Céline Chatelin - A2ID mars 2003 1 Gouvernance, processus décisionnel et comportement adaptatif des organisations : vers une théorie générale du fonctionnement

Céline Chatelin - A2ID mars 2003Céline Chatelin - A2ID mars 2003 11

Gouvernance, processus décisionnel Gouvernance, processus décisionnel et comportement adaptatif des et comportement adaptatif des organisations : vers une théorie organisations : vers une théorie générale du fonctionnement générale du fonctionnement décisionnel ?décisionnel ?

Céline ChatelinCéline ChatelinLOG – IAE Orléans ; FARGO/LATEC DijonLOG – IAE Orléans ; FARGO/LATEC Dijon

Colloque A2ID « la décision entre son amont et son aval », Colloque A2ID « la décision entre son amont et son aval », Paris 19 et 20 mars 2003Paris 19 et 20 mars 2003


Quelle problématique ?Quelle problématique ?

Thématique de la décision et fonctionnement de Thématique de la décision et fonctionnement de l’organisationl’organisation Comment la décision intervient-elle dans le Comment la décision intervient-elle dans le

fonctionnent organisationnel ?fonctionnent organisationnel ?

Approche contractuelle des organisationsApproche contractuelle des organisations Leur fonctionnement relève d’une coopération entre Leur fonctionnement relève d’une coopération entre

individus individus motivés par les gains mutuels motivés par les gains mutuels et des intérêts propreset des intérêts propres

Décision de créer et de répartir la valeur entre Décision de créer et de répartir la valeur entre partenairespartenaires

Divergence d’intérêt engendre des coûts Divergence d’intérêt engendre des coûts contractuels contractuels


L’efficacité de l’organisationL’efficacité de l’organisation

Les organisations efficaces Les organisations efficaces sont celles qui survivent sur le LTsont celles qui survivent sur le LT elles minimisent les coûts d’agenceelles minimisent les coûts d’agence

L’architecture du processus de L’architecture du processus de création/répartition de la valeur création/répartition de la valeur doit minimiser les coûts d’agence doit minimiser les coûts d’agence

optimiser le proc. décisionnel (max optimiser le proc. décisionnel (max gains mutuels)gains mutuels)


Les concepts mis en jeu dans la Les concepts mis en jeu dans la problématique du fonctionnement problématique du fonctionnement décisionneldécisionnel

Le problème organisationnelLe problème organisationnel : mettre en place un ensemble de : mettre en place un ensemble de règles du jeu organisationnel qui permettent d’organiser le règles du jeu organisationnel qui permettent d’organiser le processus de décisionprocessus de décision

»» Architecture organisationnelleArchitecture organisationnelle (Brikley, Watts, Zimmerman, 97)(Brikley, Watts, Zimmerman, 97)

- - système de répartition de 2 fonctions décisionnellessystème de répartition de 2 fonctions décisionnelles (gestion (gestion et contrôle de la Décision) et contrôle de la Décision)

=> organisation complexe : co-localisation => organisation complexe : co-localisation (Fama, Jensen, 83)(Fama, Jensen, 83)

- - système de coordination et de contrôle des Décisionssystème de coordination et de contrôle des Décisions

» La gouvernance» La gouvernance : ensemble de mécanismes qui encadrent le : ensemble de mécanismes qui encadrent le comportement décisionnel du dirigeant comportement décisionnel du dirigeant (Charreaux, 97)(Charreaux, 97)

à l’appui desquels les partenaires sont susceptibles de protéger à l’appui desquels les partenaires sont susceptibles de protéger leurs intérêts (influence sur le Pr. Décision via ces mécanismes)leurs intérêts (influence sur le Pr. Décision via ces mécanismes)


Un cas d’étude : l’adaptabilité Un cas d’étude : l’adaptabilité organisationnelle lors de la privatisationorganisationnelle lors de la privatisation

La privatisation dans la littératureLa privatisation dans la littérature Transfert de propriété au profit d’agents privésTransfert de propriété au profit d’agents privés Impact « plutôt positif » sur la performanceImpact « plutôt positif » sur la performance Mais quand il se produit => avant l’ouverture du Mais quand il se produit => avant l’ouverture du

capitalcapital

» quels impacts sur les variables de » quels impacts sur les variables de performance ?performance ?

» Dynamique de l’architecture décisionnelle ?» Dynamique de l’architecture décisionnelle ?


La privatisation d’après le cadre La privatisation d’après le cadre conceptuel en gouvernanceconceptuel en gouvernance

Transfert de propriété au profit d’agents Transfert de propriété au profit d’agents privésprivés

Si + efficience alorsSi + efficience alors : : Réallocation de droits décisionnelsRéallocation de droits décisionnels Modification du système de coordination et de Modification du système de coordination et de

contrôle contrôle

=> Impact sur le fonctionnement décisionnel ?=> Impact sur le fonctionnement décisionnel ?

=> adaptation du système de gouvernance ?=> adaptation du système de gouvernance ?=> méthodologie qualitative sur données textuelles=> méthodologie qualitative sur données textuelles


La privatisation de DSMLa privatisation de DSM

Historique de l’entrepriseHistorique de l’entreprise 19021902 : Entreprise publique d’extraction : Entreprise publique d’extraction

minière et de distribution de gaz dans le sud minière et de distribution de gaz dans le sud des Pays-Basdes Pays-Bas

19671967 : activité principale : la chimie, : activité principale : la chimie, changement de structure juridique, changement de structure juridique, nouveaux rapports décisionnels avec le nouveaux rapports décisionnels avec le gouvernementgouvernement

19891989 : ouverture partielle du capital, finalisée : ouverture partielle du capital, finalisée en 1996 (totalement privatisée)en 1996 (totalement privatisée)


un processus d’évolution du un processus d’évolution du fonctionnement décisionnel parallèle à fonctionnement décisionnel parallèle à l’évolution sectoriellel’évolution sectorielle

Architecture décisionnelle amont, avant le Architecture décisionnelle amont, avant le changement de structure juridiquechangement de structure juridique

La HayeDépartement des Affaires économiques

et des Finances

2nde chambre du gouvernement

Direction de DSMDécentralis° de la M en O des décisions

Centralisa° de la ratification /surveillance

Financement & Investissement

Comité central

Bureau d’industrialisation

Bureau d’étude de marché

Bureau de statistiques


un processus d’évolution du un processus d’évolution du fonctionnement décisionnel parallèle à fonctionnement décisionnel parallèle à l’évolution sectoriellel’évolution sectorielle

Refonte du processus décisionnel amont, à Refonte du processus décisionnel amont, à partir du changement de structure et partir du changement de structure et d’activitéd’activité Séparation fonctionnelle Directoire/CSSéparation fonctionnelle Directoire/CS Décentralisation interne et centre de planification Décentralisation interne et centre de planification

stratégique/commerciauxstratégique/commerciaux

opérationnel à partir de 1976opérationnel à partir de 1976

… … et du système de gouvernanceet du système de gouvernance (CS…)(CS…)


Investisseurs institutionnels (+ 5%)

Flottant27% investisseurs privés ; 73% investisseurs institutionnels (dont 24% néerlandais, et 27% américains)

Marché financier

Centralisation partagéede la surveillance

Commissions spécialesDSM Priority Shares Foundation

DSM Preference Shares Foundation

Gist B

Décentralisation des choix stratégiques et interne

4 branches d’activités (16 Unités opérationnelles)

9 départements centraux logistiques

Personnel et organisation

Relations publiques

Sécurité, technologieEnvironnement

Finance Dévelop., planification

Affaires juridiques

DSM Research

Limburg

Directoire

Conseil de surveillance 10 membres : entreprises, institut et universités, comité central de DSM, ministère des Affaires économiques et président du Conseil national de l’énergie

Centralisation de la ratification

Comité central du groupe

Comité délégué au conseil de surveillance


Synthèse de l’impact du processus de Synthèse de l’impact du processus de privatisation sur le fonctionnement privatisation sur le fonctionnement décisionneldécisionnel

En amont : décentralisation décisionnelle au profit En amont : décentralisation décisionnelle au profit de l’équipe managérialede l’équipe managériale

1967… 1967… : Abandon de l’intervention décisionnelle : Abandon de l’intervention décisionnelle publiquepublique Fonction de gestionFonction de gestion => Directoire => Directoire Fonction de contrôleFonction de contrôle => Conseil de surveillance, Comité => Conseil de surveillance, Comité

préparatoire et de rémunération, Marché financier, préparatoire et de rémunération, Marché financier, Commissions spéciales, Département de relations Commissions spéciales, Département de relations investisseurs, Bulletins, Journées visites, Rapports investisseurs, Bulletins, Journées visites, Rapports d’informations détaillées avec les analystes…d’informations détaillées avec les analystes…

=> => Élargissement de la latitude managériale encadrée de Élargissement de la latitude managériale encadrée de manière complémentaire par plusieurs mécanismes de manière complémentaire par plusieurs mécanismes de GouvernanceGouvernance


Synthèse de l’impact du processus de Synthèse de l’impact du processus de privatisation sur le fonctionnement privatisation sur le fonctionnement décisionneldécisionnel

En aval : décentralisation décisionnelle au profit En aval : décentralisation décisionnelle au profit des niveaux intermédiaires et inférieursdes niveaux intermédiaires et inférieurs

1980’s1980’s : de la Forme divisionnelle (9 unités) à la Forme : de la Forme divisionnelle (9 unités) à la Forme matricielle => 13 centres de résultatsmatricielle => 13 centres de résultats Fonction de gestion => déclinée par centre de résultatsFonction de gestion => déclinée par centre de résultats Fonction de contrôle => réunions directes des CDR avec le Fonction de contrôle => réunions directes des CDR avec le

directoire, bonus (indicateurs de performance), stock options directoire, bonus (indicateurs de performance), stock options cadres, accords collectifs, entretiens de plan de carrière cadres, accords collectifs, entretiens de plan de carrière (interne), prix interne de l’innovation(interne), prix interne de l’innovation

=> => Élargissement de l’autonomie de gestion en interne à Élargissement de l’autonomie de gestion en interne à l’appui d’un contrôle hiérarchique plus incitatifl’appui d’un contrôle hiérarchique plus incitatif


En résumé, la trajectoire de la En résumé, la trajectoire de la privatisation de DSM privatisation de DSM entre 1967-2000entre 1967-2000

DSM1967

Processus décisionnel décentralisé

Processus décisionnel centralisé

Gouvernance de marché

Gouvernance Réseau

DSM2000

DSM1970

I

DSM1989

II


Apports du cadre conceptuel en Apports du cadre conceptuel en gouvernance…gouvernance…

Intérêt à identifier la géographie de la décisionIntérêt à identifier la géographie de la décision dans les dans les contextes organisationnels évolutifs et/ou conflictuelscontextes organisationnels évolutifs et/ou conflictuels (qui (qui manifestent un déséquilibre inter-partenaires)manifestent un déséquilibre inter-partenaires)

… … et à identifier et à identifier conjointementconjointement les mécanismes de les mécanismes de gouvernance de la décisiongouvernance de la décision

Dans une perspective stratégique d’avantage concurrentielDans une perspective stratégique d’avantage concurrentiel (organisation de la décision et de la connaissance)(organisation de la décision et de la connaissance)

Pour l’analyse du processus de création/répartition de la Pour l’analyse du processus de création/répartition de la valeur partenarialevaleur partenariale

Pour la compréhension des facteurs/freins de performancePour la compréhension des facteurs/freins de performance


……Voies d’enrichissement d’une théorie Voies d’enrichissement d’une théorie de la gouvernance partenarialede la gouvernance partenariale

Motivation originelle du système de Motivation originelle du système de gouvernance gouvernance Gérer la décision (I, MeO, R, S)Gérer la décision (I, MeO, R, S)

= rôle disciplinaire= rôle disciplinaire

Mais aussi, gérer son contexte cognitif Mais aussi, gérer son contexte cognitif ((culturel, structurel) => coûts cognitifs en susculturel, structurel) => coûts cognitifs en sus rôle « capacitant »rôle « capacitant » frein/facteur d’exploitation/production des frein/facteur d’exploitation/production des

connaissances (individuelles, collectives) connaissances (individuelles, collectives)

efficacité 1 de la gouvernanceefficacité 1 de la gouvernance

efficacité 2 de la gouvernanceefficacité 2 de la gouvernance


……Voies d’enrichissement d’une théorie Voies d’enrichissement d’une théorie de la gouvernance partenarialede la gouvernance partenariale

Ainsi, l’efficacité avérée d’un mécanisme de Ainsi, l’efficacité avérée d’un mécanisme de gouvernance dans un environnement cognitif (et gouvernance dans un environnement cognitif (et institutionnel) particulierinstitutionnel) particulier peut ne pas l’être dans un autre contexte cognitif peut ne pas l’être dans un autre contexte cognitif

individuel/collectifindividuel/collectif

Nécessité d’une Recherche interdisciplinaire Nécessité d’une Recherche interdisciplinaire pour comprendre la différenciation des modèles dominants en pour comprendre la différenciation des modèles dominants en

gouvernance gouvernance (lieu et contexte des composantes de la décision)(lieu et contexte des composantes de la décision)

et les raisons de l’échec de leur implantation/aménagementset les raisons de l’échec de leur implantation/aménagements

Quid d’un modèle de gouvernance européen ?Quid d’un modèle de gouvernance européen ?

Documents

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