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Derrière l’appel massif au télétravail qui se fait entendre de part et d’autre aujourd’hui, on décèle une aspiration bien plus générale à davantage de confiance et d’autonomie dans la gestion de son espace-temps de travail. Le débat du télétravail, qui s’est souvent caricaturé entre d’un côté le fait d’être “dans le carcan de l'entreprise” et de l’autre“la liberté de travailler d'où l’on veut quand on veut”, est en fait révélateur d’enjeux plus profonds soulevés par l’enquête :
- Garantir un meilleur équilibre vie professionnelle / vie personnelle : si d’un côté le home office a permis à beaucoup d’expérimenter un fonctionnement différent, dans lequel le travail est plus malléable aux impératifs personnels, sans impact sur la productivité (source : ANDRH), il a été démontré qu’il n’offrait pas toujours les conditions cognitives, interrelationnelles et matérielles optimales. Comment repenser l’espace-temps de travail de l’organisation ?
- Cultiver l’excellence managériale, permettre l’évolution du contrôle à la confiance ou, autrement dit, du contrôle de la productivité à l’évaluation des résultats. Les collaborateurs qui auront démontré leur efficacité en travaillant de chez eux ne voudront pas revenir en arrière sur les pratiques managériales. Changer de metrics et parier sur la responsabilité : quel modèle managérial pour répondre aux nouveaux enjeux de l’organisation ?
Il faudra repenser le travail au sein des organisations en fonction de leur culture, de leur ADN, des besoins du corps social et du projet d’entreprise, pour garantir l’équité des conditions de travail et l’intelligence collective. Un nouvel équilibre est à trouver. Le télétravail n’en est pas la clé, mais l’un des outils à manier avec précaution pour ne pas en faire un dogme, au risque de tuer l’entreprise.
Le regard d’Arnaud de Malaussène,The Boson Project
‘‘Ils ont pris l’habitude d’être en vacances, ça va être difficile de les faire retourner au travail”. Cette phrase entendue au détour de l’énième visioconférence de la journée, au-delà de faire l’amalgame entre chômage partiel et congés, résume bien l’image négative que l’on se plaît à associer aux travailleurs français. Le confinement serait le graal de l’employé : non pas parce qu’il le fait se poser de vraies questions sur la vie, ni parce qu’il permettrait à certains de mettre “pause” sur un quotidien toujours plus effréné, mais parce qu’il laisserait tout le loisir aux collaborateurs de laisser de côté le travail, ce travail qu’ils perçoivent comme une torture quotidienne. Les réponses des travailleurs interrogés déconstruisent ce presque éternel cliché du français fainéant.
Ce que l’on constate, c’est au contraire que plus les frontières pro/perso sont bouleversées (ici, par le télétravail contraint), plus le travail est perçu comme un repère dans le quotidien. Halte aux clichés, donc : la valeur travail, dont parle Dominique Meda, reste une valeur forte
pour les Français. Ce qui change, c’est plutôt la mesure de cette valeur, qui ne tient désormais plus à la quantité, d’ordinaire mesurée par le “présentéisme”, mais à la qualité. Lorsqu’on intègre le travail dans un équilibre de vie plus global, lorsqu’on le positionne à sa juste place aux côtés d’une vie complète (famille, amis, passions, loisirs), il reprend de la valeur, bien plus qu’il n’en perd. Rééquilibrer le temps alloué au travail ne rime pas avec désamour. “Entreprise, je veux t’aimer mieux”, ne veut pas dire “je t’aime moins”. Armés de la confiance de leur entreprise, ces collaborateurs se disent prêts à s’engager pour elle, ainsi que dans la construction de son avenir… Reste à savoir si ces affirmations seront suivies d’actes, mais nous sommes bien loin des 6% d’engagés de l’enquête Gallup.
Et si nous faisions le pari que cette flamme réanimée se transformera en engagement concret si nous créons les conditions de l’équilibre de chacun ?
Le regard de Mariana Lagneau,The Boson Project
DE LA TÊTE AU CŒUR : LES CLEFS D’UNE PERFORMANCE DURABLE
GENRE :
62%FEMMES
38%HOMMES
ENCADREMENT ÉQUIPES :
ÂGE :
39%- DE 35 ANS
39%ENTRE 35 ET 50 ANS
22%+ DE 50 ANS
8%EMPLOYÉS
4%AUTRES /
SANS ACTIVITÉPROFESSIONNELLE
9%ARTISANS,
COMMERÇANTS, CHEFS D’ENTREPRISE
74%CADRES
5%PROFESSIONS
INTERMÉDIAIRES
7% TPE
8% AUTRE
INSTITUTION PUBLIQUE13%
GRAND GROUPE40%PME26%
6% STARTUP
45%N’ENCADRENT PAS D’ÉQUIPES
31%MANAGERS
13%DIRIGEANTS
10%INDÉPENDANTS
1%AUTRE
(ENSEIGNANTS, COACHS, MANAGERS INDÉPENDANTS …)
LES FRANÇAIS NE SONT PAS UNE POPULATION DE FAINÉANTS
Les français ont-ils donc perdu l’envie de travailler, anesthésiés par une situation inédite,par le chômage partiel, ces constantes impressions de faux plats ?
Non, bien au contraire !
65%des répondants déclarent quele travail reste pour eux un repèrefondamental.
87%des collaborateurs français sont prêts à fournir des efforts supplémentaires au regarddu contexte, qu’ils aient été demandésou non par leur entreprise / organisation.
40%
L’AUTRE1.
3.
2.
des travailleurs français serontPLUS exigeants au sortir de la crise
5%des travailleurs français seront
MOINS exigeants au sortir de la crise
« Nous avons en quelques semaines réussi à transformer nos process et nos organisations. »
75%
Démonstration éclatante est faite :il ne peut y avoir de performance économique et écologique
sans investissement dans l’excellence humaine.
John Elkington, Cannibals with Forks:the Triple Bottom Line of 21st Century Business, New Society Publishers (en), 1998
Et si l’entreprise était rappelée à sa plus simple expression :celle d’une communauté humaine ?
PEOPLE
PLANET PROFITSUSTAINABILITY
Cette exigence réaffirmée repose sur
Dans ce monde complexe et accéléré,où les crises prennent des accents foudroyants et systémiques,
le milieu corporate est plongé dans un climat de constante incertitude. Plongés dans le brouillard,après avoir décrié les patrons pendant des années, après avoir porté aux nues des utopies sans hiérarchie,
les collaborateurs seraient-ils finalement en train de réhabiliter les qualités du CHEF ?
CE QUE LES COLLABORATEURS NOUS ONT DIT :CE QUE LES MANAGERS NOUS ONT DIT :
1erL’ÉQUIPE / LE COLLECTIF
est la première réponse sélectionnée,
MON MANAGER
est la dernière réponse.
tandis que
QU’IL DONNE DU SENS, qu’il explicite l’utilité pour l’activité,l’organisation, l’équipe.
QU’IL SOIT TRANSPARENT :saura-t-on en finir avec « l’information, c’est le pouvoir » ?
1er
2e
3e 4e
Je reviens sur des fondamentauxde la vie : je réfléchis,
je questionne.
Cette introspection forcée inciteà se recentrer sur l’essentiel .
LES FRANÇAIS VEULENT TRAVAILLER MOINS
1er
2e3e 4e
CONSÉQUENCES :
L’entreprise de demain placerales Hommes au coeur du système.
Le monde du travail se déshumanise,trop de raison au détrimentdes sentiments & de l’imagination.
Les entreprises qui feront la différence pendant cette périodeéconomique difficile seront celles qui auront pris soin de leurs Hommes,ceux de dedans et ceux de dehors (internes et externes à l’organisation).
#symétriedesattentions
QU’IL ACCORDE SA CONFIANCE, permette d’autonomie individuelle et collective (62% des répondants).
CASSER LES STÉRÉOTYPES
& DESSINER L’ENTREPRISE
DE DEMAIN
Chez The Boson Project, nous nous sommes donnés pour mission de croiser les regards, les sensibilités et les disciplines, dans le but de mettre au point collectivement de nouveaux cadres de pensée ainsi que des schémas d’organisation plus performants, plus vertueux, plus durables. Plus humains.
C’est parce que nous sommes convaincus que les Hommes et Femmes qui font l’Entreprisesont les premiers leviers du changement, que nous avons souhaité à travers cette enquêteleur donner la parole. En cette période de crise, et tandis que ça et là au gré des tribunes on ne cessait de prophétiser que tout allait changer, il nous a semblé impératif, voire impérieux, de questionner et d’écouter plutôt que de tenter vainement, dans des temps où la perte de repères est sans pareille, d’apporter des réponses.
Depuis les premières semaines du confinement, près de 2000 répondants, indépendants, dirigeants, salariés de PME, d’ETI, de grands groupes, ont glissé à notre oreille leurs interrogations, leurs questionnements existentiels, leur introspection individuelle, devenue collective. Et ce que ces hommes et ces femmes nous ont confié est interpellant, venant percuter nombre de stéréotypes et dessinant de nouvelles pistes pour penser et prototyper l’Entreprise de demain.
Synthèse non exhaustive et multi-vocale de ce voyage introspectif.
MIEUX
Une refonte totale des pyramides de Maslow individuelles :
PRIORITÉS DE VIE,SENS DESSUS DESSOUS
86%des travailleurs français
interrogent leurs priorités de vie en cette période de crise.
AVANT CETTE CRISE,MA PRIORITÉ C’ÉTAIT :
DANS LE CONTEXTE ACTUEL,MA PRIORITÉ C’EST :
HALTE AUX IDÉES REÇUES :!
La suspicion d'oisiveté est très forte.
‘‘On’’ pense que travailler à la maison, c’est flemmarder. Et on reste sur ce préjugé sans que personne ne regarde les résultats de la période.
Un sursaut d’engagement et sa contrepartie :
UNE EXIGENCE ACCRUE SUR LES ESSENTIELS
3 LEVIERS :
Demain, les efforts fournisdevront être rendus.
J’attends de la part de mon organisationune véritable remise en question et
des actions concrètes.
Le regard d’Emmanuelle Duez
« La fraternité désigne une solidarité spécifique à ceux qui croient aux mêmes valeurs et s’engagent dans un même combat. La fraternité est avant tout un concept révolutionnaire, esthétique, elle est un sursaut de défense et de survie, l’œuvre d’une sensibilité commune qui œuvre elle-même en retour. Comme le souligne le sociologue Bruno Latour, « chaque entité de la planète possède une façon bien à elle d’accrocher ensemble les autres éléments qui composent, à un moment donné, le collectif. » La fraternité sera au cœur de l’entreprise, portée par les murs et les comportements humains, ou l’entreprise ne sera plus car l’engagement déclinera. »
L’EXCELLENCE MANAGÉRIALE
LE SENS, OU L’UTILITÉ DANS UN SYSTÈME
1.
2.
3.
CONSÉQUENCES :
Entreprises et managers sont les garants du collectif,du lien social au quotidien, sur site et à distance.Une intransigeance sera certainement accrue envers le“human washing” : des preuves concrètes de l’attention portée à l’Homme, de la gestion et la prise en compte de l’humain, seront attendues.Moins d’incantations et de discours velléitaires, davantage de preuves. Émergence d’un management de la fraternité.
L’ÉTUDE RÉVÈLE 3 COMPOSANTES DE CETTE EXCELLENCE MANAGÉRIALE :
1.
2.
3.
Le management par la confiance d’abord, le contrôle après. L’autonomie et responsabilisation comme corollaires de la subsidiarité. La transparence de l’information comme pré-requis au fonctionnement fluide en situation de géométrie variable.
“Les équipes sont soudées et solidaires face à l’adversité.”“Demain, nous aurons besoin de plus d'interrelationnel ‘vrai’.”“Les valeurs d'entraide, de partage, d'échange et de solidarité liées à mon activité se trouvent renforcées par cette situation de crise sanitaire.”
Pas de retour en arrière souhaité sur les acquismanagériaux du confinement.
Un vieil adage dit « Une chaîne n’a que la forcede son maillon le plus faible ». Le manager, garant de lasolidité du collectif, devra cultiver une attentionparticulière à chaque individu, à chaque “boson”,particule élémentaire des organisations.
« Le chaos permet enfin de casser la norme, de changer de schéma mental. »
L’entreprise est perçue comme une aventure collective. Ce que la crise a révélé avant toute chose, c’est l’importance du lien avec l’autre. Ce qui a permis de tenir face aux épreuves, à l’incertitude, à la distance c’est en premier lieu, pour les travailleurs français,« l’équipe, le collectif » ; c’est aussi ce qui les fera lever et retourner au travail demain.
“Le ‘pour qui’ et le ‘pour quoi’ je fais mon métier m’interrogent.”“Je me demande à quoi je sers.”“J’ai besoin d’être utile aux autres, de résoudre leurs problématiques.”
Nous opérons un distingo entre l’utilité et le sens. Si être utile au monde (pompiers, personnel soignant, agriculteurs…) reste un graal peu répandu pour beaucoup de métiers et dans des organisations pragmatiquement capitalistes, le contexte de crise fait émerger une définition plus accessible du sens : « l’utilité dans un système » qui devient essentielle. Être utile aux autres au sein d’une organisation, et le voir. Être interdépendant et conscient de sa contribution au groupe. Et avoir un manager qui soit garant de ce sens individuel et collectif.
Enjeux de transformation : poids du corps sur l’interne !
HOMMES ET FEMMES DE L’ENTREPRISE :PRENDRE SOIN DE SON PREMIER ATOUT
Ce qui devra être transformé dans les organisations, à court et moyen terme, dans les yeux des Français :
35%LA RELATION ET LE SOINPORTÉ AUX PARTIESPRENANTES INTERNES
15%
RIEN DU TOUT
AUTRES3%
26%
13%
8%
LA RELATION À L’ÉCOSYSTÈME PROCHE
(PARTENAIRES, FOURNISSEURS …)
LE RÔLE ETLES RESPONSABILITÉS
VIS-À-VIS DE LA SOCIÉTÉ
LA RELATION AUXCLIENTS / USAGERS / PATIENTS
BACK TO BASICS
des travailleurs français sont prêts à être acteurs de cette réinvention souhaitée et inéluctable à leurs yeux.
On attend des dirigeants…
QU’ILS DÉCIDENT !
Leaders de temps de paix, chefs de temps de guerre :
LE RETOUR DU CHEF
L’ENTREPRISE (RE)DEVIENTUNE COMMUNAUTÉ HUMAINE
“Cette crise est révélatrice de la capacité de nos dirigeants à diriger.”“Dans l’incertitude, la décision fait le leader.”“J’ai l’impression d’être dans le Titanic avec un commandant qui refuse de voir l’iceberg parce qu’improbable.“Le mot décision est galvaudé et rendu impropre dans le politiquement correct de rigueur.”
63%des répondants en activité (partielle ou pleine) ont vu leur perception de leur entreprise évoluer au gré de cette crise. Cette évolution est majoritairement conditionnée parla posture du leader.
+LORSQUE L’ÉVOLUTION EST POSITIVE
(42%), CELA TIENT À :
Une prise de décision perçuecomme “forte”, “rapide” et “positive”
par les travailleurs.
-LORSQUE L’ÉVOLUTION EST NÉGATIVE
(21%), CELA TIENT À :
Un manque de réactivité et/oude cohérence dans la prise de décisions.
Un nouveau schéma du pouvoir qui se dessine : Au quotidien, une gestion des Hommes plus horizontale. En temps de crise, l’adoption d’une posture de leader, de chef. Quand le temps de paix appelle à la co-construction, le temps de guerre impose le commandement.
NOTRE ANALYSE
1.
2.
Plus essentiel que jamais
LE MANAGER COMME CLÉ DE VOÛTE DU COLLECTIF
Courroie essentielle mais courroie fragile à l’épreuve de la crise et de la distance. À la question
« SUR QUI POUVEZ-VOUS COMPTER EN PRIORITÉ PENDANT CETTE PÉRIODE ? »
Si le manager n’est pas conçu comme principal référent en temps de crise il reste que le confinement a été l’occasion de reconsidérer son rôle, ainsi que nos
modèles managériaux.
#cap #vision #courage #choix #rapidité
“Cette crise m'a permis de prendre conscience du rôle qui m'apporte le plus de satisfaction : celui du chef d'orchestre, qui ne sait pas jouer d'un instrument en particulier mais qui est responsable au quotidien de ‘mettre en musique’ un collectif.’’
Il a aussi été l’occasion de révéler l’importance du manager de proximité avec un corps social plus hétérogène que jamais et dispersé géographiquement.
“Je mesure mieux combien je peux faire grandir les personnes que j’encadre.”
“Le rôle de manager prend tout son sens au moment d'accompagner les équipes dans une période incertaine, qui demande de s'adapter
rapidement à de nouvelles contraintes”
“Cette crise ramène aux fondamentaux et nous rappelle qu'un manager qui
nous protège, c'est sacré.”
CE QUE LES FRANÇAIS ATTENDENT DU MANAGER
Un manager, demain, devra me montrerqu'il me fait confiance, mais aussi qu'il saitpourquoi il me fait confiance.
Nous allons devoir arrêter cette verticalitéhiérarchique d'un autre temps,
pour privilégier la confiance et l'autonomie.
Comment des actions qui concernent etimpactent tous les collaborateurs
pourraient-elles être menées en sous-marin ?
Nous ne pourrons pas faire comme si rienn'avait changé : il s’agira de créer une vraie équipe fédérée avec des projets
communs, nous faire sentir comme parts d’un vrai collectif, et pas seulement
comme des individus mis côte à côte.
Un manager qui gère son équipecomme une famille, une famille
qu’il aime.
Mon manager saura mettre du sensdans les objectifs à atteindre.
J’attendrai demain de mon managerqu’il soit pourvoyeur de sens.
Après tout cela, il faudra m'expliquerle sens de mon travail, redonner dusens dans le nouvel échiquier.
Un manager humble, empathique,qui s'intéresse à l'humain derrièrechaque collaborateur.
Demain, il faudra redynamiser les lienshumains dans l'équipe, ceux que nous avonsperdus en étant chacun chez soi.
Nous avons besoin de transparence dansles décisions, avec de la pédagogie.
QU’IL SOIT BIENVEILLANT,à l’écoute, humain, qu’il sache prendre soin, avec une posture de care manager.
Les organisations restent dans leur grande majorité structurées selon un modèle pyramidal historique, inspiré du monde militaire. En “temps de paix”, cette logique passe au second plan au bénéfice de modes de fonctionnement autonomes, plus locaux, laissant à chacun le loisir et la responsabilité de gérer le quotidien. En “temps de guerre”, cette pyramide redevient centrale, plaçant les leaders et la chaîne de commandement sous les feux de la rampe.
Les crises révèlent ainsi les forces et les failles d’un système hiérarchique en positionnant chacun face à sa responsabilité première :. Le dirigeant face à la décision. Les managers face aux hommes . La gouvernance et l’organisation face à leur capacité à organiser efficacement le travail et la prise de décision.
Il faut cependant bien distinguer la décision, le pouvoir et l’organisation. Si les décideurs ont dû décider, ce sont bien souvent les organisations où le pouvoir était décentralisé qui ont finalement tiré leur épingle du jeu durant la crise.À l’inverse, les organisations bureaucratiques où la répartition des responsabilités était dysfonctionnelle (comme par exemple dans le milieu hospitalier),ont dû repenser leurs modes de fonctionnement pour répondre à l’urgence.
Le regard de Pierre Jollivet,The Boson Project
QU’IL SOIT GARANT,gardien du tout, qu’il soigne et entretienne le collectif : fraternité.
Fin d’une période vocale, exit le bla-bla et l’incantation :les travailleurs français sortent de ces temps suspendusplus affirmés que jamais dans leurs essentiels.Ils attendent pour demain, engagements et transformation,assortis de plus de preuves et de moins de communication.
L’époque bénie de la sophistication qui s’auto-satisfait,des concepts bien markétés et des circonvolutionsintellectuelles est abolie sur l’autel des nouvelles exigencesfondamentales des Hommes et des Femmes qui fontles organisations.
Être bien dans sa vie. Bien avec les autres. Bien dans sa boîte.Demain, équilibre de vie, fraternité et excellence managériale figureront inévitablement parmi les premiers leviersd’engagement, et deviendront par effet de rebond les conditions sine qua non d’une performance collective durable.
De cette introspection collective ressort un cri unanime :le temps est plus que jamais à la transformation et en interne réside le capital premier qu’il faut au plus vite (ré)apprendreà chérir.
Les Français appellent leurs organisations à déplacer les priorités, pour les recentrer sur les enjeux du dedans, le fonctionnement de l’interne étant préalable au succès de toute activité externe. Ausculter les entrailles de l’entreprise d’abord, fédérer un collectif ensuite, et surtout ne pas se jeter sur le déploiement de grandes ambitions qui ne seraient pas alignées avec la réalité humaine en interne.
Chacun à son poste, et toutes et tous seront présents poury contribuer : des chefs pour décider dans l’incertitude,des leaders pour co-construire dans le quotidien,des managers qui portent, incarnent et relaient une nécessaire culture de l’attention.
Demain, pas de résilience des organisations sans symétriedu soin, car ne prendront soin de leur entreprise, que ceux dont on a pris soin au préalable.
Mon manager croira réellement que la réussite business est avant tout une aventure humaine et il saura agir en conséquence.
Cette période nous met dramatiquement en face de tous nos maux ; les responsabilités et
les engagements dont on parle depuis quelques années doivent être vraiment pris et
de façon intègre. Ce sera une bonne chose. J'espère que nous serons nombreux à le faire.
Les intentions de changement sont là. À voir si le passage à l’acte suivra.
Ils ont rendu possible cette enquête
LES IN(TRO)SPECTEURS ET IN(TRO)SPECTRICES DU TRAVAIL
Près de 2000 travailleurs ont répondu à ce questionnaire, diffusé principalement sur les réseaux sociaux et n’ayant
donc pas la prétention d’être représentatif. Voici quelques données concernant les acteurs et actrices de cette
introspection collective :
SITUATION :75%
TÉLÉTRAVAIL
10%
EN ACTION
11%
EN SUSPENSION (NE TRAVAILLE PAS OU PLUS)
2%AU FRONT
2%AUTRE
CSP :
STRUCTURE :
LES PILIERS DE L’ENTREPRISEDANS LES YEUX DES FRANÇAIS :
>
https://thebosonproject.com/
MERCI À TOU(TE)S
©The Boson ProjectJuin 2020
