Cahier Des Charges StratéGie Logistique Rrmp Ed V1.1

U N I C E F R é p u b l i q u e D é m o c r a t i q u e d u C o n g o – Z o n e E s t

Cahier des charges stratÇgie logistique RRMP ED v1.1.docx 1/6

Cahier des charges Fonctionnel

Date : 9 Janv ier 2012 Nom, prénom : Eric DUCROIX Section : Urgences Bureau : Zone Est Position : Supply Chain Specialist Numéro de téléphone : +243818306517 Email : [email protected] Date Nom Pos i t ion Commenta i res Draf t 9/01 /2012 E r i c DUCROIX Supp ly Cha in

Spec ia l i s t

Revue 1 Revue 2

Développement :

1.1. Objet et finalité Depuis 2009, la prolongation et l’évolution singulière des conflits et des mouvements de populations à l’Est du Congo ont complexifié le contexte humanitaire des provinces affectées avec l’apparition de nouveaux types de mouvements de population. Dans ce contexte volatile générant des mouvements de population répétés et complexes (déplacement et/ou retour), OCHA et UNICEF ont jugé nécessaire en 2010 de faire évoluer l’assistance humanitaire et les mécanismes de ciblage des besoins les plus urgents en se basant sur l’analyse des vulnérabilités sectorielles et individuelles et non plus seulement sur le statut des bénéficiaires (déplacés-‐retournés-‐familles d’accueil). Le RRMP vise à maintenir une capacité d’évaluation et de réponse rapide aux besoins urgents de populations vulnérables apparus à la suite d’un mouvement de population (déplacement /retour) causé par un conflit armé ou par une catastrophe naturelle. L’objectif général du RRMP est de contribuer, par l’amélioration des conditions de vie générales, à la réduction de la mortalité et de la morbidité de personnes fortement vulnérabilisées par un mouvement de population (déplacement/retour) suite à un conflit armé et/ou une catastrophe naturelle. Le RRMP s’inscrit dans l’objectif stratégique 3 du Plan d’Action Humanitaire 2011 : ‘’Assister / protéger les personnes déplacées, /retournées et leurs communautés d’accueil’’. Le RRMP intervient en faveur des populations suivantes :

• Les populations déplacées depuis moins de 3 mois ou accessibles depuis moins de 3 mois. • Les populations d’accueil vivant dans les zones affectées par un mouvement de population avec pour

conséquence l’augmentation de leur degré de vulnérabilités. • Les populations retournées/rapatriées spontanées depuis moins de 12 mois présentant des vulnérabilités

aiguës liées aux conditions de leur retour. • Les populations affectées par l’épidémie de cholera/shigella suite à un mouvement de population de

moins de 3 mois. • Les populations affectées par des catastrophes naturelles de moyenne et grande ampleur telles que les

inondations, les glissements de terrain et érosions majeures, tempêtes et ouragans majeurs, etc.



L’un des objectifs du RRMP est la réponse d’urgence : Une réponse multisectorielle d’urgence apportée aux populations vulnérabilisées par le déplacement/retour à travers la mise en place d’interventions rapides dans les secteurs suivants : Biens non Alimentaires (NFI), Eau, Hygiène et Assainissement (EHA) et Education. Soit les objectifs suivants:

Assurer l’accès des populations vulnérabilisées par le déplacement/retour aux NFI par la mise en œuvre d’interventions rapides (distribution ou foire) ciblant les zones les plus vulnérables ;

Améliorer l’accès des populations vulnérabilisées par le déplacement/retour à l’eau potable et à un environnement sain par des interventions d’urgence en eau, hygiène et assainissement ;

Assurer l’accès à l’école primaire, à des conditions éducatives améliorées et à une éducation de qualité dans un environnement protégé pour les enfants affectés par le déplacement/retour, au travers d’interventions d’urgence en éducation. (INEE Minimum standards) ;

Par rapport à ce genre d’interventions, il est important d’avoir des stocks de matériels permettant une intervention rapide, notamment sur les distributions de NFI, les interventions WASH ou éducation d’urgence. Aujourd’hui, les stocks de matériels « In Kind » commandés par l’UNICEF et utilisés par les partenaires sur des interventions représentent 8,5 Millions de dollars américains (reliquat RRMP 2010 et commandes RRMP 2011 budgétisés). Ceci est bien sûr sans parler des stocks de contingences de l’UNICEF (environ 1 Million de dollars) ni même des stocks du Cluster NFI. Le projet logistique : Le projet est de mettre en place un système de chaine d’approvisionnement complet dans le cadre du projet RRMP, du stock de contingence UNICEF et des stocks Cluster NFI de la zone Est de la République Démocratique du Congo telle que définie par l’UNICEF. On veut optimiser la chaine d’approvisionnement, linéariser les niveaux de stocks, en termes de kits disponibles, éviter les ruptures de stocks ou les transferts à outrance d’articles NFI pour des interventions d’urgence. On veut intervenir de façon plus réactive, avec du matériel mieux pré-‐positionné, et une flexibilité de composition des kits. Pour ce projet, un sous-‐traitant sera certainement choisi pour la gestion opérationnelle de la partie logistique intra-‐zonale de la chaine d’approvisionnement.

1.2. Contexte du projet Dans la structure actuelle, une multitude de stocks et d’entrepôts sont utilisés, pour l’entreposage des articles du catalogue RRMP pendant des mois. Chaque partenaire dispose aujourd’hui d’un ou plusieurs entrepôts, financés en partie ou entièrement par l’UNICEF, plus pour certains la gestion des stocks du cluster NFI, voir même le stock de contingence UNICEF. On peut ajouter à cela les entrepôts UNICEF, contenant dans certains cas des ressources matériels du programme RRMP, mais aussi les stocks de contingence UNICEF. Chaque entrepôt est géré de façon quasi indépendante, et il est relativement difficile de pouvoir compiler une image globale de l’ensemble du stock disponible sur la zone, une province voir même une ville ou un partenaire. Aujourd’hui, on a 18 stocks (indépendants – parfois répartis sur différents entrepôts) gérés par 7 entités différentes, envoyant 11 rapports différents chaque mois. Il faut bien sur coordonner chacune des entités pour l’arrivée des commandes, le chargement déchargement des camions, les prêts et transferts, alors que chacune d’elle a des procédures, des structures, et des règles différentes. L’approvisionnement est fait de façon trop globale, avec des commandes trop importantes venant remplir les entrepôts pendant des mois puis les laisser se vider au fur et à mesure des interventions. Les difficultés et coûts additionnels constatés se retrouvent à une multitude de niveaux :

• Coût des entrepôts, de la gestion de ceux-‐ci et des ressources mises à disposition par les partenaires ; • Longueur et coûts de stockage, dû à une absence de plan d’approvisionnement cohérent ; • Faible disponibilité en kits standards complets pour des interventions par rapport aux montants entreposés ; • Couts élevés de transport pour combler les manques des partenaires dans certains articles ; • Transferts et prêts remboursables ou non entre partenaires ; • Difficultés de suivi des articles reçus par chaque partenaire par rapport à la proposition de projet – donc de

reporting ;

1.3. Motifs et objectifs

1.3.1. Description de l’existant



L’approvisionnement est fait de façon trop unilatérale, avec des commandes trop importantes venant remplir les entrepôts pendant des mois, avant de les laisser se vider au fur et à mesure des interventions. Les difficultés et coûts additionnels constatés se retrouvent à une multitude de niveaux :

• Coût des entrepôts, de la gestion de ceux-‐ci et des ressources mises à disposition par les partenaires ; • Temps et coûts de stockage, dû à une absence de plan d’approvisionnement cohérent ; • Faible disponibilité en kits standards complets pour des interventions par rapport aux montants entreposés ; • Couts élevés de transport pour combler les manques des partenaires dans certains articles ; • Transferts et prêts remboursables ou non entre partenaires ; • Difficultés de suivi des articles reçus par chaque partenaire par rapport à la proposition de projet – donc de

reporting ; Une description rapide de l’existant existe dans le rapport intitulé « Rapport technique visite Dungu-‐Bunia-‐Bukavu ED 250811 », au paragraphe 6, agrémenté de recommandations pour l’amélioration de la gestion. Ce cahier des charges suit en partie les recommandations faites lors de ce rapport.

1.3.2. Justification opérationnelle Les principaux objectifs de cette étude et du projet en découlant sont :

- Diminution des coûts intrinsèques des stocks ; - Diminution du coût global de la chaine d’approvisionnement du programme RRMP et autres composantes ; - Amélioration de la performance de la chaine d’approvisionnement – éviter ruptures de stocks, surplus de stocks ; - Augmentation de la flexibilité de la chaine en termes d’approvisionnement aux partenaires – Eviter les

remboursements aux partenaires à devoir suivre ; - Rationalisation de la répartition géographique des stocks, et de l’homogénéité des stocks par typologie de kits et

des besoins estimés ; - Meilleure maitrise des coûts de transport des articles par un pilotage décisionnel par l’UNICEF et le partenaire –

éviter les plans de dispatch, les A/R de matériels, avoir un positionnement unidirectionnel… ; Ces objectifs pourront être pondérés en fonction de leur importance, afin de les faire peser plus ou moins dans la prise de décision.

1.4. Expression des besoins 1.4.1. Contraintes générales à respecter

On veut de façon générale sur l’ensemble des besoins logistique, un nivelage de la chaine d’approvisionnement. On veut définir un modèle logistique performant permettant d’améliorer les performances de la chaine logistique tout en réduisant les coûts mis en œuvre pour la gestion de celle-‐ci. On souhaite aussi limiter le nombre d’acteurs de la chaine et les spécialiser, augmentant ainsi les volumes traités, afin de gagner en performance. Chaque entrepôt devra contenir de quoi réaliser un certain nombre de kits, à calculer sur une base de distribution estimée annuelle, avec un roulement des quantités en fonction des différents approvisionnements. Chaque entrepôt devra être équipé d’étagères et/ou de systèmes de rangement afin d’optimiser au maximum le volume de l’entrepôt et les ressources mises à disposition. Du coup, des équipements de transports de palettes ou autres contenants et de gerbage devront être disponibles dans l’entrepôt et les manutentionnaires formés à leur utilisation. Chaque entrepôt aura une zone de kiting, avec une chaine de kiting et une équipe formée pour cela. Le kiting se fera sur demande, avec des compositions plus ou moins standards, des fois sur-‐mesure, en fonction de la demande du partenaire de mise en œuvre. Le sous-‐traitant devra avoir un WMS (Warehouse Management System), servant à la gestion de ses stocks et éventuellement l’aidant au réapprovisionnement de ses stocks. D’autres outils et/ou initiatives pourront être développés/intégrés dans la gestion logistique tels que le code barre par exemple, en fonction des coûts engendrés.



Un système d’approvisionnement global et le plus intégré possible sera développé, ainsi que des systèmes de gestion, couplés à des processus logistiques et organisationnels.

1.4.2. Qualité de service envers le client final Le client final sera l’UNICEF, mais aussi les ONG partenaires de l’UNICEF pour la mise en œuvre du programme RRMP, voire même les autres partenaires ayant éventuellement recourt aux services logistiques de ce partenaire. Le partenaire de sous-‐traitance logistique devra se soumettre au suivi d’indicateurs jugeant de sa performance, ainsi qu’à l’appréciation des clients finaux. Des objectifs à définir seront mis en parallèle avec les indicateurs de performance et l’évaluation finale du partenaire logistique se fera en réponse aux indicateurs et aux objectifs fixés. Bien évidemment, ces objectifs seront fixés en collaboration et en discussion avec le partenaire lui-‐même, en fonction de la qualité de mise en œuvre de la structure globale. Néanmoins, pour la première année de mise en œuvre de ce projet, une qualité de service « acceptable » sera demandée au partenaire, mais avec une volonté de collaboration sur l’amélioration des performances. Un système d’appréciations des prestations du partenaire logistique par les différents clients finaux devra être mis en place et au moins deux revues devront être effectuées (mi-‐parcours du projet et à la fin) afin de documenter les difficultés rencontrées et prendre des décisions pour un ajustement des prestations, des processus et procédures, afin d’améliorer la qualité de service.

1.5. Analyse d’impacts sur l’organisation L’impact sur l’organisation sera multiple :

- Suppression d’une partie de l’implication logistique de l’UNICEF, seulement les achats seront sollicités, sans doute un peu plus qu’aujourd’hui en termes de volumes de commandes (SO et PO à passer), mais de façon plus claire et organisée ;

- Besoin d’améliorer les performances de suivi des commandes, et la communication constante avec le partenaire de sous-‐traitance ;

- Mise en place d’un contrat avec un sous-‐traitant (ONG ou privé) de gestion opérationnelle logistique, à négocier suivant les exigences de gestion de l’UNICEF ;

- Réduction de la contribution de la section Urgences aux frais de la section Opérations, qui sera à calculer ; - Développer une équipe logistique (deux personnes) de contrôle et de pilotage de la chaine logistique au sein de la

section Urgences ; - Un contrat supplémentaire de partenariat, avec opérations de suivi et de paiement, sera ajouté à la section

Urgences de la zone est ; Il sera nécessaire d’avoir un engagement politique de la part du management de la zone est, mais aussi de la part de la section opération au niveau national – voire même un engagement de performance quant aux achats à réaliser pour ce projet ;

1.6. Eléments importants du projet

1.6.1. Points remarquables du projet Ce projet devra se dérouler en plusieurs étapes :

- Etude du projet, avec document de projet à développer, ainsi qu'un budget estimatif, et un planning d’exécution, + annexes ;

- Présentation puis négociations d’acceptation du projet par le management de l’UNICEF, et revue du projet en fonction ;

- Phase de sélection du partenaire de sous-‐traitance logistique, et négociation du contrat ; - Phase de mise en œuvre de la structure organisationnelle du projet par le partenaire, avec appui technique et

financier de l’UNICEF ; - Phase de gestion opérationnelle de la sous-‐traitance avec intégration au programme RRMP ; - Revue à la fin de la période contractuelle et évaluation des performances du sous-‐traitant ;

1.6.2. Critères d’acceptation Une évaluation du projet sera faite à la fin de la première année d’exploitation. Cette évaluation déterminera s’il est intéressant ou non de continuer avec ce projet. Les critères d’acceptation du projet seront les suivants :



- Réduction claire des coûts engendrés par la gestion globale logistique du programme RRMP et liés (stocks de contingence, stocks cluster NFI)

- Amélioration des performances de la chaine d’approvisionnement Aussi, ce projet ne sera possible que si et seulement si la section Supply/logistique de l’UNICEF apporte une amélioration sérieuse à son suivi des commandes. En effet, cette collaboration ne peut fonctionner de façon adéquate et optimisée que si les informations de suivi sont régulièrement transmises au partenaire, afin qu’une planification soit développée. On ne pourra clairement pas espérer une performance du partenaire si les services amonts, que l’UNICEF impose de garder ne performent pas.

1.6.3. Conditions de clôture du projet C’est un projet qui devra évoluer au fur et à mesure, en fonction de l’évolution des besoins du programme RRMP. On ne peut pas réellement parler de clôture du projet, mais on peut dire que le projet (du moins sa première phase) se terminera lorsque la première année sera terminée, avec une évaluation des performances globales de l’ensemble du projet, et une décision sur son avenir.

1.7. Transfert de connaissances, formation et accompagnement au changement

1.7.1. Formation Dans le cadre du choix d’un WMS, une formation sur le logiciel sera envisagée pour les membres de l’équipe logistique du sous-‐traitant, de même que sur les attentes en reporting à l’UNICEF. De même, une formation sur les formats standards et procédures UNICEF, de gestion, de reporting et de communication seront à prévoir pour les équipes du sous-‐traitant. Il sera demandé au sous-‐traitant d’organiser plusieurs formations, ayant trait à la gestion quotidienne par ses équipes, notamment en termes de sécurité et sureté, organisation de l’entrepôt, utilisation des équipements… Des rencontres régulières seront aussi à prévoir avec le sous-‐traitant afin de régler certains détails de mise en œuvre, mais aussi de gestion régulière.

1.7.2. Documentation Un document de projet sera bien sur rendu, à la fin de l’étude et avant la mise en œuvre du projet, décrivant l’ensemble des composantes du projet. Un planning de mise en œuvre sera demandé, ainsi qu’un budget estimatif servant de base de négociation avec le sous-‐traitant. Il sera demandé aux sous-‐traitants potentiels de fournir un dossier de mise en œuvre et de gestion pour leur travail, ainsi qu’un budget détaillé. Cela permettra à l’UNICEF de faire une sélection et de voir si l’entreprise ou association sélectionnée peut remplir les conditions du projet. Par la suite, des comptes rendu de rencontre, ainsi que des rapports mensuels seront demandés dans le cadre du contrat de partenariat, servant à suivre et documenter les difficultés rencontrées, décisions prises et évolutions par rapport au cahier des charges ou au document de projet. Un système d’appréciation, comme mentionné plus haut, sera mis en place afin de documenter les difficultés, ratés ou même réussites du partenaire logistique dans son travail. Une revue, suivie d’un rapport, sera faite à mi-‐parcours du projet et à la fin du projet, venant étayer le rapport d’évaluation finale, et permettant éventuellement de définir les problématiques et ensuite les corriger. Un pilotage sera effectué par la coordination du partenaire de sous-‐traitance ainsi que par l’UNICEF, à partir des données chiffrées et analytiques fournies par le partenaire. Ainsi, les rapports de stocks, de transport, de commandes… seront demandés par l’UNICEF, et considérés aussi comme indicateurs du bon fonctionnement du partenaire. De plus un rapport de fin de projet sera fourni par le partenaire, afin de documenter les difficultés rencontrées et établir un document de leçons apprises. Finalement, un rapport d’évaluation finale sera écrit par l’UNICEF afin de documenter le travail fait par les deux équipes, ainsi que les recommandations sur le futur du projet par rapport aux besoins du RRMP.



2. Cahier des charges Technique

2.1. Contraintes générales à respecter La principale contrainte à respecter est le fait que la plupart des achats (sauf exception – voir pack de gestion) devront être effectués par UNICEF. Contraintes de visibilité UNICEF sur les articles, transport ??? Contrainte d’exclusivité UNICEF au niveau des entrepôts – demandes de partenaires pour l’entreposage, quelle gestion ?

2.2. Impact sur le système existant L’impact sur Vision et le système de gestion de l’UNICEF est à définir et à vérifier. En effet, plus qu’un impact, ce sera la possibilité de suivre les règles UNICEF de gestion qui devra être étudiée. Ensuite, l’impact sera une diminution certaine des coûts logistiques de l’UNICEF, et donc une réduction ou réajustement du personnel logistique. En effet, comme mentionné plus haut, il faudra améliorer le suivi des commandes de la chaine d’approvisionnement, et donc certainement améliorer les processus et l’organisation de l’équipe. C’est pour cela qu’un engagement politique du management et un engagement de performances de la section des opérations sont impératifs pour le bon déroulement du projet.

2.3. Transmission des connaissances

La transmission des connaissances se fera principalement par la documentation écrite du projet (voir plus haut 1.7.2. Documentation), des résultats du projet et des leçons apprises au cours de son implémentation. Si le partenaire logistique, après la première année d’exploitation, devait changer, une copie de la documentation réalisée au cours de cette première année lui serait remise. Ensuite, un accompagnement par l’UNICEF devra être fait.

Documents

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