Business Process Reengineering changement de braquet : « la planète est mon village » Ou de la logique du centré sur soi à celle de lunivers client

Business Process Reengineering

changement de braquet :

« la planète est mon village »

Ou

de la logique du centré sur soi

à celle de l’univers client

INITIATIS APM - Jeudi 27 avril 2000

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Le point de départ : le cas Valois (illustration)

Conduite du projet : de la phase de réflexion à l’engagement mise sous tension tenir et durer dans l’effort

Plan de communication et terrain

Carnet d’expériences


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Le cas de Valois

Les raisons d’une remise en cause

Les grands chantiers et les conditions du succès


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Business Process Reengineering Le cas de Valois

Les raisons d’une remise en cause Poursuivre croissance

maintenir leadership en parfumerie

Nouvelle configuration des marchés emballage et parfumerie

adaptation profonde de ses acteurs

Crise de croissance le complexe du homard


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Examen de conscience

- 15 ans de croissance ininterrompuedivision pharmacie (29 % ventes 1995)recherche en cosmétique (19 % ventes en

1995)

- Cyclicité du marché mondial de la parfumeriestop and go - tensions sur les délais

fuite en avant - désordres en production- lutte contre les incendies

- Montée en professionnalisme des grands clients- Poussée de la concurrence : « l’autre solution »

réputation attaquée


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Le cas de Valois- Conséquences de la dernière poussée de croissance (1994/1995)

- demande exacerbée

- désorganisation système de production- clients furieux

- auxquelles s’ajoutent- inadaptation du système de production

- confusion des rôles commercial/production- leadership contesté

- clients : prix/délais/qualité

crédibilité en cause - actionnaires : rentabilité

organisation déficiente - personnel : information

implication/cohérence/visibilité


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Le cas de Valois

Un futur pour la division parfumerie

- 1995 : ventes parfumerie 52 %, dont 45% USA/Gd Export

- Croissance marché mondial : 10 % /an

Un seul choix : croissance à deux chiffres

- Marché mondial à des phases de maturité différentes

Conséquences : maintien en Europe, «pousser» aux USA, développer au Gd Export

- concentration des groupes clients, reconfiguration acteurs emballage

Mutation de l’entreprise en cours

(divisions, international, actionnaire)


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A ce point d’analyse et ce niveau d’ambition

Changer ……………vite le statu quo plus dangereux que le saut dans

l’inconnu la vitesse de transformation du marché redistribue

les cartes

Changer radicalement…retrouver une orientation client

Seule une refonte complète de l’organisation parfumerie ré-enclenchera une spirale du succès


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Avantage Service

amélioration du service au clientamélioration de la relation au

client

Transformer la division parfumerie de Valois en un modèle pour son marché à l’instar de la division

pharmacie


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Le cas de Valois

Avantage Service contre-attaque : organisation fiable, délais

réduits

- Puissante coût MFéquipe35 personnes

- Délibérée recréer un avantage compétitif durable

- Réfléchie préparation 1995démarrage 1996tenue 1997 – 1998 –

1999


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Le cas de Valois

10 chantiers pour réussir

Conditions du succès et les raisons d’y croire


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10 chantiers pour réussir

Directeurs de projet : consultant – directeur général

Base de données commerciales Service clients Planification Production Mise en œuvre des systèmes d’informatin Développement et industrialisation pdts nouveaux Achats Système de gestion de la division Conduite du changement


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Conditions du succès : changer en profondeur

– Positionnement prix justifiés par le service

– Approche de l’innovationinnovation et non copie

génialeindustrialisation maitrisée

– Approche industriellel’imprévisible compensé par

la souplesse


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Le cas de Valois

Conditions du succès : adapter les comportements

- Volonté - engagement du plan indépendamment

conjoncture - Gestion du temps

- étapes planifiées (1996 = 60 %)- priorité à la levée des blocages

- Culture de l’engagement réciproque- composante humaine (compétences/accompagnement)

- Astucieux et rigoureux - les raccourcis sans amateurisme


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Le cas de Valois

Raisons d’y croire

Confiance dans les ressources des équipes : entraînées à courir devant

Détermination de la direction : compétitivité

La reprise de l’initiative attendue par les clients : l’image du pionnier conquérant


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Conduite d’un projet BPR

Accompagnement d’un changement

Retombées du reengineering


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Conduite d’un projet BPR Trois étapes :

Identification des processus-clés : de la phase de réflexion à

l’engagement Re-conception des processus clés :

mise sous tension Gestion du changement :

tenir et durer dans l’effort


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Etape 1 : Identification des processus-clés

Six à dix activités de l’entreprise porteuses d’avantages compétitifs potentiels

Les processus-clés - cibles prioritaires d’un BPR - sont tournés vers le client, partent d’un besoin marché, vont jusqu’à la satisfaction de ce besoin

Ils vont être identifiés, décrits par les représentants des grandes fonctions de l’entreprise


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Etape 2 : re-conception des processus-clés

- Dégager un avantage concurrentiel

re-concevoir les six à dix processus-clés

- Un seul objectif : satisfaction du client remise en cause de tous les dogmes, tous

les principes de l’entreprise (force de la vision externe)

- Lucidité sur la mise en œuvredu processus actuel au processus nouveau,

le chemin se repère


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Business Process ReengineeringConduite d’un projet BPR

Etape 3 : gestion du changement

- Aspects classiques de la gestion d’un projet

- communication et mobilisation des énergies autour d’un projet- appropriation- travail en équipe- formation des opérationnels

- Aspects spécifiques au B.P.R- les aspects transversaux et qualitatifs (la

verticalité cloisonnée à la française handicape !)


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Plan de communication et terrain : carte des attitudes (individus,

groupes, corps social)

B1 attitude de départ

B2 partagés

B3 déchirés

B4 casseurs B5oppositionnels B6 dévoués

B7 constructifs ou concertatifs antagonis

me

synergie

B1

B2B3

B4B5

B6 B7

conciliation


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Plan de communication et terrain : carte des attitudes

(responsables, institution ou événement)

antagonisme

synergie

1er mode : l’imposition

2ème mode : la transaction

3ème mode : l’animation

3ème mode

2ème mode

1er mode

conciliation


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Plan de communication et terrain : carte des attitudes(illustration)

antagonisme

synergie

conciliation

syndicats

encadrement

opérateurs

techniciens

commerciauxActionnaires/comitédirection

Comité direction


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Business Process Reengineering Plan de communication et terrain

Kick off Pôles d’info

Mise en scène bilans

Entretiens leaders d’opinion/d’influence


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Business Process Reengineering Plan de

communication et terrain

De l’incantation à l’information : la logique client irrigue l’entreprise

Du gavage à l’appropriation : l’effet d’entraînement de l’animation

Le marketing de la communication …et de ses outils


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Business Process Reengineering Le cas Valois

L’essentiel de l’action de communication

1.- Entretiens leaders d’influence 2.- Lancement de l’opération Avantage Service 3.- Kiosques ou pôles d’information identifiés :

outils d’édition et animation 4.- Le club des lecteurs 5.- Mise en avant des premiers résultats

tangibles


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Business Process Reengineering Le cas Valois

L’essentiel de l’action de communication

6.- Entrée des partenaires, fournisseurs, sous-traitants

7.- Evénements associés et mise en scène des résultats

8.- Entrée du client 9.- Approche presse professionnelle


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Le cas Valois : enseignements

Jouer la complémentarité des outils : édition, événements, réunion d’information, fonctionnement

Bilans systématiques et écrits

Ligne éditoriale rigoureuse, qualité des informations sans compromis (fonds, réalité)

Donner du poids à la composante identitaire


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Le cas Valois : enseignements

Surveiller l’état de l’opinion : viser l’équilibre Tenir la critique

Monter au feu Savoir être généreux, pillé, dépossédé :

transmettre et jouer l’appropriation des outils par l’encadrement


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Apologie de la rupture

De la remise en cause à la vision stratégique

Darwin et les lois de la concurrence économique


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Apologie de la rupture…utile

La réponse à un besoin d’amélioration spectaculaire des performances opérationnelles (20 à 40 %..) passe par une méthode radicale

- de recentrage sur le métier après identification des activités clés

- la mise en évidence des points de rupture ou points d’inflexion à partir desquels les performances

nouvelles acquises deviendront des avantages concurrentiels

- de la capacité à distinguer le make (activité stratégique et critique) et le buy (le contraire)


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Les retombées d’une opération de reengineering

Bond en avant de la compétitivité ou destructeur d’emploi ?

Viser la satisfaction du client et élaguer tous les coûts qui ne lui apportent pas une utilité perçue par une approche productiviste radicale

En fait on développe des structures plus favorables à l’épanouissement humain


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Logique transversale centrée sur les processus clés (abandon de la logique hiérarchique par fonctions)

Eliminer les fragmentations et coupures qui alourdissent ces processus de coûts, de délais et de rigidités faisant obstacle à l’innovation

Réaliser l’intégration transversale sur un but-client, des métiers internes de l’entreprise, mais aussi ceux de ses partenaires externes, fournisseurs et clients

Ceci dans une approche créative utilsant à fond l’informatique moderne (réseaux, base de données..)

En réinventant l’entreprise par des solutions de ruptures … pouvant modifier profondément le travail des personnels


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On regroupe toutes les tâches d’un processus en une cellule polyvalente responsable à output mesurable en termes clients

Véritable décentralisation dans une réactivité créative et formatrice

La nouvelle informatique (réseaux..) permet de fonctionner en cellule même en occupant des locaux séparés


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Les retombées d’une opération de rengineering

En définitive, le reengineering conduit à structurer en cellules-process-clients, ce qui change la physiologie profonde de l’organisation, la rendant à la fois très compétitive..et plus humaine !

Depuis plusieurs décades, on prêche décentralisation, participation, enrichissement des tâches, pluridisciplinarité..!

Il fallait l’impératif « client – coût » pour déboucher enfin aux structures réellement réactives, responsabilisantes et humainement enrichissantes


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« Destroy your business »

ou réinventez

retrouver l’orientation client suppose une rupture complète

- avec les modes de pensée : sortir de la sclérose

- avec les habitudes de travail : groupes pilotes, cellules process pluridisciplinaires et polyvalentes

- avec les modes d’organisation : logiques transversale, d’autonomie et de responsabilité

Documents

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