer des pratiques hôtelières qui tiennent compte de la satisfaction des « clients » Revoir les organisations en service de soins pour tenir compte des attentes hôtelières des patients

P POURQUOI Avoir un service hôtelier qui tienne compte de la spécificité des établissements et du type de patients accueillis Professionnaliser les tâches hôtelières en service de soins

Q QUI Les surveillantes de soins et le responsable de restauration définissent les pratiques hôtelières

O OU

Tous les services de soins En priorité :

les services présentant des durées de séjour moyennes et longues les unités de rééducation et de long séjour

Q QUAND A tout moment dans le processus d’amélioration continue de la qualité

C COMMENT

Les procédures à suivre sont très proches des démarches Qualité : Analyse des pratiques existantes sur la distribution des repas en services de soins :

Evaluation par audit externe ou par autoévaluation Identification des points d’amélioration et particulièrement :

Disposition de la salle à manger Installation des tables Vérification de la décoration Pratiques du style de service Pratiques de débarrassage Gestion de la fin de service Nettoyage et disposition de la salle à manger

Plan d’action pour conduire l’amélioration Evaluation des actions mises en place et impact sur la qualité perçue par les malades



Prise de conscience des services de soins sur la nécessité d’adapter les pratiques hôtelières.

Eviter de « normaliser » la démarche pour l’inclure le plus possible dans l’activité de soins.

RS.1

Fiche de contrôle livraison Fiche de contrôle des

températures – office alimentaire


IMPACT ☺

68

FICHE DE CONTROLE LIVRAISON

SECTEUR 1 SECTEUR 2

SER

VIC

E

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TE /

HEU

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M D

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S

NOTER D'UNE CROIX TOUTE ANOMALIE

NOTER D'UNE CROIX TOUTE ANOMALIE

A2 SAU ACCUEIL

B1 SAU PERS

B2 3

C1 20

C2 24

D1 18

E1 17

E2 25

E3 26

69

FICHE DE CONTROLE DES TEMPERATURES OFFICE ALIMENTAIRE

FICHE N°1

ANNEE :…… MOIS : JANVIER / FEVRIER PLATS CUISINES - PREPARATIONS FROIDES (BARQUETTE INDIVIDUELLE) TEMPERATURE D’ALERTE DES PRODUITS : + 5°

SERVICE PRODUITS HEURE TEMPERATURE

OBSERVATIONS ARMOIRE FROIDE

LIVRAISON REPAS

AVANTASSEMBLAGE

PLATEAUX APRES REMISE

FINDISTRIBUTION

REPAS

Service 1 Purée de carottes 11H49 + 3° + 6.9° T° Limite

Service 2 Bœuf bourguig + 3° + 5.8° T° Limite

Service 3 Bœuf mixé + 3° + 8° T° Limite

Service 4 Carottes persillées 11H52 + 3° + 7.4°

T° Limite

Service 14 Salade verte 11H10 + 3° + 11.7° P.Froide non conforme Organisation conforme

Service 15 Gâteau de foie 11H10 + 3° + 7.1° + 93.6° T° limite a la livraison T° PCA conforme

Service 16 Quenelles Sce tomate 11H20 + 3° + 7.7° + 71.2° T° limite a la livraison T° PCA conforme

Service 17 Salade verte 11H40 + 3°

Service 18 Quenelles Sce tomate 11H40 + 3° + 72.6° T° PCA conforme

Service 19 Gâteau de foie 11H55 + 3° + 96.1° T° PCA conforme

Service 20 Purée 9H45 + 3° + 6° + 79.8° Essai sur four deRT° Thermostat N°3 / 30MN

OBSERVATIONS :

La température relevée sur les repas à leur réception n’est pas conforme T° trop élevée en fonction des 5°c réglementaires. Faire analyser les produits de + 5° pour être sur de la conformité des repas Température conforme du chariot repas : + 117°c

70

19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient)


Q QUOI Un document formalisant : les opérations à effectuer, les précautions

ou les mesures à prendre lors de la distribution des repas aux patients

P POURQUOIGarantir la satisfaction des patients et la qualité de la prestation dans son ensemble (présentation, aide au repas, horaires, …) Veiller aux respects des règles de sécurité alimentaires

Q QUI

Comité de pilotage Direction des soins en lien avec : responsable qualité HACCP Responsable UCPA Responsable diététique

Représentants des acteurs de terrains (hôtelières, AS, ASH.)

Acteurs terrains Tous les agents chargés de la distribution des repas patients Les équipes d’encadrement pour veiller au respect de l’application de la

procédure Les équipes terrains et d’encadrement pour la réévaluation de la procédure et

son suivi

O OU Dans chaque service de soins. Les procédures de distribution des repas doivent être adaptées en fonction des typologies de patient.

Q QUAND Le plus rapidement possible

C COMMENT

Formaliser les pratiques actuelles et les adapter si nécessaire Consignes relatives à l’hygiène : pas de bague, lavage des mains, port de tablier… Consignes relatives à l’installation du patient Contrôle des repas livrés et délai de distribution Choix des contenants - déconditionnement Règle de stockage, Remise en température, contrôle des températures Conformité des plateaux, présence d’eau Modalités d’utilisation des chariots repas : portes fermées, programmation,… Horaires de distribution Modalités de service, de présentation d’aide au repas Modalité de débarrassage, de nettoyage, de gestion des déchets, des restes Organisation du moment repas et interactions avec les activités de soins (examens, …)

Mettre en évidence les dysfonctionnements et mettre en place une procédure de distribution Tester sa mise en application et réajuster si nécessaire

Déployer sur les services et évaluer cette procédure et son application


BPO MISE EN ŒUVRE PAR Communiquer Impliquer les acteurs

terrains Sensibiliser les acteurs

terrains à l’importance du moment repas pour un patient

Evaluer les procédures et de leur application

Non connaissance de la procédure

Non application de la procédure Non formation des nouveaux

agents

RS 1 RH 1 P. 6

Exemple de procédure pour la réception et la distribution des repas au patient

CH Paul Brousse Hospices Civils de Lyon

IMPACT ☺

- 71 -

EXEMPLE DE PROCEDURE POUR LA RECEPTION ET LA DISTRIBUTION DES REPAS AU PATIENT

Validation CLIN : Dates des versions successives : 23 Octobre 2005

Rédacteur : Groupe de travail :

Destinataires : Unité ……

Textes de référence : Arrêté du 29 septembre 1997 fixant les conditions d’hygiène applicables dans les établissements de restauration collective à caractère sociale

OBJET :

Cette procédure définit l’organisation et les règles d’hygiène nécessaires pour la réception et la distribution des repas, (midi et soir) dans les unités de soins.

ORGANISATION

ÉTAPE MODE OPERATOIRE QUI QUAND DOCUMENT

1 Contrôler la température de l’armoire froide (Attention prendre la température le matin avant l’ouverture fréquente de la porte) et éventuellement jeter les plats non consommés de la veille. ASH/ASD A la prise du service du

matin Fiche de traçabilité réception

RECEPTION

2 - Nettoyer et désinfecter l’armoire froide, si projection - Réception et rangement dans l’armoire froide des repas livrés dans des cagettes

triées par type de produits.

ASH / ASD Chauffeur

Entre 10h30 / 11h Vers 15h30 repas soir

Fiche traçabilité ou protocole RECAP HESTIA

ASSEMBLAGE DES PLATS CHAUDS

3 - Désinfection des mains (Savon doux ou solution hydro – alcoolique) ASD / ASH Avant contrôle des produits Protocole hygiène 4 - Désinfection du plan de travail avec détergent désinfectant ASD / ASH Avant de sortir les produits

alimentaires Protocole hygiène

5 - Classement des fiches repas ASD / ASH Avant assemblage des plateaux Fiche repas HESTIA

6 - Mise en place : Plateaux ; serviettes de table ; couverts ; verres ; sel ; poivre ; moutarde ; pain ; fiche repas ASD / ASH Avant assemblage des

plateaux

7 - Désinfection des mains ASD / ASH Avant la préparation des repas Protocole hygiène

8 - Au moment de l’assemblage, contrôler la commande des repas livrés (en cas de

manque téléphoner au xxxx) - Sortir de l’armoire froide les plats à servir chauds ; déposer les barquettes sur le

plan de travail par type d’aliments ou de régimes

ASD / ASH Avant l’assemblage des plateaux repas

Récap HESTIA

Si un patient doit manger plus tard, mettre son plateau repas dans l’armoire froide. Remise en température au micro-ondes En aucun cas, le plat chaud ne doit être réchauffé deux fois

ASD / ASH Transmission à assurer, heure de l’examen Fiche repas à garder

9 - Déposer les plats à servir chaud dans la partie chaude du chariot selon l’ordre des

fiches repas. Fermer les 4 portes du chariot repas

ASD / ASH Avant le début du cycle de Remise en température

I

- 72 -

REMISE EN TEMPERATURE DES PLATS CHAUDS

ÉTAPE MODE OPERATOIRE QUI QUAND DOCUMENT

10 - Brancher le chariot repas ; programmer le cycle de remise en température. Ne pas ouvrir les portes du chariot en cours de remise en température.

ASD / ASH Début du cycle (35 Minutes) Fiche de Traçabilité

11 - Vérifier l’installation du patient. - Désinfecter la tablette.

ASD / ASH Lors de la distribution repas P Protocole d’hygiène

ASSEMBLAGE DES PREPARATIONS FROIDES / DISTRIBUTION DES REPAS

12 A la fin du cycle de remise en température :

- se désinfecter les mains - sortir les hors d’œuvre ; fromages ; desserts - les déposer sur les plateaux repas dans la partie isotherme du chariot repas

ASD / ASH

Attendre la fin du cycle de la remise en température du plat chaud

13 - Distribuer immédiatement les repas, ouvrir les portes du côté froid au plus prés de la distribution. ASD / ASH Au moment de la

distribution Fiche de traçabilité

14 - Se désinfecter les mains avec une solution hydro – alcoolique avant de rentrer

dans la chambre. - Sortir le plateau du chariot. - Le déposer sur la table du patient, désinfecter avant le service.

ASD / ASH Au moment de déposer le repas dans la chambre

Protocole d’hygiène

15 - Retour du chariot dans l’office ; après avoir vérifié qu’il ne reste plus de repas, ne pas fermer les portes afin de laisser les plaques refroidir côté chaud. ASD / ASH A la fin de la distribution

DEBARRASSAGE DES PLATEAUX / NETTOYAGE / DESINFECTION

16 - Eliminer les produits non consommés, utiliser le chariot prévu à cet effet. ASD / ASH En fin de repas Protocole d’hygiène

17 - Déposer la vaisselle, plateaux, couverts, verres, chariot, dans le lave vaisselle. Se désinfecter les mains. ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène

18 - Ranger la vaisselle propre dans les placards de l’office. ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène

19 - Nettoyer / désinfecter le chariot repas. ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène

20 - Nettoyer l’office alimentaire ; plan de travail, Armoire froide ; micro-ondes ; lave vaisselle ; sol. ASD / ASH En fin de service Protocole d’hygiène

73

20. mettre en place une procédure de distribution (repas personnel)


Q QUOI Un document formalisant : les opérations à effectuer, les précautions ou les mesures à prendre lors de la distribution des repas au personnel

P POURQUOIGarantir la satisfaction du personnel et la qualité de la prestation dans son ensemble (présentation, horaires, …)

Veiller aux respects des règles de sécurité alimentaires

Q QUI Comité de pilotage Responsable self Personnel des cuisines

Acteurs terrains Tous les agents chargés de la distribution au personnel

O OU Au self

Q QUAND Le plus rapidement possible

C COMMENT

Formaliser les pratiques actuelles et les adapter si nécessaire : Information des personnels Présentation des plats Modalités d’accueil des personnels Consignes d’hygiène (tenue du personnel, lavage des mains,…) …

Mettre en évidence les dysfonctionnements et mettre en place une procédure de distribution Tester sa mise en application et réajuster si nécessaire Evaluer cette procédure et son application


BPO MISE EN ŒUVRE PAR Communiquer Impliquer les acteurs

terrains Sensibiliser les acteurs

terrains à la démarche qualité

Suivre les règles par l’équipe d’encadrement

Mettre en place une évaluation de la satisfaction des personnels

Non connaissance de la procédure

Non application de la procédure Non formation des nouveaux

agents

RS 1 RH 1

RC. 2b


IMPACT ☺

74

21. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes


Q QUOI Tenir systématiquement un planning de travail des personnels avec la liste des postes de travail et les présences et absences pour repos, congés, formation, etc.…

P POURQUOI

Permettre une meilleure gestion des personnels Sécuriser le personnel qui connaît longtemps à l’avance ses contraintes et peut s’organiser. Gérer efficacement les absences et présences. Réduire l’absentéisme ponctuel et imprévu


Direction des Ressources Humaines Direction des Services Economiques Représentant des personnels du Service de Restauration

Structure opérationnelle : groupe projet Direction des Ressources Humaines Direction de la Restauration

O OU Service de restauration

Q QUAND Planning à bâtir pour une période de 3 à 6 mois environ, avec mises à jour réelles et permanentes en fonction des événements (absences imprévues, etc.)

C COMMENT Dresser la liste des postes à pourvoir en UCPA en semaine et le week-end Formaliser les agents qui tiendront ces postes en intégrant les absences réglementaires et connues Calculer et placer sur le planning les jours de récupérations et les congés annuels


Impliquer le personnel Mettre à jour rapidement les plannings

Adapter les tableaux aux événements

SM0. 4 RC. 1 SM0. 1

Exemple organigramme service restauration

Exemple fiche de poste Exemple de planning agent


IMPACT

75

EXEMPLE ORGANIGRAMME DU SERVICE RESTAURATION

DIRECTEUR

INGENIEUR

RESTAURATION

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE GEST INFORMATIQUE

MAINTENANCE DIÉTÉTIQUE EXPLOITATION QUALITÉ ADMINISTRATIF RESTAURATION

UCP

chargé des ressources ENTRETIEN AGENT DE GESTION

SECRÉTAIRE

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE

ACHAT MAGASIN CUISSON TRAIT PROD FROID CONDITIONNEMENT

RESPONSABLE TRAITEMENT PRIMAIRE TRAITEMENT PRIMAIRE EQUIPE CUISSON PREPARATION SALLE PROPRE PATISSERIE CONDITIONNEMENT

RÉCEP MARCHANDISE SOUILLEE PROPRE FROIDE

PLONGEUR

MAGASINIER

LOGISTIQUE AMONT

LOGISTIQUE AVAL

TRAITEMENT PRODUIT

DIVERS ENCADREMENT

76

EXEMPLE FICHE DE POSTE N° …..

Fiche de poste Date de mise en place :

Indice de révision : Secteur Magasin

Nombre de postes à pourvoir 1Horaires : 5h30 13h30 ou 6h00 14h00

Caractéristiques du poste Roulement : 5 / 7Ambiance température : + 15 °CPort de charge : ouiTravail sur machine automatique : oui

responsable reception marchandises

Profil du posteReception de l'ensemble des produits alimentaires et non alimentaires Rangement des vivres frais dans les chambres froides correspondantesRangement des vivres non périssables dans les magasins de stockageRangement des matériels, contenants et films, produits lessiviels Inventaire hebdomadaire et mensuel de l'ensemble des produits .Saisie des mouvements de stocks sur informatique .

Fonction de gestionEnregistrement des entrées et sorties de produits sur le logiciel de gestionEnregistrement des inventaires hebdomadaires et mensuels sur le logiciel degestion, gestion physique des stocks de produits alimentaires et de matérielsContrôle et gestion des Dates Limites de Consommation .Assure la préparation des livraisons de produits destinés aux secteurs defabrication, aux cuisines relais et aux établissement livrés dirctement par l'UPC .

Fonction de contrôle qualitéRespect de la procédure de contrôle à reception :Contrôle température,DLC, emballage, quantité .Relevé des paramêtres de contrôle sur le document d 'autocontrôleResponsable de la non rupture de la chaîne de froid lors du traitement des receptions Identification et respect des éléments de traçabilité .

Fonction de traitement du produitMise en forme des produits pour favoriser les meilleures conditions de stockage :mise en palette, décartonnage primaire, mise en bacs etc …Stockage dansles chambres froides et locaux de stockage .L'équipe magasin en fonction des menus et du planning de travail est amenée àparticiper à la préparation primaire souillée .

Fonction de respect des règles d'hygièneDécartonnage dans le respect des régles d'hygiène .Vérification de la propreté des bacs et des conditionnements .Contrôle de la bonne propreté des locaux du secteur Respect du protocole de nettoyage du secteurEntretien des locaux de reception et de stockage

Date de révision :

L'équipe magasin est placée sous l'autorité du responsable achat et magasin et du

77

EXEMPLE PLANNING AFFECTATION DES AGENTS EN PRODUCTION

Récupération de Temps de Travail RTT RTT

Repos Compensateur de Férié RCF 998

Congé Annuel CA CA

Congé de Formation Professionnelle F CFP

Repos Hebdomadaire RH 1

Repos Férié RF

Accident de Service (de travail) AS AS

Congé "Madadie" CM CM

Congé "Enfant Malade" EM CEM

Repos Compensateur RC 999

Congé "Maternité" MA MA

Repos sur Heures Année Précédente RS RPFR

Congé Evènement Familial EV CEV

Congé Médaille MD MED

Les codes et les couleurs seront identiques pour toute la Restauration

Code HCLCode RESTAURATION

LEGENDE des abréviations sur PLANNING

78

22. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de restauration

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE C Q QUOI Mise au point d’un plan annuel de formation pratique et professionnelle, « collant » à la réalité des besoins diagnostiqués sur le terrain

P POURQUOI Obtenir une meilleure qualité du travail quotidienne, motiver les personnels et définir les perspectives d’évolution professionnelle des agents


Direction des Ressources Humaines Direction des Services Economiques Représentants des personnels de l’UCPA

Structure opérationnelle : groupe projet Direction des Ressources Humaines Responsable Restauration Personnels de l’UCPA

O OU Service de restauration

Q QUAND Recensement des besoins à N-1 Elaboration des propositions en concertation avec les personnels 6 mois avant la validation du plan annuel de formation par la Direction

C COMMENT

Recueillir des informations Bilan des principaux dysfonctionnements rencontrés dans le service Prendre en compte les projets et les investissements en cours où à venir Recueillir les souhaits des agents lors d’un entretien individuel annuel Prendre en compte les évolutions des métiers, de la clientèle, des techniques de production, besoin d’évolution, contexte réglementaire.

Analyser les besoins du service Prendre l’avis du responsable de restauration Arbitrer des choix de formation par rapport au budget alloué Analyser les points faibles et les observations du terrain Préciser la contribution attendue de la formation. Décrire et comparer les profils professionnels souhaitables et réels. Préciser les orientations et les contraintes à prendre en compte. Traduire en priorité les besoins de formation en objectifs de formation qualitatifs et quantitatifs.

Elaborer et valider le plan de formation Identifier les actions de formation Décrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de formation Ordonner les actions de formation Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes


Veiller à l’adhésion des personnels aux formations proposées

Contrôler les acquis et leur application sur le terrain

RC.1, RC. 2b RH.1 SMO. 4 RS. 1

Exemple grille d’entretien individuel

Exemple de liste de thématiques Exemple de sommaire de cahier

des charges

CH Montauban CH Rouffach CH Paul Brousse Hospices Civils de Lyon CRRF Kerpape

IMPACT ☺

79

GRILLE D’ENTRETIEN INDIVIDUEL

GUIDE D’ENTRETIEN

1. Que pensez-vous des tâches que vous réalisez ?

2. Que pensez-vous de l’organisation de votre travail ?

3. Pouvez-vous me citer 4 dysfonctionnements existants dans le service ?

4. Rencontrez-vous des difficultés dans votre travail ?

5. Quelles sont les améliorations que vous souhaiteriez apporter à la restauration de l’établissement ?

6. Pensez-vous que des formations permettraient d’apporter des améliorations à ces dysfonctionnements ? si oui, lesquelles ?

7. Quelles thématiques de formations vous semblent adaptées ?

8. Quelles sont celles que vous souhaiteriez suivre ? et pourquoi ?

9. Quelles connaissances désirez-vous acquérir avec cette formation ?

80

LISTE DE THEMATIQUES

AGENT D’ENCADREMENT

Fonction cadre et management d'un service de restauration. Fonction cadre et maîtrise de la gestion alimentaire. Organiser une UCP et maîtriser la traçabilité au travers des outils informatique (G.P.A.O.). Auditer son service de restauration Les nouvelles techniques de cuisson en restauration hospitalière Fonction cadre - Organisation et gestion d'un self Maîtriser les nouvelles obligations de traçabilité …

AGENT DE PRODUCTION

Optimiser la qualité par le goût et la présentation La production diététique en U.C.P Organisation et Gestion des Magasins Alimentaires Assurer les Fonctions Primaires en cuisine centrale (Déconditionnement, légumerie,...) Optimiser le fonctionnement des postes préparation froides Organisation du travail et Gestion d'une production en liaison chaude Organisation du travail et Gestion d'une production en liaison froide Organisation du travail et Gestion d'une production en liaison chaude et froide (mixte) La distribution des repas en restauration hospitalière Conduite d'une laverie centrale en restauration collective La cuisson sous vide en restauration collective Diététique et gestion dans l'élaboration des menus. La fonction restauration en maison de retraite et long séjour, une alimentation spécifique …

AGENT MAGASIN – STOCKAGE

La gestion des stocks Sécuriser le magasin …

TOUT PUBLIC

La méthode HACCP : maîtriser la sécurité alimentaire et l’information des consommateurs L’animation et la créativité en restauration du personnel Adaptation à la fonction Hygiène dans une cuisine collective

108

EXEMPLE DE SOMMAIRE DE CAHIER DES CHARGES

CAHIER DES CHARGES TITRE DE LA FORMATION CONTEXTE DE LA FORMATION

A – Présentation de l’hôpital - Contexte institutionnel - Typologie d’activité

B – Présentation du service restauration

- La politique - L’historique - Le contexte institutionnel - Le contexte social - Le niveau d’activité du service - Description des modalités d’organisation - Présentation des difficultés rencontrées – des projets du service restauration – des dernières évolutions – des attentes des agents

ORIENTATIONS DE LA FORMATION

A – Caractéristiques de la population à former - Rôle des agents à former - Nombre d’agents à former

B – Objectifs de la formation

- Objectif général de la formation - Objectifs particuliers de la formation : (A l’issue de la formation, les stagiaires seront capables de : …) - Objectifs pédagogiques - Grandes lignes de contenu - Méthodes et moyens pédagogiques - Documents pédagogiques à fournir - Evaluation de la formation - Formateurs

109

23. Mettre en place un management participatif

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE A Q QUOI Le management participatif vise à optimiser l’usage des ressources de la fonction restauration

P POURQUOI

Favoriser le dialogue social – d’équipe Apaiser les éventuelles tensions Mettre en place une culture d’entreprise Améliorer les conditions de travail Responsabiliser et impliquer les agents Dynamiser et animer la vie de l’UCPA Faire respecter les bonnes pratiques de travail Valoriser les agents et mettre en place des actions

Q QUI

Le responsable de restauration pilote la mise en œuvre de cette bonne pratique Structure de pilotage : comité de pilotage pour mettre en place les outils nécessaires et assurer le suivi, Structure opérationnelle : groupe projet constitué du responsable de restauration, des chefs d’équipes et opérationnels impliqués. Cette structure peut être ajustée en fonction de l’importance de l’équipe d’encadrement.

O OU L’ensemble du Service Restauration en Lien avec les utilisateurs (Services de Soins…)

Q QUAND Dès que possible après définition des objectifs du service

C COMMENT

Les différentes étapes : Définir des projets impliquant les agents Communiquer la méthode auprès de l’ensemble du personnel en lien avec les orientations institutionnelles en matière de management Faire appel au volontariat et à la cooptation pour la mise en place des groupes projets Mettre en œuvre des plans d’action sous forme participative Auto évaluer le système mis en place


Impliquer les agents le plus largement possible

Veiller à la qualité relationnelle et charisme du responsable

Suivre l’efficacité des premières réalisations

Expliquer les prises de décisions

Suivre et communiquer les résultats Prendre des décisions Veiller à ne pas étendre la durée des

projets Adapter le groupe projet (trop

important ou non légitimé) Eviter le « Trop de réunions »

SMO.4 Note de service appel à volontariat

Exemple compte rendu de réunion

IMPACT

108

NOTE DE SERVICE - APPEL A VOLONTAIRE NOM DU PROJET :

OBJECTIF DU PROJET :

DESCRIPTION DU PROJET :

PERSONNEL CONCERNE :

ROLE DES MEMBRES DE L’EQUIPE PROJET : - - -

IMPLICATION DES MEMBRES DE L’EQUIPE PROJET :

PERSONNE A CONTACTER POUR INFORMATION ET INSCRIPTION :

109

EXEMPLE DE COMPTE RENDU DE REUNION

TITRE DE LA REUNION : SECTORISATION

DATE DE LA REUNION : 17 février 2005 : HEURE DE DEBUT DE REUNION : HEURE DE FIN DE REUNION :

OBJET DE LA REUNION : Définition d’une organisation sectorielle de la cuisine . Identification de la politique de gamme de produits alimentaires

LIEU DE LA REUNION : SALLE 2A

RAPPEL DES OBJECTIFS : Déroulement de l’action : Dans le cadre de la définition de politique hôtelière le mode d'approvisionnement en gamme de produits doit être défini par l'établissement. Afin de permettre une mise aux normes en terme de sécurité alimentaire et de mieux répartir les tâches, une étude est menée pour mettre en place une organisation provisoire (période définie jusqu’à la restructuration de la cuisine). Cette définition est coordonnée par le responsable restauration. L'organisation sectorielle et fonctionnelle de la cuisine est définie au travers des charges de travail par fonction et par tâche le postage est identifié au travers des besoins en charge de travail - Les effectifs sont déterminés sur la base du postage défini pour chaque jour de la semaine. Les fonctions sont répertoriées dans les fiches de poste. PERSONNES PRESENTES : CONTENU DE LA REUNION : 1. Rôle des responsables de cuisine : Les responsables de cuisine doivent assurer le rôle de contrôle et d’animation de la fonction cuisine. Pour cela ils doivent être libérés de certaines tâches de production. Il est essentiel que chaque jour un des responsables soit libéré des tâches de production. 2. Légumerie : Cette fonction pourrait disparaître au travers de l’utilisation de produit de 3ième, 4ième et 5ième gamme. 3. Déconditionnement : Le déconditionnement n’est pas réalisé de manière cohérente. Il n’existe pas de répartition réfléchie entre les tâches propres et les souillées. 4. Organisation du travail de définition de l’organisation :

Définition des modifications de locaux - Définition des tâches dans le cadre de l’organisation

Définition des fiches de fonction

Définition des compétences à mettre en œuvre dans le cadre des fiches de fonction

Définition des fiches de poste intégrant la notion de grade

ETAT D’AVANCEMENT DES TRAVAUX - PROBLEMES RENCONTRES QUOI QUI QUAND ETAT D’AVANCEMENT PROBLEME COMMENTAIRES

DECISION PRISE A L’ISSUE DE LA REUNION : Définition de la politique de gamme de produits : Une analyse devra être menée au niveau des menus pour définir une répartition des gammes de produits en fonction des plats à préparer.

• Définition du rôle des responsables de cuisine • Légumerie • Déconditionnement • Organisation du travail de définition de l’organisation

TRAVAUX A REALISER A L’ISSUE DE LA REUNION : QUOI QUI QUAND Actions à mener pour la prochaine réunion de travail sur site :

- Analyse de réorganisation possible des locaux de la cuisine au niveau de l’articulation magasin – déconditionnement - zones de production. Ce travail est mené séparément par Les responsables de la cuisine et des achats et par Mr A. Les travaux sont remis en début de semaine prochaine à Mr B

- Une synthèse de ces données sera communiqué au bureau d‘étude pour analyse des impacts en terme de travaux et d’investissement. Dans le même temps, les responsables de cuisine mènent un travail de détermination des tâches et des fonctions en cuisine.

- Une synthèse de ce travail permettra d’alimenter la réunion de travail sur l’organisation positionné lors de la mi-mars. DATE DE LA PROCHAINE REUNION : 11 mars 2005

110

24. Réaliser des réunions régulières avec l’équipe de cuisine


Q QUOI Le responsable restauration organise des réunions avec son équipe pour :

Se tenir en permanence et de très près au courant des différents problèmes rencontrés par les personnels dans l’exécution de leurs tâches quotidiennes Développer l’esprit d’équipe et valoriser individuellement les agents

P POURQUOI Mettre en place et organiser des réunions systématiques et fréquentes avec les responsables de secteurs et personnels de la cuisine


Direction des Services Economiques Représentant des personnels du Service de Restauration

Structure opérationnelle : groupe projet Direction de la Restauration

O OU Cuisine Centrale

Q QUAND Chaque semaine

C COMMENT Faire un point exhaustif systématique avec l’équipe de cuisine (encadrants et responsables de secteur) sur la semaine écoulée et sur la semaine à

venir, et ce sur tous les aspects techniques et d’organisation, fonctionnement des matériels, présences, absences des personnels, process de fabrication, qualité des produits, etc.… Ceci peut être complété par un déjeuner en commun avec les personnels par exemple une fois par semaine.



Ecouter attentivement les agents

Prendre des décisions rapides sur les problèmes soulevés

Communiquer sur les objectifs du service

Vérifier que les consignes sont comprises

SM0. 4 SM0. 1 RC. 1, RC. 2b SMA. 1

Compte rendu de réunion (Cf. BPO Mettre en place un management participatif)


IMPACT

111

25. Mettre en place des responsables de secteurs


Q QUOI

Aider l’encadrement à fixer et suivre des objectifs pour permettre au service restauration de progresser.. Avoir un relais encadrant sur le terrain pour contrôler en permanence les résultats de l’activité par atelier. Informer les agents sur le terrain Former les agents par atelier Permettre une évolution des carrières

P POURQUOI Favoriser la délégation et mettre en place des responsables de secteurs

Q QUI Structure de pilotage : les instances o Direction des Services Logistiques

Structure de pilotage : les instances o Direction des Services Logistiques

O OU Dans chaque secteur défini en cohérence avec la taille et l’organisation de la structure

Q QUAND Lors de réorganisation des process ou de restructuration

C COMMENT

Déléguer les responsabilités vers le terrain Promouvoir les agents qui s’impliquent dans la prise de responsabilité Réunir les équipes par atelier et les faire réfléchir sur leur métier (une réunion par semaine) Pratiquer la formation de formateur


Choisir des responsables de secteurs en fonction de leur capacité managériale et de leur légitimité

Former les responsables de secteurs à leurs nouvelles fonctions

Définir et communiquer sur les rôles et responsabilités des responsables

Faire évoluer les agents Permettre au chef de

cuisine de faire des prévisions

Moins de délégation, l’information ne remonte plus vers le chef de cuisine

RH. 1 SMA.1 SMO.1 RC. 1 RC. 2b

Process et sectorisation de l’activité restauration (exemple d’un établissement de taille moyenne)

Poste et niveau de responsabilité des responsables de

CRRF Kerpape

IMPACT

112

PROCESS ET SECTORISATION DE L’ACTIVITE RESTAURATION (EXEMPLE D’UN ETABLISSEMENT DE TAILLE MOYENNE)

Stockageproduitsfinis

stockage Fonction logistique amont avant

expéditionFonction logistique aval

Fonction production

Divers et encadrement

Réception marchandises

Contrôle produits périssable

stockage matériel et produits non périssables

Evacuation

Traitementprimaire souillé

Evacuationemballage

Evacuation

Plongebatterie

Lavage matériel

de production

et socles rouleurs et retourlivraison

Lavage cagettes et

Stockage produits sensibles

décontamination

Traitementprimaire propre

Chambre foidepositive de jourconditionnement

Chambre foidenégative de jour

production chaudeMise à nu produit production chaude

Chambre foidepositive de jour

préparation froide

déchetsorganiques

Productionchaude

Zone livraison

refroidissrapide

Conditionnement productionchaude

et préparation froide

cagettes et socles rouleurs

Stockage denrées périssables

refroidissrapide

Stockage

Préparationfroide

113

POSTE ET NIVEAU DE RESPONSABILITE DES RESPONSABLES DE SECTEUR (CF ORGANIGRAMME)

Fiche de poste associée Niveau de responsabilité

Responsable restauration

Direction de l'équipe de cuisine.Gestion de la filière restauration

Chef de cuisineResponsabilité de l'exploitation : 1responsable production et 1responsable logistique etdistribution

Responsable de secteur

Référents des principauxsecteurs de la cuisine et du self.

Cuisinier, agent de restauration

ou commis

Réalisation des tâchesd'exécution.

Fonction confondue dans les établissements de petite et

moyenne taille

Cf. BPO Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des

personnes

114

26. Adapter les outils HACCP


Q QUOI On entend par outils HACCP tous les éléments de traçabilité, de suivi et de management qui permettent de respecter les contraintes imposées par la sécurité sanitaires d’aliments

P POURQUOI Cette adaptation est nécessaire pour faciliter la mise en œuvre de ces outils par les agents. Ces outils doivent dans la mesure du possible respecter les contraintes de fonctionnement de l’UCPA et alléger le plus possible à la fois le travail des agents, le travail de suivi et le contrôle par l’encadrement

Q QUI L’équipe d’encadrement en lien avec les agents de terrain qui participent à la démarche et à la réalisation de nouveaux outils

O OU Dans chaque secteur où sont traités les produits alimentaires depuis la réception des produits jusqu’à la consommation

Q QUAND Quand une procédure, un protocole n’est pas respecté ou lorsqu’un des documents HACCP n’est pas ou peu complété ou suivi, il est indispensable de

savoir s’il est adapté aux pratiques de l’établissement et pourquoi il n’est pas respecté. Cette évaluation est indispensable pour connaître les actions à entreprendre et choisir de nouveaux outils adaptés de manière participative.

C COMMENT Impliquer les acteurs de terrain pour proposer de nouveaux outils Tester ces outils Mettre en place


BPO MISE EN ŒUVRE PAR Impliquer les acteurs S’approprier les outils Adapter les outils aux

contextes Communiquer et

développer la reconnaissance de l’utilité de l’outil

Surveiller et évaluer son utilisation

Respecter la réglementation RH. 1

Agenda hygiène magasin Agenda secteur chaud Agenda self Agenda secteur froid

CRRF Kerpape

IMPACT

115

AGENDA HYGIENE MAGASIN

Date : Affaires concernant le travail quotidien : Evènements indésirables (notez ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation, …) Relevés de températures

Désignation du produit (choisir un produit par livraison) Fournisseur Heure de livraison T° produit D.L.C. Qualité* (O/N)

* intégrité des emballages, état de maturité, DLC conformes au jour de consommation… Nettoyages

signer Nettoyage quotidien fait non fait (partie grisée du planning de nettoyage)

Nettoyage non quotidien préciser lequel :

Visa encadrement

116

AGENDA SECTEUR CHAUD

AFFAIRES CONCERNANT LE TRAVAIL QUOTIDIEN : (préciser le poste concerné) NON CONFORMITES : (noter ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation,…) RELEVES DE TEMPERATURES : température de la CF négative de jour :

Désignation du plat Heure fin de cuisson T° fin de cuisson Heure début refroidissement. Heure fin refroidissement T° fin refroidissement

NETTOYAGES : Signer Nettoyage quotidien (partie grisée du planning de nettoyage)


Visa encadrement

117

AGENDA SELF

Date :

Affaires concernant le travail quotidien : (Préciser le poste concerné) Tâches exceptionnelles : (Préciser le poste concerné) Affaires concernant le personnel : (Préciser le ou les agents concernés) Non conformités : (Noter ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation,…) Relevés de températures : Température frigo du self à 7H00 :

Désignation du plat froid choisi (un par jour)

Heure début assemblage

T° début assemblage.

Heure entrée vitrine self

T° entrée vitrine self

Heure pendant service

T° pendant service

(*Remise En Température )

Désignation du plat chaud choisi (un par jour)

Heure début RET* T° début RET* Heure fin RET* T° fin RET*

Heure pendant service

T° pendant service

Denrées jetées (noter ce qui a été jeté en fin de service en précisant bien la quantité) : Nettoyages :

signature Nettoyage quotidien (partie grisée du planning de nettoyage)


Visa encadrement

118

AGENDA SECTEUR FROID

Date :

Affaires concernant le travail quotidien : (préciser le poste concerné) Non conformités : (noter ce qui ne fonctionne pas : matériel, organisation,…) Relevés de températures :

Désignation du plat Heure début assemblage

T° début assemblage

Heure fin operculage

T°C fin operculage

Nettoyages :

signer Nettoyage quotidien (partie grisée du planning de nettoyage)


Visa encadrement :

119

27. Mettre en place la liaison alimentation/nutrition et définir une politique hôtelière


Q QUOI Dans le cadre d’une absence de politique de prise en charge hôtelière des patients et des consommateurs mettre en place une méthodologie de définition des prestations et des services dans le cadre du CLAN (Comité de Liaison Alimentation et Nutrition)

P POURQUOI

La création de ce comité doit permettre de : Améliorer la prise en charge des patients et des personnes accompagnantes (satisfaction, nutrition, hygiène) Définir la répartition des tâches dans le cadre des charges de travail liées à la restauration entre les personnels des services de soins et les personnels logistiques et

techniques. Mettre en application la circulaire DHOS/E 1 n°2002-186 du 29 mars 2002

Q QUI

Structure de pilotage : Engagement de la direction générale Engagement du comité de pilotage de la restauration Médecin, biologiste, diététicienne, directeur, cadre de soins, cadre diététique,

infirmières, aides soignantes, représentant des usagers, responsables restauration, responsables formation

Structure opérationnelle : Comité de Liaison Alimentation Nutrition.

O OU Dans chaque établissement de santé. Cette structure doit être mise en place de manière transversale sur l’ensemble d’un établissement et doit être soutenue par la direction. Dans le cas des groupements hospitaliers il peut exister un CLAN central responsable de la politique globale mais l’existence de CLAN « local » de proximité à l’intérieur même de chaque site semble aujourd’hui indispensable à la mise en place et au suivi des actions à réaliser.

Q QUAND CLAN à mettre en place depuis 2002. Cette structure est permanente et évolutive

C COMMENT

Etat des lieux : Analyser le niveau de prise en charge hôtelière et de restauration des patients et prioriser les actions. Former les acteurs aux enjeux de la dénutrition Déterminer les carences et les effets limitants des prestations et des services proposés. Déterminer la nécessité d’optimiser la prise en charge au travers de la définition d’une politique hôtelière pour l’établissement. Définir les modalités de mise en œuvre d’un CLAN chargé de la définition de la politique hôtelière de l’établissement Définir le règlement intérieur du CLAN Constituer le CLAN Définir la politique hôtelière de l’établissement par le CLAN Définir la répartition des tâches dans le cadre des charges de travail liées à la restauration entre les personnels des services de soins et les personnels logistiques et

techniques.



Veiller à l’engagement de la direction et des médecins

Inscrire ce projet dans le projet d’établissement

Allouer des moyens à disposition du CLAN

Suivre l’état d’avancement des projets

Veiller à promouvoir la participation aux réunions

RS. 1 P. 6

RN 1, 2, 3

Description méthodologique pour la mise en place d’une liaison alimentation nutrition

Proposition de règlement intérieur du CLAN

CH Rouffach CRRF Kerpape CH Vexin

IMPACT ☺

120

DESCRIPTION METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UNE LIAISON ALIMENTATION NUTRITION La méthodologie de définition des modalités de constitution d’un CLAN et des travaux de définition de la politique hôtelière a été définie. BILAN DE L’EXISTANT - LES ENJEUX L’absence de définition de politique globale de prise en charge hôtelière des patients et des consommateurs générait des dysfonctionnements au niveau de la production et de la distribution des repas. Par ailleurs, l’organisation de l’offre alimentaire ne répondait pas aux critères définis dans le cadre de l’accréditation. L’organisation de la production et de la distribution des repas présentait de nombreux points de non maîtrise au niveau de la méthode HACCP et impactait fortement sur la sécurité alimentaire des consommateurs. PRESENTATION DES MODALITES DE TRAVAIL La définition de la politique hôtelière et restauration de l’établissement par le CLAN porte sur l’intégralité des services de soins. La constitution du CLAN est réalisée dans le cadre d’un engagement important de la part de la Direction de l’établissement. La désignation des représentants du corps médical est réalisée dans le cadre des instances (Comité Médical d’Etablissement). Les représentants des services de soins sont désignés par la Direction des soins infirmiers. Par ailleurs, la mise en place d’une démarche fortement participative est opérée au niveau de l’équipe de cuisine :

1. Présentation de la situation en termes de prestation restauration et de prise en charge hôtelière 2. Réalisation d’une enquête auprès de l’ensemble de l’équipe de cuisine. Recueil des souhaits et idées des agents de cuisine dans le cadre de l’évolution de la prestation

restauration. 3. Analyse des réponses, présentation des résultats de l’enquête à l’équipe de cuisine. 4. Désignation, par l’équipe de cuisine, de représentants pour le CLAN. L’équipe de cuisine est représentée par :

Le responsable restauration/hôtellerie Le chef de cuisine Un cuisinier Un agent de cuisine

TRAVAUX DU CLAN La politique d’achat de matières premières sera impactée par la politique définie par le CLAN. La définition des matériels sera réalisée sur la base des travaux menés par le CLAN

Répartir des travaux éventuellement déjà réalisés Mettre en place en place d’une campagne de formation et d’information sur les CLAN ainsi que sur la prévalence et sur les enjeux liés à la dénutrition des patients dans le

milieu hospitalier Communiquer et former des acteurs

Phase préliminaire de bilan de la politique hôtelière et restauration actuelle Phase de constitution et de mise en place du CLAN

Conduire des travaux de définition de la politique d’établissement en terme hôtelier et alimentaire.

121

PROPOSITION DE RÈGLEMENT INTÉRIEUR COMITÉ DE LIAISON ALIMENTATION ET NUTRITION

Préambule

Le CLAN est une structure de réflexion et de proposition pour l'organisation de l'alimentation et de la nutrition des patients hospitalisés dans l'établissement. Le CLAN définit, en lien avec les projets d’établissement et avec les professionnels de santé, le programme d’actions de l’établissement dans le domaine de l’alimentation et de la prise en charge nutritionnelle des patients et des personnels. Le CLAN doit être soutenu par l'ensemble des professionnels hospitaliers pour la réalisation de ses missions.

Article 1 : Rôle et missions du CLAN

Réaliser l'évaluation de l'existant (besoins nutritionnels, organisation des prestations cuisine/service diététique/service de soins). Définir la politique de prise en charge nutritionnelle et hôtelière de l’établissement. Accompagner et valider les actions de mise en œuvre de la politique définie et de ses évolutions. Déterminer les objectifs d'intervention et assurer la coordination de leur réalisation au travers de la mise en place de groupes d’études pluridisciplinaires. Définir et proposer les orientations de formation continue nécessaire à la mise en œuvre de la politique définie et de ses évolutions. Surveiller les actions entreprises et évaluer le respect de la politique hôtelière et nutritionnelle de l’établissement et définir les évolutions nécessaires.

D’autres rôles et d'autres missions peuvent être attribués au CLAN. Le CLAN établit le rapport annuel d’activité qui permet d’apprécier le degré de réalisation des objectifs fixés.

Article 2 : Composition Le CLAN peut être composé des membres suivants ayant voix délibérative. Membres désignés par la Commission Médicale d'Établissement (CME) Médecins représentant l'ensemble de l'activité hospitalière :

1 médecin de service adulte - titulaire 1 médecin de service enfant - titulaire 1 médecin - suppléant 1 pharmacien – titulaire

Représentants désignés par la directrice du service des soins infirmiers Représentants du personnel soignant :

1 Cadre Infirmier - titulaire 1 Infirmière ou un éducateur - titulaire 1 Agent hospitalier ou une aide soignante exerçant la fonction hôtelière - titulaire 1 agent ou une aide soignante - suppléant

Autres membres

Le Directeur ou son représentant (le Directeur des Services Économiques) - titulaire

122

Le responsable du service restauration - titulaire Une diététicienne - titulaire Le Chef de cuisine - titulaire La Directrice du service de soins infirmiers - titulaire Le responsable qualité - titulaire 1 cuisinier - titulaire 1 agent du self – titulaire Une diététicienne - suppléante Un responsable de cuisine - suppléant Un agent de cuisine ou cuisinier - suppléant

La liste des membres du CLAN est arrêtée par le Directeur du Centre Hospitalier.

Article 3 : Membres suppléants Les membres du CLAN désignés par la CME et les représentants du personnel soignant peuvent être remplacés par des membres suppléants, choisis dans les mêmes conditions que les membres titulaires.

Article 4 : Durée du mandat La durée du mandat des membres du CLAN désignés par la CME est de 4 ans. Le renouvellement a lieu lors du renouvellement de la CME. Les représentants du personnel administratif, soignant, logistique et technique sont eux aussi désignés pour 4 ans.

Article 5 : Présidence du CLAN

Dès sa constitution, le CLAN choisit en son sein un président et un Vice président. Ils sont élus par l'ensemble des membres du CLAN.

Article 6 : Bureau Un bureau de 7 membres est désigné au sein du CLAN. Il est ainsi constitué :

le Président Le vice Président Le secrétaire Le DS le représentant de la fonction diététique le responsable restauration

Le bureau a pour rôle d'élaborer les propositions permettant de structurer, d'animer l'activité du CLAN et d'en assurer la continuité. Il se réunit autant que nécessaire.

Article 7 : Fonctionnement du CLAN et rôle du Président

Le Président arrête la date des convocations et fixe l'ordre du jour des séances.

123

Le CLAN se réunit au moins trois fois par an. Le Directeur de l’établissement et le Président de la CME peuvent solliciter auprès du Président la tenue d'une séance extraordinaire. Le comité peut entendre toute autre personne appartenant ou non à l’établissement pour un avis sur des questions relevant de la compétence du CLAN. Le CLAN se prononce par un vote à main levée et à la majorité absolue des membres présents. Lors des votes et en cas de partage des voix, celle du Président est prépondérante. Un vote à bulletin secret peut être organisé à la demande du Président ou d'un quart des membres présents. Il n'est pas possible de recourir au vote par procuration, ni au vote par correspondance. Les avis du CLAN sont émis valablement lorsque au moins un tiers des membres est présent. Si ce quorum n'est pas atteint, une deuxième convocation est faite à huit jours d'intervalle. Les avis sont alors émis valablement quel que soit le nombre des membres présents.

Article 8 : Rapport d'activité

Le Président prépare le rapport annuel d'activité. Il le soumet à l'approbation du CLAN. Ce rapport est adressé au Directeur et au Président de la CME avant une information de la CME. Ce rapport d’établissement sera transmis à toutes les instances consultatives de l’établissement, à la DRASS et à l’ARH.

Article 9 : Moyens alloués au CLAN

Le fonctionnement du secrétariat dédié au CLAN : Le secrétariat du CLAN assure :

Le secrétariat des réunions La saisie des protocoles et procédures La frappe des supports de formation Les actions de communication La frappe du rapport annuel d’activité

Article 10 : Liens avec les autres instances de l’établissement

Les structures suivantes ont pour mission un lien naturel avec le CLAN :

Le Comité du médicament et le CLAN travailleront de manière concertée à la mise en place d’actions spécifiques concernant les commandes et la prescription de produits de nutrition entérale et parentérale.

Le CLAN collabore avec toutes les instances qui participent à la politique d’évaluation et d’amélioration de la qualité de soins.

124

28. Créer un protocole de dégustation des mets


Q QUOI Mettre en place un protocole de dégustation des mets sur place en unité de soins avec les soignants qui sera réalisé dans les conditions les " plus

proches " de la situation du patient au moment du repas (situation alitée, inconfort avec un handicap, odeurs des repas avec la chimiothérapie, préhension de la vaisselle, couverts, de l’ouverture de barquette, de la coupe des aliments, …)

P POURQUOI

Comprendre la distribution des repas par l’analyse organoleptique Entendre les remarques des soignants Mieux comprendre la réaction des patients Créer un lien entre : patient, soignant, et le service restauration (cuisinier ou responsable restauration) Eviter les erreurs culinaires récurrentes (faire rectifier en cuisine le mode opératoire). Par ailleurs, les mets ne sont plus toujours goûtés en fin de

fabrication) Modifier éventuellement le plan des menus, étayé par les remarques

Q QUI

Structure de pilotage : les instances Direction des Services Logistiques Direction des Soins CLAN

Structure opérationnelle : groupe projet Responsable de restauration Chef de cuisine Diététicienne Cadre de santé

O OU Pratiquer la dégustation de mets dans un office d’unité avec un soignant, le chef de cuisine et la diététicienne. Changer d’office à chaque fois de manière à aller plusieurs fois par an dans les unités

Q QUAND Au moins une à deux fois par semaine

C COMMENT

Faire un test dans un service pour élaborer avec le cadre de santé, le protocole et la feuille de notation (1 à 2 mois) Faire valider par le groupe de projet et les instances Etablir un planning sur l’année et en informer les cadres de santé Informer régulièrement les responsables de secteurs tout au long de la démarche Se mettre dans la situation la plus proche du patient et déguster les mets pour évaluer la qualité des repas Appréhender le confort ou l’inconfort du patient au moment du repas (odeurs,…)


Communiquer et suivre la satisfaction des patients et des soignants

Impliquer les soignants

Perdre de vue l’objectif qui est de se placer le plus près possible des conditions du client

RS. 1

Carnet de notation et de recueil des informations

CH Montauban CH Rouffach CH Vexin

IMPACT ☺

125

CARNET DE NOTATION ET DE RECUEIL DES INFORMATIONS

NOM DE L'UNITE DE SOINS MENU DATE HO PERSONNES PRESENTES V

L F D

ASPECT SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN QUANTITE (BOL ALIMENTAIRE, PAR RAPPORT AU CONTENANT) de 1 à 4 COULEUR de 1 à 4 TEXTURE, CONSISTANCE de 1 à 4 ODEUR de 1 à 4 GOUT de 1 à 4

TEMPERATURE SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN

TRES INSUFFISANT (PF SUPERIEUR A 15°C ET PC INFERIEUR A 63°C) 1 INSUFFISANT (PF SUPERIEUR A 10°C ET PC EGAL A 63°C) 2 EXCESSIF (PF INFERIEUR A 2°C ET PC SUPERIEUR A 80°C) 3 CORRECT (PF INFERIEUR A 10°C ET PC SUPERIEUR A 63°C) 4

CUISSON SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN

TRES INSUFFISANT 1 INSUFFISANT 2 EXCESSIF 3 CORRECT 4

ASSAISONNEMENT SCORE POTAGE ENTREE VIANDE LEGUME FROMAGE DESSERT PAIN

EXCESSIF 1 TRES INSUFFISANT 2 INSUFFISANT 3 CORRECT 4

TOTAL TOTAL NOTATION PAR PERSONNE NOTATION ENTRE 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 32 8 et 28 OBSERVATIONS ET SUGGESTIONS D'ACTIONS CORRECTIVES

126

29. Réaliser et exploiter des enquêtes de satisfaction

DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE A Q QUOI L’enquête de satisfaction est un outil de mesure du niveau de satisfaction des clients.

P POURQUOI

Vérifier si la qualité de la prestation correspond bien aux exigences des clients Avoir l’avis motivé et détaillé des clients sur la prestation servie Exploiter les résultats et agir sur la prestation : menus, produits, recettes… Elle est souvent oubliée ou relayée au second plan dans les établissements de santé, confiée à des stagiaires ou limitée aux questionnaires de sortie.

A contrario d’autres établissements utilisent cet outil de management en institutionnalisant à périodicité régulière ces enquêtes dont l’exploitation débouche alors sur un véritable plan d’action.

Tout établissement de santé se doit de : recueillir la satisfaction de ses « clients » par rapport à ses conditions de séjour (arrêté du 7 janvier 1997) répondre aux exigences de l’HAS


direction, responsable restauration, diététicienne, agent restauration, aide soignante, responsable qualité, représentant du CLAN

Structure opérationnelle : groupe projet aides soignantes, agent restauration,

O OU Cette évaluation concerne tous les services de soins. Elle doit prioritairement être menée sur les services présentant des DMS importantes. Il convient également de réaliser ces

enquêtes de satisfaction sur un ou des échantillons représentatifs des différentes typologies de patient. Ces évaluations peuvent également être conduites au sein du restaurant du personnel Cette évaluation doit être simple et rapide à mener pour permettre à tous, son appropriation.

Q QUAND Cette pratique doit être réalisée prioritairement. Elle doit être simple à mettre en œuvre et efficace.

C COMMENT

Former le comité de pilotage aux enquêtes de satisfaction Définir les objectifs poursuivis Définir une méthodologie en fonction des typologies de patients et des objectifs. Définir par écrit les modalités d’analyse afin de pérenniser la démarche et d’utiliser une méthodologie fiable et reproductible Mettre au point un questionnaire simple et précis sur les thèmes que l’on veut mesurer et facile à exploiter Définir la méthodologie de déroulement et l’échantillonnage pertinent Tester l’enquête sur un service pilote et réajuster la méthodologie si nécessaire Faire réaliser l’enquête de satisfaction au lit du patient par des personnels extérieurs aux visités afin de mieux garantir l’objectivité Analyser les enquêtes et hiérarchiser les points à améliorer Mettre en place un plan d’action puis évaluer leur efficacité Communiquer les résultats dans l’établissement et pérenniser la démarche en définissant un calendrier d’évaluation

FACTEURS CLES DE SUCCES POINTS DE VIGILANCE INDICATEUR IMPACTE EXEMPLES D’OUTILS

POUR LA MISE EN OEUVRE BPO MISE EN ŒUVRE PAR

Faire valider et soutenir la réalisation d’enquête de satisfaction par le CLAN

Avoir la présence d’un responsable qualité

Désigner un chef de projet Exploiter rapidement ces enquêtes

et communiquer sur les actions entreprises - Planifier les évaluations

Perdre de vue l’objectif qui est de se placer le plus près possible des conditions du client

Veiller à tenir compte des demandes du patient

RS. 1 Description méthodologique pour la mise

en place d’une enquête de satisfaction Exemple de questionnaire de satisfaction Exemple de grille pour l’exploitation Exemple d’analyse Exemple de plan d’actions

CH Rouffach Hospices Civils de Lyon CRRF Kerpape CH Vexin

IMPACT ☺

127

DESCRIPTION METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UNE ENQUETE DE SATISFACTION

Exemple d’enquête de satisfaction – restauration OBJECTIF :

Enquête d’opinion sur la qualité du service de restauration PERIODICITE

Tous les 6 mois pour suivre l’évolution de la prestation et l’efficacité des plans d’actions réalisés TAILLE DE L’ECHANTILLON

Une centaine de questionnaire par typologie de patient METHODE

1 – Enquête en face à face, selon la technique de l’interview 2 – 15 min par enquête 3 – Enquêteur « neutre » (étudiant) 4 – Echantillon représentatif de l’hôpital, tous les services MCO et SSR minimum de 100 par hôpital, tirage au sort des N° de chambre ou des NIP des patients 5 – Enquête rendue anonyme 6 – Traitement statistique sans pondération items par items 7 – Note de satisfaction nombre de réponse de 7 à 10 à la dernière question sur le nombre de questionnaires complétés.

Merci de nous retourner l’ensemble des fiches et la synthèse des questionnaires au plus tard le ……….

128

EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION

N° ………………………………... SERVICE :…………………………. HOPITAL:………………………….

Afin de toujours mieux vous satisfaire, nous aimerions connaître votre avis sur la qualité de notre service restauration. Nous vous remercions de bien vouloir répondre aux questions suivantes.

1 - LES PRODUITS ET LE SERVICE:

Quelle opinion avez-vous ? TRES SATISFAISANTE ASSEZ SATISFAISANTE PEU SATISFAISANTE PAS SATISFAISANTE SANS OBJET La qualité des viandes La qualité des potages La qualité des desserts Le goût Le choix Le respect du choix Les horaires du soir L’aide au repas La présentation du plat La quantité Le respect du régime La température du plat La variété

2 - ATTRIBUEZ UNE NOTE DE 0 A 10 (0 SIGNIFIANT QUE VOUS N’ETES PAS DU TOUT SATISFAIT ET 10 QUE VOUS ETES TRES SATISFAIT) A LA PRESTATION DANS SA GLOBALITE.

Cocher la case correspondante à la note que vous nous attribuez sur l’échelle suivante :

PAS DU TOUT SATISFAIT

TRES SATISFAIT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suggestions, remarques :…………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………………………………………..…………….…………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………..………………………………………………………………

Merci de votre aide et de l’attention que vous avez portée à ce questionnaire. Toute l’équipe de Restauration vous remercie de votre précieuse collaboration.

129

EXEMPLE DE GRILLE POUR L’EXPLOITATION DE L’ENQUETE DE SATISFACTION

La grille de saisie (à réaliser sur Excel)

Opinion très satisfaisante : 4 Opinion assez satisfaisante : 3 Opinion peu satisfaisante : 2 Opinion pas satisfaisante : 1

GRILLE DE SAISIE ENQUETE DE SATISFACTION

L A Q

UA

LITE

DES

VIA

ND

ES

L A Q

UA

LITE

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PO

TAG

ES

LA Q

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LITE

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ERTS

L E G

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LA T

EMPE

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LAT

L A V

AR

IETE

N

OTE

GLO

BA

LE

Moyenne 3,0 3,7 3,4 2,9 3,3 3,6 3,1 3,3 3,8 3,9 3,9 3,3

Patient 1 4 4 2 1 4 3 4 4 3 5 Patient 2 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 7 Patient 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 6 Patient 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 5 Patient 5 3 3 3 2 3 4 4 3 4 6 Patient 6 1 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 7 Patient 7 3 4 3 4 3 3 2 4 4 4 4 4 8 Patient 8 4 4 3 3 9

…

L’indicateur final est ici le pourcentage de patient ayant mis une note globale supérieur ou égale à 7. Cette indicateur est satisfaisant si ce pourcentage est > à 80 %

130

EXEMPLE D’ANALYSE

Une analyse doit être menée en fonction des objectifs définis par le comité de pilotage. Ainsi, des graphiques peuvent êtes présentés en retour d’information aux équipes pour débriefing et recherche de solutions. Certains points peuvent également faire l’objet d’une seconde analyse pour rechercher les causes de non satisfaction ou des éventuels dysfonctionnements identifiés.

EXEMPLES DE GRAPHIQUE DE SYNTHESE

131

EXEMPLE DE PLAN D’ACTION

N° ACTION ACTION OBJECTIFS

INDICATEUR DE SUIVI RESPONSABLE

ACTION DESCRIPTION

ACTIONS PLANNING DE REALISATION

04 05 06 07 08 09 10

1 Mise en place d’un protocole de distribution

Augmenter la satisfaction « température de plats » Note T°

Mr X

Etat des lieux de pratiques

Réflexion participative avec AS

Validation par DS Tester le protocole

Déploiement

2 Achat de nouveau chariot Mme Y

…

A l’issue de ce plan d’action,

une réévaluation large ou plus ciblée devra être réalisée pour : juger de l’efficacité des mesures prises détecter d’éventuels nouveaux dysfonctionnements issus de la mise en place de ce plan d’actions.

132

30. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients


Q QUOI L’évolution de la consommation des patients est un paramétrage important de l’adéquation entre les besoins et la prestation restauration proposée.

P POURQUOI

La dénutrition est actuellement peu prise en compte dans les établissements de santé par : manque de connaissances, répartition peu claire des responsabilités, absence de procédures ou de directives

La mise en place d’un protocole de mesure de consommation et de dénutrition permet ainsi de : Institutionnaliser le dépistage et le suivi de la dénutrition Surveiller la consommation


Direction des soins, CME, cadres

Structure opérationnelle : groupe projet Cadre soignant et diététique, Médecins

O OU Dans les services de long séjour comme de court séjour la détérioration la plus dramatique de l’état nutritionnel est constaté au cours de deux premières

semaines d’hospitalisation. Le dépistage doit donc être organisé dans les secteurs « à risque » le plus précocement possible

Q QUAND Une fois les patients à risque identifiés – surveillance à chaque repas Et Enquête ponctuelle sur l’ensemble des patients présents (échantillonnage) – à une fréquence établie par le CLAN

C COMMENT

Former les acteurs médicaux et paramédicaux Rechercher des expériences similaires et des retours d’expérience d’autres établissements Mettre en place un groupe de travail sur ce thème ou le mettre à l’ordre du jour du CLAN Formaliser et tester la procédure – mettre à disposition des matériels nécessaires. Communiquer Déployer les outils Evaluer les pratiques et l’impact de la mise en place de cette procédure (comparaison avec l’état des lieux réalisé par le CLAN )



Faire porter le projet par le CLAN

Identifier un « leader » nutrition

Former les acteurs aux enjeux de la dénutrition

Mettre en application ces outils

RN. 1

Fiche de surveillance alimentaire.

IMPACT ☺

133

Etiquette Patient

Date

Consommation

CAFE ou THE ⌧ ⌧ ⌧LAIT ⌧ ⌧ ⌧

BISCOTTE BEURREE⌧ ⌧ ⌧BOUILLIE ⌧ ⌧ ⌧

Identification

du soignant P T P T P T Pour l'évaluation de la

SUPPLEMENT ⌧ ⌧ ⌧ consommation, cocher

BOISSON ⌧ ⌧ ⌧ les cases correspondantes

Identification du soignant P T P T P T

ENTREE ⌧ ⌧ ⌧VIANDES ⌧ ⌧ ⌧LEGUMES ⌧ ⌧ ⌧FROMAGE/LAITAGE ⌧ ⌧ ⌧DESSERT ⌧ ⌧ ⌧BOISSON ⌧ ⌧ ⌧ Rien

Identification < moitié

du soignant P T P T P T > moitié

⌧ ⌧ ⌧ Tout

Identification (uniquement

du soignant P T P T P T partie consommée)

POTAGE ⌧ ⌧ ⌧VIANDES ⌧ ⌧ ⌧ REMARQUESLEGUMES ⌧ ⌧ ⌧FROMAGE/LAITAGE⌧ ⌧ ⌧DESSERT ⌧ ⌧ ⌧BOISSON ⌧ ⌧ ⌧

Identification

du soignant P T P T P T

Identification du soignant :P = aide Partielle Installation du patient, ouvrir les conditionnement, couper la viande..., stimulation pendant le repasT = aide Totale Installation du patient et le faire mangerIdentification du soignant (initiales Nom Prénom)

Acte effectué Acte effectué renvoyant à une cible

SURVEILLANCE ALIMENTAIRE Dépistage et suivi

DINER

PT

DEJEUNER

DEJEUNER

COLL

GOUTER

134

31. Visiter sa clientele : role du responsable de restauration


Q QUOI Le responsable de restauration visite sa clientèle et recueille les remarques

P POURQUOI

Communiquer avec les patients (répondre aux questions, expliquer comment sont réalisés les repas,…) Connaître les réactions par rapport à un changement de mets ou de menus Evaluer « à chaud» la satisfaction de la clientèle Entendre les remarques des soignants et créer un lien avec les unités de soins Pouvoir réagir vite face à un problème ponctuel Evaluer le contrôle de la distribution des repas Se rappeler que dans tout service de restauration, le client veut « voir le chef » de cuisine Ecouter les demandes de patients et les remarques des soignants et de les consigner sur un document


Direction des Services Logistiques Direction de la Santé et des Soins Infirmier CLAN

Structure opérationnelle : groupe projet Diététicienne Responsable de restauration Chef de cuisine Cadre de santé

O OU Dans tous les services où les repas sont distribués et consommés

Q QUAND Au moment de la fin du repas A la Fréquence de 2 à 3 services par semaine

C COMMENT

Faire un pilote dans un service pour élaborer avec le cadre de santé la feuille de visite (1 mois) Faire valider par le groupe de projet et les instances Etablir un planning sur l’année et en informer les cadres de santé Informer régulièrement les responsables de secteurs tout au long de la démarche


Identifier le « chef de cuisine » : dans tous les services de soins, « le chef de cuisine » est reconnu.

Communiquer les remarques recueillies via les questionnaires de sorties

Apparition des remarques par les soignants

Augmentation du nombre de critiques négatives sur les feuilles de sortie du patient

RS. 1

Fiche de relation - client CH Montauban

IMPACT ☺

135

FICHE DE RELATION - CLIENT

SERVICE : MENU

DATE : HO

PERSONNES RENCONTREES : VIANDE

LEGUMES

FROMAGE

DESSERT CE QUI EST SATISFAISANT

ET POURQUOI CE QUI N'EST PAS SATISFAISANT

ET POURQUOI MESURES CORRECTIVES (UNITES DE

SOINS OU UCP PATIENT RENCONTRE : REGIME :

REMARQUES FAITES PAR LE PATIENT CE QUI EST SATISFAISANT ET POURQUOI

CE QUI N'EST PAS SATISFAISANT ET POURQUOI

MESURES CORRECTIVES, ORIENTATIONS? QUI?

PRESENTATION GENERALE PROPRETE DES COUVERTS VERRE HEURES DES REPAS HORS D' ŒUVRES VIANDES POISSONS ET LEGUMES AUTRES PREPARATIONS CHAUDES DESSERTS FROMAGES, FRUITS PAIN ET BOISSONS OBSERVATIONS

136

32. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration DESCRIPTION DE LA BONNE PRATIQUE NIVEAU DE PRIORITE C

Q QUOI Les achats des produits, la fabrication des repas, le transport, la distribution auprès des patients, la restauration du personnel

P POURQUOI

La sous-traitance ou la concession d’une partie ou de la totalité du service de restauration est une solution qui peut être utilisée soit à moyen ou long terme pour maîtriser les coûts, former les agents du service et transmettre un savoir-faire. Revenir en gestion directe n’est pas très aisé mais n’est pas inconcevable. Les raisons d’une transmission de la gestion à une société spécialisée en restauration peuvent être : Le coût global du repas trop élevé bien que toutes les solutions préconisées aient été épuisées, L’absence d’encadrement et de véritable responsable de la production conduisant à la non qualité, La restructuration importante de l’établissement (extension des bâtiments, modification de la clientèle, …) ou sa création, La mise en œuvre de procédés technologiques qui requièrent de l’ingénierie de l’investissement et du savoir-faire.

Q QUI Structure de pilotage : les instances Direction de l’établissement, Direction des Services Economiques, Le CLAN

Structure opérationnelle : groupe projet Le Directeur des Services Economiques, Le responsable du service de

restauration, Le cadre de santé, Un agent du service des marchés

O OU L’action de la société spécialisée pourra s’exercer sur la totalité du service de restauration (depuis les achats jusqu’à la distribution des repas, patients et/ou autre clientèle)

ou en partie seulement (achats, fabrication, distribution auprès des patients, restauration du personnel). La nature même de la concession peut porter sur les produits, les personnes, les structures ou sur l’ensemble.

Q QUAND À partir du moment où la décision de l’établissement est prise de concéder le service de restauration, il faut compter une durée de 1 an (rédaction du cahier des charges, appel d’offres, analyse, choix du ou des partenaires) avant le démarrage des actions

C COMMENT

La direction de l’établissement Faire réaliser un audit qui établit le constat, met en lumière les

points faibles du service et qui prépare les décisions de l’établissement,

Formaliser les objectifs de l’établissement, Rédiger un cahier des charges (il est conseillé de prendre un

consultant spécialisé dans ce domaine qui aidera l’établissement tout au long de la procédure sur le plan technique et sera le garant d’une certaine objectivité auprès des organismes de tutelle et des partenaires sociaux)

Déterminer des pénalités dissuasives en cas de non-respect du contrat.

Créer les outils de contrôle qui permettront à l’établissement de maîtriser sa concession et les faire valider par les candidats.

Commencer le contrôle le 1er jour de la concession

Les agents et les partenaires sociaux Informer les agents du service et les

partenaires sociaux de l’établissement de l’avancée du projet étape par étape en fonction du but poursuivi, aider au redéploiement des agents (relais interne et externe à l’établissement).

Les candidats Sélectionner des sociétés capables de répondre

aux exigences et aux contraintes du cahier des charges.

Instaurer un dialogue avec les candidats afin de préciser ou compléter le cahier des charges


POUR LA MISE EN OEUVRE BPO MISE EN ŒUVRE PAR Elaborer un cahier des charges

précis Développer des outils de

contrôle de la concession adaptés

Veiller à ne pas négliger le contrôle de la prestation

RC 1, RC. 2b SMO 1, SMA. 1 RH.1 RN. 2 RS. 1

Exemple de cahier des charges Procédure contrôle – dégustation repas

patient Fiche de contrôle – dégustation des

repas patients Procédure contrôle repas self personnel Fiche de contrôle – repas self personnel

Institut Gustave Roussy (Villejuif)

IMPACT

137

EXEMPLE DE CAHIER DES CHARGES

OBJECTIFS ET RESULTATS A ATTEINDRE

Définition très précise de la prestation

Spécifications quantitatives Spécifications qualitatives et organoleptiques des produits Spécifications sanitaires Exigences particulières

Condition d’exploitation

Locaux, Matériels, Installations, Ressources humaines, Accompagnement social

Obligation du prestataire

Contraintes techniques Inventaire des lieux et matériels, Renouvellement des matériels

Exigences et contraintes de l’établissement

Accès et sécurité Gestion des clefs Confidentialité

Vérification par l’établissement

Périodicité des contrôles et organisation à mettre en place, Outils d’évaluation et de contrôle souhaités par l’établissement

PRIX

DISPOSITIONS JURIDIQUES Révision de prix Pièces du marché Durée du marché Responsabilité et assurances Pénalités Facturation et règlement Litiges-contestation Cession et sous-traitance Allotissement Clause de sauvegarde

138

PROCEDURE DE CONTRÔLE

DEGUSTATION REPAS PATIENTS

Date diffusion : 01/01/2006 Référence PROC / DEGUSTATIONPAT / 0512 / 01 Date révision : Procédure initiale

Objectif : Contrôler la qualité des repas servis aux patients sur 3 critères : visuel, gustatif et température. Fréquence :

Contrôle effectué sur chaque repas par le prestataire Contrôle effectué 3 fois par semaine en contradictoire (1 représentant établissement de santé + 1 représentant société de restauration)

Descriptif :

Contrôle visuel, gustatif, et contrôle température d’un plateau témoin Conditionné et remis en température dans des conditions identiques à celles appliquées pour les patients.

Composition du plateau témoin : 6 éléments (dont 2 VPO mini) Les éléments de la carte fixe ainsi que les éléments composant le menu mixé (y compris préparations diététiques) seront goûtés régulièrement. La fréquence et le choix des produits testés seront déterminés par l’établissement

La dégustation du plateau témoin aura lieu à l’étage xxx à 11 H 30 Les résultats du contrôle sont notés sur la grille :

139


Comprenant 3 types de critères : Température – Visuel – Gustatif

Chaque critère est noté de 1 à 4 : 1 : non satisfaisant / 2 : acceptable / 3 : assez satisfaisant / 4 : satisfaisant

Le critère température est noté de la façon suivante : Froid Chaud 0 : T° < 3°C ou T°> 13°C 0 : < 63°C (sauf pavé boeuf – gigot ) 3 : 3°C <= T° <= 13°C 3 : 63°C <= T° <= 80°C (sauf pavé bœuf – gigot )

Une notation est effectuée par plat, par critère, puis globalement pour le contrôle.

La note prise en compte pour le résultat du contrôle porte sur les plats La note température n’entrera pas dans la note du contrôle

Note par plat :

Somme des points attribués à chaque critère évalué / somme maximum de points pouvant être attribués à chaque critère évalué Une pondération est effectuée sur les notes plats (VPO : 3 / Autres plats : 1)

Note par critère :

Somme des notes attribuées à chaque plat pour un critère / nombre des plats évalués

Note du contrôle : (résultat entre 0 et 1) Somme des notes pondérées par plat / Somme coefficients de pondération

Seuil d’acceptabilité

Note contrôle : >= 0,8

Rédaction le : Décembre 2005 Validation société de restauration le : 26/01/2006 Approbation établissement de santé le : 26/01/2006 Nom et Visa : Nom et Visa : Nom et Visa :

140

FICHE DE CONTROLE – DEGUSTATION DES REPAS PATIENTS

Représentant Etablissement de Santé :

Date : ……………………………………………… Heure : …………………Représentant Société de restauration :

Température Visuel

T° AspectPrésentation

GoûtTendreté

Assaisonnement Cuisson NotePlat

CoefPond

NotePlat

Pondérée

VPO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 1 4

VPO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 1 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 4

Note Critère 10

Entourer le critère d'appréciation : 1 : non satisfaisant 2 : acceptable 3 : assez satisfaisant 4 : satisfaisant

Présents à la dégustation : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Note Dégustation : (seuil : ≥ 0,8)


PLATSObservations

Gustatif

141

PROCEDURE CONTRÔLE REPAS SELF PERSONNEL

Date diffusion : 01/01/2006 Référence : / PROC / REPASSELF / 0512 /01 Date révision : Procédure initiale

Objectif :

Contrôler la conformité des denrées par rapport aux exigences du cahier des charges et aux décisions prises en commissions de restauration Contrôler la conformité entre le menu annoncé et la répartition des plats figurant en annexe de cette procédure Contrôler la conformité des grammages servis au personnel par rapport aux exigences du cahier des charges Contrôler l’application des textes réglementaires en matière d’hygiène.

Fréquence : Contrôle effectué en contradictoire 1 fois par semaine (1 représentant société de restauration + 1 représentant établissement de santé)

Descriptif :

1 – Contrôle respect denrées : Le résultat est noté 0 ou 1 :

0 : >= 1 denrée non conforme 1 : aucune denrée non-conforme

2 – Contrôle respect répartition des plats par catégories : Le résultat est noté 0 ou 1 :

0 : menu non-conforme à la répartition figurant en annexe de cette procédure 1 : menu conforme à la répartition figurant en annexe de cette procédure

3 - Contrôle des grammages et températures des plats destinés au personnel :

Echantillonnage de 10 plats choisis par l’établissement et listés sur la grille de contrôle :

142

CONTRÔLE REPAS SELF PERSONNEL

Les résultats sont notés 0 ou 1 : 0 : résultat non conforme 1 : résultat conforme

Critères de conformité :

Température Grammage 0 : T° > 12°C (froid sans 0 : Grammage non conforme au cahier des charges denrées animales) (hors écarts tolérés) – Moyenne 3 pesées T° > 10°C (froid avec 1 : Grammage conforme au cahier des charges – écarts tolérés denrées animales) T° < 63°C (chaud) Ecarts grammages tolérés (sauf viande rouge rôtie) VPO: - 5% 1 : T° <= 12°C (froid sans Entrées – Légumes – Entremets – Desserts : - 10% denrées animales) Les écarts grammages positifs ne sont pas un critère de non conformité T° <= 10°C (froid avec denrées animales)

T° => 63°C (chaud)

Notation Température / Grammage :

Note Température : (résultat entre 0 et 1) Somme des notes attribuées à chaque plat / Nombre de plats

Note Grammage : (résultat entre 0 et 1) Somme des notes attribuées à chaque plat / Nombre de plats

Seuil d’acceptabilité :

• Note Denrée = 1 • Note Répartition des plats = 1 • Note Température = 1 • Note Grammage > = 0,8

Rédaction le : Décembre 2005 Validation société de restauration le : 26/01/2006 Approbation établissement de santé le : 26/01/2006 Nom et Visa : Nom et Visa : Nom et Visa :

143

FICHE DE CONTROLE REPAS SELF PERSONNEL

Date : …………………………………………

Heure : ……………………………………….

PLATS NoteGram

Entrée

0 10 1

Entrée

0 10 1

Entrée

0 10 1

Entrée

0 10 1

VPO

0 10 1

VPO

0 10 1

VPO

0 10 1

VPO

0 10 1

Dessert

0 10 1

Dessert

0 10 1

Représentant établissement de santé :Note respect denrée Note température (seuil =1) (seuil =1)

Note respect Menu Note grammage (seuil =1) (seuil ≥ 0,8) Représentant Société de restauration :

GRAMMAGE

CONTRÔLE REPAS SELF PERSONNEL

TEMP

Respect Denrée : 0 (non conforme) 1 (conforme)

Respect Répartition Plats : 0 ( non conforme) 1 (conforme)

OBSERVATIONS

144

33. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques


Q QUOI Les axes stratégiques de l’établissement en matière de restauration énoncée dans la politique restauration permettent de fixer à la fois des objectifs

qualitatifs et économiques à atteindre. Ces objectifs doivent être quantifiables, mesurables de la manière la plus objectifs possible.

P POURQUOI

Permettre à chaque agent de la restauration de comprendre les évolutions du service, par l’utilisation de ce véritable outil de management de mise en place d’objectifs.

Ouvrir un dialogue avec les différents acteurs directement ou indirectement impliqués dans la prestation restauration Fédérer chacun autour d’objectifs communs et partagés Maintenir une cohérence des actions et une cohésion des acteurs qui travaillent dans un même but Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques indispensables à toute démarche qualité et visant à une amélioration du système existant

Q QUI

L’équipe d’encadrement de l’UCPA en lien avec : la direction de l’établissement, le CLAN, le service diététique, la direction des soins, la direction des services économiques, la direction qualité

O OU Au niveau de l’UCPA Par secteur

Q QUAND Fixer des objectifs annuels ou pluriannuels

C COMMENT

Recenser les principaux axes d’amélioration Définir une politique restauration Choisir des indicateurs pertinents – évaluer Définir des objectifs qualitatifs et économiques (nutrition, satisfaction, hygiène, coût fabrication, coût distribution) Choisir des plans d’action pour atteindre ces objectifs Nommer des responsables actions Réévaluer pour connaître le niveau d’atteinte des objectifs



Diffuser les objectifs Hiérarchiser des objectifs Choisir des indicateurs –

suivi Veiller à l’engagement de la

direction Faire adhérer les principaux

acteurs aux objectifs

Ne pas fixer trop d’objectifs Ne pas démotiver les acteurs

RC. 1 RS. 1 RH. 1

Cf. BPO « Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement »

Exemple de plan d’action Exemple de fiche action

IMPACT ☺

145

EXEMPLE DE PLAN D’ACTION

CALENDRIER 2005 OBSERVATIONS/COMMENTAIRES

RESPONSABLE

DOSSIER INDICATEURS J F M A M J J A S O N D 2006 2007

COURT TERME 1 Renforcer la synergie avec les services de soins

11 Prestation 12 HACCP 13 Horaires

14 Instaurer une pratique d'évaluation de la prestation (enquête,

dégustation,…) 14 Chasse aux gaspis – suivi et maîtrise des coûts

2 Sécurisation du magasin 21 Fermeture du libre accès 22 Sonnette

23 Mise en place d'un petit outil informatique simple de gestion de

stock 24 Fluidifier et harmoniser les supports documentaires 25 Formation - sensibilisation à la GPAO

3 Valorisation du secteur allotissement 31 Bilan, conditions de travail 32 Réflexion collégiale

33 Investissement matériel innovant 34 Formation action

4 Amélioration de la prestation self 44 Favoriser la communication et l'écoute

45 Amélioration des conditions de travail à la plonge (rehausser le

plafond) 46 Améliorer la signalétique 47 Maîtrise des rations 48 Maîtrise de la gestion des restes 49 Formation : accueil,… 410 Réflexion sur le positionnement qualité au self 411 Instaurer une pratique d'évaluation de la prestation (enquête,…) MOYEN TERME

5 Développement des outils informatiques 51 Harmoniser - formaliser les pratiques 52 Installation d’une GPAO complète interfacé avec la GDC

6 Gestion du magasin et des approvisionnements 61 Harmoniser - formaliser les pratiques

62 Procédure et contrôle des mises à disposition des produits

déstockés par le magasin 63 Gestion des stocks informatisée sur la GPAO LONG TERME

7 Management : 71 Définition et communication d’axes stratégiques 72 Renforcer l’esprit d’équipe 73 Instaurer la polyvalence Court terme : action réalisable dans l'année Moyen terme : action réalisable dans les 3 prochaines années Long terme : action réalisable sur 5 ans : constitue une priorité d’action

146

LE TABLEAU DE FICHE ACTION

REMPLIR POUR CHAQUE ACTION (Chef de projet) JOINDRE TOUT DOCUMENT UTILISE OU PRODUIT DANS CE PROJET (compte rendus, fiches, outils, etc.)

DATE DE MISE A JOUR FICHE ACTION

CHEF DE PROJET PROJET ACTION RESPONSABLE ACTION ETABLISSEMENT ENJEUX

OBJECTIFS RESULTAT VISE CONTRAINTES

QUELLES SONT LES CONTRAINTES IMPOSEES (DELAIS, VOLUME, FORMATION A PREVOIR…) ? LEVIERS UTILISE DANS LA CONDUITE DU PROJET

LIMITES QUELLES SONT LES LIMITES (CHAMP D’ACTION, BUDGET, DONNEES D’ENTREE…) ?

EQUIPE – LES RESSOURCES

SUR QUI VAIS-JE M’APPUYER ? DEMARCHE

COMMENT VAIS-JE M’Y PRENDRE ? DECRIRE

QUI FAIT QUOI ? OU ? QUAND ? COMMENT ?

N° PLANNING

DES ETAPES CLES

RESULTATS BILANS ET CONCLUSIONS

QUELS SONT LES RESULTATS OBTENUS ? QUELLES SONT LES SUITES A DONNER ?

147

34. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement


Q QUOI Tenir mensuellement des tableaux de bord qui permettent à la Direction de l’établissement et la Direction des Services Economiques de connaître l’évolution du service de restauration de manière synthétique, mais précise

P POURQUOI Effectuer un suivi régulier de l’activité pour :

permettre un contrôle précis, favoriser l’anticipation dans les actions correctives s’il y a lieu


Direction de l’établissement Direction des Services Economiques

Structure opérationnelle : groupe projet Direction de l’établissement Direction des Services Economiques

O OU Services Economiques UCPA Affichage pour l’ensemble du personnel de restauration.

Q QUAND Mise en place en début d’année Réflexion annuelle sur la pertinence des informations contenues dans les tableaux de bord avec ajustements éventuels

C COMMENT Définir en commun avec la Direction de l’établissement et la Direction de

la restauration les éléments constitutifs des tableaux de bord qui permettent un suivi régulier de la fonction restauration sur les plans quantitatifs, économiques et techniques

Les principales rubriques conseillées sont les suivantes : nombre de repas servis par type de clientèle avec détails journaliers dépenses alimentaires dépenses frais de personnels dépenses frais d’exploitation état HACCP et analyses bactériologiques état des non conformités actions « qualité » du mois écoulé


POUR LA MISE EN OEUVRE B P O M I S E E N Œ U V R E P A R

Tenir les tableaux de bord avec rigueur et régularité

Choisir des indicateurs pertinents

Suivre la cohérence des chiffres avec la comptabilité analytique.

RC. 1

Exemple de tableau de bord restauration

Exemple de tableau « chasse aux gaspillages »

CH Rouffach CH Vexin

IMPACT

148

EXEMPLE DE TABLEAU BORD RESTAURATION

INDICATEURS DE COUT (en euros)

COUT MATIERES PREMIERES REPAS 42710

NOMBRES DE REPAS SERVIS 19995 COUT PAR REPAS 2,14

COUT MATIERES PREMIERES P.DEJ/GOUTER 3821,55

NOMBRE DE P.DEJ/GOUTERS SERVIS 19995 COUT UNITAIRE 0,19

COUT MATIERES PREMIERES PRESTATIONS ANNEXES 215

COUT MATIERES PREMIERES DES PERTES 963 EN % 2,07

INDICATEURS DE MAIN D'ŒUVRE

ABSENTEISME (EN JOURS) 0

INDICATEURS DE QUALITE

NOMBRE DE NON-CONFORMITES ARRIVEES EN

RESTAURATION 5

INDICATEURS D'HYGIENE

POURCENTAGE DE RESULTATS SATISFAISANTS: POUR LABORATOIRE EXTERIEUR 100 POUR AUTO-CONTROLES 67

LES ACTIONS DU MOIS

CAROTTES RAPEES ACHETEES DEJA RAPEES (ESSAI) MACARONIS SUPPRIMES DES MENUS -> REMPLACES PAR DES MINI PENNE RIGATE

ACHAT MATERIEL PETIT DEJEUNER POUR LES SERVICES DE SOINS -> PASSAGE AU LAIT UHT MISE EN PLACE DU CAFE EXPRESSO AUX 2 SELF

149

EXEMPLE DE TABLEAU BORD « CHASSE AUX GASPILLAGES »

ETABLISSEMENT : PERIODE : AOUT

SITEUNITE

FONCTIONNELLE

CUMUL DU NB DE LITS OCCUPES POUR LE MOIS

CDE de REPAS

INITIALE

CDE DE P. DEJ en EQ

Repas

NB DE REPAS EN RAJOUT /

TEL

AUTRES RAJOUTS

en EQ Repas

VALORISAT° DU TOTAL CDE En EQ

Repas

TOT ESTIM DRFCG en Equivalents

repas

ECARTS

BILAN

SERVICE

OBJECTIF MENSUEL

CUMULE DU SITE

Z A B C D (A+B+C+D)=E F (E-F)SOURCEInformatique 1 Informatique 1 formatique Eq. Rep.

0,3

Service 1 36518 5 0 2 7 16 -9 Service 2 36500 1081 165 31 1 277 1 212 65 ♠Service 3 36509 33 0 4 37 0 37 Service 4 36505 1296 204 14 1 514 1 392 122 86 ♠Service 5 36534 36 -36

0 0 0 0 0 Service 7 36501 0 0 0 0 0 0 -27Service 8 36519 0 0 0 0 0 Service 9 36520 0 0 0 27 -27

Service 10 36530 2455 369 1 2 825 2 838 -13 Service 11 36527 2425 366 22 2 813 1 778 1 035 -90

36517 1 125 -1 125 Service 13 36523 36 5 0 41 69 -28 Service 14 36525 0 0 2 2 4 -2 Service 15 36528 0 0 13 13 37 -24 Service 16 36168 643 96 0 739 403 336 315 ♠Service 17 36169 0 21 -21

U 21 36166 837 130 37 1 004 991 13 ORL 36134 943 143 38 1 124 1 240 -116 ♠

OPHTALMO 36133 16 0 9 25 12 13 -9536163 108 -108

STOMATO 36135 1483 226 6 1 715 1 260 455 422 ♠36172 33 -33

CHIR DIG VASC 36117 370 59 0 429 1 010 -581 -603 ♠36161 22 -22

31 ORTHOPEDIE 36132 1268 199 38 1 505 1 456 49 23 ORTHOPEDIE 36131 7 1 0 8 71 -63 33 ORTHOPEDIE 36130 1134 178 117 1 429 1 375 54

0 14032 2142 334 0 16 508 TOTAUX -28 27 16 536

PILOTEGEMA DSE/DIRECTION de la RESTAURATION

BAT CENTRAL

CHIRURGICAL

150

35. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux


Q QUOI Créer

un plan de vie chiffré des matériels (date d’achat, durée de vie, fréquence de la maintenance,…) un plan de rénovation des locaux (ou de construction).

P POURQUOI

Anticiper les pannes de matériel et les dégradations des locaux : les pannes successives de matériels et les dégradations de locaux (portes, équipement de froid,…) désorganisent le travail et peuvent altérer la qualité sanitaire des repas.

Garantir la qualité sanitaire des produits travaillés Améliorer les conditions de travail Prévoir les investissements pour les matériels et les locaux à moyen et long terme (études et réalisation)


Direction des Services Logistiques Direction des Finances Direction du plan

Structure opérationnelle : groupe projet Responsable de restauration Chef de cuisine

O OU Pour toute la zone de fabrication et les matériels de distribution

Q QUAND Tenir à jour régulièrement ce plan de vie – 1 fois par an (conseil)

C COMMENT Etablir un inventaire de tous les matériels avec les marques, les fournisseurs, les dates d’achat et leur durée de vie Créer un plan de vie sur 10 ans pour les matériels et 15 à 20 ans pour les locaux et actualisé chaque année Mettre en place des contrats d’entretien sur les matériels et les locaux (ventilation, hotte, chambre froide,…)


Prévoir et planifier les investissements

Mettre à jour ce plan de vie Communiquer sur l’état des

investissements

Suivre les pannes de matériels Veiller au circuit des produits

inadéquats

RH. 1

Exemple de plan de vie des matériels

CH Montauban

IMPACT

151

EXEMPLE DE PLAN DE VIE DES MATERIELS

PLAN DE VIE DES MATERIELS Constat de l'année en cours INVESTISSEMENT PRÉVISIONNEL

CONSTAT 2006 2007 2008 2009

Repère/ secteur Désignation Dimensions/

caractéristiquesDate

d'achat

Valeur d'achat en euros

Fiche technique (classeur)

Sous contrat de maintenance

Durée d'amortis. en année

Date de renouvellement

théoriqueUsure identifiée Date prévisionnelle

de renouvellementMontan

ts H.T.Montan

ts H.T.Montan

ts H.T.

1 Trancheur à viande diam. 30 20/05/90 1 500 oui non 15 2005 Fin de vie 2007 1800

02 Four mixte 20 niv. GN 2/1 - Marque 0,9 x 1,1 x 1,8 12/09/2000 25 000 oui oui 12 2010 Sur les résistances et les

charnières de porte 2009 28000

03Sauteuse basculante de 80 dm2 - Marque

1,6 x 1,1 x 1, 12/09/1992 10 000 oui oui 12 2004 à changer prochainement 2008 15000

04 Table en inox Marque 2.00 m x 0.70 m 12/09/2000 1 000 oui non 15 2015 bon état 2015

05 Table en inox avec bac 2.20 m x 0.70 m 12/09/2000 1 500 oui non 15 2015 bon état 2015

06 Giraffe à potage 20/05/94 1 800 oui oui 15 2009 Ailettes assez usagées 2007 2000

07 …

TOTAL H.T. DES INVESTISSEMENTS MATERIELS A PREVOIR 3800 15000 28000

152

Annexe 1 - Résumé des travaux menés d’avril 2004 à mars 2006 LES ACTEURS ET LE PHASAGE DU CHANTIER Inscrit dans le programme de travail de la MeaH en 2004, « l’organisation de la fonction restauration dans les hôpitaux et clinique » a suscité la candidature de 19 établissements de santé. Désireux d’améliorer la qualité de la prestation fournie aux patients, ces établissements se sont portés candidats pour bénéficier du dispositif d’appui conseil délivré par la MeaH. Parmi les établissements candidats, 8 établissements ont été retenus par la MEAH pour participer à ce premier chantier :

o 2 CHU : hôpital Paul Brousse (AP-HP), centre hospitalier Lyon Sud (Hospices Civils de Lyon) ; o 2 PSPH : l’Institut Gustave Roussy (centre de lutte contre le cancer), centre de Kerpape – Ploemeur (établissement SSR) o 3 centres hospitaliers : le Vexin (Magny en Vexin-95), Rouffach et Montauban. o 1 clinique : la clinique de Parly II au Chesnay (78).

Pour appuyer les professionnels dans la conduite de ces travaux, la Commission d’Appel d’Offres de la MeaH a sélectionné trois cabinets conseil : ATCO, CNEH et MV consultants. La démarche a été jalonnée par 8 Comités Techniques Nationaux (CTN) réunissant les consultants, les établissements et la MEAH. Les travaux se sont déroulés en 3 phases :

o Phase 1 : Diagnostic des organisations (indicateurs et analyse des organisations) - avril à septembre 2004 o Phase 2 : Elaboration d’un plan d’actions par chaque établissement - septembre à décembre 2004 o Phase 3 Appui à la mise en œuvre des actions et évaluation des résultats – janvier 2005 à mars 2006

Les constats de la première phase du chantier ayant déjà fait l’objet d’un rapport d’étape en 20047, cette synthèse se focalise sur les plans d’actions retenus par les établissements et sur leur degré de mise en œuvre. L’évaluation du dispositif, du point de vue des professionnels, est également disponible dans cette brève synthèse du chantier. DES CONSTATS AUX AXES D’AMELIORATION Les causes des écarts constatés entre les différents indicateurs n’avaient pas été abordées dans le cadre des travaux de la première phase ; elles avaient été seulement « supputées » et en tout état de cause n’avaient pas été confrontées au vécu et aux compétences des professionnels des services. Dans cette optique, un diagnostic approfondi a été conduit dans chacun des 8 services de restauration. Ces travaux de terrain se sont appuyés sur un référentiel d’observation commun aux 8 établissements. Comprenant 110 points d’observation, cette grille d’analyse8 a permis de passer au crible chaque étape du processus en mettant en exergue, pour chacun des 8 sites, les :

o dysfonctionnements (rouge) ; o points d’amélioration (orange) ; o bonnes pratiques organisationnelles (vert).

7 Disponible sur www.meah.sante.gouv.fr 8 Disponible en annexe 5 – Kit d’autodiagnostic

153

Figure 1 : Grille d’observation des organisations – exemples : élaboration des menus, prise et prévision des commandes

INDICATEURS A B C D E F G H

10 MENUS :

P5 10 01 - Il existe un ou plusieurs plans alimentaires P5 10 02 - Il existe un menu par type de clientèle avec au moins : court séjour, moyen et long séjour, pédiatrie (quand les clientèles P5 10 03 - Il existe une carte de mets dits constants qui permet la simplification des régimes et de la productionP5 10 04 - Les denrées du plan alimentaire sont adaptées en fonction de la clientèleP7 10 05 - La popularité des plats est identifiée et la cuisine en tient compteP7 10 06 - Il existe une commission des menus

11 PRISE DE COMMANDE :11 01 - Le système de prise de commande permet en particulier de :

P5 11 02 - " Demander au client ce qu’il veut "P5 11 03 - Gérer le besoin nutritionnel et les aversionsP5 11 04 - Établir une commande prévisionnelle par service et par mode de fabrication (salé, sans sel, nature)

12 PRÉVISION DE COMMANDES :SMT1 12 01 - Il existe une gestion prévisionnelle avec des outils informatiques adaptés

12 02 - Les commandes sont télécopiées systématiquement aux fournisseurs12 03 - Il existe un planning de livraison avec tranche horaire12 04 - Il existe un cahier des charges (ou de spécification) par produit ou par groupe de produit

P7 12 05 - Il existe une analyse de popularité des mets12 06 - Il existe une recette précise (grammage, composition, durée de fabrication,…) par mets12 07 - Il existe une mise en concurrence des fournisseurs avec 2 fournisseurs au minimum par type de produit12 08 - Le nombre des fournisseurs réels ne doit pas dépasser la trentaine

13 RÉCEPTION DES PRODUITSP1 13 01 - Le poids, la qualité, la température, les DLC,… sont systématiquement contrôlés à la réception des produitsP1 13 02 - Le magasinier a un extrait du cahier des charges à sa dispositionP1 13 03 - L’agent qui réceptionne les produits à une parfaite connaissance de la qualité des produits, des textes législatifs…P1 13 04 - En cas de réception non conforme il y a une possibilité de remplacement (des produits) pour réaliser le service.P1 13 05 - Il y a une balance qui permet de connaître le poids des colis réceptionnés

IDENTIFICATION DES DYSFONCTIONNEMENTS, AXES D'AMELIORATION ET DES BONNES PRATIQUES

Cette approche a contribué à identifier certains déterminants organisationnels susceptibles d’expliquer en partie les indicateurs élaborés au démarrage du chantier. Elle a également fait émerger (et/ou confirmé) des axes d’amélioration dans chaque service qui ont été ensuite convertis en plan d’actions dont la mise en œuvre s’est étalée entre janvier 2005 et mars 2006.

154

PRESENTATION DES PLANS D’ACTIONS RETENUS ET DEGRE DE MISE EN ŒUVRE Le 30 mars 2006, soit 15 mois après la définition des plans d’actions par chaque établissement, la MeaH a dressé un bilan des actions mises en œuvre et des résultats obtenus. Ce bilan de fin de chantier est présenté pour 7 des 8 établissements impliqués.

o Etablissement A – 7% de lits MCO – Liaison froide

Situation initiale Actions Réalisée En cours Abandonnée Remarques et commentaires

Réflexion avancée suite à un problème de maintenance Chariots maintenance et changement en navette. 1Potage acheté prêt à l'emploi en bol operculé Potage : passage en liaison chaude 1 Mise en place décembre 2005 (investissement matériel)Achat en 5ème gamme, cuit sous vide Cuisson des viandes 1 matériel installé , mise en place en décembre 2005

Gestion manuelle, bon rangement Code barre sur l’épicerie en 2005 1 formation d'une personne sur le logiciel en mai 2005. Gestion opérationnelle en octobre 2005

Pas de procédure Procédure évaluation interne (dégustation de la prestation) 1 non prioritairePas de formalisation de l'agenda d'hygiène Plan de nettoyage 1 Agenda formalisé et disponible sur 5 zones su 6. Présentation des mets à améliorer Opération décors d’entrée (groupe de travail, …) 1 Une réflexion permanente.

Pas de comptage ni de procédure procédure de gestion des restes et DLC 1 Mise en œuvre dans les agendas self, chaîne et magasin en mai 2005

Pas de procédure de traçabilité Définition d'une procédure de traçabilité 1Mise en place pour viande fraiche, poisson frais et œuf coquille : pastille avec N° interne mis sur plat témoin en fin de production (chaque mois).

Pas de gestion de production informatisée Gestion de production sur DATAmeal 1 Mise en place GPAO prévue fin 2006.Un plan de menu unique, décliné par régime Menu par type de clientèle 1 Revue dans le cadre du volet hôtellerie du long séjour

Gestion des presciptions diététiques perfectible Réflexion pour mieux articuler les prescriptions éditées et cartes plateaux 1 Dans le cadre de la GPAO

Pas de tableau de bord de l'activité Elaboration d'un tableau de bord mensuel 1 suivi mensuel depuis juillet 2005 : 9 indicateursPas d'enquête régulière Enquête de satisfaction patient et personnel chaque année dans

les unités de soins 1 1 fois par mois rencontre avec les patients

Sensibilisation à renforcer CLAN dénutrition, formation des medecins, des services économiques et de restauration réalisée. 1 3 à 4 formations prévues par an.

Prestation délivrée dans un service jugée perfectible Redéfinition de la prestation d'hôtellerie 1 Mise en œuvre partielle dans un service

Remobiliser les équipes Développer l'esprit d'équipe et l'initiative vers les résultats de la prestation. Mise en place d'une réelle fonction d'encadrement. 1 Organisation d'événements : tour de France culinaire.

Moyen terme

Long terme

Degré de mise en œuvre au 30 mars 2006

Court terme

Sur les 17 actions prévues début 2006, les professionnels de cet établissement en ont mis 9 en œuvre soit un taux de mise en œuvre de 53%. Au-delà de ces actions, cet établissement est parvenu à renforcer la coopération entre professionnels de la restauration et équipes soignantes. En 15 mois, ces efforts se sont concrétisés par des résultats probants tels que notamment :

o amélioration de la note globale de satisfaction des usagers ; o réelle interaction des soignants et des personnels de restauration lors des commissions de restauration ; o augmentation du dépistage de la dénutrition par l’albuminémie ; o augmentation des signalements d’insuffisance d’ingesta par les soignants ; o nette augmentation des prescriptions diététiques.

155

o Etablissement B – 0% de lits MCO – Liaison chaude

Situation initiale Actions réalisée en cours abandonnée Remarques et commentairesAssistance technique très insatisfaisante Décision concernant l'assistance technique 1 Décision prise en comité de directionOrganigramme à revoir, basé sur le travail de l'assistance technique

Redéfinition de l'organigramme après un bilan des ressources techniques et professionnelles 1 Actualisation des fiches de postes

Pas de responsable capable de reprendre la suite de l'assistance technique

Recrutement du responsable restauration 1 Recrutement effectué

Respect des règles d'hygiène largement perectibles

Mise en œuvre de formation et d’action pour garantir le respect des règles d’hygiène 1

insuffsance constaté Remise en application de la méthode HACCP 1Organisation peu lisible. Fonction achat à optimiser.

Définition d’une organisation sectorielle de la cuisine . Identification de la politique de gamme de produits alimentaires

1 Organisation mise en œuvre

Chariots de distribution en mauvais état Achat de chariot de distribution garantissant la qualité des produits et la sécurité alimentaire 1

Mauvais état du matériel de cuisson et de conditionnement

Mise à niveau des outils équipements 1

Non-conformité de la cuisine constatée Réflexion sur la mise aux normes de la cuisine ( étude de faisabilité sur la construction ou la réfection de l’outil)

1

Pas de cohésion avec les équipes médicales pourtant très sollicitées pour des pathologies nutritionnelles

Mise en place d’un CLAN 1 Création en novembre 2005

Pas de politique hôtelière Définition des fondements d'une politique hôtelière 1 Réflexion engagée par le CLAN

Pas de choix pour les patients, utilisation des déclinaisons de régimes par les services pour gérer les aversions

Modification du fonctionnement de la restauration du personnel – mise en place de choix dans un fonctionnement en self service

1 Lancement après travaux juin 2006.

Pas de fiches techniques Définition de fiches techniques de fabrication 1Acquisition et mise en oeuvre d’une GDC 1 Définition et cahier des charges en Acquisition d’une GPAO 1Informatisation des commandes et de la gestion des stocks 1


Pas d'informatisation

Formation réalisée à l'ensemble des équipes.

Elaboration du cahier des charges et investissement programmé

Report en 2007

Cet établissement a totalement repris en main la fonction restauration. En effet, un climat social délétère, une absence de management, un coût complet du repas fabriqué parmi les plus élevé des 8 établissements et une qualité médiocre l’ont conduits à opérer des changements profonds. Certains ont été actés dans le cadre du chantier et d’autres ont été mis en œuvre dans les délais impartis au chantier (taux de mise en œuvre : 47%). A la fin du chantier, les fondements d’une politique hôtelière (tant sur les aspects techniques, économiques et nutritionnels) ont été définis et les conditions d’un meilleur management réunies.

156

o Etablissement C – 83% de lits MCO – Liaison froide


Service du dîner vers 18h pour la pluspart des services Changement des horaires de distribution des repas du soir 1 Lancement laborieux et mise en place assez aisée pour 18h30

Le magasin est peu"sécurisé" Sécurisation du magasin alimentaire 1 Procédure en place Constat d'une sous valorisation de ce secteur durant le diagnostic alors qu'il s'agit d'un secteur "clé" à l'interface de la production et des patients.

Valorisation du secteur allotissement 1 Etude d'investissement en cours,

Conflit social difficile à gérer pour les respnsable en place. Changement de responsable en cours. Amélioration de la prestation self 1

Réunion régulière avec le personnel, amélioration des conditions de travail en plonge, maîtrise des rations servies, questionnaire de satisfaction réalisée et analysée, analyse de la gestion des restes .

4 outils informatiques coexistent sur l'ensemble de la chaîne de la production - distribution Développement des outils informatiques 1 Lancement d'un appel d'offres

gestion des stocks "à vue" par les magasiniers Gestion du magasin et des approvisionnements 1 Sensibilisation à l'informatique réalisée, procédure de sortie en place. Projet d'informatisation envisagé.

LONG TERME

Une équipe d'encadrement en recherche de motivation et d'outil pour la gestion d'un nombre important de personnel.

Renfocer les capacités manageriales des équipes d'encadrement. 1

Formation réalisée, réorganisation du staff, dossier d'intégration pour les personnels, réunions d'encadrement et de service régulières.


COURT TERME

MOYEN TERME

Si peu d’actions se sont concrétisées en 15 mois (taux de mise en œuvre de 23%), il reste que cet établissement s’est attelé à des actions très lourdes comme celle portant sur les horaires du dîner. Menée en étroite collaboration avec la Direction des soins, la démarche engagée sur les horaires du dîner s’est soldée par des résultats significatifs :

o au démarrage du chantier, 55% des repas étaient servis avant 18 heures 30 ; o 15 mois plus tard, 80% des repas sont servis après 18h30.

Par ailleurs, il convient également de saluer la priorité donnée par cet établissement au renforcement des capacités managériales de ses équipes d’encadrement.

o Etablissement E – 100% de lits MCO – Liaisons froide et chaude. Au regard de la performance économique du service, des problèmes de qualité de la prestation, d’un absentéisme anormalement élevé et des difficultés de mettre en œuvre des changements organisationnels, cet établissement a entériné une décision ancienne de concéder à un prestataire privé la fabrication et la distribution des repas. L’externalisation a été réalisée en juin 2005 :

o Situation initiale : 92 ETP en restauration ; 126 ETP en hôtellerie :( 9 500 000,00 €) o Objectif cible : 45 ETP en restauration ; 73 ETP en hôtellerie ; 14 ETP en pool (7 100 000,00 €)

Au-delà des aspects purement économiques, cette externalisation s’est appuyée sur des modalités d’accompagnement sociales significatives (formation, transfert des contrats de travail dans le respect de l’article L122.12). Il convient également de mentionner que le dîner est dorénavant servi dans la majorité des services à 19 heures et qu’un plan de contrôle drastique a été mis en œuvre afin que la qualité de la prestation ne se dégrade pas.

157

o Etablissement F – 32% de lits MCO – Liaison froide


Il n’y avait pas de dégustation avec les soignants et de rares visites de la clientèle Faire une dégustation des plats et visiter la clientèle 1 Mis en œuvre à partir d’un groupe de réflexion. Une

synthèse annuelle est présentée au CLANL’allotissement était réparti sur 2 jours.10% de barquettes non consommées. Allotir plus près de la consommation 1 Réaménagement des horaires de travail : délai ramené à 3

à 4 heures avant la consommation. Il n’y a pas de responsable pour tous les secteurs Mettre en place des responsables de secteurs 1 Difficile à mettre en place dans un des secteurs. La réserve (produits secs et boîtages) était répartie dans 2 magasins Regrouper les 2 magasins de produits secs 1 Réalisée.

Le logiciel d’établissement et celui de la restauration ne communiquent pas. Adapter et rendre compatibles les logiciels 1 En cours, assez difficile à faire communiquer

Les mets n’étaient pas goûter en cuisine (mets sans sel, sans présentation…) Développer la culinarité 1 En cours à partir des dégustations et visites de clientèle

(retard pris par l’incendie)

Le repas du soir est servi à 18 h. 45 Adapter les horaires des repas 1 Action non planifiéeUne partie seulement des emballages étanches était décontaminée Décontaminer tous les emballages à risque 1 Fait depuis la ré-ouverture de la cuisine

En secteur de préparations froides, il arrivait de travailler plusieurs produits en même temps Ne pas travailler plusieurs produits en même temps 1 Fait depuis la ré-ouverture de la cuisine

Les fournisseurs livraient dans un créneau de demi-journée (désorganisation des contrôles de réception) Faire un planning de réception 1 Fait, plus de 80 % des fournisseurs ont maintenant

changés leurs habitudes.La cuisine ne procédait pas au recensement des actions de formation Créer un plan de formation pour la cuisine 1 Le recensement des besoins a été fait à l’occasion de

l’entretien annuel des agents. Les plannings très imprécis ne permettaient pas de prévoir ni d’optimiser les postes Rendre le planning de production plus précis 1 En cours de finalisation (rendre plus précis les 4 semaines

de base)

Le plan alimentaire prenait peu en compte la grille du GPEM/DA et la correspondance : court et long séjour Faire un plan alimentaire 1 Fait assez rapidement par l’équipe des diététiciennes. La

grille du GPEM/DA a été corrigée positivement.Le refroidissement des barquettes n’est pas homogène Améliorer le refroidissement des plats 1 En attente de matériel

Pas d’objectifs assignés aux cadres Fixer des objectifs 1 Action non planifiée

Les 2 zones de déconditionnement seraient à réunir en une seule. (Gain de postes) Restructurer les locaux « amont » 1

Réouverture de la cuisine le 12 janvier après 9 mois d’arrêt de fonctionnement. Les locaux ont été restructurés à l’identique.

Début de l’accréditation pour l’établissement et de la formalisation des documents Participation à la validation des procédures (accréditation) 1 Fait avec le groupe de réflexion à chaque rencontre sur

place

Long terme

Moyen terme


Court terme

A l’instar des autres établissements, celui-ci a su aussi concilier des actions orientées qualité de la prestation et efficience organisationnelle. Parmi les 17 actions visées, 9 actions ont été mises en œuvre. La mise en place d’une dégustation tous les 15 jours (cuisiniers et soignants) et la refonte du plan alimentaire ont été les actions phares pour améliorer la qualité de la prestation. Sur le plan organisationnel, des actions concrètes et structurantes pour le service ont également vu le jour (planning de fabrication, regroupement des deux magasins et rapprochement de l’allotissement au plus près de la consommation) et ont généré des résultats probants.

158

o Etablissement G – 58% de lits MCO – Liaison froide


Pas de menus réellement adaptés pour ce type de clientèle (actuellement menu unique)

Création d'un menu spécifique "personnes âgées" 1

Création d’un menu « Senior » réalisé en 2005 et répondant mieux aux besoins de ce type de clients, notamment pour le repas du soir

Cuisson en boulangerie, la veille, ce qui entraîne des problèmes qualitatifs sur cette prestation

Cuisson de la viennoiserie en cuisine le dimanche 1 Réalisé, entraîne une amélioration qualitative sensible

Transports très délicats avec des problèmes de renversement sur les plateaux

Suppression des transports de liquides en bol (soupes)vers toutes les unités

1Transport en conteneurs isothermes en liaison chaude : plus efficace, moins coûteux et permettant un service personnalisé sur les sites

Procédure mise en place avec dégustation 1 fois par semaine d’un plateau complet par l’équipe de cuisine et la diététicienne.

Doit permettre d’agir plus vite sur les éventuels problèmes qualitatifs qui pourraient se poserL’établissement souhaite que le logiciel s’intègre dans le logiciel de gestion des lits Cariatide.

Un développement interne est nécessaire dans cette hypothèse.

Pas de fiches de fabrication Création de fiches techniques de fabrication 1

Action commencée, mais modèle de fiche à revoir, poursuite de l’action à faire sur 2006 pour obtenir une meilleure maîtrise des quantités et de la fabrication

Action très liée à celle des fiches techniques.

Reste à mener avec complément d’outils informatiques

Appareil très bruyant car groupe compresseur à l’air libre au-dessus de la cellule

Capotage ou déplacement du groupe de la cellule de refroidissement en cuisine

1 Remplacement de l’appareil réalisé en 2005.

Dressage en chaîne des petits déjeuners en Cuisine Centrale.Système contraignant pour la cuisine et le transport

Transfert de la préparation des petits déjeuners en office, et optimisation des postes de travail en chaîne de

1 Action réalisée, en place depuis Février 2006.

En partie réalisée, mais augmentation jugée nécessaire surtout pour optimiser la fabrication des week-end

Utilisation partielle de la liaison froide pour la fabrication 1 Action abandonnée.

Enquêtes annuelles mises en place pour les patients et le self-service et réalisées en 2005.

Résultats plutôt bons. Enquête annuelle systématisée.

Tableaux existants mais pouvant être plus complets Elaboration et automisation des tableaux de bords restauration 1 Action en cours. Sera finalisée sur 2006

Plans 2005 et 2006 renforcés sur les formations professionnelles.HACCP dispensée en interne.

Implantation dans l’ancienne boucherie.Restructuration terminée, nouvel outil opérationnel depuis mi Mars 2006


1

Locaux vétustes et matériels usagés Rénover la boulangerie (locaux et matériels) 1

Pas fait de manière systématique et régulière Enquêtes consommateurs semestrielles ou annuelles 1

1Pas de liaison avec le logiciel de gestion de stock, et récapitulatifs manuels pour commandes et fabrication

Mise en place de logiciel de prévision de commandes et récapitulatif de fabrication

Cartes repas manuelles posant beaucoup de problèmes de mises à jour et de manipulations Informatisation des cartes repas

Pas de procédures systématiques dans ce domaineMise en place de procédures de dégustation et d'évaluation de la prestation

1

1Mise en place d'un plan de formation adapté et ciblé pour les personnels

Plan de formation déjà étoffé, pouvant être renforcé sur les aspects professionnels

159

o Etablissement H – 9% de lits MCO – Liaison froide

Situation initiale Actions Réalisée En cours Abandonnée Remarques et commentairesPas de menus réellement adaptés aux personnes âgés (actuellement menu unique)

Création d'un menu spécifique "personnes âgées" 1

Création d’un menu « Senior » réalisé en 2005 et répondant mieux aux besoins de ce type de clients, notamment pour le repas du soir

Cuisson en boulangerie, la veille, ce qui entraîne des problèmes qualitatifs sur cette prestation

Cuisson de la viennoiserie en cuisine le dimanche 1 Réalisé, entraîne une amélioration qualitative sensible

Transports très délicats avec des problèmes de renversement sur les plateaux

Suppression des transports de liquides en bol (soupes) vers toutes les unités. 1

Transport en conteneurs isothermes en liaison chaude : plus efficace, moins coûteux et permettant un service personnalisé sur les sites

Pas de procédures Mise en place de procédures de dégustation et d'évaluation de la prestation 1

Procédure mise en place avec dégustation 1 fois par semaine d’un plateau complet par l’équipe de cuisine et la diététicienne.

Cartes repas manuelles posant beaucoup de problèmes de mises à jour et de manipulations Informatisation des cartes repas 1

L’établissement souhaite que le logiciel s’intègre dans le logiciel de gestion des lits Cariatide.

Pas de fiches de fabrication Création de fiches techniques de fabrication1

Action commencée, mais modèle de fiche à revoir, poursuite de l’action à faire sur 2006 pour obtenir une meilleure maîtrise des quantités et de la fabrication

Pas de liaison avec le logiciel de gestion de stock, et récapitulatifs manuels pour commandes et fabrication

Mise en place de logiciel de prévision de commandes et récapitulatif de fabrication 1

Action très liée à celle des fiches techniques.

Equipement de refroidissement très bruyant car groupe compresseur à l’air libre au-dessus de la cellule

Capotage ou déplacement du groupe de la cellule de refroidissement en cuisine 1

Remplacement de l’appareil réalisé en 2005.

Dressage en chaîne des petits déjeuners en Cuisine Centrale.

Transfert de la préparation des petits déjeuners en office, et optimisation des postes de travail en chaîne de conditionnement

1

Action réalisée en Février 2006 : gain de 360 minutes/jour en cuisine centrale et de 120 minutes/jour pour les chauffeurs- diminution des coûts en énergie, produit lessiviel, carburant ; horaires décalés pour 4 agents, dont 2 plongeurs

Pas fait de manière systématique et régulière Enquêtes consommateurs semestrielles ou annuelles 1

Enquêtes annuelles mises en place pour les patients et le self-service et réalisées en 2005.

Tableaux existants mais incomplêts Elaboration et automisation des tableaux de bords restauration 1 Action en cours. Sera finalisée sur 2006

Plan de formation déjà étoffé, pouvant être renforcé sur les aspects professionnels

Mise en place d'un plan de formation adapté et ciblé pour les personnels 1

Plans 2005 et 2006 renforcés sur les formations professionnelles.

Locaux vétustes et matériels usagés Rénover la boulangerie (locaux et matériels) 1Implantation dans l’ancienne boucherie.Restructuration terminée, nouvel outil opérationnel depuis mi Mars 2006


Le transfert de la préparation des petits déjeuner vers les offices a été l’un des points d’orgue du plan d’actions de cet établissement. Réussie, elle a généré des résultats probants en termes d’efficience. Comme certains établissements, des actions ont également été menées dans une optique d’amélioration de la qualité de la prestation (enquête de satisfaction, procédure de dégustation, création d’une menu spécifique senior…). 9 actions ont été mises en œuvre parmi les 14 prévues, soit un taux de mise en œuvre de plus de 60%.

160

EVALUATION DU DISPOSITIF DU POINT DE VUE DES PROFESSIONNELS

Comme les autres chantiers, celui-ci a fait l’objet d’une évaluation s’appuyant sur une grille comprenant plus d’une quarantaine de questions portant sur :

o Phasage et pilotage de la mission (14 items) o L’assistance délivrée par les consultants (10 items) ; o Bilan (21 items)

Renseignée par 7 établissements sur 8, cette évaluation a permis d’apprécier le degré de satisfaction des professionnels impliqués.

o Phasage et pilotage de la mission (14 items) La grande majorité des professionnels répondants ont estimé que la durée de la mission (23 mois) était adaptée. 2 établissements ont, cependant, indiqué qu’ils auraient souhaité que la phase d’accompagnement (phase 3) soit plus longue. L’approche comparative a été vivement saluée par une majorité des établissements. L’un d’entre eux a cependant souligné qu’elle aurait pu être encore plus utile si le périmètre de comparaison s’était borné à des établissements plus proches les uns des autres (entre CH, CHU ou encore entre établissements MCO, ou SSR..). Le partage d’expériences lors des Comités Techniques Nationaux (8 sur l’ensemble du chantier) a été également apprécié par la majorité des établissements impliqués.

- « le partage d'expérience aurait dû être davantage développé » ; « la phase de diagnostic est trop courte, d'autant qu'elle a été très dense" ; «l’approche comparative est un puissant levier de conviction » ; « l'accompagnement sur le site pourrait être plus long (phase 3) »

o L’assistance délivrée par les consultants (10 items) ; Sur ce point, l’évaluation est plus mitigée. Si la grande majorité des établissements ont jugé la prestation des consultants plutôt satisfaisante, ce n’est pas le cas de deux d’entre eux qui ont vivement regretté que le consultant ne soit pas suffisamment présent sur site. Pour les premiers, ils estiment que le regard du consultant sur leur organisation s’est avéré juste. Il en va de même pour les préconisations proposées.

- « l’audit a confirmé les actions d'optimisation à prioriser » ; « à l'heure actuelle, le service se connaît mieux… » ; « le plan d'actions MEAH est devenu celui de la direction »

o Bilan (21 items) « Qu’avez-vous obtenu après 23 mois de travail ? Quels résultats ? » Telles peut-on résumer les questions figurant dans la dernière rubrique de cette évaluation.

o 5 d’entre eux ont estimé que le dispositif avait renforcé et/ou fait émerger des gains en termes de qualité de la prestation (horaires des repas, procédures de dégustation, enquêtes de satisfaction…) ;

o 5 ont déclaré que le chantier avait également permis d’améliorer la productivité du service - « suivi plus précis de nos données économiques… » ; « amélioration de la productivité du secteur fabrication » ; « réflexion sur l'évolution de

l'horaire des repas, et redéfinition du secteur allotissement » ; « temps redonné aux soignants pour l'aide alimentaire » ; «mise en œuvre du plan de retour à l'équilibre (- 3 postes 2004/2006) »

100% des répondants ont déclaré que cette mission a répondu à leurs attentes.

161

LE DISPOSITIF DE DEPLOIEMENT La MeaH a décidé d’inscrire ce thème dans son dispositif de déploiement dès 2006. Par conséquent, une offre d’accompagnement est proposée à 40 établissements volontaires chaque année (2006, 2007 et 2008). Cet appui repose sur deux natures de prestations : un appui-conseil sur le terrain et une offre de formation.

o Un appui-conseil pour mettre en œuvre des changements en 12 mois Délivré par des sociétés de conseils, l’accompagnement de terrain est organisé en 4 grandes étapes comme suit : En s’inspirant des travaux menés dans le cadre de ce premier chantier, l’accompagnement des consultants se focalise sur l’appui à la mise en œuvre (phase 3) des actions prioritaires retenus (phase 2) par chaque service.

1. Lancement

Actions : • Constituer l’équipe

projet • Présenter les grandes

lignes du dispositif (Direction, CLAN, CME),

• Définir les modalités de travail,

• Identifier les priorités; • Obtenir un consensus

sur la méthode et les objectifs prioritaires,

Actions : • « Décortiquer » les

dysfonctionnements organisationnels ;

• Partager les constats et définir les priorités;

• Élaborer un plan d’actions ambitieux et réaliste (privilégier les gains à » portée de main »);

• Communiquer (Direction, CLAN , CME et services partenaires)

2. Diagnostic et plan d’actions 3. Mise en œuvre

Actions : • Mettre en œuvre le plan

d’actions retenu :- Qualité : refonte des menus, procédure de dedégustation, horaires des repas, hygiène…- organisationnel : élaborer des planning de fabrication et les mettre en œuvre, réorganiser les approvisionnements, de doter d’outils de pilotage, limiter les perte..

4. Évaluation

Actions : • Valoriser et

communiquer le travail effectué par les équipes

• Dresser un bilan objectif des avancées / points d’achoppement

• Pérenniser les changements obtenus

• Enrichir la capitalisation nationale « ce qui a marché » et les obstacles rencontrés .

3 mois – 12 jours d’appui conseil 9 mois – 12 à 20 jours d’appui conseil

1. Lancement















4. Évaluation






1. Lancement















4. Évaluation






3 mois – 12 jours d’appui conseil 9 mois – 12 à 20 jours d’appui conseil

162

o Une offre de formation pour accélérer le transfert de savoir faire et l’inscrire dans la durée L’offre proposée se compose en deux 2 modules de 2 jours :

o Module 1 « gestion de projet » : • Public : exclusivement destiné aux 40 chefs de projet désignés ; • Objectifs : acquérir et/ou renforcer les compétences en gestion de projet (le rôle du chef de projet ; méthodes de planification ; animer,

suivre et ajuster la « vie du projet » ; promouvoir et piloter la mise en œuvre de son plan d’actions ; mobiliser et coordonner pour respecter les délais ; évaluer les changements mis en œuvre)

o Module 2 « organisation » : • Public : membres des équipes projets ; • Objectifs : s’approprier davantage les travaux du chantier « pilote » et disposer des outils nécessaires pour mener à bien un chantier

d’amélioration : – Jour 1 :

1) Cartographier son processus restauration 2) Construire dix indicateurs clés 3) Évaluer la qualité du service rendu

– Jour 2 : 1) Évaluer les coûts de ses prestations 2) Optimiser la gestion des commandes et des stocks 3) Piloter l’activité de restauration

Pour de plus amples informations : David LE SPEGAGNE – 01.53.33.32.62 – [email protected]

163

Les bonnes pratiques proposées ne sont pas exhaustives et des pré requis de formation ou un accompagnement externe peuvent s’avérer nécessaires dans certains établissements en fonction de la situation, des compétences présentes et de la disponibilité pour la conduite de projet. Annexe 2 - Valeurs des indicateurs obtenus pour les 8 sites pilotes Afin de permettre une comparaison entre un établissement et les établissements ayant participés au chantier pilote, vous trouverez ci-dessous les valeurs de leurs indicateurs. Le détail et l’analyse des résultats obtenus sont présentés dans le rapport de phase 1 disponible sur le site internet de la MeaH.

N°REF Indicateur Etablissement A B C D E F G H Vous

RH.1 Résultat Hygiène 4 3 3 3 4 3 4 4

RN Résultat Nutrition 3,2 2,4 4,0 0,8 3,2 1,6 3,2 2,4

RN.1 : Existence d'outils pour la surveillance alimentaire 1 0 1 0 1 0 1 0

RN.2 : Grille GPEM/DA 3 3 4 1 3 2 3 3

RN.3 : Existence d'un CLAN 1 0 1 0 1 0 1 0

RS.1 Résultat Satisfaction 2 4 2 4 2 4 2 3

RC.1 Résultat Coût repas fabriqué 4,35 € 6,21 € 3,82 € 3,92 € 6,88 € 3,60 € 4,62 € 3,48 €

P.6 Processus – qualité du service 3 3 1 3 3 1 2 3

SMA.1 Structure matière - coût matière par repas pondéré 2,37 € 2,47 € 1,96 € 2,35 € 2,38 € 1,67 € 2,02 € 1,64 €

SMO.1 Structure main d’œuvre – productivité en fabrication 15,3 7,6 11,1 13,5 7,2 12,0 11,0 13,5

SMO.4 Structure main d’œuvre - absentéisme 4,8% 29,8% 13,3% 2,6% 16,0% 3,7% 18,7% 9,6%

SMT.1 Structure matériel - degré d’informatisation 2 2 2 1 1 2 4 1

164

Annexe 3 - Quelle(s) BPO pour quel(s) indicateurs ? Le tableau suivant présente les bonnes pratiques organisationnelles pouvant être mises en œuvre pour contribuer à l’amélioration des indicateurs.

RH

. 1 :

RN

RS

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RN 1 RN 2 RN.3

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1 Offre de prestation

1. Créer un plan alimentaire et des plans de menus 22 X X X X

2. Créer une carte de mets constants permettant une simplification des régimes et de la fabrication 26 X X X

3. Créer des cahiers des charges précis par produit ou par type de produit alimentaire 29 X X X X X

2 Prévision des commandes

4. Créer et mettre en place systématiquement des fiches techniques « recettes de fabrication » valorisées avec process intégré 43 X X X X X X X

5. Réaliser une gestion prévisionnelle 47 X X X X X

3 Achats – Réception de marchandises

6. Créer un planning de réception des fournisseurs 49

7. Contrôler la réception des marchandises 51 X X X X

4 Stockage - Destockage

8. Veiller à réaliser la rotation de stock des produits frais 60 X X

9. Réduire la durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) et fabrication à J-1 au maximum 61 X

5 Préparations (froides, chaudes, pâtisseries)

10. Créer un planning de fabrication précis 62 X X X X X X

11. Goûter sa prestation 66 X

165

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6 Refroidissement éventuel – Stockage PCA

12. Gérer le stockage des PCA 67 X X X X

7 Prise de commande

13. proposer un choix personnalisé ou par aversion lors de la prise de commande 74 X

8 Allotissement

14. Allotir le plus près possible de la "consommation" 77 X X X

9 Dressage - 10 Remise en T°

15. Assembler au plus près de la distribution 78 X X

11 Transport

16. Transporter dans des conditions optimales 79 X X

17. Adapter le moyen de transport aux contraintes logistiques de l’Etablissement 81 X

12 Service – Débarrassage - Nettoyage

18. Adapter les pratiques hôtelières 82 X

19. Mettre en place une procédure de distribution (repas patient) 85 X X X

20. mettre en place une procédure de distribution (repas personnel) 88 X X X

166

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13 Gestion

21. Créer un plan de vie chiffré des matériels et des locaux. 89 X

22. Fixer et suivre des objectifs qualitatifs et économiques 91 X X X

23. Suivre des tableaux de bord de gestion mensuel pour l’établissement 95 X

24. Mettre en place une gestion prévisionnelle des postes et des personnes 98 X X X

25. Créer un plan de formation personnalisé et adapté pour le service de restauration 103 X X X X

14 Management

26. Mettre en place un management participatif 108 X

27. Réaliser des réunions hebdomadaires avec l’équipe de cuisine 112 X X X X X

28. Mettre en place des responsables de secteurs 113 X X X X

29. Adapter les outils HACCP 116 X

30. Mettre en place la liaison alimentation nutrition et définir une politique hôtelière 121 X X X

31. Créer un protocole de dégustation des mets 126 X

32. Réaliser et exploiter une enquête de satisfaction 128 X

33. Mettre en place un protocole de mesure de la consommation des patients 134 X

34. Visiter sa clientèle : rôle du responsable de restauration 136 X

35. Maîtriser la prestation en cas de concession du service de restauration 138 X X X X X X X

167

Annexe 4 – Conventions de calcul des 10 indicateurs clés retenus dans le chantier pilote Les bonnes pratiques organisationnelles présentes dans ce guide font références aux dix indicateurs cités ci-après. Ces indicateurs ont été estimés les plus utiles par les professionnels impliqués dans le chantier pilote. D’autres sont disponibles dans le rapport de phase 1 de la mission « Organisation de la restauration dans les hôpitaux et cliniques » disponible sur le site Internet http://www.meah.sante.gouv.fr/. Certains de ces indicateurs ont été scorés sur 4 points pour comparer les 8 établissements entre eux. LES DIX INDICATEURS QUI SUIVENT SONT PRESENTES PAR :

• Indicateurs de résultats :

o RH.1 : Résultat Hygiène o RN : Résultat nutrition o RS.1 : Résultat satisfaction o RC.1, RC.2b : Résultat coût

• Indicateurs de processus et de structures: o P.6 : Qualité du service o SMA.1 : Structure matière o SMO.1, SMO.4 : Structure main d’œuvre o SMT.1 : Structure informatisation

RH. 1 : Résultat Hygiène Pourcentage d'analyses microbiologiques non conformes

Mode de calcul : Taux de non-conformité = nombre d'analyses non conformes par an / nombre d'analyses par an (cumul froid + chaud + surface)

1. Calculer les taux de non-conformité pour chaque type de prélèvement :

TAUX DE NON CONFORMITE

Prélèvement préparation froide

Prélèvement préparation chaude

Prélèvement de surface

168

2. Cotez les taux de non-conformité

Taux de non conformité Cotation

>15 % alors 1

Compris entre 10 et 15% 2

Compris entre 5 et 10 % cotez 3 3

< 5 % cotez 4 3. Coter et additionner les cotations

Cotation

Prélèvement préparation froide

Prélèvement préparation chaude

Prélèvement de surface

TOTAL (compris en 0 et 12)

4. Calculer RH.1 - Résultat Hygiène

Total nombre de points 0 à 3 4 à 6 7 à 9 10 à 12

Score (RH. 1) 1 2 3 4

RN : Résultat nutrition Le résultat nutrition est la synthèse de trois sous indicateurs :

o Existence d’outils pour la surveillance alimentaire o Grille GPEM/DA o CLAN

Mode de calcul : RN = (RN1 + (RN2 X 2) + RN3) / 4 RN est scoré sur 4 points. Un coefficient de pondération de 2 est appliqué à RN. 2 ♦ RN.1 : Existence d'outils pour la surveillance alimentaire

S’il existe des outils de surveillance alimentaire en place dans l’établissement RN.1 = 1 S’il n’existe pas d’outils de surveillance alimentaire en place dans l’établissement RN.1 = 0

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est compris entre 10 et 12 alors

RH. 1 = 4

169

♦ RN.2 : Grille GPEM/DA : Niveau de conformité de la Fréquence d'apparition des produits alimentaires par rapport à la grille GPEM/DA : noter pour chaque item de la grille si la fréquence d'apparition observée est conforme (1) ou non (0) : le total obtenu est compris entre 0 et 12

1. Grille GPEM/DA : calculer le total du nombre de points Noter pour chaque item de la grille, en reprenant le plan alimentaire si la fréquence d'apparition des produits observée est conforme (1) ou non (0) aux recommandations de la grille GPEM*/DA: le total obtenu est compris entre 0 et 12. Il permet d’évaluer le niveau de conformité de la prestation alimentaires par rapport aux recommandations du GPEM/DA.

PERIODE 4 semaines soit 56 repas Nombre de

mesures observées

Nombre de mesures à atteindre (quota)

Cotation 0 : quota non

atteint 1 : quota

atteint

1 Entrée > 15 % MG 23 max

2 Produits à frire et préfrits > 15 % MG 16 max

3 Pâtisseries fraîches ou sèches > 15 % MG 11 max

4 Plat protidique avec P/L < 1 11 max

5 Crudité ou fruit cru 34 min

6 Légumes autres que secs 28

7 Légumes secs ou féculent ou céréales 28

8 Préparation à base de poisson> 70 % de poisson 11 min

9 Viande rouge 11 min

10 Préparation à base de viande ou poisson reconstitué < 70 % de matières premières animales 11 max

11 Fromage ou autre produit laitier > 150 mg calcium 28 min

12 Fromage ou autre produit laitier < 150 et > 100 mg Calcium 22 max

TOTAL

2. Scorer le nombre total de points obtenus

Total nombre de points 0 à 4 4 à 8 8 à 10 10 à 12

Score (RN. 2) 1 2 3 4

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est compris entre 4 et 8 alors

RN. 2 = 2

170

♦ RN.3 : Existence d'un CLAN : 0 : NON - 1 : OUI

S’il existe un CLAN en place dans l’établissement RN.3 = 1 S’il n’existe pas de CLAN en place dans l’établissement RN.3 = 0

RS1 : Résultat Satisfaction Note enquête

Mode de calcul : pourcentage de patients ayant noté 7 à 10 (sur une échelle de 1 à 10) à la question finale de synthèse de l'enquête de satisfaction comportant 13 questions sur la qualité des repas et le service associé Questionnaire : voir BPO 32 – Réaliser et exploiter une enquête de satisfaction

RC.1 : Résultat Coût repas fabriqué Mode de calcul : RC.1 =Total des dépenses liées à la fabrication par an (achats matières premières + dépenses en frais de fonctionnement + dépenses en frais de personnel de fabrication + dépenses liées aux investissements)/ Nombre de repas pondéré par an Calcul du nombre de repas pondérés annuels :

Repas Nombre de repas / an Coefficient de pondération

Nombre de repas pondérés

• Midi • Soir • Petit déjeuner • Petit déjeuner pers. • Self midi • Self soir • Accompagnant • Prest. Ext. • Collation pers • Goûters • garde/crèche

TOTAL nombre de repas pondérés / an

171

Tableau des coefficients pour le calcul des repas pondérés : Les modalités d’affectation du coefficient de pondération par type de repas (midi, soir,…) dépendent de la composition de celui-ci. Un repas complet comprend les composants suivants :

Le plat principal : 2/3 o Le plat protidique : 2/3 o Légume ou féculent : 1/3 Les plats secondaires : 1/3 o Entrée ou potage : 1/3 o Fromage : 1/3 o Dessert : 1/3

L’évaluation de cette proportionnalité est faite sur le coût de revient. Cette observation est le fruit des consultants experts.

o Un repas de crèche a été évalué à 0,5 repas complet. o Un petit déjeuner composé d’une boisson, beurre, confiture,… a un prix de revient qui correspond à 0,22 repas complet. o Un petit déjeuner, un repas de midi, un repas du soir, un goûter = 2,33 repas pondérés.

Les coefficients peuvent être ajustés en fonction de la composition réelle de la prestation. Le tableau des coefficients « Repas pondéré » est le suivant :

REPAS REPAS MIDI REPAS SOIR REPAS DE GARDES

COLLATION DE NUIT

CASSE-CROUTE PETIT DEJEUNER

GOUTER REPAS DE CRECHE

ENTREE/POTAGE 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11

PLAT PROTIDIQUE 0,44 0,44 0,44

LEGUME FECULENT 0,22 0,22 0,22

FROMAGE 0,12 0,12 0,12 0,11 0,11

DESSERT 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11

BEURRE CONFITURE 0,11

CAFE THE 0,11 0,11

JUS DE FRUIT CEREALES (0,11)

TOTAL 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,22 0,11 0,5

172

Calcul des dépenses en frais de personnel fabrication

• Quotité horaire / an :

Nombre d’heure / poste / jour A

Nombre de jour de travail / semaine B

Nombre d’ETP correspondant (A x B x 52 / (quotité horaire))

• Réception

• Magasinage + Stockage

• Production

• Production diététique

• Encadrement+Bureau

• Pool de remplacement

• Autre

TOTAL ETP FABRICATION

Salaire moyen d’un ETP

Dépenses en frais de personnel fabrication

Dépenses achats matières premières

Dépenses en frais de fonctionnement

Total des dépenses fabrication

Nombre de repas pondérés / an

RC. 1 : coût d’un repas pondéré / an

Où quotité horaire = nombre d’heures annuelles travaillées – (RTT + congés + récupérations + absences maladies)

RC.2b : Résultat coût total repas distribué self Mode de calcul : RC.2b = RC. 1 + dépenses en frais de personnel self. RC.2b = Total des dépenses liées à la fabrication et à la distribution au self par an (achats matières premières + dépenses en frais de fonctionnement + dépenses en frais de personnel de fabrication et self + dépenses liées aux investissements+)/ Nombre de repas pondéré par an.

173

P.6 : Processus – qualité du service

Mode de calcul : P.6 = Quantifier le niveau de qualité du service selon critères ci-dessous et scorer le total des points obtenus

1. Evaluer le niveau de qualité du service : pour chaque item complété par 1 (oui) ou 0 (non) suivant que la pratique existe ou n’existe pas dans l’établissement

Pratique Quantification Votre note

Repas après 19h00 0/1

Assiette traditionnelle pour le plat principal 0/1

Vaisselle traditionnelle pour les périphériques 0/1

Temps moyen de service < 1h00 0/1

Repas différés pris en compte 0/1

TOTAL de points (compris entre 0 et 5)

2. Scorer le total de points obtenus

Total de points obtenus 0 à 1 2 3 ou 4 5

Score (P. 6) 1 2 3 4

SMA.1 : Structure matière - coût matière par repas pondéré Mode de calcul : SMA. 1 = total des dépenses alimentaires par an (dépenses diététiques comprises)/ nombre de repas pondérés par an

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est 2 alors

P. 6 = 2

174

SMO. 1 : Structure main d’œuvre – productivité en fabrication Mode de calcul : SMO. 1 = Total nombre de repas pondérés par an / nombre d’heures travaillées en fabrication par an

SMO.4 : Structure main d’œuvre - absentéisme Mode de calcul : SMO.4 = : Nombre d'heures annuel d'absentéisme / nombre d'heures annuel de travail

Nombre de jours d’absence pour : • Accidents du travail, de trajet (nb de jours) • Maladies ord. et longues • Congés formation • Absence non autorisée, dont grève • Autorisations d’absence • Maternité, paternité

Nombre de jours d'absence / an TOTAL Nombre d’heures travaillées par jour Nombre d'heures d'absence par an= nombre de jours d’absence par an X nombre d’heures travaillées par jour Quotité horaire annuelle de travail Effectif restauration (ETP) Nombre d'heures travaillées (effectif restauration) par an = Effectif restauration X quotité horaire annuelle de travail

Nombre d'heures annuel d'absentéisme / nombre d'heures de travail par an = SMO. 4

SMT.1 : Degré d'informatisation Mode de calcul : SMT.1 = Quantifier le niveau d’informatisation des différentes étapes du processus restauration et scorer le total des points obtenus

1. Définir le degré d’informatisation de l’établissement • Pour chaque type de logiciel (prise de commande, gestion de production, gestion des stocks) définir si un système existe (0 : NON ; 1 : OUI), s’il est non

obsolescent (0 : NON ; 1 : OUI), et enfin si son utilisation est pertinente (0 : NON ; 1 : OUI),

175

• Faire la somme de tous les points pour obtenu un total compris entre 0 et 12 Niveau d'informatisation existence Votre note pertinence Votre note Non Obsolesc. Votre note prise de commande 0/1 0/1 0/1 gestion production 0/1 0/1 0/1 gestion des stocks 0/1 0/1 0/1 Nutrition 0/1 0/1 0/1 Total

2. Scorer le total de points obtenus

Total de points obtenus 0 à 3 4 à 5 6 à 7 8 à 12

Score (SMT.1) 1 2 3 4

Exemple : Si le nombre total de points obtenus est 6 ou 7 alors

SMT.1 = 3

176

Annexe 5 – Kit d’autodiagnostic L’audit et l’analyse des organisations des 8 services pilotes se sont appuyées sur un référentiel d’observation (110 items). Les professionnels, avec le concours du consultant, ont estimé, pour chaque point, s’il s’agissait :

o d’un dysfonctionnement organisationnel (rouge) qui exige d’être traité prioritairement (court terme) ; o d’un point perfectible (orange) susceptible d’être amélioré à moyen terme ; o d’une bonne pratique organisationnelle méritant d’être documentée pour être partagée à d’autres établissements (vert).

Pour les établissements qui le souhaitent, ce référentiel est proposé en guise d’outil d’autodiagnostic.

1 - Il existe un ou plusieurs plans alimentaires 2 - Il existe un menu par type de clientèle avec au moins : court séjour, moyen et long séjour, pédiatrie (quand les clientèles 3 - Il existe une carte de mets dits constants qui permet la simplification des régimes et de la production4 - Les denrées du plan alimentaire sont adaptées en fonction de la clientèle5 - La popularité des plats est identifiée et la cuisine en tient compte6 - Il existe une commission des menus

7 - Le système de prise de commande permet en particulier de : 8 - " Demander au client ce qu’il veut "9 - Gérer le besoin nutritionnel et les aversions

10 - Établir une commande prévisionnelle par service et par mode de fabrication (salé, sans sel, nature)

11 - Il existe une gestion prévisionnelle avec des outils informatiques adaptés12 - Les commandes sont télécopiées systématiquement aux fournisseurs13 - Il existe un planning de livraison avec tranche horaire14 - Il existe un cahier des charges (ou de spécification) par produit ou par groupe de produit15 - Il existe une analyse de popularité des mets16 - Il existe une recette précise (grammage, composition, durée de fabrication,…) par mets17 - Il existe une mise en concurrence des fournisseurs avec 2 fournisseurs au minimum par type de produit18 - Le nombre des fournisseurs réels ne doit pas dépasser la trentaine

19 - Le poids, la qualité, la température, les DLC,… sont systématiquement contrôlés à la réception des produits20 - Le magasinier a un extrait du cahier des charges à sa disposition21 - L’agent qui réceptionne les produits à une parfaite connaissance de la qualité des produits, des textes législatifs…22 - En cas de réception non conforme il y a une possibilité de remplacement (des produits) pour réaliser le service.23 - Il y a une balance qui permet de connaître le poids des colis réceptionnés

Situation de votre service/établissementIDENTIFICATION DES DYSFONCTIONNEMENTS, AXES D'AMELIORATION ET DES BONNES PRATIQUES

MENUS :

PRISE DE COMMANDE :

PRÉVISION DE COMMANDES :

RÉCEPTION DES PRODUITS

177

24 - La rotation de stock des produits secs ne doit pas dépasser 15 à 20 jours maximum25 - La rotation de stock des produits frais ne doit pas dépasser 2 jours maximum26 - La rotation de stock des produits surgelés ne doit pas dépasser 3 à 5 jours maximum27 - Les produits sont placés entre les hauteurs 60 cm et 170 cm.28 - Les sur-emballages sont enlevés dès que cela est possible29 - Les produits sont entreposés à la bonne température

30 - La décontamination des emballages primaires - produit entrant en fabrication - est faite de façon systématique31 - Les postes souillés de magasinage et de déstockage sont différenciés des postes propres de fabrication

32 - La durée d’exposition du produit (hors de son emballage et de sa température de référence) est réduite au maximum

33 - La fabrication des crudités, des salades, des denrées fragiles en général,…est effectuée au maximum à J – 1, pour conserver la qualité organoleptique

34 - Il existe un planning de fabrication précis qui tient compte de la durée des tâches de l’utilisation des matériels de la quantité à produire (poids et les équivalences) et des postes chaque jour

35 - L’opérateur goûte sa prestation et est responsable de l’assaisonnement

36 - Il existe un planning de fabrication précis qui tient compte de la durée des tâches de l’utilisation des matériels de la quantité à produire (poids et les équivalences) et des postes chaque jour

37 - La marchandise à travailler est " sortie " le plus tard possible38 - L’opérateur goûte sa prestation et est responsable de l’assaisonnement

39 - Le stockage des PCA se détermine en 2 zones :40 - Une zone ou les PCA sont identifiés par lot de fabrication41 - Une zone ou les PCA sont identifiés par destination (allotissement de distribution)42 - Il existe une procédure formalisée de gestion des restes

43 - L’assemblage (dressage ou conditionnement) des plateaux respecte le délai des 2 heures44 - Les produits sont retirés progressivement de la chambre froide au fur et à mesure des besoins du conditionnement

45 - Durant le transport la température de référence des produits est parfaitement maintenue46 - Durant le transport la présentation (l’état de la composition) des mets dans les contenants est parfaitement maintenue

ASSEMBLAGE OU DRESSAGE PLATEAUX :

STOCKAGE DES PCA (PLATS CUISINES A L’AVANCE)

STOCKAGE :


DESTOCKAGE :

PREPARATIONS FROIDES

PREPARATIONS CHAUDES

TRANSPORTS :

178

47 - Les horaires prévus sont respectés48 - La distribution du repas du soir ne s’effectue pas avant 18 h. 4549 - Il existe un protocole de distribution qui est respecté50 - Il existe un protocole de débarrassage qui est respecté51 - Le plateau est contrôlé avant de le distribuer (qualitatif et quantitatif)52 - Il existe un protocole de contrôle de la température des mets avant distribution

53 - Il existe un protocole de dégustation des mets sur place en office de soins réalisé dans les conditions les " plus proches " des conditions du patient, avec les soignants : avec un plateau correspondant au midi et un plateau correspondant au soir.

54 - Il existe une enquête satisfaction qui est réalisée au moins 1 fois par an 55 - Il existe un protocole de mesure de consommation et de dénutrition des patients56 - Il existe un CLAN57 - Le responsable de la restauration visite sa clientèle régulièrement

58 - Le choix existe pendant toute la durée du service

59 - La clientèle est informée des prestations proposées (affichage du menu et indication des mets sur la banque éventuellement l’origine des denrées " sensibles ")

60 - Une enquête satisfaction est réalisée 1 à 2 fois par an61 - Une animation est réalisée (repas à thèmes) au moins une fois par trimestre62 - La popularité des plats est établie et analysée.63 - Le prix du repas est différencié en fonction de la clientèle64 - La signalétique permet de renseigner efficacement la clientèle

65 - Réunion régulière par secteurs hebdomadaires avec l’encadrement 66 - Réunion avec la Direction SE au moins une fois par mois67 - Une réunion annuelle avec l’ensemble du personnel68 - Entretien individuel une fois par an69 - Fixation d’objectifs annuels de la Direction au service de restauration

DISTRIBUTION DES REPAS AU PERSONNEL :

DISTRIBUTION DE REPAS AUX PATIENTS :


RELATION AU SEIN DU SERVICE DE RESTAURATION:

179

70 - Il y a chaque année un plan de formation adaptée pour le service de restauration avec les thèmes suivants :71 - réceptionner les marchandises,72 - décontaminer les emballages primaires des produits entrant en fabrication,73 - présenter et décorer des mets74 - travailler en circuit court (diminution du temps d’exposition des produits)75 - organiser la planification de la fabrication76 - pratiquer les procédures HACCP 77 - organiser le nettoyage78 - mettre en place une gestion prévisionnelle des coût, des postes et des quantités de produits79 - communiquer avec les autres services80 - animer et organiser les réunions

81 - Les documents de travail (planning de fabrication, étude de poste,…) sont précis82 - Il n’y a pas plusieurs documents pour réaliser une seule opération83 - Il n’y a pas de recopie des données de base84 - Les documents de travail conduisent à une efficacité du système85 - Tous les documents sont analysés puis archivés (dans le but de mettre en place des actions correctives)86 - Les agents sont aptes dans les tâches qui leur sont demandées87 - La visite médicale annuelle du personnel est à jour88 - Le personnel a une tenue propre chaque jour89 - Le rythme de l’activité est parfaitement contrôlé (durée du repas , des pause, des horaires du début et de la fin de l’activité)90 - Le contrôle approprié ne permet pas d’inciter le vol de marchandises91 - Le travail se termine en exposant les tâches à réaliser le lendemain92 - Le responsable de restauration déjeune régulièrement avec son personnel93 - Le lavage des mains est contrôlé (produits, poubelle, gants jetable,…)94 - L’établissement attribue chaque année au service de restauration des objectifs qualitatifs formalisés à réaliser 95 - L’organigramme de fonctionnement est bien compris de tous les agents

96 - L’analyse microbiologique des surfaces en contact avec les denrées est pratiquée97 - L’analyse microbiologique pour les denrées est pratiquée98 - La procédure du plat témoin est pratiquée99 - Par rapport à la fragilité de la denrée et à sa durée de vie initiale une DLC précise et définitive est déterminée par produit.

ANALYSES BACTERIOLOGIQUES ET QUALITE SANITAIRE :


FORMATION :

ORGANISATION/GESTION/CONTRÔLES

180

100 - Le plan de nettoyage est complet il est affiché (un par local)101 - Chaque jour, la validation des opération de nettoyage est effectuée par l’agent.102 - Le contrôle du résultat et de la validation est effectué par l’encadrement

103 - Le relevé de température des chambres froides et des zones climatisées est fait manuellement 2 fois par jour même quand un système automatique existe.

104 - Le nettoyage des ustensiles et des contenants est parfaitement contrôlé chaque jour

105 - Il existe des tableaux de bord de gestion pour l’établissement du coût des denrées chaque jour,106 - Il existe des tableaux de bord de gestion pour le nombre et la répartition des repas chaque jour, 107 - Il existe des tableaux de bord de gestion pour la présence et l’absence des agents de restauration chaque jour

108 - Il existe un plan de vie chiffré des matériels avec leur remplacement éventuel (à court, moyen et long terme)109 - Il existe un contrat d'entretien pour les matériels110 - Il existe une réflexion sur la rénovation des locaux (à plus ou moins long terme)

GESTION :


HACCP / NETTOYAGE :

LOCAUX / MATÉRIELS :

181

Annexe 6 - Glossaire

A AP-HP Assistance Publique – Hôpitaux de Paris N NC Non conformité ARH Agence Régional de l’Hospitalisation NIP Numéro d’Identification du Patient AS Aide Soignante P PAC Prêt à Cuire ASD Aide soignant diplômé PAT Prêt à Trancher ASH Agent Service Hospitalier PCA Plat Cuisiné à l’Avance ATCO Alan Tréhel Conseil PD Petit Déjeuner

B BC Bon de Commande Pdt Pommes de terre BL Bon de Livraison Pts Points BOF Beurre Œuf Fromage Q QQOQCP Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi BPO Bonnes Pratiques Organisationnelles R RET Remise en Température

C CCTP Cahier des Clauses Techniques Particulières S S/SEL Sans Sel CLAN Comité Liaison Alimentation Nutrition SAU Service d’Accueil des Urgences CLIN Comité Lutte contre les Infections Nosocomiales SR Sans résidu CME Comité Médical d’Etablissement SSR Soins de Suite et de Réadaptation CNANES Comité National Alimentation Nutrition des Etablissements

de Santé T T° Température

CNEH Centre National de l’Expertise Hospitalière U UCP Unité Centrale de Production CTN Comité Technique National UCPA Unité Centrale de Production Alimentaire

D D Dessert V V Viande DLC Date Limite de Consommation VPO Viandes, Poissons, Œufs DRASS Direction Régionale des Affaires Sanitaires et Sociales DS Direction des Soins DSE Direction des Services Economiques

F F Fromage FIFO First In First Out Frs Fournisseurs

G GDC Gestion Des Commandes GPAO Gestion de Production Assistée par Ordinateur GPEM/DA Groupe Permanent d'Etude des Marchés de Denrées

Alimentaires

H HACCP Hazard Analysis Critical Control Point HAS Haute Autorité de Santé HCL Hospices Civils de Lyon HO Hors d’œuvre

L L Légumes M MCO Médecine Chirurgie Obstétrique

MeaH Mission nationale d’Expertise et d’Audit Hospitalier