CAHIER SEPTEMBRE2003 THÉMATIQUE · sion de l’autre n’a cessé d’augmenter, pour aujour-d’hui trouver son apogée lors des projets de trans-formation, petits ou grands, dont

Septembre 2003 • Cahier Thématique 1CIO

“L’informatique est une science humaine,

c’est-à-dire inexacte et avec des humains.“

Cette citation de l’un des DSI (1) que nous avons

rencontrés illustre le ton des débats et des échanges

qui ont alimenté le présent Cahier Thématique.

Durant trois mois, nous avons confronté des idées

et des expériences, des anecdotes et des convictions,

et nous avons parfois vu l’éditeur et le consultant

se faire rappeler la réalité opérationnelle des sys-

tèmes d’information.

En créant l’Observatoire de la Communauté

des Directeurs des Systèmes d’Information, nous

avons constamment mesuré l’importance de l’hu-

main dans un monde de matériels sophistiqués, de

méthodes et d’ensembles complexes, de principes

coordonnés mis au service de processus qu’ils

■ Le système d’information au carrefour des stratégies 6

■ Le système d’information à la recherche d’un équilibre 15

■ “Make IT happen” 22

■ Choix des technologies 29

■ Le DSI, entre funambule et régulateur 36

■ Conclusion 40

Les SI, la DSI, le DSI : nouvelle réalité, nouveaux défis1ER OBSERVATOIRE DE LA COMMUNAUTÉ DES DIRECTEURS DES SYSTÈMES D’INFORMATION

S O M M A I R E

(1) Directeur des Systèmesd’Information.

Toute reproduction, même partielle, des résultats présentés, ne peut être faite qu’avec l’autorisation expresse de SAP France et de Kearney Interactive.

CAHIER THÉMATIQUE

SEPTEMBRE

2003

2 Cahier Thématique • Septembre 2003 SAP et Kearney InteractiveCIO

“projet informatique” à celui de “projet de système

d’information”, puis à celui de “projet d’entreprise”.

De fait, l’entreprise, souvent constituée autour

des trois piliers que sont : le capital, le couple

marché-produit, et les ressources humaines, s’ad-

joint un quatrième pilier, celui de l’information,

en relation permanente avec les trois autres.

Ce Cahier Thématique explore, au travers des

réponses collectées lors de la première édition de

l’Observatoire de la Communauté des Directeurs

des Systèmes d’Information et des débats suscités,

la position des systèmes d’information dans l’en-

treprise, les conditions de leur transformation

permanente – parfois brownienne –, et de leur

exigence en matière d’efficacité opérationnelle,

pour mieux mettre en lumière le rôle critique du

Directeur des Systèmes d’Information.

Ainsi que le disait l’un des DSI : “Nos 5000

clients, nous les connaissons tous par leur pré-

nom”. Quel symbole plus éloquent d’une DSI effi-

ciente, qui met en retrait le langage de son métier

au profit de celui de son entreprise, et s’en appro-

prie totalement les objectifs ?

automatisent et fluidifient. C’est bien une véri-

table aventure humaine qui se déroule au sein

même de la DSI et de ses équipes, avec les diri-

geants, les utilisateurs, les clients, qu’il faut savoir

écouter, convaincre, servir, accompagner, et sou-

vent influencer.

Lentement mais sûrement, la compréhension

du rôle des systèmes d’information, de la valeur

ajoutée intrinsèque qui se niche dans une infor-

mation fiable, pertinente et disponible, progresse

dans l’entreprise, à telle enseigne que les pro-

grammes d’enseignement supérieur intègrent

aujourd’hui la présentation des meilleures pra-

tiques en la matière. Et il n’est plus rare aujour-

d’hui de rencontrer des directeurs généraux ou

des présidents qui comprennent, supportent et

encouragent les responsables de ces systèmes.

De leur côté, ces derniers se sont considérablement

ouverts aux mondes fonctionnels, qu’ils soient

financiers, de production ou commerciaux : certains

ont même évolué d’un monde à l’autre, ou pris la

responsabilité d’un périmètre plus large que celle

de la DSI. En définitive, le niveau de compréhen-

sion de l’autre n’a cessé d’augmenter, pour aujour-

d’hui trouver son apogée lors des projets de trans-

formation, petits ou grands, dont les plus efficaces

sont ceux qui composent des équipes où tous les

acteurs, venus d’horizons fonctionnels, techniques

ou de management, forment une équipe indissociable

et solidaire. C’est alors que l’on passe du statut de

EMMANUEL DELERM

Directeur généralKearney Interactive

JEAN-MICHEL FRANCO

Directeur du marketing SolutionsSAP FRANCE

SAP et Kearney Interactive Septembre 2003 • Cahier Thématique 3CIO

■ Sommaire■ INTRODUCTION................................................................................................................................ 1

■ MÉTHODOLOGIE.............................................................................................................................. 4

■ LE SYSTÈME D’INFORMATION AU CARREFOUR DES STRATÉGIES.................................. 6

Le DSI de plus en plus influent........................................................................................................... 6

Les systèmes d’information alignés à la stratégie de l’entreprise....................................................... 7

Les DSI, acteurs des décisions stratégiques ....................................................................................... 8

À la recherche des bonnes pratiques d’organisation....................................................................... 10

Maîtrise des coûts et des investissements : vers une approche industrielle .................................. 12

■ LE SYSTÈME D’INFORMATION À LA RECHERCHE D’UN ÉQUILIBRE............................ 15

Technologies poussées et technologies tirées .................................................................................. 15

Accompagner la croissance et innover............................................................................................. 17

Un comportement d’adoption des nouvelles technologies proche de l’idéal.................................. 18

Faire plus avec moins........................................................................................................................ 20

■ “MAKE IT HAPPEN”...................................................................................................................... 22

La valeur ajoutée au service des clients........................................................................................... 22

Le ROI des projets : mythe ou réalité ?............................................................................................ 23

Responsabilité sur les projets : les conditions de la réussite .......................................................... 25

Organisation de la DSI ...................................................................................................................... 26

Des compétences opérationnelles .................................................................................................... 27

■ CHOIX DES TECHNOLOGIES...................................................................................................... 29

De la stratégie à l’action ................................................................................................................... 29

Quel soutien, quelles influences, quelle légitimité ?....................................................................... 30

ERP et CRM, technologies critiques pour la compétitivité de l’entreprise.................................... 32

Quels acteurs pour mettre en œuvre les technologies ?.................................................................. 35

■ LE DSI, ENTRE FUNAMBULE ET RÉGULATEUR................................................................... 36

Acteur dans un monde d’innovation................................................................................................. 36

Responsable dans un monde de projets........................................................................................... 37

Comptable dans un monde de budgets ............................................................................................ 37

Vigilant dans un monde opérationnel............................................................................................... 38

Impliqué dans un monde de valeur ajoutée..................................................................................... 39

■ CONCLUSION.................................................................................................................................. 40


Conventions utilisées

Les guillemets et phrases en italique signa-

lent les citations des DSI qui ont participé à

l’étude, que ce soit en entretien, lors des

tables rondes ou via le questionnaire.

Certains termes pouvant avoir des

acceptions diverses, ils feront l’objet d’une

note de bas de page précisant la défini-

tion retenue.

Conditions de l’étude

Les questions posées ont été analysées

une par une, puis croisées entre elles. Les axes

les plus pertinents ont été explorés, et font

l’objet d’une présentation ad hoc.

Certains de ces résultats ont été comparés

avec les résultats d’une étude menée par AT

Kearney et Harris Interactive aux Etats-Unis,

afin d’analyser et de mettre en lumière certaines

différences entre DSI français et américains.

L’objectif du panel était de cibler tant les

PME que les grands groupes, dans les prin-

cipaux secteurs d’activité. Le panel est repré-

sentatif de l’économie française. On notera

peut-être une sous-représentativité du secteur

des biens de grande consommation (PGC).

Le secteur communication/média paraît peu

représenté, mais concerne également moins

d’entreprises dans le paysage français. De

ce fait, les analyses sectorielles brutes n’ont

été utilisées que lorsqu’elles étaient confir-

mées par des analyses plus qualitatives.

■ Méthodologie

Méthodologie et typologie des entreprises interviewées

© 2003, SAP et EDS Solutions Consulting. Tous droits réservés.

CONTEXTE ET MÉTHODOLOGIE RÉPARTITION DES ENTREPRISES PAR SECTEUR ET TAILLE DE CA GROUPE


Il est à noter, par ailleurs, que les panélistes

ont été recrutés avec l’aide d’un ensemble

de fichiers mis à disposition par EDS - Kearney

Interactive, SAP et par le groupe IDG. Ainsi,

nous avons la garantie que les clients ou

prospects d’un des acteurs impliqués dans

l’étude ne sont pas sur représentés et donc sus-

ceptibles d’introduire un biais dans le panel.

Un comité scientifique a été constitué pour

valider la pertinence du questionnaire initial,

enrichir qualitativement les résultats de l’étude

et donner des éclairages en terme de bonnes

pratiques ou de spécificités sectorielles.

Sont ici présentés les membres de ce comité,

complétés des noms des DSI qui, sans faire

formellement partie du comité scientifique,

ont particulièrement contribué dans le cadre

de l’Observatoire de la Communauté des

DSI. Leur rôle a été décisif pour obtenir les

résultats synthétisés dans ce document.

Le “recrutement” du comité scientifique

a été effectué en prenant soin d’obtenir une

représentation la plus exhaustive possible des

différents segments d’entreprise, en terme de

taille, de croissance et de position concur-

rentielle, de secteur d’activité, etc.

Ce Cahier Thématique n’aurait pu voir le

jour sans leurs avis éclairés par l’expérience,

leurs points de vue originaux et souvent

pragmatiques, et par le recul nécessaire sans

lequel la qualité et l’objectivité d’une étude

ne sont pas assurées. Qu’ils soient ici vive-

ment remerciés !

Nos remerciements vont aussi à Philippe

Grange, journaliste indépendant, François

Jeanne, rédacteur en chef du Monde

Informatique et Philippe Rosé, rédacteur

en chef de CIO, qui ont également lar-

gement contribué à la conception de ce

document.

Le comité scientifique et les contributions particulières



Le DSI de plus en plus influent

Plusieurs études (2) ont relevé ces der-

nières années la place importante prise par

le DSI et par les systèmes d’information

dans l’entreprise. Cette tendance forte se

dessine depuis plusieurs années, et a été ini-

tiée notamment par les entreprises nord-

américaines, dans lesquelles le CIO reporte

le plus souvent au CEO (3).

L’étude coordonnée par Acadys souligne

par exemple que le CIO fait de plus en plus

partie du comité de direction de l’entre-

prise, et reporte de plus en plus fréquemment

à un directeur général ou équivalent, plutôt

qu’à un directeur métier. De son côté, l’étude

conduite par le Cigref et par McKinsey &

Company, publiée en novembre 2002, illustre

la position de plus en plus charnière des SI

au sein de l’entreprise.

L’étude SAP – Kearney Interactive éclaire

plus encore cette montée en puissance des

DSI, en montrant notamment l’influence

croissante de celui-ci, dont l’influence a aug-

menté considérablement dans une entreprise

sur deux, en l’espace de quatre à cinq ans !

Partant de ce constat, l’étude s’est foca-

lisée sur la relation entre la stratégie métier

de l’entreprise (4) et celle de son système

d’information, sous l’angle de l’alignement

des visions et des stratégies.

Car, comme le disait l’un des partici-

pants : “Je n’ai pas de stratégie des sys-

tèmes d’information. Il y a la stratégie du

business et nous sommes là pour travailler

avec le business.”

A la question “Les investissements IT

contribuent et supportent-ils la stratégie de

l’entreprise ?”, 82 % des DSI répondent :

“oui, beaucoup”ou “oui, fortement”. Il

s’agit d’une moyenne, puisque, selon les

secteurs, les réponses positives obtiennent

un score moyen de 95 à 67 %. Parmi les sec-

■ Le système d’information au carrefourdes stratégies

(2) Etude CIGREF – McKinsey & Company,Etudes Acadys / LMI 2001-2003.

(3) CEO : Chief Executive Officer ; CIO :Chief Information Officer.

L’influence de la DSI est en croissance


PAR RAPPORT À LA FIN DES ANNÉES 90, L’INFLUENCE DU DSI SUR LES ORIENTATIONS TECHNOLOGIQUES DE VOTRE ENTREPRISE ?

teurs estimant leurs SI les mieux alignés à

la stratégie de l’entreprise, la distribution

arrive en tête : le SI et son fonctionnement

(et le cas échéant son dysfonctionnement)

y sont très visibles, y compris par les clients.

Plus généralement, une segmentation

B2C/B2B se dessine, certes un peu sché-

matique : les secteurs B2C sont au-dessus

de la moyenne, tandis que le B2B se situe

en dessous.

La surprise vient de la position des secteurs

“industriels”, qui apparaissent en queue de

peloton. Deux explications peuvent être

avancées :

– la “culture industrielle”, qui donne une

part stratégique plus large au produit et à

l’outil de production, le SI (5) étant perçu

comme plus secondaire

– le reliquat d’une vague d’investissements

plus ancienne, les industriels ayant intégré

très tôt l’utilisation de l’informatique (et

notamment les précurseurs notables de

l’usage des ERP et des logiciels de Supply

Chain). Néanmoins, tel est aussi le cas du

secteur de la banque et de l’assurance, qui

arrive pourtant deuxième au classement.

Le secteur communication / média procède

quant à lui à de nombreux investissements

technologiques (refonte des systèmes liée à

l’arrivée de l’UMTS, numérisation des conte-

nus et des techniques de diffusion, etc.) qui

expliquent sans doute le bon score obtenu.

En définitive, les investissements IT (6)

ne procèdent plus d’une simple logique

d’automatisation de tâches ou de proces-

sus, ou d’une “fatalité nécessaire”. Ils ont

pris place à côté de la stratégie générale

dans la création de valeur par l’entreprise.

Les systèmes d’information alignésà la stratégie de l’entreprise

Il était logique de creuser l’articulation

entre SI et stratégie, notamment pour le

processus d’élaboration des plans straté-

giques respectifs.

Le résultat brut n’est pas surprenant :

– 41 % des entreprises “planifient” leur

SI après avoir décrit leur plan stratégique,

celui-ci bénéficiant d’une prime d’impor-

tance bien logique.

– 27 % le font en même temps, en pleine

synergie.



L’informatique épouse manifestement la stratégie de l’entreprise

CONSIDÉREZ-VOUS QUE LES INVESTISSEMENTS IT CONTRIBUENT ET SUPPORTENT LA STRATÉGIE DE VOTRE ENTREPRISE ?

– Pourcentage d’entreprises ayant répondu beaucoup ou fortement –

(4) La stratégie d'entreprise est définiepar Kenneth J. Andrews, qui l’a décritedès 1971, comme l'ensemble des mis-sions et des objectifs principaux, ou desbuts, politiques et plans essentiels à l'ac-complissement de ceux-ci, présenté demanière à définir le genre d'activités aux-quelles l'entreprise se consacre ou va seconsacrer, et le type d'entreprise qu'elleconstitue ou va constituer. La stratégierecouvre deux aspects successifs : la formulation stratégique et la mise en œuvre de la stratégie formulée. La formulation stratégique a elle-même quatre composantes principales :

- les opportunités de marché ;

- les compétences et les ressources del'entreprise ;

- les valeurs personnelles et les aspira-tions des dirigeants ;

- la responsabilité sociale de l'entreprise.

Ces quatre composantes doivent non seulement être identifiées mais elles doivent aussi converger vers un choix final cohérent.

(5) Système d’Information.

(6) Information Technology.

– Seules 15 % estiment ne pas aligner

leur plan SI et leur stratégie.

Dans 68 % des cas, l’alignement est réa-

lisé, même a posteriori, ce qui constitue un

bon score et l’indication du positionnement

réel des SI dans l’entreprise. Cependant, il

subsiste un écart entre les 82 % du tableau

précédent et les 68 % mesurés : sans doute

s’agit-il ici des alignements partiels et occa-

sionnels, signe d’un léger décalage entre les

intentions et la réalité, ou a contrario d’une

fraction de ceux qui n’ont même plus besoin

de s’aligner tant ils le sont par nature.

“Paradoxalement, le DSI est l’un des

managers avec une vision à long terme :

celle de la durée de vie de ses systèmes.”

Interrogés à ce sujet, les DSI évoquent

une durée moyenne de leurs investissements

de l’ordre de dix à quinze ans. Certains

secteurs s’inscrivent même sur des durées

plus longues, tels la banque, l’assurance, ou

encore le service public, notamment pour

les applicatifs “cœur de métier” de leur

entreprise.

Les DSI, acteurs des décisions stratégiques

Il était tentant, au vu des questions pré-

cédentes, de vérifier la participation des

représentants du SI au processus d’élabo-

ration du budget, conséquence pratique des

plans stratégiques.

Les deux tiers des DSI participent activement

aux décisions concernant les projets métiers.

Ils ne sont que 6 % à n’avoir qu’un rôle

consultatif. Ce résultat corrobore les réponses

précédentes et assoit encore un peu :

– Le SI comme rouage incontournable

dans l’entreprise.

– Le DSI ou les représentants “IT” comme

interlocuteurs incontournables dans les choix

de stratégie, y compris “métier”, et dans les

choix budgétaires qui en découlent.

“Toute décision stratégique, sans prise

en compte de la dimension informatique,

peut s’avérer un échec.”

“Aujourd’hui, sans SI, l’entreprise s’arrête ;

prenez un call-center, avec 3 000 appels par

jour : sans SI, vous faites comment et à quel

coût ?”


Une stratégie alignée, parfois même conjointe


COMMENT DÉCRIRIEZ-VOUS LA CORRÉLATION ENTRE LE PROCESSUS D’ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE ET CELUI DU PLAN IT ?

Plusieurs DSI de secteurs variés, allant

des produits de grande consommation à la

banque, ont réagi à cette influence notable

sur les projets métiers, en insistant en par-

ticulier sur le caractère “cellulaire”, voire

“multicellulaire” de l’entreprise, qui ne peut

être réduite à une seule et même entité.

“Nous parlons de l’entreprise, mais celle-ci se

compose de plusieurs cellules. (...) Il existe une

difficulté : arriver à formaliser une stratégie qui

soit en même temps globale et multilocale (...).

C’est là qu’il faut faire preuve d’énormément

de flexibilité, et non pas de dogmatisme.”

“Etre décentralisateur favorise le service

au client.”

Comprendre l’entreprise, ses métiers et son

organisation, être un moteur de croissance ou

de gestion du changement, ou en tout état de

cause ne pas les handicaper, voire en devancer

les conséquences, semble constituer une moti-

vation pour s’intéresser à ces projets métiers.

“Il n’y a pas d’évolution informatique

sans revue plus ou moins explicite des pro-

cessus ; la dimension Organisation est un fac-

teur clé du succès, et la maîtriser est un pré-

requis ; l’implication du DSI dans ce

domaine, en amont, mais aussi tout au long

du cycle du projet pour accompagner le

changement, est indispensable…”

Les DSI ont définitivement gagné leurs

galons de dirigeants dans les entreprises : ce

résultat est vérifié par le sondage réalisé

auprès d’eux, lors de la Soirée des DSI du

25 juin 2003, leur premier rendez-vous dans

le cadre de cet Observatoire.

Ce chiffre est à rapprocher de celui que l’en-

quête Acadys/LMI (7) avait rapporté début

2001 : 48 % des DSI interrogés faisaient

partie du comité de direction. Les chiffres sont

aujourd’hui similaires, et ne semblent plus

guère évoluer depuis deux ans.


Le DSI, un rôle clé dans l’entreprise

Une implication de plus en plus fréquente dans les décisions métiers



DANS LE CADRE DU PROCESSUS DE BUDGÉTISATION GLOBAL DE L’ENTREPRISE, LES REPRÉSENTANTS IT ?

DANS VOTRE ENTREPRISE, VOUS (OU LE DSI GROUPE LE CAS ÉCHÉANT) FAITES PARTIE :

(7) Enquête Acadys /Le MondeInformatique, in LMI n°880 du 26 janvier 2001.

Là encore, les situations peuvent varier

selon les secteurs. Plusieurs DSI mettent

en avant l’apport considérable des systèmes

d’information à la dimension qualité, par

leur capacité à permettre de généraliser les

bonnes pratiques, à garantir la traçabilité,

etc. ; d’autres encore soulignent le rôle de

plus en plus fédérateur de la DSI, qui se

matérialise par le retour en force de l’inté-

gration et de la nécessaire homogénéisa-

tion des informations, à travers les réfé-

rentiels et les applicatifs.

“Dans la banque, les choix technolo-

giques peuvent être structurants du fait de

la meilleure intégration des données. Et

cela, la maîtrise d’ouvrage ne peut en tenir

réellement compte, ni des aspects volu-

métriques.”

D’où l’importance de la participation

du DSI au comité de direction, pour parer

la prise de risque. L’idéal, de l’aveu des

participants, c’est aussi d’avoir un peu

de fibre informatique, ou de compré-

hension des enjeux et contraintes propres

au SI, chez son directeur général et/ou

son président.

“Il n’y a plus une seule décision qui se

prenne, dans le business, sans que la com-

posante système d’information soit prise

en compte. Je pense que nombreux sont

aujourd’hui les DSI qui font partie du comité

de direction de leur entreprise ; et cela est

également un signe. (...) Je pense que c’est

le meilleur alignement possible.”

A la recherche des bonnes pratiques d’organisation

Il y a donc, on l’a vu, alignement straté-

gique, reconnaissance du “levier informa-

tique” et de l’importance du rôle du DSI.

Mais la question des axes de progrès et de

leurs priorités respectives éclaire aussi la

position des SI dans l’entreprise. A cette

question, il est donc naturel de voir des DSI

davantage préoccupés de bonnes pratiques

d’organisation.

Si la mise en place de celles-ci constitue la

première priorité, ce qui ne surprendra plus

dans un pays traditionnellement moins sen-

sible à l’externalisation et aux services par-

tagés notamment, la rationalisation du SI (à

travers les projets et son urbanisation) est

également une thématique forte.

L’urbanisation suit de près. Organiser, ratio-


S’il vous fallait choisir un axe de progrès prioritaire pour votre DSI, lequel choisiriez-vous ?



naliser, harmoniser et consolider : tel semble

être le programme d’une fonction à la matu-

rité croissante !

Ainsi que le soulignait l’un des partici-

pants : “On lutte contre l’entropie (8).”

Entropie des matériels, des systèmes d’ex-

ploitation, des applicatifs, des langages, des

méthodes, des fournisseurs. Des nombreux

DSI ont poursuivi sur ce thème :

– “Le débouché logique de la DSI, c’est

la dimension organisationnelle.”

– “Nous surveillons de très près la démo-

graphie applicative (9).”

C’est d’ailleurs cette “lutte” contre l’en-

tropie qui semble dégager les plus intéres-

santes opportunités de réduction des coûts,

puisque 30% des sondés citaient la ratio-

nalisation du portefeuille des projets, c’est-

à-dire l’analyse critique des projets eu égard

à leur degré d’avancement, à leur impact

économique et à l’investissement représenté,

comme la plus forte opportunité d’optimi-

sation des coûts.

Deux DSI proposaient ainsi, sans

s’être concertés, une métaphore “bûche-

ronne” :

– “Nous avons mis en place un comité

de la hache.”

– “Lorsque nous aurons fini de travailler

à la hache, nous passerons au scalpel.”

Un troisième admettait avec humilité ce

constat d’entropie : “On fait de la sur-

chauffe, il y a trop de projets et une perte

au feu considérable”, et expliquait avoir

mis en œuvre une stricte gouvernance des

projets, “un processus de filtration beau-

coup plus important”.

Un second axe de réflexion émerge : il

concerne la maîtrise des coûts d’exploitation

et de maintenance, illustrant pleinement le

caractère opérationnel des systèmes d’in-

formation et l’importance de la maîtrise de

“l’usine”. Ainsi que le mentionnait un DSI :

“Lexcellence opérationnelle est un dû,

comme l’électricité.” Et cette excellence

consomme tout autant d’énergie et de bud-

get que les projets, même si elle est moins

exposée aux feux de la rampe.

“Nous demandons à notre directeur

d’usine de réduire son coût à la tonne et

d’améliorer son service client. L’informatique

a les mêmes contraintes.”

Dernier commentaire, enfin, quant à la

dernière place occupée par la remise en

cause des pratiques d’achat. Même si “on

fait systématiquement appel aux acheteurs…

Parmi ces axes, lequel vous paraît représenter la plus forteopportunité d’optimisation des coûts :


(8) Entropie : principe thermodynamique,l'entropie caractérise le degré de désordre d'un système isolé, et par extension, ici, sa propension au foisonnement.

(9) C’est à dire notamment la pyramidedes âges des applicatifs.

que voulez-vous, les hommes sont lâches !”

Force est de constater que les DSI n’ont pas

attendu pour rationaliser leur politique

d’achats. Certains mentionnent, certes, “la

fin du gré à gré”, mais tous reconnaissent

que “honnêtement, il n’y a pas vraiment

d’évolutions”. Sans doute parce que celles-

ci avaient déjà eu lieu.

Maîtrise des coûts et des investissements : vers une approche industrielle

Nous avons noté la plus grande atten-

tion accordée aux projets et aux ajouts de

nouvelles fonctionnalités, plus souvent pré-

sentés aux autres dirigeants, voire à l’exté-

rieur de l’entreprise.

Néanmoins, et le schéma ci-dessous per-

met de donner des ordres de grandeur bud-

gétaire, de nombreux DSI ont rappelé consa-

crer “le même nombre de jours-hommes à

l’informatique de production qu’à l’infor-

matique de projet”.

Mais, du côté de la production et de la

maintenance, comme nous l’avons vu pré-

cédemment, des opportunités de réduction

des coûts sont identifiées. A tel point que,

dans une période de stabilité budgétaire,

ces opportunités pourraient bien constituer

l’essence de l’innovation, permettant de

dégager des budgets nouveaux pour l’ajout

de fonctionnalités.

“Ajouter de nouvelles fonctionnalités

impose de dégager des ressources en main-

tenance d’exploitation. On peut difficile-


La réduction du budget alloué à la maintenance permet un recentrage sur l’ajout de nouvelles fonctionnalités


RÉPARTITION GLOBALE DES INVESTISSEMENTS IT

POSITION ET ÉVOLUTION DE LA PART “AJOUTS DE NOUVELLES FONCTIONNALITÉS” PAR SECTEUR


ment augmenter le budget des études infor-

matiques sans réduire les coûts ailleurs.”

L’intégration des applications entre elles

reste stable, consommant tout de même un

cinquième des budgets en moyenne.

Il ne reste en fin de compte que 35 % du

budget, voire le quart dans certains sec-

teurs, pour dégager davantage de bénéfices

et accentuer l’alignement du SI à la straté-

gie de l’entreprise. A moins de s’intéresser

de plus près à ces 21 %. Ceux-ci abrite-

raient-ils des opportunités de réduction de

coût d’intégration inter-applications, jugées

intéressantes pour 23 % des DSI interrogés ?

Ne faudrait-il pas dans le même temps consi-

dérer, comme certains DSI l’ont souligné, l’in-

tégration comme une source de valeur pour

l’entreprise du fait du rôle central du système

d’information ?

La partie droite du graphique à la page 12

décline les tendances sectorielles : hori-

zontalement, figure l’ajout moyen de nou-

velles fonctionnalités (qui varie de 20 à

45 %) : les industries de biens de grande

consommation et de process consacrent

ainsi une part faible de leur budget aux

nouvelles fonctionnalités. A l’opposé,

banque et communication-médias en consa-

crent plus. Plusieurs lectures sont possibles :

on peut considérer les uns plus innovants,

mais on peut aussi observer que les pre-

miers ont standardisé leurs systèmes d’in-

formation, alors que les seconds s’inscrivent

plutôt dans une tradition de développe-

ment sur mesure.

Verticalement apparaît l’évolution de la

part de l’ajout de nouvelles fonctionnali-

tés : les secteurs situés en deçà de 0 stabi-

lisent leurs systèmes d’information, ceux

au-dessus accélèrent le rythme d’ajout de

nouvelles fonctionnalités. L’industrie manu-

facturière, la distribution, les services et

la banque semblent “les bons élèves”, ou

les bons “créneaux”, avec une part consa-

crée aux nouvelles fonctionnalités au-des-

sus de la médiane, et une croissance de

cette part envisagée sur l’année prochaine

supérieure à 0.

L’industrie de process apparaît à l’inverse

comme ayant effectué ses investissements,

et comme étant clairement entrée dans une

phase de consolidation plutôt que de trans-

formation. Cette analyse peut être mise en

perspective des tendances économiques dans

ce secteur, qui a connu de très nombreuses

opérations de fusions acquisitions ces der-

nières années.

De l’avis de beaucoup de DSI, il y a encore

un peu de marge sur la réduction des coûts

de maintenance : “On laisse ronronner les

anciens systèmes et on investit sur le front

office.”

Mais la mise en œuvre d’une véritable

approche industrielle des coûts et des inves-

tissements dans les systèmes d’information

est patente dans le discours des DSI :

– “On n’est plus comme autrefois dans les

effets tunnel”.

– “Les opérations qui s’éternisent sont

vouées à l’échec”.

Cette approche se caractérise aujourd’hui

par des pratiques généralisées lors des pro-

jets : travail en commun, prédilection pour

des solutions simples et mises en œuvre

raisonnables au rythme et au service des

“fonctionnels”.

Côté coûts d’exploitation, de plus en plus

nombreux sont les DSI qui connaissent les

principaux indicateurs de coûts et d’effica-

cité non seulement de leur informatique

propre, mais aussi ceux de leurs concur-

rents qui constituent des points de référence

clefs pour piloter leurs coûts et leur niveau

de service.

“Nous avons divisé l’activité de la DSI

en trois segments que nous mesurons grâce

à des critères différents.

Le premier segment est l’usine informa-

tique. Nous fournissons l’énergie infor-

matique de l’entreprise : sortir des fiches

de paie, prendre des commandes, allouer

du stock et ainsi de suite. Là, notre mesure,

c’est la qualité et le coût. L’usine doit

réduire son coût, constamment, comme

toute usine.

Nous avons une deuxième activité qui

consiste à répondre aux besoins du busi-

ness : des réorganisations, des restructura-

tions, des fusions, des acquisitions ; et, là,

le maître mot reste la rapidité, aujourd’hui.

Donc, nous mesurons notre service en fonc-

tion de la rapidité de l’exécution de nos

projets.

Le troisième segment, c’est l’innovation :

c’est la nouvelle idée technologique que

nous allons introduire dans l’entreprise.

C’est, d’une certaine manière, notre recherche

et développement ; et, là, c’est réellement le

nombre d’innovations, et non pas la vitesse

qui compte ; c’est le nombre d’idées inno-

vantes que nous allons pouvoir transfor-

mer en avantage business.”

Ainsi se dessine une approche très prag-

matique des systèmes d’information, que

ce soit du point de vue des coûts ou de l’in-

vestissement sur des projets techniques ou

fonctionnels :

– “La responsabilité est collégiale.”

– “On en fait plus au même prix.”

– “Les promesses technologiques non

tenues constituent un vrai risque.”

– (Il faut) “Jouer simple, jouer collectif,

jouer organisé.”

Cette approche, loin d’une idée de “fata-

lité technologique” ou d’investissement à

tout prix, relève d’une logique à laquelle

l’ensemble des DSI souhaite souscrire :

recourant à une sémantique toute indus-

trielle, nombreux sont ceux qui ont spon-

tanément décrit leur informatique comme

de “production”, comparé certaines parties

de leur organisation à une ‘usine’, voire mis

en avant des coûts de production. Et ce

même si, notamment dans le domaine des

projets, “contrairement à l’industriel, il faut

rester volontariste dans la phase d’exploi-

tation pour mesurer un business case ; une

usine, lorsqu’elle démarre, on sait vite si

elle sera à la hauteur de l’investissement

consenti”.


“Toute décision est prise dans un tri-

angle, dont les pointes sont les élé-

ments rationnels, les éléments émo-

tionnels et les éléments politiques, et je

crois qu’il faut que nous arrêtions de

nous mentir, en disant que toutes nos

décisions sont fondées purement sur

un raisonnement rationnel.“

Le SI est donc, on l’a vu, à la fois aligné

à la stratégie générale de l’entreprise, tan-

dis que sa gestion paraît s’industrialiser.

Mais il reste paradoxalement une zone de

changements aussi bien que de cohérence à

moyen et long termes :

– Les technologies autour des systèmes

d’information font l’objet de soubresauts

réguliers, de ruptures, de nouvelles ten-

dances ou de modes, les acteurs étant nom-

breux et leur marché souvent poussé par

l’innovation, réelle ou ressentie.

– Du fait de l’intégration poussée des sys-

tèmes d’information dans les processus de

l’entreprise, le moindre changement de celle-

ci propage des modifications et adaptations

dans les SI (à l’occasion par exemple d’une

fusion, acquisition, ou d’une modification

de périmètre d’activité).

– Les systèmes d’information étant de

plus en plus dépositaires de normes, de

règles de gestion et de référentiels non-infor-

matiques (au départ), ils deviennent tribu-

taires de l’évolution de ceux-ci.

– Par ailleurs, la durée de vie moyenne

d’investissement dans les technologies res-

tant élevée, le besoin de vision à moyen ou

long terme, et de respect d’une architecture

d’ensemble, n’en devient que plus critique.

Technologies poussées et technologies tirées

Le système d’information est donc soumis

à un flux de demandes poussées par les uti-

lisateurs et les clients, de la même façon

qu’il soumet ceux-ci à un flux de change-

ments non forcément sollicités.

On peut prendre comme exemple de tech-

nologies poussées vers les utilisateurs :

– La messagerie, dont personne il y a vingt

ans ne pensait qu’elle supplanterait courrier, fax

et telex. “La messagerie, c’est un acte de foi.”–

L’intranet, poussé alors que les contenus

n’étaient souvent pas encore numérisés.

Depuis, l’Internet a permis aussi de pousser

des applications self service vers les utili-

sateurs, comme les self service employés et

managers, les systèmes d’achats et de vente

en ligne…

– L’ERP, et plus généralement le concept

d’intégration fonctionnelle et de transver-


■ Le système d’information à la recherche d’un équilibre

salité des processus, qui aujourd’hui dépas-

sent le cadre de l’entreprise pour englober des

fournisseurs, des partenaires et des clients.

– Les technologies liées à la sécurité.

On trouve du côté des technologies tirées

par les utilisateurs :

– Les systèmes décisionnels et d’aide à la

décision.

– Les tableaux de bord et autres indica-

teurs de performance.

– Les applicatifs de “front de vente” /

front-office.

– Les possibilités liées à l’automatisation

et aux interfaces, permettant de diminuer les

doubles saisies.

– Les logiciels et bases de données liés

aux soucis de traçabilité, rendue nécessaire

par les normes, par les clients, ou par la

valeur ajoutée apportée.

– Tout un ensemble d’applications métiers,

qu’elles soient destinées à une fonction

(achats, vente, gestion des opérations, des

services) ou à un secteur d’activité (gestion

des promotions, gestion des risques, prévi-

sion de la demande...).

Le SI est donc constamment à la recherche

d’un équilibre, et d’autant plus que les tech-

nologies sont de plus en plus sophistiquées,

et qu’il est aujourd’hui difficile de maîtriser

l’ensemble des standards et des innovations

de l’informatique actuelle.

L’approche industrielle, ou au moins éco-

nomique, et cette recherche constante d’équi-

libre obligent le DSI à “doser” son budget et

ses ressources de manière optimale, afin d’at-

teindre ses objectifs propres tout en sup-

portant les enjeux de l’entreprise.

Il n’est donc pas surprenant de voir les DSI

répondre à 59 % que le programme d’in-

vestissement doit composer entre enjeux et

optimisation IT. C’est une conséquence logique

de cette recherche majoritaire d’équilibre.

“Nous devons gérer toutes les demandes

émanant des métiers qui viennent au fil de

l’eau, de façon plus ou moins structurée,

justifiée, cohérente. Mais nous devons en

même temps construire une architecture

cohérente, sur un plan global qui, à terme,

soit un peu comme l’image de Paris, avec ce

que le baron Haussmann en a fait : une

chose bien dessinée, avec des avenues, un

Code de l’urbanisme.”


En quoi a consisté le programme d’investissement IT de votreentreprise au cours des dernières années ?


Accompagner la croissance et innover

Si l’on regarde non plus le programme

d’investissement, mais la part des diffé-

rentes natures de dépenses dans le budget

SI de l’entreprise, et son évolution entre

2002 et 2003, on retrouve les prémices

d’une recherche d’équilibre empreinte de

rationalité.

Les investissements “autres” sont en effet

en sensible diminution. Ceci dénote selon

toute vraisemblance une meilleure gestion

des portefeuilles projets, chaque initiative

étant de plus en plus clairement associée à

un enjeu business.

La part d’investissement consacrée à la

réduction des coûts semble évoluer à la

baisse, la priorité allant sur les investissements

générateurs de croissance profitable.

La part “innovation stratégique” est en très

légère augmentation.

Il semble donc bien que l’équilibre soit

trouvé entre différents objectifs.

Un objectif d’accompagnement de crois-

sance et de rentabilité, le SI étant comme

toute direction responsable de ses moyens

et de ses ressources, tout en accompagnant

le développement de l’entreprise.

Un objectif ponctuel de diminution des

coûts de la fonction, sensiblement aligné

aux efforts demandés à tous dans l’entreprise

pour améliorer la compétitivité en ces

périodes de croissance faible.

Un objectif d’innovation et de veille tech-

nologique, dont la légère augmentation se


Quelle est la part de votre budget IT allouée à chacun des objectifs pourles périodes suivantes :


fait au détriment des postes “autres” et

“réduction des coûts”.

Il était tentant de croiser la performance

intrinsèque de l’entreprise en terme de crois-

sance et cet équilibre rapidement ébauché.

S’il faut noter un pourcentage du budget

dédié à l’innovation relativement peu sen-

sible au facteur de croissance de l’entreprise,

il est intéressant d’analyser l’inversion de ten-

dance entre “accompagnement de la croissance

et de la rentabilité” et “réduction des coûts”,

selon que l’on passe sur les cinq dernières

années d’une croissance faible à forte.

Ceci se retrouve dans le graphique de

droite, qui montre une nette tendance à la

diminution de l’objectif “réduction des

coûts” lorsqu’on le corrèle à la croissance

cumulée de l’entreprise sur les cinq der-

nières années.

Un comportement d’adoption des nouvelles technologies prochede l’idéal

La tendance, souvent décriée, des technologies

de l’information à produire de façon brow-

nienne des innovations régulières, rend l’exer-

cice de la recherche d’équilibre périlleux. Il

faut en effet pour le DSI rester maître de ses

coûts d’exploitation, et des ressources néces-

saires pour “faire tourner l’usine”, mais aussi

veiller à ne pas laisser passer une innovation

qui pourrait contribuer à les faire baisser, ou

au moins à faire mieux pour le même prix.

Le comportement d’adoption des nou-

velles technologies est très illustratif de cette

recherche d’équilibre.

Premier enseignement : la situation vécue

du comportement d’adoption des techno-


Quelle est la part de votre budget IT allouée à chacun des objectifs pour les périodes suivantes ?


COMPOSITION MOYENNE DU BUDGET IT EN FONCTION DU TAUX DE CROISSANCE

PART DU BUDGET ALLOUÉE À LA RÉDUCTION DES COÛTS, EN FONCTION DU TAUX DE CROISSANCE

logies de l’information est proche de l’idéal.

Le léger décalage de la courbe ‘idéale’ se

fait vers la gauche, suggérant que s’ils le

pouvaient, les DSI investiraient plus tôt,

mais avec retenue : ils seraient un peu plus

innovateurs, mais surtout moins tardifs. Une

fois les produits et/ou les technologies sor-

ties des labos, et au vu des premiers retours

d’expérience, ils seraient ainsi prêts à en

tirer plus tôt la valeur ajoutée espérée.

Le comparatif France/USA (voir gra-

phique page 20) sur les tendances réelles

d’adoption des technologies de l’informa-

tion montre une franche différence de com-

portement. Les DSI américains sont certes

plus innovateurs et plus nombreux à implan-

ter tôt des nouvelles technologies, mais les

DSI français réagissent en les implantant

plus vite lorsque celles-ci ont montré les

premiers signes de maturité.

Le plus haut niveau d’adoption est d’ailleurs

plus tôt chez les DSI français (Early Maturity

Adopter), que chez les Américains (Mature

Adopter). Mais le retard est constaté in fine

puisque les DSI français sont plus “late adop-

ter” que les DSI américains, et que la

moyenne d’adoption, indiquée par le tri-

angle en bas du graphique en page 20, est

un peu plus tardive en France, du fait du

retard pris durant la phase “innovator”.

Les explications avancées à ce décalage

France / USA sont hétérogènes.

Pour certains, il s’agit d’une différence

comportementale : les DSI américains seraient

plus enclins à arrêter un projet qui ne marche

pas, multipliant ainsi les innovations, et plus


Pour atteindre au mieux ses objectifs stratégiques, quelle serait la phasela plus appropriée pour investir dans l’IT ?


prêts à s’accommoder de problèmes d’inté-

gration d’un SI “patchwork”.

D’autres y voient un signe de sagesse des

DSI français.

Plus prosaïquement, d’autres encore y

voient un signe de proximité géographique

plus importante outre-Atlantique avec la

majorité américaine des acteurs des tech-

nologies de l’information, couplé à une

question de langue, l’anglais et l’américain

étant bien souvent la première langue sup-

portée par les technologies innovantes.

Faire plus avec moins

Confrontés à cette recherche d’équilibre,

y compris économique, les DSI face à une

situation de croissance (ou non) et à une

taille d’entreprise donnée, adoptent des ten-

dances d’organisations adaptées, dans le

but de faire plus avec moins ou de réussir

à suivre la croissance sans faire plus que

progresser les coûts.

Le recours aux progiciels - c’est-à-dire

d’une certaine manière à l’externalisation des

développements - est généralisé : dans 56 %

des entreprises consultées, on développe

moins d’applications sur mesure, et l’on

n’hésite plus à faire appel à des progiciels.

La deuxième tendance forte porte sur

l’externalisation. Son recours est plutôt lié

à la croissance, lorsqu’il s’agit d’externali-

sation des processus ou des services métiers,

ou à la rentabilité dans un contexte de réces-

sion, avec une externalisation de moyens

(informatiques ou humains).

La réduction des coûts est une motiva-

tion importante, car “c’est de là que nous

pouvons tirer le carburant nécessaire pour

alimenter le haut, que sont : les nouveaux pro-

jets, la maîtrise du portefeuille de projets”.

Mais c’est aussi et surtout la souplesse et la

flexibilité qui guident les choix : “Nous

cherchons à introduire de la flexibilité dans

nos coûts, à la fois dans la construction du

système et dans l’allocation des moyens, que

nous serons capables d’attribuer à telle ou

telle partie du système d’information, en

fonction des objectifs du business.”

L’autre résultat frappant est la méfiance,

voire le désintérêt à l’égard de l’offshore (10)

et de ses dérivés (rightshore, nearshore, ...).



A quel moment investissez-vous en IT ?

Moyennes

(10) Offshore : principe visant à délocaliser toute ou partie des développements informatiques.

Les rares DSI à l’avoir cité sont, en général,

dans des grandes entreprises, à la recherche

de la meilleure équation économique sur

des développements “banalisés”.

Faire plus avec moins, pour le DSI, c’est

aussi tirer le meilleur parti des compétences

de ses équipes dans les différentes spéciali-

tés lui permettant de maîtriser cet équilibre.

“Nous ne faisons dorénavant plus de déve-

loppements spécifiques en interne, et nous en

sous-traitons la totalité ; nous employons

donc plutôt chez nous des architectes et des

gestionnaires de projets, alors que cinq ou six

ans auparavant, nous disposions d’impor-

tantes équipes de développement.”

De manière prévisible, la compétence tech-

nique apparaît en tête. Plus étonnant est le

fait que les compétences fonctionnelles devan-

cent celles liées à la gestion de projet.

Ce fait est à corréler avec une ancienne de

l’Observatoire : les DSI rencontrent beau-

coup de difficultés à trouver une maîtrise

d’ouvrage, tout en constatant que c’est dans

le partage équitable entre responsabilités

et synergie avec les métiers que se situe le

point critique d’équilibre :

– “La seule chose qui fonctionne, c’est

l’organisation par projet, avec un respon-

sable, un budget et un “accountability”,

une responsabilité claire ; et surtout une

personne qui dise que c’est son projet : cela

s’appelle le sponsor, ou si vous voulez, le

maître d’ouvrage, et cela fonctionne”.

– “Tout mon travail consiste à monter

des partenariats MOE (11)/MOA (12)”.

– “Si la MOA ne veut pas être partenaire, et

surtout simplifier, je ne crois pas au projet”.

– “Les centres de compétences commen-

cent à poser problème, car ils sont meilleurs

que les MOA.”




La croissance stimule l’outsourcing de processus

Les compétences des équipes de la DSI

PARMI CES TYPES D’ORGANISATION, LESQUELS SONT UTILISÉS AU SEIN DE VOTRE ENTREPRISE ?

AUJOURD’HUI, POURRIEZ-VOUS QUALIFIER LES COMPÉTENCES DE VOS ÉQUIPES DANS CES DIFFÉRENTS DOMAINES ?

(11) MOE : Maîtrise d’œuvre, organisation (souvent émanation de la DSI) qui réalise le projet

(12) MOA : Maîtrise d’ouvrage, organisation pour laquelle le projet est réalisé, et qui le paye in fine.

Il ne suffit pas de planifier, de budgéter,

de choisir et d’adopter des nouvelles tech-

nologies pour produire de la valeur ajoutée

dans l’entreprise. Il faut aussi réussir à les

mettre en œuvre, à les implanter, à les faire

“arriver” ou “apparaître”, pour traduire

mot à mot le “make it happen” cher aux

américains. C’est à cette seule condition

que le système d’information apporte sa

pierre à l’édifice de la valeur ajoutée.

La valeur ajoutée au service des clients

Cette valeur ajoutée, personne ne la

conteste : “La valeur ajoutée des SI est colos-

sale”, même si un DSI lucide avertissait que

“ce qui ne coûtait rien se met à coûter”.

La question posée aux DSI n’était alors plus

de savoir si les SI produisaient cette valeur

ajoutée, mais bien de connaître les domaines

fonctionnels qui en produiraient le plus, et de

pouvoir comparer ces résultats avec ceux qui

étaient enregistrés aux Etats-Unis.

Les DSI français, comme les américains,

soignent au premier chef le service rendu aux

clients : “Nous ne sommes pas contraints par

les coûts, mais par le service client”. Mais

les DSI français se montrent immédiate-

ment après, soucieux de logistique et de

production (dont les scores sont d’autant plus

honorables en considérant qu’ils touchent

principalement les activités industrielles et

la distribution) ; les DSI américains pointent

de leur côté la vente et la finance.

“On a tissé patiemment la toile d’arai-

gnée logistique, à l’aide du SI.”

On note la moindre valeur ajoutée appor-

tée aux processus impliquant des tiers non-

clients en France : achats (fournisseurs), mar-

keting (partenaires, distributeurs, clients

finaux), partenaires externes et recherche &

développement sont en queue de peloton.

La fonction ressources humaines, pour les

DSI français, arrive également en retrait

(13 % des réponses) ; les DSI américains

n’ont pas été interrogés sur ce sujet, ce qui

ne permet donc pas de comparer les résultats.


■ “Make IT happen”

La valeur ajoutée de l’IT est plus homogène aux US sur l’ensemble des processus


DANS QUELS DOMAINES JUGEZ-VOUS QUE L’ IT APPORTE UNE FORTE VALEUR MÉTIER ?

Une autre interprétation de ces résultats miti-

gés pour le marketing, la R&D, ou les RH

serait d’observer qu’en France plus qu’aux

Etats-Unis, les systèmes d’information sont au

service des opérations : ils sont en conséquence

au service des processus. Or, au marketing,

dans les DRH, à la R&D, les systèmes d’in-

formation sont davantage au service des hommes

que des processus (exemples : segmentation de

clientèle au marketing, portail salarié et mana-

ger aux RH, plate-forme d’ingénierie collabo-

rative à la R&D). Nous reviendrons sur ce

thème plus en détail plus loin.

Enfin, il faut noter l’impression d’équilibre qui

se dégage des réponses américaines. Les réponses

françaises donnent plus une impression de

“vase clos” : plus la fonction doit s’ouvrir à

l’extérieur (marketing, partenaires, R&D),

moins elle est concernée par la valeur ajoutée.

Le ROI des projets : mythe ou réalité ?

“On fait un pot, voire un bilan.” Tel était

le constat teinté d’ironie d’un DSI interrogé

sur le calcul des impacts économiques après

la mise en production des projets de SI.

Même si tous ne vivent pas avec la même

intensité la contrainte économique, comme

celui qui nous déclarait que “l’argent n’est

pas un frein en tant que tel”, il est patent

que dans un univers de challenges écono-

miques, plus aucun projet ou investisse-

ment, de quelque nature que ce soit, n’est

fait sans analyse a priori de sa rentabilité.

“Les bonnes pratiques voudraient que,

pour tout investissement on calcule le ROI,

avant et après. Après, dans le cas des sys-

tèmes d’information, c’est une fois que le sys-



La valeur ajoutée de l’IT d’un projet est difficile à cerner. Le Business Casene serait-il qu’une figure imposée ?

MESUREZ-VOUS SYSTÉMATIQUEMENT LA VALEUR STRATÉGIQUE

D’UN INVESTISSEMENT IT À SA TERMINAISON

SI OUI, QUAND MESUREZ-VOUS CETTE VALEUR STRATÉGIQUE ?

tème est stabilisé et que l’on en a tiré toute

la valeur. Cela, c’est la théorie.”

Pourtant, 60 % des clients répondent plu-

tôt “non” à la question d’une mesure sys-

tématique de valeur des projets. 28 % jugent

l’exercice difficile.

Et lorsqu’ils mesurent cette valeur, ils

auraient une nette tendance à le faire avant

ou pendant, mais rarement après.

Le ROI serait-il utilisé pour “vendre” les

projets plutôt que pour en mesurer constam-

ment la valeur ? Un DSI nous avouait sans

fard que dans son entreprise, “le ROI est aca-

démique, et fait a priori”.

Cependant, fidèles à leur engagement

d’alignement à l’entreprise, les DSI recon-

naissent la nécessité de trouver de meilleures

pratiques pour mesurer la valeur de leur

système d’information : “Les DSI ont un

véritable effort à accomplir pour partir à la

chasse des indicateurs, de toutes les corré-

lations qu’il y a entre les actions dans le

domaine des systèmes d’information et le

compte d’exploitation.” Dans le même

temps cependant, ils refusent la dictature

du ROI, soulignant qu’il faut aussi tenir

compte du “cost of doing business” (les

coûts incontournables). Mais, surtout, ils

indiquent que si l’alignement de la DSI à

la stratégie d’entreprise est totalement abouti,

alors la responsabilité du retour sur inves-

tissement des projets passe du côté de ses

bénéficiaires plutôt que de ceux qui réalisent.

“Dans la majorité des cas, nous sommes

responsables de la partie coûts dans les sys-

tèmes d’information ; mais, à part pour

quelques projets d’infrastructure, la partie

gain se trouve généralement chez le client.”



Le ROI est une méthode universelle, mais rarement un facteur décisif

MÉTHODES EMPLOYÉES POUR ESTIMER LA VALEUR STRATÉGIQUE D’UN INVESTISSEMENT

FACTEURS PRINCIPAUX MOTIVANT LES DÉCISIONS D’INVESTISSEMENTS

C’est ainsi que, face à la grande difficulté

d’identifier les retours sur investissement

d’un projet, les voies de progrès semblent

principalement à rechercher dans la dicho-

tomie Maîtrise d’Œuvre/Maîtrise d’Ouvrage,

afin de mieux identifier, mais surtout de

mesurer régulièrement en aval du projet,

les gains “métiers”.

Pour beaucoup, la comparaison avec l’in-

dustriel est de mise. Les DSI reviennent sur le

fait que l’informatique est une science humaine :

dans leur domaine “l’obtention de ces béné-

fices, contrairement à un investissement indus-

triel, ne s’obtient pas lorsqu’on appuie sur le

bouton et que l’on démarre le projet”.

En terme de méthode, le ROI est la pre-

mière citée comme étant employée pour esti-

mer la valeur d’un projet. Mais, si le ROI est

bien l’outil de référence, il n’apparaît qu’au

troisième rang des facteurs principaux d’in-

vestissement en projets IT. La difficulté de

l’exercice visant à la calculer en constitue

même une des trois principales contraintes

pour le lancement des projets.

Nombreuses ont été les réactions au sujet

des méthodologies employées :

– “La meilleure méthode de valorisation

reste le doigt mouillé.”

– “ Le ROI, je suis obligé d’y passer, mais

c’est souvent du flair.”

– “On ne découvre le business case que

petit à petit, il faut le travailler constam-

ment.”

– “On savait qu’on allait y gagner, mais

pas comment, ni combien.”

Le calcul du TCO (Total Cost of Ownership,

ou coût de possession) cherche encore sa

place, et reste faiblement cité, peut-être du

fait de sa difficile standardisation et de sa

comparabilité limitée. Autre lecture pos-

sible du faible résultat du TCO : celui-ci

s’inscrit dans une approche de calcul de

coûts, plutôt que dans une approche de

mesure de la valeur. Le REJ (13) n’est cité

que de manière anecdotique.

En ce qui concerne les facteurs motivant

les décisions d’investissements, l’alignement

à la stratégie de l’entreprise est très large-

ment en tête. L’aspect réduction des coûts

n’apparaît qu’en quatrième position.

Les projets purement technologiques ne

sont clairement plus de mise, puisque seuls

15 % des DSI estiment qu’une tendance

technologique ou un standard constituent

des moteurs aux investissements.

Responsabilité sur les projets : les conditions de la réussite

Gérer des projets souvent complexes,

comprendre les métiers et les stratégies de

l’entreprise, “faire tourner l’usine”, accom-

pagner le changement, maîtriser les tech-

nologies, dégager des bénéfices concrets :

la DSI, jadis experte, est aujourd’hui multi-

compétente. Le chapitre précédent nous

avait permis d’en effleurer la probléma-

tique, montrant la triple compétence “tech-

nologie, fonctionnelle et projet” qui fait

partie du quotidien des DSI. Pour affiner


(13) REJ : Rapid Economic Justification :méthode permettant de prendre encompte le temps dans le calcul du ROI,afin de privilégier les investissements à retour rapide, peu consommateurs en terme de trésorerie.

l’analyse, une question fut posée aux deux

cents DSI présents à la soirée du 25 juin

2003, afin de déterminer les domaines de

progrès récents dans la gestion de projet, du

côté de la direction des SI.

La gestion de projet, sur laquelle nous

reviendrons par la suite, est celle qui a le plus

progressé. Un DSI nous déclarait d’ailleurs

avoir mis au point une méthodologie de

gestion de projet interne, reprise depuis

lors par d’autres directions fonctionnelles,

à sa plus grande surprise autant qu’à sa

grande fierté.

Le relationnel, et partant l’ensemble des

qualités qui créent les conditions du chan-

gement dans les systèmes et les processus,

soit la capacité d’écoute, la pédagogie, arrive

à une réjouissante deuxième position. Sans

doute l’accélération technologique constante

a aiguillonné le développement récent de ces

capacités. Sans doute aussi, comme un DSI

nous le faisait remarquer, non seulement “il

est impossible aujourd’hui à un informaticien

de tout maîtriser”, mais encore “il y a un

manque de culture informatique, voire un

refus technologique évident” du côté des

directions fonctionnelles face à un univers

laissant ressentir une instabilité chronique.

Constat renforcé par la nécessité avouée de

faire progresser sa maîtrise technologique, citée

en troisième position.

Dernière mention, enfin, pour l’expertise

fonctionnelle. Entre nécessité de comprendre

des processus et règles de gestion sophisti-

qués, et carence des entreprises à fournir

des maîtrises d’ouvrage aussi compétentes

que disponibles, le paradoxe de l’utilisa-

teur (14) n’est visiblement résolu que grâce

aux développement de compétences ad hoc

côté SI.

“Il y a une curiosité manifeste de l’infor-

maticien pour les métiers.”

Organisation de la DSI

Valeur ajoutée, ROI nécessaire, et condi-

tions complexes de réussite des projets.

Comment les DSI s’organisent-elles, et à

quels types d’organisation ou de technolo-

gies font elles confiance ?

La réponse, déjà évoquée précédemment,

mais ici croisée par secteur, est assez spec-

taculaire : on retrouve la progicialisation (15)

en tête des pratiques et des types d’organi-

sation mises en œuvre dans 56 % des cas ;

elle concerne uniformément tous les sec-


Dans quels domaines votre équipe a-t-elle le plus progressé ces trois dernières années ?


(14) Un excellent utilisateur n’est jamaisdisponible longtemps. Et s’il le devient, il n’est plus excellent, puisque loin de son métier.

(15) C’est-à-dire le recours systématiqueà un logiciel “tout prêt” plutôt qu’à un développement spécifique.

teurs, ce qui montre une généralisation de

ce phénomène (ce qui est une tendance rela-

tivement nouvelle, certains secteurs ayant

adopté plus tardivement cette approche que

d’autres).

L’externalisation remporte un égal suc-

cès lorsqu’on additionne l’infogérance de

moyens (centre de calculs, réseaux, matériels

et/ou ressources informatiques d’exploita-

tion et de maintenance) à celui de proces-

sus (externalisation des moyens informa-

tiques, ainsi que des ressources fonctionnelles,

pour conduire à un processus complet géré

à l’extérieur de l’entreprise, comme par

exemple la paye ou la facturation).

L’externalisation est aujourd’hui présente

partout, ce qui renforce le discours des

augures promettant à cette voie une crois-

sance enfin solide en France, où elle connaît

un retard historique important comparé

aux pratiques américaines ou anglaises. Le

constat est de moindre mesure dans cer-

tains secteurs comme ceux de l’industrie

manufacturière ou des services, ou de la

communication-média.

La question se résume à la remarque faite

par un DSI : “Ce n’est pas mon métier de

décrire, de programmer et de maintenir un

applicatif et un réglementaire de paye. Et la

question se pose de savoir si j’ai une valeur

ajoutée à faire fonctionner pour ma seule

entreprise ce type d’application.”

Des compétences opérationnelles

Une fois l’organisation décrite, il faut

savoir doser les compétences internes de la

DSI, notamment fonctionnelles.


L’industrie et les services favorisent la “progicialisation” et combinentdifférents types d’organisation


PARMI CES TYPES D’ORGANISATION, LESQUELS SONT UTILISÉS AU SEIN DE VOTRE ENTREPRISE ?

Pour chaque secteur d’activité, la matrice indique les types d’organisation très utilisés (+) ou peu utilisés (-)

Chaque entreprise utilise en moyenne quasiment 2 types d’organisation

“Notre organisation doit changer dans

le temps, parce que la vie d’une entreprise

n’est pas toujours un long fleuve tranquille,

et l’on ne réussit pas la même chose avec une

organisation donnée en période de crise ou

en développement.”

Les résultats bruts montrent “l’opéra-

tionnalité”, à tout niveau, des compétences,

et se croisent parfaitement avec le souci

manifesté par les DSI à accompagner les

processus de service aux clients, de logistique,

de production et de vente.

La finance est, elle aussi, très présente,

dans sa dimension non comptable, et donc

plutôt liée aux problématiques de trésore-

rie, de consolidation, de reporting, de

contrôle de gestion.

Dans l’ensemble, il faut reconnaître une

forte compétence fonctionnelle aux équipes

de la DSI, qui accompagnent sans doute le

succès de la “progicialisation”. Il faut noter

à ce sujet le caractère jugé important, quoique

peu critique, des fonctions de comptabilité

et de finance. Question de nuance, mais là

encore dans le prolongement du souci de

valeur ajoutée, et d’alignement sur le métier

de l’entreprise.

Les systèmes d’information liés aux res-

sources humaines sont vus par nombre de

DSI comme des systèmes à part, en marge

des systèmes d’information.

“Si l’on reproche aujourd’hui à des per-

sonnes de ne pas avoir suffisamment acquis

de compétences dans les domaines fonc-

tionnels, c’est bien parce que souvent, on les

a privées de participation à des tâches situées

plus en amont dans les projets.”

“On cherche à développer de plus en plus

la polyvalence, en particulier managériale,

chez les personnes, car il leur faut apprendre

à diriger d’autres personnes, à gérer des

projets, à communiquer, etc.”

“Il y a deux compétences-clés pour nos

recrutements :

– Les architectes, qui ne sont pas seule-

ment des techniciens, mais également des

personnes capables de sentir le système, de

prévoir s’il va fonctionner, s’il est facile à

exploiter.

– Les chefs de projets, qui doivent en

même temps avoir une compétence métier,

mais surtout une compétence d’écoute.”


Dans quels domaines fonctionnels jugez-vous l’expertise métier de la DSI ?


De la stratégie à l’action

Les tous premiers enseignements de l’étude

donnaient le ton. Le graphique ci-dessous

montre qu’en terme d’alignement, les DSI

sont passés de la stratégie à l’action : à 73 %,

la stratégie de l’entreprise est considérée comme

l’un des trois facteurs déterminants pour choi-

sir les technologies. Malgré son utilisation et

sa généralisation difficiles, le ROI est un fac-

teur de décision prépondérant en France autant

qu’aux Etats-Unis. Ce résultat est à rapprocher

d’une autre question de l’étude qui portait

non pas sur les leviers, mais sur les freins pour

les nouveaux projets. Dans les deux cas, le

ROI apparaît en troisième position, avec le

même score de 37 % des répondants. Un phé-

nomène d’attraction/répulsion qui illustre par-

faitement le challenge difficile, mais assumé par

les DSI, pour transformer leurs réalisations

en valeur mesurable pour l’entreprise.

A noter, enfin, que les DSI considèrent maî-

triser totalement l’outil informatique : la dis-

ponibilité des technologies ou des standards

ne déclenchent, ni ne freinent les initiatives.

Le temps, ainsi que le caractère plus ou

moins structurant de chaque initiative, appa-

raissent également comme des critères déter-

minants. Ici encore, le mot clé est équilibre,

entre autonomie et fédération, réactivité et

pérennité… Trouver le centre de gravité est

comme nous l’avons vu précédemment un

exercice délicat, mais qui s’avère détermi-

nant pour aboutir au choix technologique.

“Nous avons une stratégie que nous appe-

lons Kleenex. Nous répondons alors à un

besoin bien précis, au travers d’une nou-

velle brique. Plutôt que de l’intégrer au

standard applicatif, nous allons au contraire

l’isoler pour répondre momentanément aux

besoins sans perturber le reste.”

“Nous bâtissons l’Europe des systèmes

d’information, avec un véritable projet d’en-

treprise, après avoir remis à plat la totalité

de nos processus dans tous les domaines.”

Cette recherche d’équilibre se traduit

concrètement dans les prises de décision

relatives aux éternels débats technologiques :

progiciel ou spécifique, internalisation ou

externalisation de l’exploitation ? L’étude


■ Choix des technologies

Quels sont les trois facteurs les plus importants qui motiventvos décisions d’investissement IT et d’adoption d’une technologie


PRINCIPAUX FACTEURS MOTIVANT LES DÉCISIONS IT


montre qu’il n’y a plus d’exception culturelle

ou sectorielle : c’est, ici encore, le contexte

et la stratégie de l’entreprise qui orientent la

décision. Intégré ou best of breed (16) ?

Comme les citations précédentes l’indiquent,

la réponse dépend du contexte. Et la déci-

sion est prise avec une vue à moyen et long

termes sur ses conséquences, en en assu-

mant pleinement les éventuelles contraintes.

“Le problème concernant les choix tech-

nologiques, c’est qu’ils sont de plus en plus

souvent importés derrière des applications

qu’il faut assumer une fois qu’elles sont opé-

rationnelles. L’une des réalités de l’infor-

matique d’aujourd’hui, c’est que vous êtes

un assembleur de solutions disparates.”

Cette vue à long terme, probablement

couplée au contexte actuel qui appelle à se

consacrer prioritairement à la démultipli-

cation de la valeur de l’existant, plutôt qu’au

renouvellement des systèmes d’information,

amènent par ailleurs les DSI à passer d’une

gestion par projet à une démarche plus large

de gestion du cycle de vie des applications.

Les choix technologiques en sont naturel-

lement impactés.

“Les titres que nous choisissons nous font

du tort : il y a des chefs de projet dans nos

organisations. Dès la mise en production

d’un projet, ils sont déjà en train de cher-

cher le suivant ; or, l’utilisateur ne suit pas.

Notre effort consiste aussi à accroître l’uti-

lisation, l’usage de ce que nous avons déjà

dans la maison, avant de commencer à ajou-

ter de nouvelles fonctionnalités.”

Quel soutien, quelles influences,quelle légitimité ?

“Nous sommes légitimes lorsque nous

avons une relation de confiance avec les

branches métiers qui sont nos clients.”

Les DSI impliqués dans les décisions métiers ont vu leur influenceaugmenter quant aux choix technologiques


L’INFLUENCE DES DSI SUR LES ORIENTATIONS TECHNOLOGIQUES

PARTICIPATION DU DSI AUX DÉCISIONS MÉTIERS ET/OU IT

(16) Best of breed : Littéralement, le meilleur de sa catégorie. Stratégie de choix d’applicatifs privilégiant lesfonctions avancées sur chaque domaine.Cette notion s'oppose à celle de "toutintégré", privilégiant la polyvalence de la couverture fonctionnelle et l’intégrationdes fonctions entre-elles.

“La légitimité d’un DSI provient de sa

connaissance de l’entreprise, des produits de

l’entreprise, de ses concurrents, de ses pro-

cessus ; c’est ce qui est fondamental.”

Aux yeux des DSI, leur influence sur les

orientations technologiques et IT a claire-

ment augmenté. Ceci est d’autant plus

notable qu’avec l’arrivée des progiciels ou de

l’e-business, les technologies se présentent

de moins en moins souvent comme des outils

informatiques mais plutôt comme des appli-

cations métiers pour des fonctionnels.

Mais, c’est précisément parce qu’il a su

comprendre les enjeux métiers de ses inter-

locuteurs que la DSI a gagné en légitimité.

Elle met en avant sa triple compétence :

fonctionnelle, pour comprendre un besoin,

technologique et opérationnelle, pour y

apporter une solution, ainsi que fédératrice,

pour appréhender son adéquation à la pro-

blématique globale de l’entreprise.

“L’état d’esprit des directions fonctionnelles

a dans notre PME évolué significativement.

Ces directions acceptent bien volontiers, et

c’est un vrai changement culturel, que nous

soyons à leur côté, voire que nous soyons

aussi des moteurs d’innovation dans leur

propre business.”

A la question de la place de la DSI dans

l’échelle de pouvoir de l’entreprise, les DSI

haussent les épaules. Ils semblent se jouer

des luttes de pouvoir. Il est surtout ques-

tion d’alliances et de synergies :

“Par exemple, dans une entreprise organisée

par lignes de business, lorsque toutes veulent

lancer un projet, il faut trancher. La direction

financière peut devenir alors l’allié.”

Les principaux alliés du DSI dans les choix

technologiques sont ceux qui partagent avec

lui cette vision transverse de l’entreprise :

directions générales, présidents directeurs

généraux, mais aussi directions financières.

Ce tableau très optimiste doit cependant

être pondéré au vu des réactions des entre-

tiens avec les DSI que nous avons rencon-

trés : dans bien des cas, l’informatique reste

pour les dirigeants de l’entreprise “une

source d’embarras”. Ils observent que “l’in-

formatique, c’est comme la nourriture : si

c’est bon, les gens ne disent rien. Si c’est

mauvais, ils se manifestent”. Certains regret-

tent d’être insuffisamment impliqués dans

les tâches en amont des projets. Un parti-

cipant nous narrait les atermoiements d’un

projet mené sans le concours de la DSI :

“Il y a une pédagogie nécessaire de l’échec.

Après deux ans de difficultés, on est revenu

nous voir. Et cela a finalement marché”.

Bref, même si c’est dans la relation avec

le reste de l’entreprise que la DSI semble

avoir le plus progressé ces dernières années,

elle se préserve de toute autosatisfaction et

se concentre sur le chemin qui reste à par-

courir. Un parcours tortueux et difficile

mais qui pourrait bien être la clé du succès.

D’autant que les DSI ont bien conscience

que la difficulté qu’ils rencontrent dans le

déploiement de leurs outils n’est pas, ou n’est

plus, une affaire de technologie. Car “on sait

faire vite quand il n’y a pas d’impact sur les

processus métiers”. On constate la prépon-

dérance de la mécanique de partage des res-

ponsabilités et d’obtention d’un engagement

mutuel. Et, si son succès passe par sa mise en


place efficace en phase de projet, c’est surtout

une fois le système opérationnel, lorsqu’il

devient l’outil de travail de ses bénéficiaires,

que les rouages restent à huiler.

“Lorsque l’on a un projet difficile à

conduire, il me paraît extrêmement impor-

tant de se rapprocher de la direction de la

communication et de former un binôme.

Pour notre projet d’entreprise, avec la com-

munication interne, nous avons travaillé en

permanence pendant trois ans. La réussite

de projet passe aussi beaucoup par cela.”

ERP et CRM, technologies critiquespour la compétitivité de l’entreprise

Le levier ou la technologie le plus sou-

vent citée, comme ayant un fort impact sur

la compétitivité de l’entreprise, c’est l’ERP,

juste devant le CRM.

Il s’agit de technologies – c’est particu-

lièrement notable en ce qui concerne l’ERP

– qui sont matures.

Le CRM est bien placé, surtout si on l’on

tient compte en plus des bons résultats de la

“Business Intelligence” (17), sachant qu’un

nombre important de projets décisionnels

se développent autour du CRM analytique

ou de l’analyse des ventes.

La part des e-technologies, souvent

décriées, constitue une surprise dans la

mesure où les technologies comme le e-

commerce et le e-procurement sont appré-

ciées comme “ayant de l’impact”. Il sem-

blerait, donc, qu’en marge des coups d’éclats

médiatiques et économiques de la nouvelle

économie, les e-technologies se soient ins-

tallées de manière pérenne à la condition,

ici encore, de n’être pas une fin en soi mais

de se mettre au service de la stratégie de

l’entreprise.

La Business Intelligence reste une valeur

sûre, puisque très proche du CRM, et des

e-technologies en terme de réponse. Même

si elle fait partie des technologies tirées, les

DSI soulignent sa nécessaire appropriation

par les utilisateurs comme condition de suc-

cès : “Les utilisateurs n’accrochent pas au déci-

sionnel tant qu’ils ne voient pas d’informa-

tions dédiées à leur métier et à leurs chiffres.”

Les résultats du SCM et surtout du Product

Lifecycle Management sont, de leur côté, très

décevants. Certes, leur impact ne concerne pas

tous les secteurs d’activité, mais cela n’explique

pas tout. Une autre explication peut être un

certain recouvrement entre ce que propo-

sent ces technologies et celles d’un ERP.



Quelles sont les technologies qui s’avèrent avoir le plus fortimpact sur la compétitivité de l’entreprise ?

(17) On englobe sous le terme “tableaude bord”, entrepôt de données, indicateursde performance et applications analytiques.

“Le SCM, le CRM, c’est encore devant

nous pour des questions de mentalité. Par

contre, ce sera porteur de compétitivité.”

Une autre piste d’analyse à creuser provient

du croisement avec une autre question déjà

évoquée dans l’étude montrant qu’aux yeux

des DSI français, la valeur ajoutée de l’in-

formatique se situe plutôt du côté de la ges-

tion des opérations (service client, logis-

tique, production, vente) que du marketing,

de la R&D ou des ressources humaines.

C’est donc un système d’information au ser-

vice des processus et de l’industrialisation qui

prend le pas sur une informatique au service

de l’utilisateur et de la gestion de l’innova-

tion. Le score honorable de la Business

Intelligence et des portails peut laisser pen-

ser toutefois que cette tendance n’est que

conjoncturelle, et que c’est peut-être là que

s’orienteront les investissements à l’occa-

sion d’une éventuelle reprise économique.

Le cas des ressources humaines est inté-

ressant à creuser. Pour la majorité des DSI, ces

systèmes d’information restent en marge et

exclusivement à destination des membres de

la DRH. Pour l’illustrer, certains DSI nous

ont indiqué qu’il existait une “DSIRH” dans

leur entreprise, mais qu’elle ne dépendait pas

de la DSI. L’alignement des SIRH à la stra-

tégie de l’entreprise serait-elle inutile, hor-

mis quand les ressources humaines sont l’ou-

til de production refacturé au client ou quand

la gestion des temps est critique ? Ne faut-il

pas voir dans cette analyse une explication

au lent démarrage des projets d’Employee

Relationship Management et de portails d’en-

treprise, qui partent souvent des ressources

humaines pour irriguer l’entreprise ? Bref, il

nous semble que d’intéressantes synergies

entre le DSI et le DRH restent à découvrir et

certains nous l’ont confirmé. “Le directeur des

ressources humaines est devenu vraiment

pour moi un allié, depuis qu’il dispose d’un

système d’information qui fonctionne bien.”

L’analyse mérite aussi d’être poursuivie

de manière sectorielle.

L’ERP suscite l’intérêt dans l’industrie,

mais aussi, ce qui est plus surprenant, dans

la banque/assurance et le secteur public.

Mais en creusant un peu avec les membres

du comité scientifique, c’est un ERP très

polymorphe dont il s’agit. Pour certains, il

est un outil fédérateur qui intègre et unifie

tant les pratiques de gestion que les systèmes

d’information : “l’Europe des systèmes d’in-

formation” en définitive. Pour d’autres, il

constitue un moyen d’optimisation des fonc-

tions de support, comme les achats, les res-

sources humaines, la finance, voire la gestion

commerciale, dans ce cas, “le PGI, c’est un

utilitaire”, un socle nécessaire qui n’est pas

forcément utilisé au cœur des processus

métiers de l’entreprise, mais qu’on met en

place puisque “il y a encore beaucoup de

progrès à faire et beaucoup à gagner sur les

processus de back office”. D’autres encore,

dans l’industrie par exemple, le situent au

cœur de la gestion des opérations de leur

entreprise. L’ERP est alors la tour de contrôle

pour la gestion des opérations.

L’apport du CRM dans le secteur des ser-

vices ne surprendra personne pas plus que

dans la distribution, secteur notamment

sensible aux enjeux liés à la fidélisation et


à la compréhension des attentes des clients.

La Business Intelligence intéresse pour les

mêmes raisons les distributeurs. L’intérêt

de ce secteur pour le SCM semble montrer

que le second enjeu, c’est la logistique.

“Le CRM est un point important, puisque

nous sommes une entreprise de services, et

je dirais que tous les systèmes sont orientés

vers le client : nous essayons de mettre en

place un système d’information qui puisse

nous donner la traçabilité du client dans

l’entreprise.”

Les portails et intranet divisent : certains

secteurs semblent dubitatifs, tandis qu’ils

motivent tout particulièrement les secteurs

des services, de la communication et des

médias. L’étude qualitative a de son côté

permis de souligner l’importance de ces

technologies pour l’administration.

Déception en revanche sur la sécurité, le

PLM, y compris dans les secteurs industriels,

et, quoique dans une moindre mesure pour le

SCM, qui n’émerge que dans la distribution.

Les standards d’infrastructure (EAI, Web

Services) réalisent un score d’autant plus

décevant qu’ils sont destinés répondre à

l’enjeu d’intégration inter applicative,

domaine dont une question précédente avait

montré qu’il représentait 21 % d’un bud-

get informatique. L’urbanisation des sys-

tèmes, la nécessaire consolidation d’un exis-

tant jugé morcelé, le fait que nous soyons

en train de quitter une ère de renouvellement

des systèmes pour entrer dans une ère de

réutilisation de l’existant, sont pourtant des

thèmes d’intérêt majeur chez ceux que nous

avons rencontrés. La réponse technologique

à cet enjeu reste à trouver ou à généraliser.


Les e-technologies rejoignent l’ERP et le CRM sur le podium des leviers decompétitivité


QUELLES SONT LES TECHNOLOGIES QUI S’AVÈRENT AVOIR LE PLUS FORT IMPACT SUR LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE ?

Pour chaque secteur, la matrice indique les technologies les plus utilisées (+) et les oins utilisés (-)

Quels acteurs pour mettre en œuvreles technologies ?

“Les ERP constituent un levier fonda-

mental de productivité, mais cela ne tombe

absolument pas du ciel, et nécessite une déter-

mination, un acte de courage continu pendant

toute la phase de conception, de déploiement

et même après avoir démarré le système ;

nous avons l’efficacité et la productivité, mais

au bout d’un voyage difficile.”

Cette phrase, qui fait référence à la mise en

place d’un progiciel de gestion intégrée, pour-

rait concerner plus généralement tout grand pro-

jet d’entreprise. Car, pour reprendre une phrase

célèbre, chaque grande initiative menée par la

DSI est “un voyage, pas une destination”.

La DSI n’hésite pas à aller chercher la

compétence fonctionnelle là où elle est, dans

les directions fonctionnelles. Des équipes

mixtes sont alors constituées soit pendant les

projets, soit tout au long du cycle de vie des

applications dans le cadre de centres de com-

pétences. D’autres, un peu moins nombreux,

préfèrent développer en interne cette double

compétence SI et métier. Obtenir les bons pro-

fils n’est pas toujours simple : “Dans une

PME, on ne dispose pas nécessairement de

l’expert métier, ou tout au moins de celui

qui va imaginer le futur du projet. Les inter-

venants analysent trop souvent un passé, et

la difficulté à laquelle nous sommes confron-

tés, c’est de trouver des sponsors et des per-

sonnes qui vont faire changer le business.”

Puisque aujourd’hui “tout se sous-traite,

tout s’achète, et qu’il est possible de trou-

ver la ressource, à condition d’aller la cher-

cher”, deux fonctions sont jugées prépon-

dérantes : l’architecte qui, dans une logique

d’assemblage, doit choisir sur le marché les

briques de base, les adapter au contexte de

l’entreprise et les intégrer entre elles. Les

chefs de projet ensuite, chefs d’orchestre de

la maîtrise d’œuvre des projets, et parfois de

leur accompagnement lors du déploiement.

La connaissance technique reste le pré-

requis incontournable puisque “notre fonc-

tion première consiste à faire tourner l’usine

à moindre coût avec une disponibilité extrê-

mement forte, ce qui nécessite de très bons

techniciens” ; mais ils doivent aussi être à

l’écoute, comprendre leurs interlocuteurs

métiers et être bons communicants. “On

cherche à développer de plus en plus la

polyvalence, en particulier managériale,

leur apprendre à diriger d’autres personnes,

à gérer des projets, à communiquer…”



Comment obtenez-vous la double compétence métier et IT dans les projets ?

Dans une entreprise où le système d’in-

formation est de plus en plus aligné à la stra-

tégie, et donc lui aussi sous la pression quo-

tidienne de l’exigence opérationnelle et de

la réussite des changements et transformations,

où les frontières des compétences fonction-

nelles s’effacent quelque peu, le DSI fait figure

de funambule : un homme de progression

dans un univers instable par nature.

Il est aussi un régulateur, au sens où il

participe à l’équilibrage de son système d’in-

formation, entre exigences attendues et les

opportunités offertes, voire suscitées.

“Le défi qui se présente au DSI, c’est à la

fois, de recevoir et de gérer toutes les demandes

émanant des métiers qui viennent au fil de

l’eau, de façon plus ou moins structurée, jus-

tifiée, cohérente, et la nécessité de construire

une architecture, sur un plan global, qui à

terme, soit un peu à l’image de Paris, avec ce

que le baron Haussmann en a fait : une chose

bien dessinée, avec des avenues, un code de l’ur-

banisme. Et tout le défi, finalement, consiste

à la fois à satisfaire les besoins immédiats,

qui correspondent à de la valeur, de la crois-

sance, mais sans obérer le futur, ni se priver

dans l’avenir d’un outil qui permette à l’en-

treprise de répondre à un défi global et aussi

de gérer son TCO et le coût complet d’ex-

ploitation de son système d’information.”

Acteur dans un monde d’innovation

Alors qu’il a vu son rôle s’élever dans l’en-

treprise, et que le “I” de son titre est passé

d’Informatique à Information, on pourrait

penser que le DSI a pris ses distances avec la

technologie. Certes, comme déjà évoqué, il est

passé de l’expertise à la multicompétence,

mais il considère fondamental de préserver la

maîtrise de la technologie qui l’a toujours

caractérisé. Certains DSI prennent même leur

distance avec le modèle américain visant à

séparer les rôles de CIO et CTO (18) :

“En Europe, on a la fâcheuse tendance

d’adopter les modes qui sont déjà passées

aux États-Unis. Cette façon de faire ne fonc-

tionne pas. Je suis pour ma part partisan des

DSI qui comprennent la technologie.”

Le DSI est donc acteur, et parfois seul

acteur dans les choix qui lui incombent.

– “Quelqu’un qui a une casquette sur le

quai de la gare, on est sûr qu’il connaît les

horaires de train.”

– “Le DSI est capable d’intégrer des inno-

vations et de les transformer en impact business.”

– “Mon Président me soutient, mais veut voir

des applications concrètes sur le terrain.”

Mais le DSI est aussi homme de consen-

sus et de synergies. Il s’engage, mais consacre

énormément d’énergie pour impliquer dans

ses choix tous ceux qui en seront les béné-

ficiaires. A noter que ses alliés principaux ne

sont pas les bénéficiaires directs des sys-

tèmes qu’il met en œuvre : alors que le DSI

estime apporter une très forte valeur aux

opérations, ses principaux alliés se trouvent

à la direction générale et aussi à la direc-

tion financière. Cette dernière, au-delà de

ses exigences propres, lui apporte les moyens


■ Le DSI, entre funambule et régulateur

(18) Beaucoup d’entreprises américainesont séparé les rôles de CIO, Directeurdes Systèmes d’Information, garant de l’alignement du SI à la stratégie de l’entreprise, et de CTO, DirecteurTechnique, garant des choix technologiques et des infrastructures.

de contrôle et d’audit qu’elle se doit d’exer-

cer. Mais, du fait de la tutelle économique

et budgétaire qu’elle impose à la DSI, peut

jouer un rôle d’arbitre intéressant dans la ges-

tion du portefeuille projets.

“Non seulement il comprend la techno-

logie, mais il sait aussi l’expliquer ; s’il ne

sait pas la traduire à son comité de direc-

tion, il n’en fera bientôt plus partie...”

Responsable dans un monde de projets

“Nous sommes avant tout là pour four-

nir quelque chose, ce qui n’empêche pas

d’être écouté, d’être intelligent, d’être ges-

tionnaire, stratège, etc., mais il faut fournir

quelque chose.”

Ainsi que le mentionnait un DSI, “la

course à la technologie, ce n’est pas cela

qui est critique”, c’est plutôt “être capable

d’intégrer des innovations et de les trans-

former en impact business”.

Il faut lancer des projets, qui s’ils ne consti-

tuent pas plus d’un tiers à la moitié des dépenses

budgétaires, sont porteurs de la prise de risque

du DSI, et donc au centre souvent de ses pré-

occupations. Nulle surprise de voir que celui-

ci est toujours tenu comme premier respon-

sable de l’atteinte ou non des résultats.

Mais la responsabilité des succès comme

des échecs de projets apparaît beaucoup

plus répartie entre acteurs des projets aux

Etats-Unis, comparativement à la France.

Les résultats hexagonaux dénotent une

prépondérance du DSI dans l’échelle de res-

ponsabilité. Le DSI serait-il le bouc émissaire,

ou le lauréat ?

Seconde grille de lecture : on dit toujours

qu’aux États-Unis il n’existe pas de différence

entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ou-

vrage. N’est-ce pas un paradoxe que de

constater que finalement, aux États-Unis, la

répartition des responsabilités est finale-

ment beaucoup plus homogène et beau-

coup plus équilibrée qu’en France ?

Comme le faisait remarquer, un peu désabusé,

un DSI : “Un projet moyen accepté par l’uti-

lisateur est une réussite, alors qu’un excellent

projet IT rejeté par l’utilisateur est un échec.”

Comptable dans un monde de budgets

“La légitimité première, c’est d’abord la

connaissance de l’entreprise ; la deuxième

est de prouver que cela marche, que l’usine

fonctionne correctement aux moindres

coûts ; la troisième, c’est d’être capable de



Le DSI français est le bouc émissaire des projets IT. La responsabilitédes projets est mieux répartie entre MOE et MOA aux US

QUI EST TENU RESPONSABLE DE L’ATTEINTE OU NON DES RÉSULTATS POUR LES PROJETS ENGAGÉS ?

conduire des projets dans les temps et coûts

donnés.”

Les projets ne se lancent pas au hasard,

ni sans préparation. Ils font souvent l’objet

d’une étude économique, surtout préalable.

Le DSI est donc presque toujours comp-

table de la partie coûts, et parfois aussi des

gains économiques qu’en tireront les direc-

tions fonctionnelles.

Ceci se reflète dans la hiérarchisation des

contraintes les plus fortes auxquelles les

projets font face avant d’être lancés.

Le budget et les ressources humaines, en

qualité comme en quantité, sont les deux

freins principaux. Sans eux, pas de projet,

ce qui paraît bien normal.

A l’autre extrême, la technologie, les com-

pétences, les risques, voire la durée de mise

en œuvre, ne semblent plus constituer des

freins significatifs au lancement des projets.

Entre ces deux extrêmes, on retrouve la

thématique d’équilibre :

– économique, avec l’identification du

retour sur investissement ;

– fonctionnel, lorsqu’il s’agit de formali-

ser le besoin utilisateur ;

– stratégique, avec tant le souci de l’ali-

gnement à la stratégie qu’avec les délais de

mise en œuvre.

Vigilant dans un monde opérationnel

“L’entreprise nous demande de réussir

des projets qui conduisent souvent à enga-

ger de très forts investissements, et je crois

que notre influence sera vraiment meilleure

si nous réussissons ces projets dans les coûts

et les temps donnés.”

Responsable des technologies choisies,

des projets lancés, et comptable de leurs

résultats, le DSI doit gérer de multiples

cordes à son arc. Et ce constat sort renforcé

du vote de la salle sur l’évolution présumée

de la fonction :

“Je voudrais être sûr que le rôle de

conseiller de confiance n’est pas un peu un

fantasme. (...) Ce type de mission s’avère

extrêmement frustrant, puisqu’on voit les

choses passer, que l’on est au courant de

tout, mais qu’on ne fait rien.”

Conseiller, certes, puisqu’il équilibre et

régule des choix économiques et technolo-

giques. Mais également, et l’ensemble des

DSI l’ont mentionné, performant sur l’opé-



Quels sont les contraintes les plus fortes constatées pour engager de nouveaux projets IT ?

rationnel avant d’être stratège, communicant

ou veilleur de tendances. C’est la rançon de

la gloire : la place occupée par les SI aujour-

d’hui mérite qu’ils tournent sans anicroche.

Et comme le disait un DSI, “Les utilisateurs

ne demandent qu’à s’occuper d’informa-

tique, mais ils sont très contents si cela marche

sans eux.” A charge pour le DSI de le garan-

tir, mais il doit aussi “révéler l’apport des SI

dans l’efficacité opérationnelle”.

Impliqué dans un monde de valeur ajoutée

“A la DSI, nous avons une vision glo-

bale de l’entreprise : nous connaissons tous

les métiers, nous avons cette chance unique

de pouvoir approfondir l’ensemble des

métiers de l’entreprise et je pense que cela

nous aide justement beaucoup à gagner

cette légitimité.”

A la recherche de l’équilibre, et de plus en

plus impliqué par la stratégie de l’entre-

prise et l’économie générale de celle-ci, le DSI

est très au fait de la valeur ajoutée de l’en-

treprise, qu’il connaît parfois aussi bien,

voire mieux, que les directions fonction-

nelles, puisqu’il dispose d’une vision trans-

versale de l’entreprise, un peu comme le

contrôleur de gestion.

Comme le remarquait un DSI : “Il faut

être, en amont, capable d’injecter de la tech-

nologie pour être plus efficace.”

Un autre nous déclarait, filant une méta-

phore industrielle là encore, qui témoignait

de sa quête de valeur ajoutée : “Le SI, c’est

la machine automatique du tertiaire.”

Il apparaît enfin que le DSI est homme (ou

femme) de :

• Conviction

– sur le métier de l’entreprise,

– sur la place des SI dans l’entreprise

et leur apport aux métiers,

– sur les technologies et la vision/l’ar-

chitecture.

• Consensus

– donne des conseils et en reçoit,

– de plus en plus lié à la direction géné-

rale,

– sait monter, animer et gérer des équipes

ad hoc.

• Équilibre

– de part l’exigence de performance

économique,

– de part sa relative solitude,

– de part sa responsabilité sur les

mises en œuvre et sur l’efficience opé-

rationnelle.


Petit florilège

des meilleures pratiques

ou des regrets quant

à la place des projets

dans l’entreprise :

● “Les opérations qui

s’éternisent sont vouées

à l’échec”.

● “Le débat n’est pas

d’organigramme, mais de

disponibilité de véritables pilotes

de projets. Ceux qui ont fait

de l’informatique ou

du bâtiment le savent”.

● “Il y a dix ans, on trouvait

encore des grands commis

de l’entreprise, prêts à faire des

projets. On n’en trouve plus”.

● “Il est trop rare qu’on arrête

un projet”.

● “Les projets chers sont ceux

qui ne démarrent pas“.


L’évolution de la fonction

LE DSI DE DEMAIN SERA AVANT TOUT ?

L’Observatoire de la Communauté des

DSI nous a donné, en trois mois, l’oppor-

tunité de rencontrer et de partager l’expé-

rience de managers très différents et pas-

sionnés, qui se définissaient tour à tour

comme des :

– “gardiens”,

– “caméléons”,

– “communicants”,

– “conseillers”,

– “paysans”,

– “technologues/technophiles”,

– “cinquième roue du carrosse”.

Certaines sociétés rencontrées vivent sans

DSI et le revendiquent. Mais nous avons tou-

jours rencontré des gens passionnés par les

technologies, lucides sur les projets qu’ils

mènent, et totalement comptables de la

performance des systèmes d’information, et

des conséquences de leurs choix.

Nous avons aussi croisé des DSI “mutants”,

capables de passer par des responsabilités

fonctionnelles, qui illustrent sans doute le

“passage obligé” que pourrait être une res-

ponsabilité des systèmes d’information dans

les carrières de demain.

Pour en revenir à l’entropie, nous cite-

rons Blaise Pascal : “Toutes choses étant

causées et causantes, aidées et aidantes,

médiates et immédiates, et toutes s’entre-

tenant par un lien naturel et insensible qui

lie les plus éloignées et les plus différentes,

je tiens impossible de connaître les parties

sans connaître le tout, non plus que de

connaître le tout sans connaître particu-

lièrement les parties.”

Et si finalement, l’entropie était celle de

l’entreprise, et non celle du système d’in-

formation ?


■ Conclusion

Ce document est édité par IDG Communications France

Imprimerie : Vincent26, avenue Charles Bedaux

37000 Tours

SAP FRANCE

Jean-Michel FrancoDirecteur du marketing SolutionsTél. : 01 55 30 41 24E-mail : [email protected]

KEARNEY INTERACTIVE : Emmanuel Delerm, directeur général Tél. : 01 55 62 34 03E-mail : [email protected]

Documents

CAHIER SEPTEMBRE2003 THÉMATIQUE · sion de l’autre n’a cessé d’augmenter, pour aujour-d’hui trouver son apogée lors des projets de trans-formation, petits ou grands, dont