IntroductionLa question de savoir s’il existe des différences entre le marketing domestique (ou local) et le mar-keting international et mondial reste une controverse.

Effectivement deux positions peuvent être défendues :

la première se basera sur l’idée que le marketing a pour tâche essentielle de détecter les besoins des consommateurs et de tout mettre en œuvre afin d’y répondre. Dans ce cas, l’étendue du terri-toire ne change rien de fondamental au principe de base.

le plan marketing mis en œuvre dans des pays différents sera probablement assez différents dans la mesure où il faudra tenir compte des marchés respectifs, des situations concurrentielles différen-tes, des moyens disponibles et qu’il faudra procéder aux adaptations de produit et de marketing qui seront rendues nécessaires ou obligatoires pour être efficace dans des environnements, des cultures, des systèmes légaux différents.

Quoi qu’il en soit, il est évident que les principes de base du marketing devront être respectés, à savoir :

1. créer de la valeur pour le client,

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 1

Chap

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2. parvenir à un avantage concurrentiel distinctif,

3. mettre en ouvre un plan pertinent qui fera tendre les objectifs, les ressources et les efforts de l’entreprise vers un même but.

1. Définition du marketing international (mondial)

Le marketing international est l’activité des entreprises visant à planifier, promouvoir et diriger – en réalisant un profit - le flux des produits et services d’une entreprise vers le consommateur dans plus d’un pays.

ou encore

Le marketing international (mondial) est celui pour lequel les ressources et les objec-tifs d’une entreprise sont orientées vers les opportunités du marché international (mondial).

Les forces motrices qui poussent une entre-prise dans cette direction sont doubles :

la première est de tirer avantage des op-portunités de croissance et d’expansion,

la seconde est la recherche de la survie.

Les entreprises qui ne réussissent pas à poursuivre des opportunités internationales (mondiales) risquent de perdre leurs parts de marchés domestiques parce qu’elles seront acculées par des concurrents plus forts et plus compétitifs grâce à leur pré-sence sur les marchés internationaux (mondiaux)

2. Les facteurs de l'internationalisation

Pourquoi l’entreprise envisage-t-elle une présence au delà de son territoire domes-tique ?

2.1. Les facteurs commerciaux

2.1.1. L’étroitesse du marché national ou sa saturation

La dimension réduite du marché intérieur pousse l'entreprise vers les marchés étrang-ers.

L'exacerbation de la concurrence sur le marché national, des débouchés raréfiés ou en trop faible croissance, sont les facteurs qui incitent les entreprises à prospecter d'autres marchés.

2.1.2. La spécialisation de l'entreprise

Pour certaines activités spécifiques, le mar-ché ne peut se limiter à un territoire na-tional compte tenu du faible nombre d'acheteurs potentiels.

C’est le cas de beaucoup de produits de luxe ou d’équipements sophistiqués

Pour les PME, l'internationalisation est sou-vent le prolongement naturel d'une straté-gie de spécialisation: elle permet, sans sor-tir de son métier d'origine, d’éviter les risques de la spécialisation et d'offrir des perspectives de croissance.

2.1.3. La régulation des ventes de l'entre-prise

Le ralentissement de la croissance économique dans un pays peut être com-pensé, du moins en partie, par des com-mandes en provenance de l’étranger, les différentes économies nationales ne se trouvant pas en phase. L'exportation per-met de répartir les risques conjoncturels.

Certaines activités saisonnières peuvent ex-ploiter les décalages géographiques et cli-matiques pour réguler leur activité.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 2

Salomon, sur le marché de l’équipement de ski, profile ainsi des marchés de l’hémi-sphère sud.

Cette répartition des ventes par marché permet une meilleure utilisation de l'appa-reil productif et une plus grande maîtrise des coûts de production.

2.1.4. Le cycle de vie international du pro-duit

Les stades de développement international de l’entreprise coïncident souvent avec le cycle de vie du produit.

Les produits nouveaux sont mis au point dans les entreprises des pays technolo-giquement avancés, pour des consomma-teurs à fort pouvoir d'achat. Ensuite, les entreprises exportent leur produit afin d'amortir les frais de R & D et les frais commerciaux.

A un stade plus avancé, les concurrents ap-paraissent sur les marchés étrangers. L’entreprise crée des filiales de production à l’étranger pour servir les marchés locaux.

La concurrence par les prix s'accentuant, l'entreprise délocalise sa production dans les zones à faibles coûts (main d’œuvre, approvisionnements) et réimporte les pro-duits sur le territoire national d'origine.

Par ailleurs, l’exportation permet de ral-longer la durée de vie du produit.

Les stades de développement économique, les structures économiques, les habitudes d'achat diffèrent d'un pays à l'autre.

Une entreprise fabriquant de liqueurs de luxe a pu constater que son produit se trouvait à des stades de vie différents selon les pays: phase de maturité en France où la consommation plafonne sans diminuer, phase de déclin en Allemagne, et phase de développement aux Etats-Unis.

2.2. Les facteurs industriels

2.2.1. La recherche d’économies d’échelleL’élargissement des débouchés permet à l'entreprise qui produit alors en plus grande quantité, d'abaisser ses coûts unitaires. Elle améliore alors sa compétitivité-prix qui peut induire de nouveaux débouchés.

L’activité internationale permet aussi d'amortir les coûts de recherche-développement indispensable à l'entreprise sur un plus grand nombre d’unités et donne d abaisser les prix de lancement.

2.2.2. L'abaissement des coûts de produc-tion

L'investissement à l’étranger permet:

- d'exploiter les opportunités offertes par des coûts avantageux des facteurs de pro-duction (matières premières, travail),

- d’accéder plus facilement à des ressources financières, tant sur le marché national que sur le marché d'implantation,

- d’échapper à certaines réglementations dans le domaine fiscal, social, de la protec-tion de l’environnement...

Le responsable d’une entreprise eu-ropéenne du secteur du textile a expliqué le choix de l’ouverture d'une usine en Asie non pas par la différence des coûts salari-aux (seulement 10 %) mais par la possibil-ité d’arrêter la production de l’usine, sans opposition syndicale, une semaine avec un préavis de trois jours.

L'entreprise d'envergure mondiale dispose ainsi d'une puissance industrielle et finan-cière. Elle répartit les risques économiques et politiques entre les pays et s'assure une plus grande flexibilité. Elle obéit à une lo-gique d'efficience qui la conduit à décloi-sonner l'espace et à rationaliser la gestion des ressources et des compétences au ni-veau mondial.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 3

2.2.3. Les facteurs d'environnement

Le décloisonnement des marchés rendu possible après 1945, par la mise en place du Système monétaire international et les accords du GATT, s'est traduit par un fort développement des échanges internation-aux. La multiplication des accords de libre-échange, l'ouverture des pays d'Europe centrale et orientale mais aussi les bras-sages de population et une certaine mon-dialisation des goûts, contribuent à accélé-rer l'internationalisation.

Cet environnement favorable aux stratégies d'internationalisation permet aux entre-prises qui les adoptent d’accroître leur vol-ume d’activité (effet-volume) et de pratiquer des politiques de marges différenciés selon l’élasticité-prix des différents marchés (effet-revenu).

2.2.4. Les facteurs d’opportunité

- une demande spontanée d’un acheteur étranger,

- une production excédentaire pour laquelle on cherchera des marchés extérieurs,

- la motivation du dirigeant qui possède une vision large de son marché.

3. Les risques de l'internationalisation

3.1. La sous-estimation des coûts

Les erreurs sont le plus souvent localisées dans les points suivants :

- ignorance de coûts d’accès cachés en phase d’entrée sur le marché,

- sous-évaluation des coûts d’exploitation des marchés,

- ignorance d’alliances existant sur le mar-ché étranger d’alliances entre partenaires locaux et étrangers, publics ou privés,...

- mauvaise évaluation de la réalité de la distance physique (transports, communica-tions) et la distance culturelle (langues, cultures, développement économique, phi-losophie du management et des affaires)

- la qualité variable et parfois mauvaise des informations locales (études de marché, par ex.),

- l’hétérogénéité des situations locales.

3.2. L'environnement international incon-trôlable

Certaines évolutions sont soudaines et im-prévisibles, elles risquent de mettre l'entre-prise en péril.

On peut citer en particulier :

- les modifications réglementaires ou législa-tives, en particulier en matière douanière,

- les variations des taux de change,

- l’instabilité politique qui engendre le risque-pays.

4. Le processus de l'internationalisation

L'internationalisation est un terme général utilise pour décrire toute activité non do-mestique d'une entreprise. Ce terme recou-vre des réalités très différentes.

Il semble cependant que la plupart des en-treprises qui s'internationalisent passent par des étapes correspondent à des degrés d'engagement internationaux différents.

L'internationalisation est une succession étapes permettant à l'entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers.

5. Les types de distances dans le processus d’internationalisation

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 4

Trois types de distances séparent l’exporta-teur de son client étranger:

a) une distance physique ou géographique, qui se traduit par des coûts d'achemine-ment,

b) une distance “institutionnelle”, qui résulte surtout des politiques économiques menées par cheque Etat et se traduit par :

- des barrières douanières,- des différences de réglementations et de normes, - des différences d'ordre monétaire, etc.

c) une distance culturelle ou psychique qui expliquerait la rigidité spatiale des nou-veaux exportateurs (préférence pour les marchés culturellement proches) et qui se mesure par:

- des différences de développement économique,- des différences d’intensité des flux com-merciaux entre pays acheteur et pays ven-deur,- des différences de langue et d’éducation, - des différences de mentalités.

5. Les formes de stratégies internationales

Le choix de la stratégie internationale s'ef-fectue en fonction de deux grands types de décisions :

a) le choix du nombre de marchés à toucher,

b) la définition des rôles respectifs qu'oc-cupent le marché national et le marché international dans la stratégie d'interna-tionalisation de l'entreprise.5.1. Le choix entre concentration et disper-sion

On peut distinguer deux types d'entre-prises:

5.1.1. les “ voltigeurs “ :

Ces Sociétés mettent en œuvre une straté-gie de dispersion géographique caractérise par un écrémage du marché international, c’est-à-dire une répartition de l’effort mar-keting sur de nombreux pays.

Leur action sur le marché est rapide, mais leur position demeure instable. Les marchés qui deviennent moins rentables sont souvent rapidement abandonnés.

5.1.2. les “ enracinés “ :

Ce sont des Sociétés qui pratiquent des stratégies de concentration de marchés. Les ressources sont concentrées sur des mar-chés choisis. L’objectif est alors d’obtenir une part de marché importante et durable sur ces marchés sélectionnés.

A terme ces deux stratégies peuvent mener au même résultat. En effet, la stratégie de dispersion ou d’expansion tous azimuts conduisant à l’abandon des marchés moins rentables alors que la stratégie de concen-tration se caractérise par une progression moins impressionnante au départ mais plus régulière.

6. Les quatre stratégies de base.

La dualité concentration /dispersion s'ap-plique, au sein d'un marché national, à la définition des segments de clientèle à cou-vrir (voir page suivante).

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 5

Les quatres stratégies

Segments→

Pays ↓

Concentration Dispersion

Concentration double concentration stratégie géo-centrée

Dispersion segmentation transnationale diversification

La double concentration (segments de marchés spécifiques dans un petit nombre de pays) suppose que les segments retenus soient suffisamment importants et stables.

A l'opposé la double diversification (segments et pays) suppose des ressources importantes pour s’imposer dans de nombreux pays . Elle n’est concevable que pour des grands groupes internation-aux (3M par exemple).

La stratégie géocentrée traduit un enracinement dans un petit nombre de pays. Elle correspond sou-vent aux premiers stades du développement international. Elle suppose une gamme de produits large pour pouvoir toucher des segments de clientèle différents. Cette stratégie est d'autant plus effi-cace que des économies d’échelle sont possibles en termes de distribution et de communication.

La stratégie de segmentation transnationale s'applique à des entreprises fortement spécialisées qui ont des clients potentiels dans un grand nombre de pays.

Le choix entre stratégie de concentration et stratégie de dispersion dépend donc du produit, des caractéristiques du marché et de l'entreprise.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 6

7. Choisir entre marché national, international et mondial

L'entreprise doit préciser quels rôles respectifs occupent le marché national et les marchés étrangers dans la définition de sa stratégie

Le choix entre les différents types de marché

Marché

domestique

Marché

international

Marché

multinational

Marché mondial

Un seul marché Les marchés étrang-ers sont des satel-

lites du marché do-mestique resté pri-

oritaire

Le marché domes-tique n’est qu’un des marchés nationaux de taille variable

Le marché domes-tique n’est qu’un

espace géo-graphique défini

comme une unité de base d’un marché

mondial unifié

Les niveaux de choix ont des conséquences importantes en matière de conception de la stratégie marketing internationale de l’Entreprise et de la structure de ses activités internationales.

_________________________________________________________________________________________COCA COLA : entreprise mondiale

L’ancien Président de Coca-Cola, Robert Goizueta, a déclaré au Wall Street Journal, le 20 octobre 1997 : «  Notre entreprise est devenue mondiale lorsque notre culture est passée de celle d’une entreprise américaine faisant du business international à une entreprise internationale dont le siège est situé à Atlanta. Ce change-ment est passé à travers les couches de l’entreprise… si vous relisez notre rapport annuel de 1981 us verrez que nos ventes sont subdivisées en « ventes et profits réalisés à l’étranger «  et «  ventes et profits réalisés sur le marché domestique « . Aujourd’hui lez mot « étranger » est devenu « étranger » à notre langage quotidien. Notre entreprise est devenue mondiale avant que le terme fut mis à la mode. »_________________________________________________________________________________

Le keiretsu ou le groupe mondial à la japonaise : le cas Mitsubishi

Le terme japonais « keiretsu » signifie « ordre » ou « système » est recoiuvre une forme unique d’organisation d’entreprise qui offre des avantages significatifs à ce genre de groupe dans le système concurrentiel interna-tional. Les keiretsus sont des groupes comprenant plusieurs douzaines d’entreprises qui sont amalgamées par participations croisées, des directions liées entre elles, des relations entre « vieux copains », des relations d’af-faires anciennes et des liens sociaux et historiques. Il existe six keiretsus de première grandeur et onze moins importantes. Elles groupent 25 % du total des activités de l’industrie japonaise entière et comptent pour près de 75 % des actions du Tokyo Stock Exchange. Il existe des keiretsus financières, industrielles et de distribu-tion.________________________________________________________________________________________

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 7

EthnocentriqueOn peut également classer les entreprises en quatre groupes selon leurs orientations fondamentales.

Ethnocentrique Polycentrique Régio-centrique Géocentrique

Approche Opérations interna-tionales secondaires

par rapport aux activités domes-

tiques

Filiales indépendan-tes dans chaque

pays

Filiales autonomes au niveau régional

Filiales au niveau multinational ou

mondial

Centre de

planification

Au siège social Au siège de la filiale du pays

Au siège régional couvrant plusieurs

pays

A l’état-major mon-dial

Culture d’entreprise Fortement liée aux habitudes et préfé-rences nationales

Liée aux mentalités propres à chaque

pays

Liée à une vision universelle dépassant les barrières de mentalités nationales

Attitude marketing Standardisation Adaptation Standardisation tempérée et acceptation des adaptations strictement nécessaires au niveau

de chaque pays

Personnel Marketing Nationaux du pays d’origine

Citoyens des pays concernés

Personnes origi-naires de la région

Personnes les plus qualifiées d’où

qu’elles viennent

Raisons d’être Marchés interna-tionaux trop restre-

ints.

Petites entreprises.

Produits très mar-qués nationalement

Orientation tournée vers le consomma-

teur

Orientation tournée vers le consomma-teur et les écono-

mies d’échelleEconomies d’échelle

Inconvénients Orientation con-sommateur trop

faible

Gaspillage de res-sources marketing (coût de coordina-tion et de contrôle)

Difficultés de mise en place (contraintes légales et réglemen-

taires)

Difficultés de mise en oeuvre. (Ces en-treprises existent-elles vraiment ?)

Source : R.Y. Damon, Le Marketing, fondements et applications, McGraw-Hill, 1983.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 8

adoptée par des PME car leurs ressources sont limitées

MDO, PME française installée dans le département de l 'Eure, est spécialisée dans la fabrication d'abribus et de matériel signalétique. Sa spécialité est de livrer des produits indémontables, conçus pour résis-ter au vandalisme. Elle s’est spécialisée dans les petite marchés, alors que son con-current J.C. Decaux vise surtout les villes de plus de 30 000 habitants.

• Spécialisation par produit :

Dans ce cas, l’entreprise offre un produit pour tous les marchés.

Spécialisation par marché :

C’est une position inverse de la précédente, l’entreprise propose tous les produits en se spécialisant sur un seul marché.

Spécialisation sélective :

L’entreprise choisit certains produits pour certains marchés, en fonction d’opportuni-tés ou d’une compétence distinctive.

Le Groupe Diététique et Santé qui commer-cialise en particulier les produits Gerblé, Milical, Nergisport, Céréal, exporte uniquement en Europe du Sud. En effet, les peuples d’Europe du Nord consomment des biscuits différents par leur texture et leur composition.

• Couverture globale du marché :

L'entreprise étend son activité sur l'ensem-ble du marché.

8.1.1.2. Analyse dynamique : (produits nouveaux/marchés nouveaux)

8. La démarche marketing internationale.

La démarché marketing générale se concré-tise à deux niveaux:

• un niveau stratégique : dans le cadre d'une réflexion à long terme, le marketing stratégique a pour mission d'orienter l'en-treprise vers les activités qui compte tenu de ses capacités, lui offrent les meilleurs perspectives de rentabilité;

• un niveau opérationnel : dans une per-spective de court terme, le plan de mar-keting (marketing mix) va combiner les moyens d'action commerciale susceptibles d'assurer la réussite de la stratégie adoptée.

8.1. Les choix de stratégie marketing

Les possibilités de définition de stratégie de marketing sont innombrables.

On peut cependant les regrouper en deux catégories:

- les stratégies relatives à la couverture du marché,

- les stratégies relatives aux segments de marché.

8.1.1. Les stratégies relatives à la couver-ture du marché

Il s'agit pour l’entreprise de choisir ses marchés-cibles et ses couples produit/ mar-ché.

On peut identifier 5 stratégies de couver-ture de marché.

• Concentration sur un couple produit/marché :

L'entreprise se spécialise sur une “niche”.C’est une stratégie souvent

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 9

Produits

actuels

Produits

nouveaux

Marchés

actuels

Stratégie de pénétration

Stratégie de développe-

ment de nou-veaux pro-

duits

Marchés

nouveaux

Stratégie de développe-

ment de mar-chés

Stratégie de diversification

• Stratégie de pénétration du marché :

L’entreprise cherche avant tout à dévelop-per les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort mar-keting plus soutenu.

L’entreprise cherchera soit à:

- détourner le niveau d'achat de ses clients actuels,

- convaincre ses clients actuels des concur-rents à son profit,

- convaincre les non-consommateurs re-latifs d'acheter ses produits.

• Stratégie d'extension de marchés : L'entreprise cherche à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés (nouveaux segments, ou expansion géographique).

• Stratégie de développement de produits :L'entreprise cherche à accroître ses ventes

en lançant de nouveaux produits sur ses marchés actuels.

Swatch sort deux fois par an de nouvelles collections de montres qui font l'objet de recherches frénétiques et de collections de la part de nombre de consommateurs. Face à l'engouement de la clientèle, la so-ciété suisse a élargi la gamme de Swatch en lançant des Scuba, des Chrono et des Automatic.

• Stratégie de diversification :

L’entreprise se lance dans de nouvelles activités, qui tiennent compte de ses compé-tences distinctives mais n'ont pas forcement de rapports étroits avec la technologie, la gamme ou la clientèle existante.

8.1.2. Stratégie relative aux segments de marché

En présence d'un marché potentiel déter-miné, l'entreprise peut le considérer comme homogène ou comme hétérogène. Elle peut ainsi être amenée à mettre en oeuvre une stratégie mercatique indifférenciée ou seg-menter son marché et décider de ne s’ad-resser qu'à un segment (stratégie concen-trée) ou à plusieurs segments mais avec des stratégies spécialisés.

8.1.2.1 Stratégie indifférenciée

Elle consiste à adopter une démarche globale, destinée à tous les acheteurs po-tentiels qui se verront propose un produit unique, supporte par une action commerci-ale unique: un seul conditionnement, un seul prix de base, une seule communica-tion.

Cette stratégie présente de gros avantages économiques :

- réduction des frais fixes, - utilisation des économies d’échelle et

d'apprentissage

Si l'on prend en compte la possibilité de l'entreprise de développer de nouveaux produits et de s’attaquer à de nouveaux

marchés, quatre types de stratégies sont envisageables :

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 10

Elle présente cependant de gros risques car elle ne permet pas de satisfaire les con-sommateurs dont les besoins ne sont pas homogènes.

8.1.2.2. Stratégie concentrée

La firme concentre ses efforts sur un seg-ment de marché pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers.

Cette stratégie est souvent le fait de PME qui identifient un segment étroit de marché dont le volume des ventes est trop faible pour intéresser une grande entreprise et peuvent ainsi réussir sur un créneau avec des moyens tant techniques que financiers ou humains limités.

Tel a été le choix d’une petite PME parisi-enne, la Société Vandorenden, leader mondial des anches et becs pour instru-ments de musique, un créneau qui n'a inté-ressé aucune société importante.

8.1.2.3. Stratégie diversifiée

On peut distinguer deux types de stratégies envisageables.

• Stratégie adaptée :

Un seul produit est commercialise par l'en-treprise mais avec un programme market-ing spécifique, adapté à chaque segment de clientèle. Par exemple: conditionnement, prix, marque différents pour un même pro-duit utilisant deux circuits de distribution différents et visant donc deux clientèles possibles.

Certains produits des entreprises de cosmé-tiques, par exemple, portent des noms différents selon les pays où ils sont com-mercialisés.

Stratégie différenciée :

L’entreprise crée une gamme de produits, emploie plusieurs canaux de distribution,

utilise plusieurs axes de communication en fonction des différents segments de marché.

Une telle stratégie tend à accroître les ven-tes de la, firme puisque les produits offerts sont mieux adaptés aux besoins des clients potentiels, mais elle accroît les coûts de production, de distribution, de publicité. Sa mise en oeuvre suppose que les segments aient été correctement identifiés afin d’éviter tout risque de cannibalisation.

L’Oréal gère un portefeuille de produits et de marques qui lui permet de couvrir l’en-semble du marché des soins capillaires et de la peau avec des produits commercial-isés en grande distribution (Dop, Garnier, l’Oréal), d’autres chez les coiffeurs, dans les parfumeries (Lancôme, Héléna Rubin-stein), en pharmacie (Biotherm, Phas)... L’Entreprise a créé ainsi sa propre concur-rence.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 11

Segmentation et programmes marketing

Marketing indifférencié - un produit pour tous les segments

- un produit pour tous les segments

Marketing concentré - un produit pour un seul segment

-un programme pour le segment

Marketing adapté - un produit pour tous les segments

- un programme pour chaque segment

Marketing différencié - un produit pour chaque segment

- un programme pour chaque segment

Le choix d’une stratégie indifférenciée, concentrée, adaptée ou différenciée dépend:

a. des ressources de l’entreprise : des res-sources limitées conduisent plutôt vers une stratégie concentrée,

b. de l'homogénéité du produit vendu : un produit peu susceptible au développe-ment de variantes suggère une stratégie indifférenciée,

c. de l’homogénéité du marché : des seg-ments de marché très différents les uns des autres incitent à une stratégie diffé-rencié,

d. de, la phase de cycle de vie dans lequel se situe le produit : pour un produit nou-veau une stratégie indifférenciée est sou-vent avantageuse alors qu’une stratégie différenciée convient à un produit en phase de maturité.

8.1.3. Stratégies relatives aux moteurs de l'action commerciale

Il s’agit pour l'entreprise de déterminer quels moyens elle va privilégier pour ven-dre ses produits.

On distingue deux stratégies possibles :

Stratégie d'aspiration ou pull

Cette stratégie consiste pour l'entreprise à stimuler la demande de ses produits par le consommateur et à créer une préférence pour ses produits. Elle repose principale-ment sur l'utilisation de la publicité et la promotion des ventes auprès des consom-mateurs.

Stratégie de pression ou push

Cette stratégie consiste à inciter les distrib-uteurs à vendre une marque déterminée aux consommateurs, même si ceux-ci ne la demandent pas explicitement. Cette straté-gie fait une place prépondérante à l'action de la force de vente et aux avantages ac-cordés aux distributeurs.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 12

En réalité, la plupart des stratégies appli-quées sur le terrain constituent des combi-naisons des deux types de stratégies, les actions pull sont relayées et appuyées sur le terrain par des actions push.

Le choix de stratégies à dominante pull ou push sera surtout guidé par l’importance du vendeur ou du consommateur dans le pro-cessus d'achat du produit.

8.2. Les approches du marketing interna-tional

8.2.1. Le marketing de l'exportation

Cette approche est adaptée aux entreprises qui souhaitent prolonger à l’étranger une politique commerciale fructueuse sur le marché domestique. La démarche market-ing se traduira par l'adaptation des poli-tiques commerciales élaborées sur le mar-ché domestique aux exigences des marchés étrangers.

La notion d' “effetprisme” permet de tenir compte, lors du transfert d'une politique commerciale à l’étranger, des déformations des forces et des faiblesses des composan-tes du marketing mix.

L'existence d'un environnement diffèrent (par exemple, comportement du consom-mateur, concurrence locale, structure de l'appareil de distribution...) et le franchis-sement des frontières (droits de douane, parités de change variables...) modifient l’efficacité ou la pertinence du marketing mix.

Le prisme peut avoir des effets de quatre ordres:

- un effet transparent, qui garde intacte la compétence de l'entreprise,

- un effet obturant, qui supprime à l’étranger la force de l'entreprise (mé-connaissance d'une marque nationale à l’étranger),

- un effet grossissant, qui accentue une compétence de l'entreprise ou trans-forme une faiblesse en force (un produit en phase de maturité retrouve une nou-velle jeunesse sur un marché étranger),

- un effet réducteur, qui affaiblit les compé-tences de l'entreprise en accentuant une faiblesse ou en transformant une force en faiblesse (le prix est moins compéti-tif).

8.2.2. Le marketing pluri-domestique

L’entreprise engage sur chaque marché étranger des politiques marketing différen-tes. La présence de l'entreprise sur plusieurs marchés étrangers fait apparaître un besoin de coordination et de rationalisation des politiques commerciales.

8.2.3. Le marketing international ou mon-dial

L’entreprise attaque le marché mondial, à l'issue d'une démarche de segmentation internationale des marchés. La démarche marketing se traduira par la définition d'ob-jectifs et l'allocation de ressources par rap-port à des segments de marché qui ne se constituent pas en référence à des fron-tières.

Les concepts de base du marketing sont applicables aux activités internationales de l’entreprise. Il en est de même de la méthodologie. Par contre certaines tech-niques peuvent être difficiles à mettre en oeuvre dans des environnements culturelle-ment très différents (études de marché par enquêtes, action publicitaire par exemple).

9. Les enjeux du marketing international

9.1. Le dilemme approche mondiale/spécificités locales

Le concept de marketing global est apparu dans les années 80. Il prône une stratégie considérant le monde comme un ou deux

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 13

marchés, et non plus comme un assemblage de nombreux marchés différencies. Théo-dore Levitt a résumé cette démarche par la formule: “Un seul univers, le marché “.

9.2. Les facteurs de développement de la stratégie de marketing global

Cinq facteurs clés peuvent expliquer le développement de l'approche globale en marketing. Ils tiennent :

• aux produits eux-mêmes,• aux consommateurs,• aux entreprises,• aux agences de publicité,• aux médias.

9.3. Les limites de la démarche du market-ing mondial

Si les avantages que peut apporter une approche globale aux entreprises ap-paraissent clairement, la validité de l’hy-pothèse d'uniformisation des comporte-ments des consommateurs peut être remise en cause.

• Le consommateur ne privilégie pas uni-versellement comme critère d'achat un prix bas pour un niveau de qualité ac-ceptable.

• Les influences culturelles et nationales continuent à déterminer les modes de consommation, y compris pour l'achat de “produits mondiaux “ (les motivations du consommateur français de McDonald's diffèrent de celles du consommateur mos-covite, pékinois ou new-yorkais...).

• Même lorsqu’ils achètent des “produits mondiaux “ ou des “ marques globales “, ce n'est pas la “ globalité “ du produit qui détermine l'acte d'achat (savoir que la marque achetée est disponible ailleurs dans le monde n'a pas beaucoup d’inté-rêt).

• Des mécanismes de résistance à la globalisation se mettent en place, au ni-veau individuel et social (par exemple, certaines associations antifastfood en Europe).

La politique de Sony

Sony a constaté qu’il existe plus de diffé-rences entre un jeune et un vieux japonais qu’entre un jeune japonais et un jeune eu-ropéen ou américain. Il est possible de définir un produit mondial pour la clientèle jeune (type Walkman, caméra vidéo) et le même produit se vendra aussi bien en Europe ou aux Etats-Unis qu’au Japon. Par contre, les adultes ont un enracinement culturel plus fort. Ainsi un téléviseur, en fonction de son design ou de ses caractéris-tiques ne remportera pas le même succès en Europe, aux Etats-Unis ou au Japon.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 14

Un modèle pour la détermination d’une stratégie mondiale de marketing

Rapprochement des besoins et des modes de vie

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 15

C'est pourquoi, les choix de standardisation sont fait plutôt par des grandes entreprises.

Ils concernent :

- soit des produits “emblème”, c’est-à-dire des produits pour lesquels le made in est une valeur fondamentale recherchée par l’acheteur et qu'il ne faut surtout pas adapter (pour la France par exemple parfums, agroalimentaire de luxe...),

- soit des produits élaborés comme des produits standard, répondant à des be-soins standard et fabriqués selon des normes mondiales (l’iPod d’Apple),

-soit enfin, des produits qui sont devenus standard grâce à leur succès commercial (Coca-Cola).

Lecture complémentaire

Les consommateurs vont-ils résister au processus de mondialisation ?

On considère souvent que les consommateurs sont heureux de voir la mondialisation de la consommation puisqu’elle leur apporte des produits de bonne qualité à des prix attractifs, et que pour cette raison, ils ne résister-ont pas à la mondialisation. C’est peut être oublier que les consommateurs sont des êtres plein de contradictions. En effet, très souvent ils aiment boire du Coca-Cola, voir des films américains et adopter les chanteurs des Etats-Unis, tout en se plaignant amèrement de l’américanisa-tion de leur vie. En tant que citoyens, ils voteront pour des partis basant leur politique sur le protectionnisme anti-américain. En tant que consommateurs activistes, ils soutiendront des mouvements anti-fast food. De nom-breux consommateurs commencent à se demander si le processus de mondialisation - poussé par l’OMC – et qui ouvrent de plus en plus les marchés mondiaux ne va pas pousser au paroxysme la concurrence au mépris des valeurs humaines personnelles. Ils craignent que la con-

10. Le dilemme adaptation/standardisation

Les termes du débat marketing global/marketing local se concrétisent dans les décisions d’élaboration du mix.

Lorsque les activités de l'entreprise se développent sur plusieurs pays, se pose le problème de l'adaptation ou de la stan-dardisation des décisions marketing.

10.1. Les avantages de la standardisation sont :

- la réduction des coûts, liée aux économies échelle,

- la création d'une image internationale homogène,

- l’utilisation de synergies entre pays, par exemple en matière publi-promotionelle.

10.2. Les inconvénients sont principalement:

- des coûts en termes de perte efficacité et de perte de parts de marché,

- un manque de flexibilité et une faible ca-pacité de réaction face à la concurrence,

- l’ignorance des disparités de goût et d’habitudes de consommation,

- le risque de démotivation des responsa-bles locaux...

10.3. Les conditions requises pour mettre en œuvre une stratégie globale, reposant sur la standardisation

- l'existence de segments homogènes trans-frontaliers,

- l’existence de segments substantiels, c’est-à-dire d'une taille suffisante pour justifier une standardisation et l’appellation d'un mix spécifique,

- des capacités organisationnelles d’élabo-ration et de contrôle de ce type de poli-tique.

Marketing International - Chap.2 Spécificités et Stratégies 16

sommation locale diminuera face à l’offre mondiale de produits. La mondialisation peur favoriser le consomma-teur mais trop souvent défavorise le travailleur. Ceci provoque de fortes tensions lorsque ces deux aspects de l’individu se combinent dans le citoyen.

L’un des reproches majeurs fait à la mondialisation est qu’elle crée une ligne de rupture entre ceux qui ont les capacités et la mobilité qui permet de tirer parti des avan-tages et ceux qui ne bénéficient pas de ces avantages ou qui perçoivent la dérégulation des marchés comme inami-cale envers la stabilité sociale et les normes pro-fondément ancrées dans la Société. Le résultat de cette fraction est une tension importante entre les groupes hu-mains tels que les ouvriers, les retraités, les environne-mentalistes,… et les gouvernements coincés entre ces différents groupes.

Les deux problèmes fondamentaux qu’il faut considérer en matière de mondialisation sont les suivants :

Le premier est de déterminer s’il existe des raisons intel-lectuelles, éthiques et pratiques justifiant la protection des cultures locales et des consommateurs face à des modes de consommation mondiaux.

Le second est de savoir si la résistance à la mondialisation est de nature individuelle ou sociale.

La mondialisation est souvent présentée comme un puis-sant outil de promotion du développement économique. La mondialisation ferait croître les besoins et désirs de consommateurs maltraités vivant au sein d’une économie de vendeurs. Le marketing prenant la relève en favorisant la création d’industries locales capables de produire des biens de consommation capables de satisfaire ces besoins et désirs. L’on se rapproche ainsi de la définition d’un système marketing «  qui doit créer, produire, livrer et rendre légitime des produits et services qui vont accroître le bien être matériel d’une population en promouvant l’équité, la justice et l’auto-dépendance sans provoquer d’atteinte aux traditions. » (Russel Belk, Third World Con-sumer Culture, in Marketing and Development : toward broader dimensions, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 103-27)

Il ne faut cependant pas perdre de vue que cette position souligne une consommation standardisée qui ne s’occupe que de satisfaire des besoins utilitaires de produits de base. Les individus ont également des besoins non-utilitaires de produits culturels qui doivent être adaptés localement. Ce processus de consommation culturelle fai-sant, par ailleurs, partie intégrale de la culture locale fondamentale.

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