Business Plan

par Jacques QUIBELIngnieur de lcole nationale suprieure des arts et mtiersDiplm du Centre de perfectionnement dans ladministration des affaires de la Chambre de commerce de ParisAncien Directeur prospective et stratgie chimie pour le groupe Air LiquideConseil en management et stratgie dentreprise

1.Diffrents types de business plans.....................................................AG 1 030 - 2

2.Intrts du business plan.......................................................................2

3.Problmatique pour le responsable ou le dirigeant .......................2

4.Contenu dun business plan typique ..................................................2

5.Comment se faire aider pour btir un business plan ? .................5

Rfrences bibliographiques .........................................................................5

I projet. Sil est obligatoire de trouver du financement extrieur, il doit satisfairel sagit dun document contenant linformation ncessaire pour valuer un

les exigences des prteurs. Il faut indiquer les montants apports en capital, le type de crdit requis, son but, la priode pendant laquelle il sera utilis et son impact financier sur lentreprise. On en dduit, pour chacune des annes suc- cessives (gnralement 3 5 ans), un budget, un compte de rsultat, un tableau de financement et un bilan. Tous les cots sont estims, ainsi que les montants des diffrents investissements, la rentabilit et le temps de rcupration des investissements grce aux cash-flows scrts.labor par les principaux acteurs du projet, ceux-ci lutilisent comme un guide pour leurs dcisions et dans laction.Pour sa russite, un projet requiert diffrentes ressources minimales : capital, personnel, connaissances, technologies, savoir-faire spcifique... Si lon nen dispose pas, ou si lon ne peut pas se les procurer, il vaut mieux retarder le projet, voire lliminer.Le plan doit convaincre que le projet connatra le succs. Il importe de bien montrer quon vise satisfaire les besoins et les dsirs des clients et non pas seulement de produire ou de fournir un service.Lorsque lon a tout crit, il sagit de sassurer de la cohrence entre les infor- mations et entre ces informations et les conclusions quon en dduit. Peut-tre sapercevra-t-on quil faut reprendre une partie du travail. Lensemble du projet doit apparatre clairement : solide, argument, correctement financ, et conduisant des rsultats prometteurs.

On pourra se reporter en bibliographie aux rfrences [1] [7].

Toute reproduction sans autorisation du Centre franais dexploitation du droit de copie est strictement interdite. Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielleAG 1 030 - 1 B U S I N E S S P L A N _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 . D i f f r e n t s t y p e s d e b u s i n e s s p l a n s L a t e r m i n o l o g i e d a n s l e d o m a i n e d u m a n a g e m e n t n e s t p a s r i g o u r e u s e m e n t la mme selon les entreprises et les professeurs qui enseignent dans ce domaine. Il y a un risque de confusion entre plan stratgique et business plan : le plan stratgique concerne toutes les activits de lentreprise sous la responsabilit de la direction gnrale ; le business plan sapplique plutt un projet spcifique (pro- duit nouveau, cration de filiale...), anim par une quipe qui peut tre dun niveau hirarchique infrieur ou vise le lancement dune start up .

On peut rpertorier quatre buts gnrateurs dun business plan ;dans les situations suivantes : la cration dune entreprise, le plus frquemment une petite, encore que la constitution dune grande filiale dun ou de plusieurs groupes ne soit pas exclue ; le lancement dun projet lintrieur dune entit petite, moyenne ou grande ; lachat dune entreprise ou des lments dactif ou au contraire la cession ; le dveloppement global dune firme, et, dans ce cas, ce serait un plan stratgique.

2. Intrts du business plan

Selon les secteurs dactivit, 50 80 % des nouvelles entreprises ferment leurs portes avant la fin de leur deuxime anne. Il faut donc avoir un plan particulirement concret et convaincant pour tre en mesure deffectuer au bon moment les dmarches nces- saires lobtention de crdits, dapports en capital, notamment lorsquil est impratif de raliser des tours de table successifs pen- dant plusieurs annes pour un projet long tre rentabilis. Les bailleurs de fonds, mme sils acceptent des risques, exigent que le projet apparaisse prometteur avant de sy intresser. Il importe aussi de savoir quelles dmarches effectuer, quel moment et davoir bien conscience des cueils.

Le plan daction doit tre pratique, notamment en dfinissant des objectifs atteindre par un programme de dmarches concrtes et des stratgies de mise sur le march de produits et de services et de communication efficaces.

Linformation rassemble propos du projet sert de base pour les dcisions que prendra le responsable et pour celles qui concernent les bailleurs de capitaux et les prteurs. tout moment de sa mise en uvre, le plan permet de mesurer les performances en comparant les faits et les prvisions.

Lun des intrts et non des moindres de lcriture dun tel plan rside dans le processus intellectuel quil impose, ncessitant de la logique, de la rationalit, de lordonnancement. Le dveloppement dun projet depuis lide jusqu son achvement est grandement facilit grce un plan qui organise, dirige, coordonne et contrle. On applique une mthodologie systmatique qui rduit le risque et accrot le succs de nimporte quelle activit.

Nota : plus le risque est important, plus le plan prsente dintrt. Il en est de mme si le montant de linvestissement est lev. Le plan nest pas intangible. Il sera rvis, modifi, ractualis au moins une fois par an et, ventuellement, tout moment si la ncessit sen fait sentir.

3. Problmatiquepour le responsable ou le dirigeant

Le responsable est parfois troubl par lobligation de dterminer des objectifs dune faon rationnelle et avec un esprit critique en liminant lmotion. Voir travers le business plan le projet dans sa globalit et le considrer comme un outil oprationnel nest pas facile. Il faut faire un effort souvent trs intense pour crire des objectifs ralistes, quantifis, classs selon des priorits, visant la fois le long terme et le court terme, prenant en compte toutes les dimensions du temps, coordonns et bien orients vers laction. En outre, ils doivent dboucher sur des stratgies accompagnes de moyens pour les raliser et de chemins daction suivre.Le business plan nest pas un outil magique. La mthodologie permettant de structurer des concepts et de linformation conduit dterminer la faisabilit dun projet et dtailler toutes les actions ncessaires pour sa ralisation. On vitera ainsi de se foca- liser sur une activit risquant dchouer.Sil ne faut pas surestimer limportance dun planning, en adop- tant une vision objective dune activit, on identifie les facteurs de force et de faiblesse, on dcle les besoins, on dtecte trs tt les opportunits et, bien entendu, les problmes avant quils ne deviennent trop importants.

4. Contenu dun business plan typique

Le business plan est divis en sections, chacune formulant les informations ncessaires la bonne comprhension du projet pour sa prsentation aux associs, prteurs, investisseurs, au personnel et tous ceux qui lon veut communiquer le projet de dvelop- pement dune activit. Pour sa prparation, on se reportera aux articles : [A 4 150] Les stratgies de lentreprise et le management stratgique et [A 4 050] Contraintes et opportunits extrieures pour lentreprise.Le plan, donn dans lencadr, quoique non exhaustif constitue une base la fois pour la recherche de linformation, lanalyse et la rflexion, et la mise en forme des donnes recueillies. On pourra ajouter tout paragraphe apportant un clairage complmentaire estim utile, voire ncessaire.

Contenu dun business plan typique

1 - Rsum et but du plan2 - Caractristiques de lentreprise3 - Description de lactivit4 - tude marketing5 - Outils de production6 - Management et personnel7 - Donnes financires8 - Stratgies9 - Risques

4.1 Rsum et but du plan

Dans ce paragraphe, il sagit de montrer trs clairement quon dmarre une activit, ou quon en dveloppe une dj existante, pour laquelle il faut des moyens financiers en capital et s o u s f o r m e T o u t e r e p r o d u c t i o n s a n s a u t o r i s a t i o n d u C e n t r e f r a n a i s d e x p l o i t a t i o n d u d r o i t d e c o p i e e s t s t r i c t e m e n t i n t e r d i t e . A G 1 0 3 0 - 2 T e c h n i q u e s d e l I n g n i e u r , t r a i t L e n t r e p r i s e i n d u s t r i e l l e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _____________________________________________________________________ BUSINESS PLAN

de crdits. Un plan comportant toutes ces sommes dargent est prsent. Les ventures capitalistes ventuels apporteront des fonds en contrepartie dactions de la firme crer ou existante. Les prteurs seront sollicits pour une certaine dure. Ces partenaires devront tre convaincus de la validit du business plan.Il importe de bien dterminer partir de quel moment la renta- bilit des oprations apparatra. un certain horizon, le chiffre daffaires doit couvrir lensemble des charges dexploitation et scrter du bnfice. La rentabilisation du capital est difficile apprcier dune faon prvisionnelle. En effet, mme en perte, la firme peut prendre de la valeur du fait de son dveloppement ou de son potentiel de croissance estim par des tiers.Lensemble des projections financires sera synthtis ici. Il y aura normalement redondance entre des informations collectes dans cette prsentation et celles c o n t e n u e s d a n s l e s p a r a g r a p h e s q u i s u i v e n t . C e l a p e r m e t d ' c l a i r e r l e p l u s c o m p l t e m e n t p o s s i b l e l e s a s p e c t s d u p l a n q u i d o i v e n t t r e p e r u s p a r s e s l e c t e u r s . 4 . 2 C a r a c t r i s t i q u e s d e l e n t r e p r i s e n T y p e d ' a c t i v i t : v e n t e , p r o d u c t i o n , s o u s - t r a i t a n c e , d f i n i t i o n s o m m a i r e d e c e q u i e s t c o m m e r c i a l i s e t d u d o m a i n e i n d u s t r i e l d a n s l e q u e l e l l e s ' i n s r e : p r o d u i t s d e g r a n d e c o n s o m m a t i o n o u i n d u s t r i e l s , b i e n s d e p r o d u c t i o n . . . n N o m d e l ' e n t r e p r i s e e t a p p e l l a t i o n d e s e s m a r q u e s : i l s d o i v e n t t r e f a c i l e m e n t m m o r i s a b l e s s u r l ' e n s e m b l e d u m a r c h e t i n c i t e r l e s c l i e n t s e t p r o s p e c t s l ' a c t e d ' a c h a t . n L o c a l i s a t i o n a c t u e l l e e t f u t u r e : p o s i t i o n n e m e n t d e s c e n t r e s d a c t i v i t c o m p t e t e n u d e s p r o d u i t s , d e s c l i e n t s e t d a u t r e s c o n t r a i n t e s c o m m e l a p l u s o u m o i n s g r a n d e f a c i l i t t r o u v e r l a s u r f a c e n c e s s a i r e o u d u p e r s o n n e l q u a l i f i . n F o r m e j u r i d i q u e : s o c i t r e s p o n s a b i l i t l i m i t e , e n c o m m a n d i t e ; s o c i t a n o n y m e ; p r i n c i p a u x p a r a g r a p h e s d e s s t a t u t s ; t y p e d e d r o i t q u i s a p p l i q u e s e l o n l a l o c a l i s a t i o n d u s i g e s o c i a l e t d e s d i f f r e n t e s e n t i t s ( d r o i t f r a n a i s , a l l e m a n d . . . ) . n P r o p r i t a i r e s : e n t r e p r i s e p e r s o n n e l l e o u c o m p r e n a n t p l u s i e u r s p r o p r i t a i r e s ; c a r a c t r i s t i q u e s d e s d t e n t e u r s d e p a r t s o u d a c t i o n s ; l e u r s o b j e c t i f s p e r s o n n e l s o u c o l l e c t i f s , v o i r e l e s b u t s d e s o r g a n i s a t i o n s q u i l s r e p r s e n t e n t ; l e u r r e s p o n s a b i l i t v i s - - v i s d e s c r a n c i e r s , l e s e n g a g e m e n t s f i n a n c i e r s q u i l s o n t p r i s , l e u r s i t u a t i o n f i n a n c i r e s i c e l a a u n e i m p o r t a n c e . 4 . 3 D e s c r i p t i o n d e l a c t i v i t n M a r c h s , p r o d u i t s : i n f o r m a t i o n s m o n t r a n t q u i l s r e n d e n t l a c t i v i t u n i q u e v i s - - v i s d e s c l i e n t s , l e u r a p p o r t a n t p l u s d e v a l e u r r e c h e r c h e q u e l e s a u t r e s o p r a t e u r s d u m a r c h ; c a r a c t r i s t i q u e s d e c e t t e v a l e u r . n R e c h e r c h e s c o n c e r n a n t l a c t i v i t : a u t r a v e r s , n o t a m m e n t , d e s o u r c e s e x t e r n e s ( f o u r n i s s e u r s , b a n q u e s , p u b l i c a t i o n s d i v e r - s e s . . . ) ; s t r u c t u r e d e l i n d u s t r i e ( c o n c e n t r e o u f r a g m e n t e ) ; t e n - d a n c e s d v o l u t i o n ( c o n c e n t r a t i o n ; c r o i s s a n c e , d i v e r s i f i c a t i o n . . . ) . n F a c t e u r s d e s u c c s o u d c h e c : p a r t d e m a r c h , v a l e u r d u s e r v i c e , q u a l i t , p r i x . . . n q u i p e m e n t s r e q u i s : i n v e n t a i r e d e t o u s l e s q u i p e m e n t s n c e s s a i r e s , l e u r d f i n i t i o n p r c i s e , l e u r p r i x , l a f a o n d e l e s i n s t a l - l e r e t d e l e s r e n d r e o p r a t i o n n e l s , e t , n o t a m m e n t , l e u r m a i n t e - n a n c e . 4 . 4 t u d e m a r k e t i n g N o t a : o n s e r e p o r t e r a l a r t i c l e [ A 4 2 5 0 ] L e s f o n c t i o n s c o m m e r c i a l e s e t l e m a r k e t i n g . n M a r c h s e t s e g m e n t s : p r o d u i t s d e c o n s o m m a t i o n c o u r a n t e ( l o c a l i s a t i o n , d m o - g r a p h i e , n o m b r e d e p r o s p e c t s e t c l i e n t s , g e , s e x e , n a t i o n a l i t , n i v e a u d t u d e , d e r e v e n u , b e s o i n s e t d s i r s p a r c a t g o r i e s d a c h e t e u r s . . . ) ; p r o d u i t s p o u r l e s e n t r e p r i s e s ( n o m b r e , t a i l l e , t y p e d o r g a n i s a - t i o n , a c h a t s c e n t r a l i s s o u n o n , d e g r d e f i d l i t . . . ) . n C o n c u r r e n c e e t e n v i r o n n e m e n t : concurrents directs et indirects (nom, nombre, parts de march, forces et faiblesses de chacun, mthodes de vente) ; concurrence concentre ou fragmente ; ensemble des contraintes de lenvironnement (politiques, conomiques, technologiques, financires, juridiques...).

n F o u r n i s s e u r s : n o m b r e , l o c a l i s a t i o n , f o r c e s e t f a i b l e s s e s d e c e u x - c i . n C l i e n t s e t p r o s p e c t s : e x p a n s i o n , s t a b i l i t o u r c e s s i o n d e s m a r c h s q u i l s c o n s t i - t u e n t , v o l u t i o n e t i m p o r t a n c e d e c e s m a r c h s p e r m e t t a n t o u n o n d a t t e i n d r e l e s o b j e c t i f s d e l e n t r e p r i s e ; t y p e d e p r o s p e c t s e t c l i e n t s c i b l s , v a l e u r d e s p r o d u i t s e x i g s p a r c e u x - c i . n R s e a u x d e d i s t r i b u t i o n : v e n t e d i r e c t e , g r o s s i s t e s , r e p r s e n - t a n t s , s t o c k a g e s e t l o g i s t i q u e . n P o l i t i q u e d e p r i x : m m e p o l i t i q u e q u e c e l l e d e s c o n c u r r e n t s o u d i f f r e n t e ; p r i x d t e r m i n s p a r t i r d u m a r c h o u d e s c o t s i n t e r n e s ; p r i x p l u s l e v s j u s t i f i s p a r u n m e i l l e u r s e r v i c e . n S t r a t g i e m a r k e t i n g : p r o d u i t , s a p r o m o t i o n , s a l o c a l i s a t i o n p o u r l a c h e t e u r e t s o n p r i x p o u r a t t e i n d r e l e s o b j e c t i f s ; p art de march dsire et moyens mettre en uvre pour lobtenir(niveau de qualit du produit vendu, publicit par bouche oreille, courrier, radio, tlvision, journaux, affiches... promotion).

4.5 Outils de production

On dcrit dune faon dtaille lensemble des outils de produc- tion et la faon dont on les emploie (cf. rubrique Mthodes de production ). On dveloppe notamment les items suivants.

n B t i m e n t s : f o n c t i o n , t y p e , t a i l l e . n U s i n e s : i m p l a n t a t i o n , u t i l i t s , p l a n s d e d t a i l , t r a i t e m e n t d e s e f f l u e n t s , l i m i t a t i o n d e s r i s q u e s , c o n t r a i n t e s d i v e r s e s . n M a c h i n e s e t m a t r i e l s : l i s t e c o m p l t e ; l e u r i m p l a n t a t i o n j u s - t i f i e p a r t o u t e s l e s c o n t r a i n t e s d e f o n c t i o n n e m e n t . n S t o c k a g e s : m o d e s e t c a p a c i t . n M t h o d e s d e p r o d u c t i o n : m t h o d e s g n r a l e s e t u s i n e s ; d e s c r i p t i o n d u o u d e s p r o c d s d e f a b r i c a t i o n , o r d o n n a n c e m e n t , l a n c e m e n t , p l a n n i n g d e p r o d u c t i o n , c a p a c i t e t p o u r c e n t a g e d u t i l i - s a t i o n d e s q u i p e m e n t s ; s o u s - t r a i t a n c e v e n t u e l l e ; m a i n t e n a n c e . 4 . 6 M a n a g e m e n t e t p e r s o n n e l N o t a : o n s e r e p o r t e r a a u x a r t i c l e s [ A 4 0 0 0 ] v o l u t i o n d u m a n a g e m e n t e t [ A 4 7 0 0 ] M a n a g e m e n t d e s r e s s o u r c e s h u m a i n e s . n D e s c r i p t i o n d e s f o n c t i o n s : f e u i l l es de spcification des tches principales ; regroupement des fonctions et liaisons entre elles ; mode de rsolution des conflits pouvant se produire ; hirar- chisation des tches.

Toute reproduction sans autorisation du Centre franais dexploitation du droit de copie est strictement interdite. Techniques de lIngnieur, trait Lentreprise industrielleAG 1 030 - 3 B U S I N E S S P L A N _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ n M a n a g e r s : n i v e a u x d e m a n a g e m e n t ( t o p m a n a g e r s , r e s p o n s a - b l e s i n t e r m d i a i r e s ) ; p r o c e s s u s d e p r i s e d e d c i s i o n a u x d i f f r e n t s c h e l o n s ; c o m i t s ; c o m m i s s i o n s ; g r o u p e s d e t r a v a i l ; q u i p e s d e p r o j e t s . n S p c i a l i s t e s : s p c i f i c a t i o n d e s s p c i a l i s a t i o n s n c e s s a i r e s ; d e g r d e c o m p t e n c e . n F o r m a t i o n : d a n s l e n t r e p r i s e e t l e x t r i e u r p o u r m i s e n i v e a u v o u l u d e s c o m p t e n c e s e t a c q u i s i t i o n d e s a v o i r e t s a v o i r - f a i r e c o m p l m e n t a i r e s . n O r g a n i s a t i o n : m o d e d o r g a n i s a t i o n e t o r g a n i g r a m m e ; t y p e d e h i r a r c h i e ; o r g a n i s a t i o n p a r p r o j e t s ; d l g a t i o n d e l a u t o r i t , d e s r e s p o n s a b i l i t s e t d e s t c h e s ; r m u n r a t i o ns, salaires et avantages divers ; conseils extrieurs.

4.7 Donnes financires

Nota : on se reportera aux articles Comptabilit [A 4 550] Ses mcanismes [A 4 551] etAnalyse financire.Les lments financiers constituent le cur de tout business plan suivant trois items principaux : les besoins pour raliser les oprations industrielles et commerciales ; les objectifs concernant les chiffres daffaires et les bnfices ; la rentabilit qui sobserve au travers de ratios et ventuelle- ment, terme pour lactionnaire, par le dveloppement de la firme ; celle-ci peut prendre de la valeur mme lorsque la rentabilit un moment donn savre ngative.Certains entrepreneurs visent lexpansion plutt que la rentabi- lit des capitaux investis, notamment dans des technologies nou- velles. Mais, attention, une telle attitude provoque parfois la disparition prmature de lentreprise.

n C a p i t a u x n c e s s a i r e s : c a p i t a u x g l o b a u x e t d c o m p o s s p a r i t e m s s e l o n l e u r t y p e p o u r l e s q u i p e m e n t s e t l e f o n c t i o n n e m e n t ; l e s c o n t r a i n t e s q u i l s i m p o s e n t c o n c e r n a n t l e s d i f f r e n t s l m e n t s d e l a c t i f ( t e r r a i n s , b t i m e n t s , m a c h i n e s , s t o c k s , e n c o u r s d e f a b r i - c a t i o n , c r a n c e s v i s - - v i s d e s c l i e n t s . . . ) . n M o y e n s d e f i n a n c e m e n t : i l f a u t r p a r t i r j u d i c i e u s e m e n t l e s d i f f r e n t e s s o u r c e s d a r g e n t ( c a p i t a l e t c r d i t s ) , a f i n q u e l e s f r a i s f i n a n c i e r s n e p s e n t p a s t r o p l o u r d e m e n t s u r l e c o m p t e d e r s u l t a t e t que les actionnaires ne soient pas exagrment sollicits et puis- sent normalement recevoir des dividendes. On a parfois intrt proposer plusieurs hypothses de financement global aux parte- naires (actionnaires, banquiers) en leur laissant certaines possibili- ts de choix.

n C h i f f r e s d a f f a i r e s e t c o m p t e s d e r s u l t a t p r v i s i o n n e l s p o u r l e s t r o i s o u c i n q p r o c h a i n e s a n n e s : i l s s e r o n t d c o m p o s s a n n e p a r a n n e s u i v a n t l e s m t h o d e s d e l a c o m p t a b i l i t g n r a l e d e s p a y s o u l o n o p r e e t f e r o n t a p p a r a t r e l e b n f i c e n e t e t l e c a s h - f l o w . n B i l a n s p o u r t r o i s o u c i n q a n s c o m p o r t a n t , d a n s l e u r d c o m p o s i - t i o n , l e s p r i n c i p a u x p o s t e s d e l a c t i f e t d u p a s s i f , m o n t r a n t l e u r v o - l u t i o n p r v i s i o n n e l l e e t v a l u a n t l e n d e t t e m e n t e t l a t r s o r e r i e . n l m e n t s f i n a n c i e r s p r s e n t s s o u s f orme de budgets : le budget de dmarrage de lactivit comprend, en particulier, les charges de personnel, doccupation des locaux, de licences, dquipements, dachats dont les utilits (eau, lectricit, carburants, huile pour les machines, etc.), de publicit et promotion, les taxes et impts divers... qui concernent spcifiquement la priode de mise en opration de lactivit ; les budgets ultrieurs pour les annes calendaires suivantes et comportant le mme type dlments ; pour les deux cat g o r i e s , l e s b u d g e t s d o n n a n t t o u s l e s p r i x d e r e v i e n t p r v i s i o n n e l s e t l e u r m o d e p r c i s d e c a l c u l .

n D f i n i t i o n d u p o i n t m o r t : i l e s t o b t e n u l o r s q u e l e c h i f f r e d a f f a i r e s c o u v r e l a f o i s l e s f r a i s f i x e s e t v a r i a b l e s e t c o r r e s p o n d u n e q u a n t i t m i n