Pratiques du Reengineering Redessine-moi l'entreprise

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A paraître

MANAGER LE CHANGEMENT PAR LA PNL Chantal Selva

Collection MANAGERS CLASSE AFFAIRES Dirigée par Lionel BELLENGER

Sylvaine Brunet et Hervé Gardin ;

Pratiques du Reengineering

Redessine-moi l'entreprise

ESF éditeur 17, rue Viète 75017 PARIS

@ ESF éditeur, Paris 1995 ISBN 2 7101 1103-9

Le code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, 2° et 3°a, d'une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses

. et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

MANAGERS CLASSE AFFAIRES dirigée par Lionel BELLENGER

L'exigence monte d'un cran en matière de management. Un état d'esprit et des comportements toujours plus professionnels sont exigés des responsables à tous les niveaux de l'entreprise. Approche plus européenne et même internationale, pen- sée stratégique, développement de la notion de service, recherche de l'efficacité et de la performance : telles sont les caractéristiques des vrais « pros » du manage- ment actuel.

C'est dans cet esprit et avec cet objectif qu'a été créée la collection « MANAGERS CLASSE AFFAIRES » dirigée par Lionel Bellenger. Proposant outils, conseils, témoignages et exemples concrets, ces ouvrages, dont les auteurs sont des praticiens, des enseignants, des consultants, des chefs d'entreprise, contri- bueront au développement personnel et professionnel de ceux qui « veulent mettre toutes les chances de leur côté ».

« MANAGERS CLASSE AFFAIRES » : une nouvelle approche de la fonc- tion managériale.

À Florence pour l'énergie et l'intelli- gence qu'elle a déployées, en nous aidant à construire une vision positive des forces de l'entreprise et de l'intelli- gence de l'homme.

À Christian pour son indéfectible amitié et sa vision de l'homme.

À Claude pour son énergie et son soutien.

Remerciements

Nous souhaitons adresser notre profonde reconnaissance

À Igor Ansoff, Peter Drucker, Mickaël Kami, Philipp Kottler pour les perspec- tives que nous ont fournies les séances de travail communes auxquelles nous avons été associés et à

Patrick Anghert (Dell Computer)

Sylvie Baer (Ethnor)

Roger Bellavigna (Matra)

Peter Borgas (Boehringer Ingelheim)

Olivier Boulet (Adidas)

Karine Braun (Zénith Data Systems)

Philippe Buisson (ministère de l'Industrie)

Alain Costard (Senicorp)

Maître Régis Carral ( Barennes & Associés)

Jean-Paul Cruchot (Marlar International)

Jean-Pierre Davaille (Johnson & Johnson)

Jean-Pierre Desnoyer (Strafor)

Jean-Claude Fechter (Adidas)

Thierry Frontère (EMC)

Michel Guérin (Matra)

Mario Hecklen (Rittal France)

Nicolas de Kermadec (consultant)

Jacques Kieken (Fromageries Bel)

Sonia Koutchinski (René Garraud)

Yves Kremer (Alcatel BSG)

Jacques Kulka (Garon Bonvalot & Associés)

Robert Lacod (IBM)

Danielle Lamalle (Cellule Europe)

Hervé Lapierre (Eritelcom)

Jean-Paul Lebrun (Canon)

Patrice Lenfant (ATT)

Michel Leroy (EDF)

Florence Lesavre (LVMH)

François Levi-Beff (Northern Telecom)

Michel Madec (Hewlett Packard)

Jean-François Pinlaud (Gerdelt)

André Palluel (laboratoires Janssen-Cilag)

Bruno de Peyret (Alcatel)

Danièle Raphael (Hewlett Packard)

Guillaume Tormos (Heller)

Bruno Trouvé (GSI FM)

Martine Turpin-Bassez (Sligos)

Claude Turpin (Lanier-Harris)

Patrick Visier (DPV Business)

Max Vidot (préfet)

pour l'amélioration de nos méthodologies qu'ils ont permise, en nous accordant leur confiance et pour l'amitié dont ils ont fait preuve tout au long de notre évolu- tion,

à Laurence Chaillou, Christine Gicquel, Maryvonne Rey, Bruno Rioche et Marie- Emmanuelle Roux, sans l'aide desquels ces travaux n'auraient pu être possibles.

Table des matières

Préambule 13

Introduction 15

PREMIERE PARTIE REDESSINER UNE ENTREPRISE : LES IMPLICATIONS

J. Le développement accéléré des peifonnances et de l'intelligence ou DAPI 19 Les fondements d'une entreprise performante 21 Les seize paramètres de la performance d'une organisation 27 Conclusion 60

Annexe 1 : le diagnostic stratégique 62 Annexe 2 : la recherche d'une stratégie 63 Annexe 3 : la mise au point de la stratégie 64

2. La conduite du management 65 Pourquoi manager le changement ? 66 Les rôles clefs 70

La synergie 78 La résistance 81 Le consensus 87

La culture d'entreprise 90 Comment implémenter le changement 93 Conclusion 95

3. Les caractéristiques du reengineering 97 La mise en œuvre du reengineering 98 Investissement / retour sur investissement 102 Conditions et contre-indications 104 Les risques du reengineering 107 Les limites du reengineering 108 Conclusion ........................................................................... 108

4. Le système de management de l'information 111 Ce que doit délivrer un système de management 112 Les objectifs de la mise en place d'un nouveau SMI 115 Les risques d'échec 116 Les inhibiteurs d'innovation 118 La gestion de la refonte du système de management de l'information 119 Conclusion 123

DEUXIEME PARTIE COMMENT REDESSINER UNE ENTREPRISE ?

1. Préparer la transformation 127 Diagnostic au niveau du groupe 128 Diagnostic au niveau de l'unité stratégique 129 Diagnostic au niveau du processus 141 Diagnostic au niveau des postes des performeurs 142 Conclusion 143

2. Définir la transformation 145 Analyse au niveau des processus 145 Analyse au niveau des performeurs 151 Reconfiguration au niveau du groupe 156 Reconfiguration au niveau de l'unité stratégique 156 Reconfiguration au niveau des processus 159 Reconfiguration au niveau des performeurs 172 Mise en place d'un système de mesure de la performance 175 Conclusion 178

3. Procéder à la transformation 179 Stratégie de mise en place et développement du plan de transition 179 Mise en place d'un système de management des processus 183 Conclusion .......................... 190

Conclusion 191

Bibliographie .................................................................................................... 193

Préambule

Pourquoi Midas réussit-il ?

En répondant parfaitement aux besoins des automobilistes qui souhaitent remplacer au dernier moment, rapidement et sans attendre, leurs plaquettes de frein...

Comment Midas répond-il aux exigences du client ?

En ayant aligné toute la chaîne des opérations dans la perspective de déli- vrer instantanément les infonnations (stock, prix, délais), les conseils (technolo- gie, modèle), les prestations (fournitures et montage) et en sécurisant par une garantie sérieuse l'utilisation de ses services. Le tout à un prix ajusté.

Quelques années plus tôt, il n'était pas exceptionnel de devoir se livrer à un « parcours du combattant » pour obtenir cette prestation dans un réseau auto- mobile spécialisé sur une seule marque. Qu'est-ce qui différencie Midas d'un garage classique ? Le juste à temps au niveau des stocks, la disponibilité de l'information, le savoir-faire, la courtoisie, le prix serré, la disponibilité, la garan- tie. Ajoutons-y quelques packages promotionnels (montage gratuit ; pour 3 ache- tés, 1 gratuit et un crédit en 4 fois sans frais) et posons-nous la question : pour- quoi le consommateur ne répondrait-il pas favorablement à une offre si ajustée à sa situation ?

Pourquoi Mac Donald réussit-il ?

En produisant une réponse zéro défaut aux besoins des jeunes et de la famille qui désirent se restaurer succinctement dans une enveloppe budgétaire rai- sonnable et de façon rapide sans précipitation... Comment Mac Donald couvre-t-il ces exigences du consommateur ? En donnant un produit stable et agréable dans d'excellentes conditions de propreté, de qualité et de service. La position géogra- phique appropriée de ses emplacements, le cadre agréable de ses restaurants, les prix très attractifs, la promotion destinée aux jeunes (sa cible), les installations pour les enfants (jeux et toilettes spécifiques) constituent autant de réponses perti- nentes aux attentes de ses clients.

Même en termes de gestion, tout est pensé : ouverture entre la cuisine et la salle, plus de chef caractériel, plus de maître d'hôtel insupportable et arrogant, des tables toujours propres (comme tout le restaurant), des approvisionnements com- pétitifs et constants en qualité, un équipement ergonomique, des caisses simples et pratiques : « la totale ».

Ces exemples rapides, auxquels pourraient s'ajouter ceux de Renault, Jean- Claude Decaux, Total, Kookaï, Mark & Spencer, Xerox, Carrefour, montrent la nécessité d'aligner l'entreprise tout entière, dans ses moindres détails utiles, au service de ses clients et d'une gestion rigoureuse (et non tâtillonne).

En d'autres termes, il s'agit de repenser l'entreprise, en quelque sorte de la redessiner.

Mais, pour un chef d'entreprise disposant d'une bonne stratégie, d'une offre performante et d'une identité sans faille, remettre à plat l'organisation et ses modes de fonctionnement est un exercice délicat, long, coûteux et parfois vécu comme « non maîtrisable ».

La technologie que constitue le reengineering (qu'on peut aussi nommer reconfiguration ou remise à plat pour les réfractaires à la langue anglaise) repré- sente une modalité consistante, qui permet de mobiliser l'entreprise dans le sens du client.

Au niveau humain, elle permet à toute équipe dirigeante de remettre à plat son fonctionnement, en y associant la plupart des forces vives qui la composent. Elle permet, en d'autres termes, de se donner les moyens de réussir le change- ment.

Contrairement à ce que pensent de nombreux managers, le changement n'est pas une opération à deux dimensions que sont la situation actuelle et la situation désirée. Une troisième dimension est déterminante : la situation de tran- sition.

Le reengineering gère ces trois dimensions pour garantir la mise en œuvre du changement.

Mais à quoi bon ce changement ?

Pour que l'entreprise devienne ce qu'elle doit être, qu'elle remplisse ses rôles et qu'elle assure sa survie en contribuant au développement de l'homme.

Pour cela le client doit retrouver sa place : la première.

Introduction

Il est difficile de fonctionner au XXIe siècle avec des entreprises conçues au XIX" siècle.

Pratiques du Reengineering - Redessine-moi l 'entreprise se veut un ouvrage simple sur ce qui s'opère aujourd'hui quand nous parlons de reconfiguration.

Cette reconfiguration s'avère d'autant plus nécessaire que le macro-envi- ronnement est en continuelle mouvance économique, technologique et concurren- tielle et que les anciennes solutions, comme la taylorisation des tâches, ne sont plus adaptées.

Elles réduisent la réalisation des tâches à leur plus simple expression et contribuent à la déresponsabilisation des acteurs. Produire beaucoup et rapide- ment ne représente plus la panacée du succès. Le temps où l'entreprise assurait sa compétitivité à partir de sa seule productivité est révolu. Dans l'ère postindus- trielle dans laquelle nous nous trouvons, le point de passage majeur de la réussite de l'entreprise réside dans la satisfaction de ses clients, clients qui sont de plus en plus exigeants... concurrence oblige.

Il ne s'agit plus d'être productif, inventif, puis de se préoccuper d'identi- fier ses cibles potentielles. Il s'agit de connaître, voire d'anticiper, les attentes de ses consommateurs finaux afin de leur proposer les produits et les services qui les satisferont au mieux, et de « fabriquer » ces services tout en gardant la même effi- cacité.

Mais les bonnes intentions ne suffisent pas : encore faut-il repenser toute l'entreprise pour que sa tête, sa colonne vertébrale, ses bras et ses mains soutien- nent son orientation.

Cela implique de refondre aussi bien l'architecture générale que les pro- cessus de l'entreprise. Les processus représentent les chaînes d'opérations qui transforment une entrée (information, matière) en une sortie (produit ou service) destinée au client. Bref, il convient de procéder à un reengineering ou processus fondamental de changement qui, outre cette reconfiguration, comprend la mise en

place d'un système de gestion de la performance humaine. Ceux qui veulent reconstruire, rompre avec le passé et survivre, n'y échapperont pas.

Mais Pratiques du Reengineering - Redessine-moi l'entreprise ne se veut pas un ouvrage exclusivement centré sur le reengineering, technique importée des États-Unis pour laquelle l'Europe a perçu les enjeux et commence à s'impliquer de façon pragmatique. Sa vocation n'est pas là. Sa spécificité tient à deux caracté- ristiques essentielles que sont, d'une part, le développement d'une nouvelle vision de la performance de l'entreprise et, d'autre part, la conduite humaine du change- ment qui peuvent constituer une base de travail efficace pour ceux qui souhaitent porter un regard nouveau sur l'entreprise.

En effet, la performance n'est pas qu'un terme générique. Elle se déter- mine à partir des fondements de l'entreprise ou des niveaux et des exigences de performance. Ces niveaux de performance sont au nombre de quatre : l'unité mère ou le groupe, l'unité stratégique, le processus et le performeur ou acteur dans ce processus. Les exigences auxquelles doivent répondre ces niveaux de per- formance sont elles aussi au nombre de quatre. Il s'agit des objectifs, de l'archi- tecture, du management et de la culture.

Le croisement de ces variables constitue les seize paramètres du dévelop- pement accéléré des performances et de l'intelligence (DAPI) ', conçu au double sens du traitement de l'information et de la capacité à produire des réponses adap- tées aux situations sur lesquelles s'appuie toute reconfiguration.

L'entreprise est aussi un système interactif dont l'adaptation impacte forte- ment le facteur humain. L'adhésion que porte l'ensemble de ses collaborateurs au projet de reconfiguration et les comportements qu'ils mettent en œuvre pour la réaliser sont tout autant déterminants que la démarche engagée. Le management de ces aspects humains est un facteur majeur de succès de tout processus de chan- gement. Redessiner une entreprise passe donc par l'attribution de rôles clefs et la prise en compte des réponses émotionnelles de ses collaborateurs.

L'objectif de cet ouvrage est, par conséquent, double. Tout d'abord, il a pour objectif de vous faire découvrir les concepts de cette démarche : ce qu'implique de redessiner une entreprise. Cela fera l'objet d'une première partie dans laquelle vous seront exposés ses composants fondamentaux, à savoir le DAPI (chapitre 1), la conduite du changement (chapitre 2), les caractéristiques du reengineering (chapitre 3) et le rôle du système de management de l'information ou SMI dans le redessin de l'entreprise (chapitre 4). La deuxième partie vous per- mettra de prendre connaissance du déroulement de ladite démarche ou de savoir comment redessiner une entreprise au travers de ses trois phases clefs qui consis- tent à se préparer (chapitre 1), à définir la transformation de son entreprise (cha- pitre 2) et à procéder à cette transformation en assurant le suivi et la mise en place des nouvelles dispositions arrêtées (chapitre 3).

1. Copyright HGC 1993.

Modèle de poste

P O S T E : R ESPONSABLE DOUANE

DÉPARTEMENT : LOGISTIQUE

FONCTION : IMPORT-DOUANE-TRANSPORT

P R O C E S S U S : LOGISTIQUE (OPÉRATIONS)

Enfin, le standard de performance correspond au niveau attendu du perfor- meur : dans ce cas, 100 % des déclarations conformes.

L'étape du processus sur laquelle porte ce niveau de performance est préci- sée. Ainsi, chaque réalisation contribue à la perfonnance du processus.

Le schéma de la page 174 représente une partie du modèle de poste de res- ponsable douane après traitement informatique. Ce modèle est le maillon final du système de mesure de la performance entre les sorties du niveau du groupe et celles du performeur.

Un tel système éclaire donc la trajectoire à suivre sur les quatre niveaux de performance. L'élaboration de ce système de mesure de la performance constitue la troisième clef de la transformation que nous allons évoquer mainte- nant.

Mise en place d'un système de mesure de la performance

La sélection des mesures et des objectifs détermine fortement l'efficacité d'un système organisationnel. Elle constitue l'élément majeur de l'amélioration et du management de la performance. Parce que bien souvent ces mesures sont organisées par sites fonctionnels (structure verticale de l'entreprise), les mana- gers se trouvent dans l'impossibilité de surveiller la satisfaction du client. Les mesures en place sont rarement basées sur l'efficacité. Elles répondent en géné- ral à des exigences internes de gestion qui sont plutôt pesantes et isolées. En passant d'une collection de mesures à un réel système de mesure, toutes les variables qui affectent la performance (chap. 1, lre partie) vont pouvoir être managées.

Ce système est pertinent puisqu'il permet de surveiller, de contrôler et d'améliorer la performance à ses quatre niveaux que sont le groupe, l'unité straté- gique, le processus et le performeur.

Sans mesures, les managers n'ont pas de base pour :

- communiquer de manière spécifique les attentes de performance aux per- formeurs ;

- savoir ce qui se passe dans leur organisation ;

- identifier les écarts de performance qui devraient être analysés et élimi- nés ;

- donner un feed-back qui compare la performance au standard ;

- identifier la performance qui devrait être récompensée ;