COLLECTION VUIBERT GESTION MARKETING J.-P. Helfer et J. Orsoni. GRAND PRIX HARVARD L'EXPANSION 1982 COÛTS CONTRÔLE A. Burlaud et C. Simon. PRODUCTION P. Baranger et G. Huguel. PERSONNEL J.-M. Peretti. GRAND PRIX HARVARD L'EXPANSION 1982 ÉV ALUATION DE L'ENTREPRISE C.-A. Vailhen. PUBLICITÉ

„ S; Piquet. MERCHANDISING

Î . A; Fady et M. Seret. > STATISTIQUE , Boursin. ; DISTRIBUTION f C; Brosselin. | ANALYSE FINANCIÈRE

il. Pejrard; >• , STRATÉGIE A.-Ch, Martinet.

GRAND PRIX HARVARD : L'EXPANSION 1983 T CONSOLIDATION ! J.-V> tale.... Ph. Gazil i

Ph. Dobler.

TECHNIQUES QUANTITATIVES DE GESTION J.-P. Védrine.

GESTION : LES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE J.-P. Helfer. J. Orsoni. J.-M. Peretti. P. Baranger. H. de La Bruslerie.

AUDIT ET GESTION DES STOCKS J.-P. Beaaliev et A. Péguy.

SPONSORING ET MÉCÉNAT U.D.A. et S. Piqaet. PRIX DE L'ACADÉMIE DES SCIENCES COMMERCIALES 1986 MARKETING INDUSTRIEL A. Dayaa.

vuibert gestion collection dirigée par je-P. helfer et j. orsoni

c a n a u x

d e d i s t r i b u t i o n

description. analyse, gestion

m. filser / Professeur de Gestion

à l'Université de agrégé Bourgogne de Sciences (IUT et IAE de Dijon)

ISBN: 2-7117 -7644-1

La loi du 11 mars 1957 n'autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, d une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective» et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d 'illustration, «toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinéa 1" de l'article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.

© Librairie Vuibert, juillet 1989. 63, bd Si-Germain

75005 Paris

P r é f a c e p a r S y l v a i n P. W I C K H A M

Professeur émérite

Les commerçants et négociants sont à l'origine de toute économie moderne et des techniques élaborées de gestion. Tôt en éveil et en mouvement, dès la fin du Moyen Age, ils s'affirment agents privilégiés de changement social et d'ouver- ture internationale : par leurs déambulations périodiques entre les grandes for- ces continentales, leurs expéditions maritimes jusqu'aux confins du monde arabe ou qe la Moscovie, enfin et surtout leurs conciliabules quotidiens sur des places de marché, devenues bientôt de grandes places marchandes directrices de l'économie-monde, telles que Venise, Anvers ou Amsterdam.

Entrepreneurs polyvalents, ils se font peu à peu, au hasard des affaires et des rencontres, les armateurs, banquiers, donneurs d'ordres ou prestataires variés ; tout ce qui n'est pas la guerre ou l'agriculture. Outre la formalisation des techni- ques comptables, ils perfectionnent et diversifient très tôt (dès la Renaissance) les contrats d'affaires, l'information commerciale et le jeu complexe de négocia- tions et de coopérations ou coalitions épisodiques, suivant l'étonnante saga, que mettent peu à peu en évidence nos historiens contemporains (dépouillement des correspondances commerciales).

Puis se détachent et se différencient progressivement des commerçants sur les temps modernes les différents métiers du management contemporain : le ban- quier, dès la fin du XVIIe siècle, l'industriel au début du XIXe siècle, le transpor- teur, puis l'assureur et l'éventail des courtiers à partir de la fin du XIX'.

Sur la première moitié de notre siècle, les administrations nationales restrei- gnent, réglementent et enferment l'activité des commerçants dans des contrain- tes étroites. Enfin, les industriels eux-mêmes, par la novation marketing arrivée après-guerre des USA, ouvrent un nouveau discours de la méthode commerciale . les commerciaux dictant aux commerçants une autre règle du jeu que les mar- chandages d'antan.

Depuis ce point bas de l'immédiat après-guerre, le noyau dur des activités com- merciales que représentent les distributeurs ont affirmé un étonnant renouveau, dont l'explosion du libre service et des grandes surfaces a représenté la manifes- tation la plus apparente. La montée en puissance des centrales d achats a rétab i le pouvoir compensateur de négociation, et la médiation nécessaire entre con- sommateurs dispersés, mais mieux informés, et industriels concentrés, mais sévè- rement concurrencés. L'exploitation de l'outil informatique conduite à partir u guichet séculaire de la caisse enregistreuse, la réintégration de la fonction logis- tique, un moment abandonnée, enfin les diversifications étroitement menées vers différentes prestations complémentaires se révèlent autant d étapes signi ica ti ves dans leur maîtrise de la compétitivité : leur percée récente en France ^ur a distribution pétrolière (dont ils ont conquis près de la moitié du marc le intérieur sur des géants pétroliers internationaux) illustre leurs capacités stratégiques aux dimensions des négociants d'autrefois.

Marc Filser, qui compte parmi nos plus brillants jeunes experts académiques en recherche commerciale, nous offre ici une approche rigoureuse du fonction- nement et du management de la distribution, qui renouvelle heureusement ce chapitre, pourtant fort ancien, de nos connaissances. En centrant sa vision sur le canal, ou circuit, ou chaîne verticale, il ordonne son descriptif sur cette dimen- sion originale de l'inter-action concurrentielle soulignée aujourd'hui par les ges- tionnaires de pointe dans tous les domaines : les notions de canal « administré » ou « contrôlé » ou « intégré » concrétisent différents exercices du pouvoir écono- mique entre partenaires des affaires, qui ne sont pas normalement ces concur- rents occasionnels et inconnus évoqués par la théorie classique.

La revue analytique présentée en deuxième partie montre que les meilleurs modèles peuvent n'être pas économétriques, mais aussi qu'une économie exi- geante de la distribution, à la hauteur des intérêts en cause, s'appuie sur des for- malisations proprement scientifiques : le commerce contemporain n'apparaît aucunement un domaine réservé à l'empirisme ou l'improvisation.

François Perroux professait qu'un peu de théorie éloigne de la réalité et beau- coup y ramène. Ainsi armé par ses travaux de précision, Marc Filser peut nous offrir dans sa troisième partie une vision différenciée et toute opératoire de la gestion des canaux par les différents acteurs de la distribution.

Ces recherches apportent des clefs utiles pour décoder notre devenir commer- cial des prochaines années vers l'achèvement du Grand Marché Unique de 1993 : celui-ci ne sera pas seulement un jeu fermé entre industriels ou Etats-Membres. De même que les grandes maisons japonaises de négoce ont joué un rôle décisif dans la percée japonaise internationale des quinze dernières années, nos distri- buteurs vont exercer un rôle décisif sur les différents schémas ou scénarios d'euro- péisation dès maintenant en œuvre dans les différents secteurs.

R e m e r c i e m e n t s

L'auteur est très sensible à l'honneur que lui fait le Professeur Sylvain Wickham en acceptant de rédiger la préface de cet ouvrage.

Il tient aussi à exprimer sa reconnaissance à Pierre-Louis Dubois, Professeur à l'Université de Montpellier II et à Jean-Claude Ray, Professeur à l'Université de Nancy II pour l'aide qu'ils ont apportée à ses travaux de recherche, ainsi qu'aux membres de l'Équipe de Recherche en Marketing (EREMA) à Nancy et Dijon, notamment à Christian Krebs, Assistant à l'Université de Metz et à Joëlle Erasmi, Assistante à l'Université de Nancy II.

Cet ouvrage est inspiré en partie par des enseignements de distribution dis- pensés à l'IAE de Dijon et dans les ESCAE de Lille et Montpellier. Que les étu- diants qui ont participé à ces cours soient remerciés pour leur patiente attention et pour leurs remarques et suggestions qui ont contribué à l'orientation de ce livre.

S o m m a i r e

Introduction p. 7

PREMIÈRE PARTIE - LA DESCRIPTION DES CANAUX p. i l

Chapitre 1. Les formes d 'organisat ion des canaux de distr ibution p. 13

Section : 1. Les critères de classification des canaux de distribution .. p. 13 5 1. La longueur du canal p. 14 52. La technologie de vente de l'acheteur final p. 15 53. La forme d'organisation du canal p. 16

Section : 2. Les canaux traditionnels p. 17 SI. Caractéristiques des canaux traditionnels p. 17 S2. Les causes de la survie des canaux traditionnels p. 17

Section : 3. Les canaux administrés p. 19 51. Caractéristiques des canaux administrés p. 20 S2. Modalités de mise en œuvre de l'administration du canal . p. 20

Section : 4. Les canaux contractuels p, 22 SI. Caractéristiques générales des canaux contractuels p. 22 52. La chaîne volontaire P- 22 53. Les coopératives de détaillants p. 24 S4. La franchise p, 25

Section : 5. Les canaux intégrés P 27 51. Facteurs de développement et limites de l'intégration p. 27 S2. Quelques exemples de canaux intégrés P- 28

Chapitre 2. Les inst i tut ions du commerce de gros et du commerce de détail P 31

Section : 1. Les institutions du commerce de gros P 32 51. Critères de classification des institutions de gros p. 32 S2. Les négociants indépendants p, 35 53. Les intermédiaires indépendants p, 38 54. Les institutions de gros intégrées p. 39

Section : 2. Les technologies de vente au détail P 51. Typologie des formes de vente au détail P- S2. La vente au magasin avec vendeur p. 53. La vente au magasin sans vendeur p. "f' S4. La vente sans magasin P 5 1

Chapitre 3. L 'envi ronnement des canaux P

Section : 1. Les facteurs d'évolution de la demande P 51. L'évolution démographique . . . . . p i"1 S2. L'évolution de la cellule familiale P- t)(.)DS S3. L'évolution des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p b

Section : 2. L 'envi ronnement technique des canaux p. 64 §1. L'évolution des coûts d 'exploitat ion de la distribution p. 64 S2. L'évolution des systèmes d ' informat ion p. 67 S3.L'évolution des méthodes de vente p. 71

Section : 3. L 'envi ronnement ju r id ique des canaux p. 72. Si. Le contrôle de l ' implantat ion des points de vente

et de la politique commercia le du dis t r ibuteur p. 73 52. Le contrôle de la concurrence et de la concentrat ion p. 75 S3. Le contrôle des prix p. 77

C h a p i t r e 4. Les c a n a u x d e d i s t r i b u t i o n d e b i e n s d e c o n s o m m a t i o n e n F r a n c e et e n A l l e m a g n e f é d é r a l e p. 79

Section : 1. Les canaux de dis t r ibut ion en France p. 80 51. Volume d'activité et parts de marché p. 80 52. Caractérist iques et tendances d 'évolut ion des canaux de

distribution en France p. 84

Section : 2. Les canaux de dis t r ibut ion en Allemagne fédérale p. 92 51. La part des différents canaux dans le commerce

de détail ouest-al lemand p. 92 52. Spécificités et tendances d 'évolut ion de l 'appareil

de distribution a l lemand p. 94

DEUXIÈME PARTIE - L'ANALYSE DES CANAUX p. 101

C h a p i t r e 5. Les a n a l y s e s é c o n o m i q u e s d e s c a n a u x p. 103

Section : 1. Les fonctions économiques des canaux p. 104 SI. La fonction de réduction des coûts p. 104 S2. La fonction de création d'util i té p. 109

Section : 2. La productivité des canaux de dis t r ibut ion p. 111 51. Les indicateurs de la per formance du canal p. 112 S2. Les mesures de la per formance des canaux p. 113

Section : 3. Les modèles économiques généraux p. 115 51. La théorie du dépôt • . . . . p. 115 S2. Le modèle de décalage et spéculation p. 116 S3. La théorie des coûts de transact ion p. 119

C h a p i t r e 6. Des m o d è l e s c o m p o r t e m e n t a u x a u x m o d è l e s i n t é g r a t e u r s p. 123

Section : 1. Les concepts de base des modèles behavioristes p. 124 SI. Le pouvoir p. 125 S2. Le conflit et la coopérat ion p. 130 S3. Le leadership p. 134

Section : 2. Les modèles compor temen taux des canaux p. 135 SI. Relations entre variables prises deux à deux p. 136 S2. Les modèles compor tementaux généraux p. 141

Section : 3. Les modèles intégrateurs . . . . . . . . . . . . p. 144 SI. Le modèle économique élargi de Mc Alister p. 145 S2. Le modèle d 'économie politique des canaux . . . . . . . . . . . . . p. 145

Chapit re 7. L'analyse des formules de vente au détail p. 151

Section : 1. La place des formules de distribution dans la relation avec le consommateur p. 152

SI. Les typologies .de vente fondées sur les caractéristiques des produits p. 153

52. Les typologies des formes de vente fondées sur le comportement des acheteurs p. 155

53. Les typologies de formes de vente fondées sur les stratégies de distributeurs p. 157

Section : 2. Les analystes mécanistes de l'évolution des formules de distribution p. 157

SI. La dynamique des taux de marge : la roue de la distribution p. 158 52. La dynamique des assortiments :

la théorie de l'accordéon du commerce de détail p. 160 53. Le modèle dialectique de l'évolution des formes de vente . p. 161 S4. La théorie du cycle de vie des formules de distribution . . . p. 162

Section : 3. Les modèles multicritères de l'évolution des formules de distribution p. 165

51. Transformation de l'environnement et dynamique des formes de vente p. 165

52. Évolution des formules de vente et stratégie du distributeur p. 169

TROISIÈME PARTIE - LA GESTION DES CANAUX p. 173

Chapitre 8. La gestion du canal par le producteur p, 175

Section : 1. Stratégie marketing et distribution p. 176 51. La distribution, variable du marketing-mix p. 176 52. La distribution dans la stratégie marketing p. 178 S3. Composantes de la politique de distribution p. 183

Section : 2. La création d'un nouveau canal de distribution p, 189 51. La recherche des canaux possibles p. 189 52. Le processus d'évaluation des canaux possibles p. 191 53. La mise en place du produit dans les canaux p. 194

Section : 3. La gestion du canal existant p, SI. L'animation du canal de distribution p. 197 52. La prévention et la résolution des conflits p 201 S3. Le système d'information et de contrôle p, 203

Chapi t re 9. La gestion du canal par le dis t r ibuteur p. 207

Section : 1. La gestion opérationnelle du canal par le distributeur p -08 51. Le choix des méthodes d'achat P 52. Le choix des méthodes d'approvisionnement p, -

Section : 2. La place du canal dans la stratégie de la firme de distribution p. -18 SI. Les objectifs de la firme de distribution - - - - - . . . P S2. Canal et objectifs financiers P -� S3. Canal et objectifs commerciaux P S4. Canal et objectifs organisationnels > . . . . . . . . . P 222

Section : 3. Organisation du canal et stratégie de dis t r ibut ion aval . . . p. 224 §1. Les options stratégiques de base de la firme de distr ibution p. 225 52. La stratégie de focalisation avec intégration p. 226 S3. La stratégie de focalisation flexible p. 229 S4. La stratégie de diversification flexible p. 231 55. La stratégie de diversification avec intégration p. 234

C h a p i t r e 10. P r o b l è m e s s p é c i f i q u e s d e d i s t r i b u t i o n p. 239

Section : 1. La dis t r ibut ion des biens industr iels p. 240 SI. Les contraintes de distr ibution des biens industriels p. 240 S2. Canaux de distr ibution utilisables pour les biens industriels p. 242

Section : 2. La dis t r ibut ion des services p. 245 51. Les spécificités de la distr ibution des services p. 245 52. Exemples de canaux de distr ibution des services p. 248

Section : 3. Les canaux de d is t r ibut ion à l 'exportat ion p. 253 51. Typologie des canaux de distr ibution à l 'exportat ion . . . . . . p. 254 52. Analyse des principaux types de canaux . . . . . . . . . . . . . . . . p. 255

I n t r o d u c t i o n

L'importance de la fonction de distribution dans les activités de marketing n'est plus à démontrer. Pourtant, la majorité des manuels de marketing adoptent une présentation qui fait de la distribution une variable du mix, au même titre que le prix ou la communication, donc totalement maîtrisable par le producteur.

Si cette perspective reste assez largement fondée dans le cas de la distribution des biens industriels, elle est sans cesse remise en question sur les marchés des biens de grande consommation. L'évolution des trente dernières années, non seu- lement en France, mais encore dans tous les pays occidentaux, a vu l'émergence d'entreprises de distribution dont le chiffre d'affaires est deux ou trois fois supé- rieur à celui de leur principal fournisseur. Dans ces conditions, le producteur ne choisit plus son distributeur, mais doit au contraire se faire accepter par un commerce dont les décisions contribuent à façonner les structures sans cesse mou- vantes du système de distribution.

L'observateur attentif ne peut manquer d'être frappé en même temps par l'évo- lution technique de ce secteur de la distribution. Resté pendant des décennies à l'abri des innovations, il a connu en moins de trente ans des bouleversements majeurs : généralisation du libre service, déspécialisation des assortiments, essor du commerce périphérique, internationalisation des entreprises commerciales, apparition de la vente électronique, généralisation de nouvelles techniques d'aide à la gestion comme la lecture optique... La liste pourrait encore être longue.

Comment expliquer cette accélération des bouleversements dans un secteur jusqu'alors abrité ? Et surtout comment prévoir son évolution ?

Car les années 70 et 80 ont également révélé la vulnérabilité des entreprises commerciales. En France par exemple, des institutions comme Manufrance, Radar, Parunis et Primistères-Potin ont disparu dans la tourmente de la restruc- turation du commerce de détail. Le vénérable mouvement coopératif (les maga- sins Coop) s'est effondré en quelques mois comme un château de cartes et ceux de ses membres qui ont survécu se sont rattachés prudemment à des structures commerciales puissantes qui ne rappellent guère la philosophie coopérative du XIXe siècle.

Mais si des géants ont disparu, d'autres se sont développés avec une rapidité que le secteur industriel ne donne pas fréquemment l occasion d 'observer, sur- tout sur une telle ampleur. Des entreprises comme Carrefour, Euromarché ou Auchan, et des groupements d'indépendants comme Leclerc, Intermarché ou le

Système U, se sont hissées parmi les géants européens et soutiennent la compa- raison avec des noms aussi prestigieux que Marks et Spencer et Kaufhof.

Cette évolution rapide des structures commerciales a éveillé dans tous les pays occidentaux la curiosité des chercheurs. Une abondante littérature a été consa- crée aux deux grands domaines de la gestion du commerce : les canaux de distri- bution d'une part, c'est-à-dire ces séquences d'institutions qui permettent au pro- duit d'être acheminé du producteur au consommateur, et le commerce de détail d'autre part, c'est-à-dire l'interface ultime du canal avec l'acheteur.

Si la séparation entre ces deux domaines est très sensible dans les travaux anglo- saxons qui distinguent « marketing channels » et « retailing », elle n'a pas tou- jours été aussi nette dans la littérature francophone. Mais surtout l'intégration de ces deux axes d'analyse a rarement été tentée, alors qu'elle recèle sans doute la clé de la compréhension de la dynamique de l'appareil de distribution. En effet, les stratégies d'intégration en amont et en aval pratiquées par les firmes indus- trielles aussi bien que commerciales fait de plus en plus dépendre le canal de la technique de vente mise en oeuvre au stade du détail, et réciproquement.

Nous nous proposons dans cet ouvrage d'aborder les canaux de distribution à trois niveaux :

— La description des canaux tout d'abord. Pour comprendre le fonctionnement de ces systèmes complexes et instables, il est d'abord nécessaire de connaître leurs composants que sont les institutions commerciales de gros et de détail, et de disposer de cadres de référence permettant de les situer les unes par rapport aux autres. Il est également utile de comprendre les relations qui s'établissent entre ces institutions et leur environnement économique, technique et juridique. La première partie de cet ouvrage sera consacrée à cette approche descriptive, et se terminera par une description de deux systèmes de distribution voisins mais fort différents, ceux de la France et de l'Allemagne Fédérale.

— Mais la description soulève beaucoup de questions, et procure peu de répon- ses. Il ne suffit pas d'observer l'émergence de telle ou telle forme de vente, la disparition de tel ou tel canal. Il faut encore être en mesure d'expliquer ces phé- nomènes, et il est nécessaire pour cela de se référer à des modèles analytiques. La seconde partie leur est consacrée. Elle nous conduira de modèles partiels à des modèles de plus en plus intégrateurs, qui permettent de rendre compte des phénomènes les plus complexes observés dans les canaux.

— Nous pourrons enfin aborder la raison d'être de toute réflexion en marke- ting : la prise de décision de gestion. Deux perspectives symétriques permettent d aborder la gestion des canaux de distribution. La perspective du producteur d 'abord, qui doit définir dans le cadre de sa stratégie marketing une séquence d institutions optimale pour acheminer son produit vers la cible de clientèle qu'il a choisie. La perspective du distributeur ensuite, qui doit lui aussi adopter une stratégie qui renforcera sa position concurrentielle. La troisième partie de cet ouvrage présentera donc les méthodes de gestion des canaux utilisables par le producteur et le distributeur, ainsi que des outils spécifiques pour des problè- mes de distribution particuliers : biens industriels, services, marketing interna- tional.

Précisons entin les domaines que n'aborde pas cet ouvrage. Son thème central est le canal, c est-a-dire la gestion des flux verticaux de biens et de services. Nous

avons donc volontairement exclu de notre présentation tous les éléments qui n'avaient pas une influence directe sur le canal.

C'est ainsi que la présentation de la place de la distribution dans la stratégie du producteur suppose connus les concepts et instruments principaux du marketing (1).

Pour la même raison, nous n'abordons la gestion de la firme de distribution qu'au niveau des décisions qui exercent une influence sur le fonctionnement du canal de distribution. Si nous présentons les grandes options stratégiques du dis- tributeur et les problèmes de segmentation et de positionnement des enseignes, nous n'abordons pas des questions comme le choix de l'implantation d'un point de vente ou les méthodes de gestion du linéaire (2).

Enfin, nous avons également exclu de notre présentation les méthodes mathé- matiques d'aide à la décision en matière de distribution physique : gestion des stocks, localisation des entrepôts, etc. Des références bibliographiques permet- tront au lecteur de trouver les compléments qu'il jugerait utiles (3).

Il nous reste à souhaiter au lecteur une agréable promenade à travers les rayons des méthodes d'analyse et de gestion des canaux de distribution.

(1) Ces notions sont développées par exemple dans : Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni, « Marke- ting », Vuibert Gestion, Paris, 1988 (2e éd.), 590 p., ou Pierre Louis Dubois et Alain Jolibert, « Le mar- keting, fondements et pratique », Economica, Paris, 1989, 675 p. (2) Ces aspects de la gestion du point de vente sont présentés par Joël Jallais, Jacques Orsoni et André Fady, « Marketing de la distribution », Vuibert, Gestion, Paris, 1987, ainsi que André Fady et Michel Seret, « Merchandising », Vuibert Gestion, Paris, 1985 (2e éd.). (3) Le lecteur intéressé pourra se reporter par exemple à l'ouvrage de Jean-Pierre Védrine, « Techni- ques Quantitatives de Gestion », Vuibert Gestion, Paris, 1985.

Première part ie

LA DESCRIPTION DES CANAUX

D.R.

Chap i t r e 1 - Les formes d 'o rgan i sa t ion des canaux

de d is t r ibu t ion

Lorsque l'on s'intéresse aux canaux qui assurent l'acheminement des biens et des services des producteurs aux acheteurs, on ne peut manquer d'être frappé par l'extrême diversité des formes que prennent ces canaux. Il est donc indis- pensable de rechercher un critère de classification qui permette de comparer ces formes d'organisation et de comprendre leur logique. Il existe naturellement dif- férents critères de classification. Nous les rappellerons (Section 1), avant de pré- senter une typologie des canaux qui se fondera sur le critère de leur forme d'orga- nisation (Sections 2 à 5).

S E C T I O N 1 . L E S C R I T È R E S D E C L A S S I F I C A T I O N D E S C A N A U X D E D I S T R I B U T I O N

Trois critères ont été utilisés pour établir les typologies des canaux de distribu- tion : la longueur du canal, la technique de vente utilisée dans la relation avec

l'acheteur final, et enfin les formes d'organisation des relations entre institutions composant le canal. Nous présenterons successivement ces trois critères en dis- cutant leurs avantages et inconvénients respectifs.

S 1. L a l o n g u e u r d u c a n a l

On peut appréhender la longueur d'un canal à partir du nombre d'institutions qui assurent la fonction d'intermédiaire entre le producteur et l'acheteur. On par- lera de canal court lorsque le nombre de ces institutions est faible, de canal long quand le nombre des institutions est élevé. Le tableau 1.1 donne un exemple de typologie fondée sur la longueur du canal.

La justification habituelle du recours à ce critère de classification est d'ordre économique. En effet, les classifications fondées sur la longueur du canal adop- tent souvent une hypothèse implicite selon laquelle plus un canal est court, plus sont coût de fonctionnement est faible. Certes cette hypothèse a été maintes fois vérifiée ; on peut notamment rappeler que l 'un des facteurs ayant permis, au XIXe siècle et surtout au début du XXe, l'émergence d'une véritable consomma- tion de masse a été le développement de canaux de distribution plus courts, per- mettant la réduction du coût des transactions puis la baisse des prix au niveau de l'acheteur final.

Tableau 1.1 - Exemple de typologie fondée sur la longueur des canaux

Ce fondement théorique est pourtant fragile. En effet, la littérature économi- que nous a appris qu'une institution peut trouver intérêt à conserver le contrôle d'opérations de distribution au lieu de les déléguer au canal, et ceci afin de maxi- miser son profit. Ce choix conduit à un raccourcissement du canal, puisque le nombre des intermédiaires est plus faible. Mais la firme qui conserve le contrôle des opérations de distribution pourra tirer parti de sa situation pour accroître ses profits, éventuellement au détriment du coût de fonctionnement du canal

que subira l'acheteur final. Ce raisonnement met en évidence l'absence de rela- tion systématique entre canal plus court et coût plus faible pour l'acheteur final.

Une autre raison nous incite à ne pas utiliser ce critère de la longueur du canal. Nous avons défini plus haut ce concept de longueur en nous référant au nombre des institutions qui composent le canal. Or cet indicateur peut se trouver faussé par les phénomènes d'intégration que nous venons de rappeler. Un simple exem- ple va préciser notre propos. Soit un canal de distribution d'un produit de grande consommation dans lequel interviennent trois institutions : le fabricant, un gros- siste et un détaillant. A ce stade, la longueur du canal est de trois institutions.Or le détaillant a décidé de prendre le contrôle du grossiste : la longueur du canal se réduit (deux institutions), alors même que l'organisation matérielle du canal reste absolument identique : les mêmes fonctions continuent à être prises en charge comme par le passé. On voit donc qu'il serait plus judicieux de mesurer la longueur du canal par le nombre d'opérations qui y sont réalisées. Mais cet indicateur sera naturellement beaucoup plus difficile à mesurer que le nombre d'institutions.

Cette discussion met en évidence l'imprécision du concept de longueur du canal : il s'agit certes là d'un indicateur simple et facile à appréhender. Mais cette simplicité dissimule une imprécision qui limite la portée de l'utilisation de ce critère.

S 2 . L a t e c h n o l o g i e d e v e n t e à l ' a c h e t e u r f i n a l

Un second critère a été utilisé fréquemment pour élaborer des typologies des canaux, notamment dans le domaine de la distribution des produits de grande consommation. Il s'agit de prendre comme critère de référence la technologie de distribution utilisée au niveau la plus bas du canal, c'est-à-dire dans la rela- tion avec l'acheteur final.

Ce critère de classification est bien adapté à la distribution des produits de grande consommation, aussi bien d'ailleurs pour la description de la distribu- tion en gros et au détail. En revanche, il est peu applicable en matière de distri- bution des produits industriels, secteur caractérisé en effet par l homogénéité des méthodes de relation entre le producteur et l'acheteur : il sera alors plus inté- ressant de retenir comme critère de classification le statut juridique de l 'institu- tion chargée de la fonction de distribution (par exemple : courtier, agent, com- missionnaire, etc.).

De nombreuses publications, notamment par des organismes publics, combi- nent ce critère avec le statut économique du point de vente en distinguant es différents formats de magasins exploités de façon indépendante ou dans le cadre d'une société ou d'un groupement. Le tableau 1.2 donne un exemple d une te lle classification, en donnant les parts respectives des différents canaux dans a is tribution des produits alimentaires en Allemagne Fédérale.

L'intérêt majeur de ce critère est de souligner l'importance du stade « aval » dans le fonctionnement des canaux, c'est-à-dire le rôle moteur du commerce de détail. Mais la signification de ce critère de classification se trouve îmi ee par le fait qu'un même format de magasin peut être approvisionne par es canaux totalement différents. Ainsi, en France, des supermarchés sont appro-, isionnes par des structures de gros dépendant de chaînes de grands magasins, d hyper- marchés ou de succursalistes. De ce fait, ce critère de c lassi fication es mIeuxdes adapté à la description des formes de vente au détail qu a a c assi ica tio structures verticales d'approvisionnement.

En conclusion, une typologie des canaux fondée sur la technologie de distribu- tion permet de rendre compte de façon satisfaisante de la structure des parts de marché des formes de vente au détail, mais ne décrit pas correctement les diffé- rences qui peuvent exister dans les méthodes d'approvisionnement de ces points de vente.

Tableau 1.2 - Parts de marché dans la distribution alimentaire en Allemagne Fédérale (%) :

Typologie fondée sur la méthode de vente

Forme de vente au détail 1976 1981

Commerce alimentaire traditionnel 42,4 28,3 Super et hypermarchés 26,4 36,7 Discount à assort iment limité (ALDI) 9,7 12,6 Autres discounters 9,0 11,0 Commerce de gros, cash and carry 2,5 1,9 Grands magasins 5,4 4,6

Autres formes de vente 1 4,6 1 4,9 (Source : G&I Forschungsgemeinschaf t für Marketing, Nürnberg)

S 3. L a f o r m e d ' o r g a n i s a t i o n d u c a n a l

Pour pallier les insuffisances des deux précédents critères de classification des canaux, McCammon (1) a proposé en 1970 de distinguer les canaux de distribu- tion selon la forme de leur organisation. En effet, on ne pouvait manquer de remar- quer dès cette époque une dichotomie fondamentale entre des canaux qui seront désormais appelés traditionnels, et qui sont caractérisés par l'absence de forma- lisation des relations entre leurs membres, et des canaux organisés, dans lesquels certaines institutions s'efforcent d'établir des relations plus stables avec leurs partenaires.

Il est alors possible de classer les formes d'organisation praticables dans les canaux. McCammon suggère à cet effet de classer les modalités d'organisation du canal en fonction du degré de contrôle qu'elles procurent. Dans un premier temps, une institution peut disposer d'un certain pouvoir pour orienter les déci- sions des autres membres du canal dans un sens qui lui soit favorable : on par- lera alors d'un canal administré.

Mais ce mode de fonctionnement repose dans une large mesure sur le bon vou- loir des différents acteurs, et une institution peut souhaiter donner à l'organisa- tion du canal une forme plus stable et donc plus durable. Il faudra alors qu'un contrat spécifie avec précision les obligations et les droits respectifs des diverses parties prenantes : nous serons en présence d'un canal contractuel.

Enfin, le contrôle le plus étroit d'un canal par une institution est atteint lors- que celle-ci maîtrise directement toutes les étapes de la distribution : il s'agira d'un canal intégré.

On peut s'interroger sur la logique qui conduit à l'émergence de ces systèmes marketing verticaux, c'est-à-dire ces organisations stables qui coordonnent le pro- cessus d'intermédiation entre le producteur et l'acheteur. Nous reviendrons plus loin sur l'analyse détaillée de ce phénomène. Nous pouvons dire pour le moment

(1) Bert C.McCammon : « Perspectives for Distribution Programming », in : Louis P.Bucklin.ed. : « Ver- tical Marketing Systems », Scotts Foresman, Glenview, Il, 1970.

que la mise en place d'un canal organisé permet de réduire son coût de fonction- nement et / ou d'accroître la rentabilité des opérations pour une institution qui en fait partie.

Le tableau 1.3 résume les principaux éléments de la typologie des canaux que nous allons à présent développer.

Tableau 1.3 - Typologie des canaux de distribution fondée sur leurs mode d'organisation

e CANAUX TRADITIONNELS (Non organisés)

CANAUX e CANAUX ADMINISTRÉS DE DISTRIBUTION • SYSTÈMES MARKETING VERTICAUX :

— Canaux contractuels

1 — Canaux intégrés 1

S E C T I O N 2 . L E S C A N A U X T R A D I T I O N N E L S

Lorsque l'on choisit d'adopter comme critère de classification des canaux de distribution la forme d'organisation sur laquelle ils reposent, le canal tradition- nel se définit fort simplement comme un canal dans lequel les relations entre les institutions membres ne reposent sur aucune formalisation, et échappent même à toute forme d'organisation, si rudimentaire soit elle.

S 1. C a r a c t é r i s t i q u e s d e s c a n a u x t r a d i t i o n n e l s

Puisque les relations entre les membres du canal échappent à toute formalisa- tion, la structure du canal est caractérisée par la présence d 'un ensemble d 'orga- nisations rigoureusement indépendantes, qui adoptent chacune séparément leur politique commerciale. Quant aux relations entre ces institutions, elles sont assez correctement décrites par le modèle théorique classique de la loi de l offre et de la demande : toute transaction fait l'objet d'une négociation séparée. Chaque ins- titution nouera alors des relations avec d'autres membres du canal sur la base de ses propres objectifs et ces relations seront susceptibles d être remises en cause à tout moment. Une notion telle que la fidélité à une source d 'approvisionne- ment ou à un distributeur ne correspond pas à un principe de fonctionnement d'un canal traditionnel.

Une extrême décentralisation du processus de prise de décision caractérisera donc ce canal : aucune coordination n'existe entre les institutions, et i n est onc pas rare d'assister à des conflits entre membres du canal. En outre, cette forme d'organisation se prête mal à la réalisation d'économies d échelle , en e tet, aucun agent n'est en mesure d'anticiper le volume de ses transactions futures en l'absence de toute stabilité des relations. De ce fait, il est impossi e- ou en ou cas très risqué, d'engager des programmes d'investissements de grande amp leur sur la base du volume d'activité à un instant donné.

S 2 . L e s c a u s e s d e la s u r v i e d e s c a n a u x t r a d i t i o n n e l s

On serait tenté de penser que le canal traditionnel est une foi me archaïque

de distribution, qui peut trouver sa place dans des systèmes économiques peu développées, mais que la croissance économique fera disparaître. En effet, il est difficile d'imaginer qu'une entreprise industrielle de grande taille soit tributaire de canaux de distribution aussi peu organisés alors même qu'elle tire son profit de la réalisation d'économie d'échelle.

Or l'observation des systèmes de distribution des nations les plus développées révèle que ces canaux ne sont pas condamnés par le progrès économique. Ils continuent au contraire à occuper une place très importante dans la distribution de certaines catégories de produits : il convient donc d'identifier les causes de cette survie.

L'énumération de quelques secteurs d'activités où la distribution traditionnelle est encore active apportera un premier élément d'explication : en France par exemple, les canaux traditionnels sont encore très importants sur le marché du vêtement (on rappellera pour mémoire le poids économique considérable du quar- tier du Sentier à Paris). Stern et El Ansary (2) citent pour leur part l'exemple de la distribution des films aux Etats-Unis, un secteur qui est encore caractérisé par la volatilité des relations entre les producteurs (en l'occurrence les grands stu- dios) et les distributeurs (les sociétés exploitant les salles de cinéma).

Comment expliquer l'absence de coordination dans la distribution de ces pro- duits ou services ? Un premier facteur tient à la spécificité même des produits : dans le cas du vêtement, par exemple, un critère décisif du succès d'un produit sur le marché va être son adéquation aux tendances de la demande, et notam- ment à la mode. Comme ce secteur reste dominé, au niveau du commerce de détail, par de petites boutiques indépendantes, on comprend aisément que ces établissements souhaitent conserver une flexibilité aussi élevée que possible en matière d'élaboration de leurs assortiments. Or une relation stable avec un four- nisseur, par exemple un grossiste, ferait dépendre le succès du point de vente des choix d'assortiment de ce fournisseur, alors même que rien ne garantit que ce dernier puisse avoir durablement de meilleures intuitions que le détaillant en matière d'élaboration des collections. On peut ajouter en outre que la stabi- lité des relations avec le fournisseur ne procurerait aucun avantage sensible au détaillant : le niveau des marges pratiquées dans ce secteur est élevé, et le volume des transactions n'est pas un facteur de rentabilité supérieure, alors que la sou- plesse dans l'adaptation des assortiments aux changements de préférences de la clientèle est décisive.

On peut donc penser que sur certains marchés la recherche de coûts plus fai- bles n'est pas une motivation majeure des distributeurs, notamment des détail- lants. Dans ces conditions, la structure du canal permettra de maximiser la flexi- bilité des agents, et l'organisation traditionnelle survivra.

Une autre explication du maintien de structures traditionnelles peut résider dans l'histoire du développement du canal, par exemple dans l'intervention du législateur pour briser une intégration excessive. Ainsi, dans l'exemple de la dis- tribution cinématographique cité par Stern et El Ansary, les auteurs voient dans la séparation entre studios et salles de projections les conséquences d'une déci- sion de la Cour Suprême des États-Unis qui avait obligé en 1948 les studios à se séparer des réseaux de salles qu'ils exploitaient directement.

En conclusion, deux cas de figure peuvent expliquer la présence de canaux de distribution traditionnels dans une économie :

— En premier lieu un faible développement économique, ou, dans le même (2) Louis W. Stern et Adel I.E1 Ansary : « Marketing Channels » Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1977, p.393.

ordre d'idée, la jeunesse du secteur. Il n'est pas rare en effet que lors de la nais- sance d'un marché totalement nouveau, conséquence d'une innovation majeure, ia distribution de ce produit soit assurée par un canal de type traditionnel (nous citerons comme exemples la distribution des premiers micro-ordinateurs ou encore des cassettes vidéo). On peut alors prévoir que i absence d organisation du canal n'est qu'une étape transitoire, et que le développement de l économie dans son ensemble, ou du marché dans le cas d'un nouveau produit, conduira à la disparition des institutions qui ne seront pas en mesure de s'associer à des canaux organisés permettant la réalisation d'économies d'échelle.

— En second lieu, il existe des marchés sur lesquels la recherche de coûts plus faibles n'est pas la stratégie dominante (3), notamment parce que les tirmes dis- posent d'autres moyens pour consolider leur position sur le marché. Dans ce cas, la recherche d'économies d'échelle n'étant pas un objectif prioritaire, les distri- buteurs peuvent s'efforcer de sauvegarder un degré élevé de flexibilité en évi- tant de donner à leurs relations commerciales un caractère durable. Dans ce second cas, il n'y a pas de raison pour que le canal traditionnel disparaisse au profit d'un autre mode d'organisation, sauf si une modification des caractéristi- ques du marché rend nécessaire la recherche d'économies d'échelle.

S E C T I O N 3 . L E S C A N A U X A D M I N I S T R É S

Le fonctionnement des canaux traditionnels peut conduire à l'apparition dans certaines institutions membres du canal de comportements de maximisation de l'utilité individuelle qui s'avèrent rapidement générateurs de déséconomies impor- tantes au niveau de l'ensemble du canal. Ce comportement est d ailleurs sou- vent le fait des distributeurs, détaillants ou grossistes, dont les décisions s 'avè- rent négatives pour les producteurs.

On peut facilement imaginer ainsi qu'un détaillant en vêtements cherche à mini- miser le risque constitué par la sélection de son assortiment. Il peut attendre que les tendances de la mode pour une saison soient connues avec suffisamment de précision avant de passer commande à son fournisseur. Mais ce comportement de minimisation du risque de la part du détaillant aura des conséquences désas- treuses pour les fabricants s'il se généralise : en effet, le producteur devra soit supporter seul le risque et fabriquer des articles avant qu ils ne soient comman- dés par les détaillants, soit attendre de recevoir les commandes pour engager les programmes de fabrication, mais il risque alors de ne pas être en mesure de satis- faire ces demandes à temps ou encore de produire à un coût excessif, du fait de la saturation de sa capacité.

Un fonctionnement efficient du canal exige donc un minimum de coordina- tion des activités des institutions opérant aux différents niveaux de ca canal. îs- toriquement, les producteurs ont souvent été à l origine de cet e ffort e coor di nation, dans la mesure où ils supportaient le plus gravement l'absence d organi- sation, dans la mesure aussi où ils ont été les premiers à réa liser un \ o unie ac i vité qui leur conférait un certain pouvoir. C est ainsi que se sont déve oppes les premiers canaux administrés.

(3) Les organisa t ions peuven t alors pra t iquer des stratégies de CO!1cl'!1tratio!1 ou de Jifférl'!1ciatio!1 Voir Michael Porter : « Choix stratégiques et concurrence -, Econom.ca. l a ris,

§ 1. C a r a c t é r i s t i q u e s d e s c a n a u x a d m i n i s t r é s

Le canal administré présente deux caractéristiques originales : — Une ou plusieurs institutions membres du canal disposent, grâce à leur taille

ou des compétences particulières, d'un pouvoir qui leur permet d'influencer les décisions des autres membres du canal.

— Ces institutions mettent à profit leur pouvoir pour élaborer des program- mes assurant la coordination des activités des différents membres du canal. Elles peuvent recourir soit à des incitations positives (en « récompensant » les institu- tions qui appliqueront leurs recommandations), soit à des incitations négatives (en « punissant » les agents qui n'appliquent pas leurs directives).

Deux grandes catégories de variables peuvent conférer à une institution un cer- tain pouvoir sur les autres membres d'un canal : sa capacité à améliorer la renta- bilité des agents subordonnés d'une part, sa capacité à compromettre leurs con- ditions d'exploitation d'autre part. Le tableau 1.4 énumère quelques exemples de ces différentes sources de pouvoir.

Après avoir identifié les facteurs qui permettent à un agent d'exercer un cer- tain pouvoir sur les autres agents, nous allons analyser la finalité de ce pouvoir, c'est-à-dire la mise en œuvre de l'administration du canal.

S 2. M o d a l i t é s d e m i s e e n œ u v r e d e l ' a d m i n i s t r a t i o n d u c a n a l

On peut assez bien résumer la philosophie générale du canal administré en disant que l'institution qui assure cette administration concède aux autres insti- tutions un certain nombre d'avantages (ou les menace de la perte de ces avanta- ges) pour bénéficier en contrepartie d'une capacité de planification de ses pro- pres activités. La mise en oeuvre de l'administration du canal doit donc contri- buer à stabiliser les relations entre les participants, et à éviter ainsi cette volati- lité qui caractérisait les canaux traditionnels.

Le tableau 1.5 énumère les principaux domaines dans lesquels la firme leader va mettre à profit son pouvoir pour coordonner le fonctionnement du canal. On remarque immédiatement que son objectif va être le contrôle le plus étroit pos- sible du marketing-mix des autres institutions qui opèrent dans le canal : pro- duits présentés (contrôle de la structure de l'assortiment), prix (prix ou marges imposés ou suggérés), communication (thèmes de publicité, calendrier des actions promotionnelles, argumentaire de vente) et distribution (présentation physique des produits, plan de merchandising).

Tableau 1.4 - Sources de pouvoir utilisables par un membre d'un canal

Amélioration de la rentabilité des autres agents

— Coût d 'achat plus faible — Garantie d'un volume minimum de t ransact ions — Assistance à la gestion du point de vente (gestion des stocks, merchandising...) — Crédit à des conditions avantageuses — Exclusivité

Action négative sur les conditions d'exploitation des autres agents — Retrait de l'exclusivité — Refus d'approvisionnement

Arrêt des conditions de financement avantageuses — Arrêt de l 'assistance à la gestion

Développement d'un mode de distribution concurrent

v u i b ê r t

gestion

c a n a u x d e d i s t r i b u t i o n

description, analyse, gestion 1

■ . i P r o f e s s e u r a g r é g é d e S c i e n c e s d e G e s t i o n , D o c t e u r è s S c i e n c e s É c o n o m i q u e s

( U n i v e r s i t é d e N a n c y I I ) , D o c t e u r d ' É t a t è s S c i e n c e s d e G e s t i o n ( U n i v e r s i t é d e M o n t p e l l i e r 1), M a r c F i l s e r e n s e i g n e à l ' U n i v e r s i t é d e B o u r g o g n e ( I A E et I U T d e D i jon ) .

Il d i r i g e le C e n t r e d e R e c h e r c h e en É c o n o m i e e t G e s t i o n d e s O r g a n i s a t i o n s d e l ' U n i v e r s i t é d e B o u r g o g n e ( G R E G O ) , et l ' É q u i p e d e R e c h e r c h e en M a r k e t i n g ( E R E M A ) d e s U n i v e r s i t é s d e N a n c y I l e t D i j o n . Il e s t le c o r r e s p o n d a n t f r a n ç a i s d u E u r o p e a n N e t w o r k for R e t a i l R e s e a r c h e t c o l l a b o r e a v e c p l u s i e u r s u n i v e r s i t é s é t r a n g è r e s ( R o t t e r d a m , M i l a n , S t i r l i n g , C o r n e l l , L a v a l ) .

S e s r e c h e r c h e s d a n s le d o m a i n e d e la d i s t r i b u t i o n o n t d o n n é l ieu à u n e t r e n - t a i n e d ' a r t i c l e s e t d e c o m m u n i c a t i o n s . Il m è n e é g a l e m e n t d a n s le c a d r e d ' E R E I \ L \ d e s a c t i v i t é s d e c o n s e i l p o u r le c o m p t e d e g r a n d e s e n t r e p r i s e s f r a n ç a i s e s et é t r a n g è - r e s .

Le c a n a l de d i s t r i b u t i o n se c o m p o s e de l ' e n s e m b l e des i n s t i t u t i ons qui a s s u r e n t la r e l a t i o n e n t r e le p r o d u c t e u r et le c o n s o m m a t e u r . Ce t ouvrage es t c o n s a c r é à la de sc r i p t i on , à l ' a n a l y s e et à la ges t ion de c h a c u n des n iveaux du c a n a l et su r tou t des r e l a t i o n s e n t r e ces d i f f é ren t s n iveaux .

L a p r e m i è r e p a r t i e p r é s e n t e une desc r ip t i on s t r u c t u r é e des ins t i tu t ions compo- s a n t le c a n a l e t de l eu r e n v i r o n n e m e n t . U n e c o m p a r a i s o n des c a n a u x de d i s t r ibu t ion en F r a n c e e t en A l l e m a g n e f édé ra l e i l lus t re les a p p o r t s p r a t i q u e s de ce t te gr i l le de p r é s e n t a t i o n d u cana l .

L a s e c o n d e p a r t i e a b o r d e l ' a n a l y s e du f o n c t i o n n e m e n t t1t de l 'évolut ion des c a n a u x . C h a c u n d e s m o d è l e s a n a l y t i q u e s e s t déve loppé (économique , c o m p o r t e m e n - ta l , i n t é g r a t e u r ) d a n s u n e pe r spec t ive c r i t ique qui d é g a g e ses a p p o r t s e t ses l imites .

E n f i n la t r o i s i è m e p a r t i e e x p o s e les m é t h o d e s de ges t ion du c a n a l de d i s t r ibu t ion u t i l i s ab l e s d e s t i n é e s d ' u n e p a r t au p r o d u c t e u r e t d"aut re p a r t au d i s t r i bu t eu r , a ins i q u e la ges t i on d e s p r o b l è m e s spéc i f iques de d i s t r i bu t ion ( m a r c h é s indus t r i e l s , se r - vices, e x p o r t a t i o n ) .

C e t o u v r a g e e s t d e s t i n é a u s s i bien a u x é t u d i a n t s en ges t ion ( I U T , Éco les de C o m - merce , M a î t r i s e des Sc iences É c o n o m i q u e s e t de S c i e n c e s de Ges t i on , I A E , D E S S de M a r k e t i n g , D E A de G e s t i o n e t de M a r k e t i n g ) qu"aux p ra t i c i ens du m a r k e t i n g d a n s les f i r m e s i ndus t r i e l l e s e t la d i s t r i bu t i on .