Centre Hospitalier Régional Universitaire de Nancy · l'Hôpital Central a migré vers les Hôpitaux de Brabois. Ce transfert d’activités a permis la fermeture de blocs opératoires

90 DH Magazine 150 / 1er triMestre 2015

Centre HospitalierRégional Universitairede Nancy

Photos du reportage fournies par le CHRU de Nancy

91DH Magazine 150 / 1er triMestre 2015

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Bouleversements et pérennité

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« Il faut que tout change pour que rien ne change » dit l’un des personnages du prince de Lampedusa dans « Le Guépard » ! Si nous ne sommes pas en Sicile, dans un contexte bien différent, mais à Nancy, l’affirmation, quelque provocatrice qu’elle puisse être, s’adapte à notre reportage. Ce qui change, c’est la réorganisation permanente d’un CHRU toujours en devenir. Ce qui ne change pas, c’est la volonté constante d’améliorer des prestations légitimement dues aux patients. Rien d’autre !


reportage DH : Chru de nanCy (lorraine)

plus qu’un simple redimension-nement du cHrU, il s’agit d’un travail sur les fondements même de l’établissement lorrain : organi-sationnel, managérial, financier... en clair, un plan de refondation !

DH Magazine – Comment se porte le CHRu de Nancy ? BERNARD DuPONT − Les premières améliorations

doivent être soulignées, mais il faut tenir la distance,

et maintenir cette tendance ! Au printemps 2013, nous

avions constaté une situation très préoccupante tant

sur le plan économique qu’organisationnel. Les deux

étant étroitement liés bien évidemment. Les difficultés

financières du CHRU de Nancy s'étaient aggravées avec

la mise en place de la T2A* il y a 10 ans maintenant.

Sans en être responsable, elle a mis en évidence les

points faibles de l’établissement. Le CHRU de Nancy est

trop longtemps resté figé dans ses difficultés. Il fallait

donc agir vite : relancer l’investissement pour améliorer

l’efficience des organisations et donc la qualité de la

prise en charge et proposer des conditions de travail

optimales. Avec en toile de fond, la réduction des

dépenses. Plus qu’un simple redimensionnement du

CHRU, il s’agit d’un travail sur les fondements même

de l’établissement lorrain : organisationnel, managérial,

financier... En clair, un plan de refondation !

En quoi consiste cette refondation ?Nous nous sommes attelés à réorganiser l'institution en

travaillant en priorité sur le parcours du patient. La qua-

lité des soins ne passe pas forcément par des moyens

supplémentaires. Une organisation performante per-

met, de facto, d'économiser des moyens. Prenons

l’exemple de la chirurgie ambulatoire. Sa vertu s’appelle

l’organisation. L'hôpital doit être parfaitement organisé

pour être capable de prendre en charge les patients tôt

le matin et délivrer les soins nécessaires dans les délais

impartis. Elle nous permet de satisfaire les patients qui

ne souhaitent plus dormir à l'hôpital, d'économiser des

moyens et d'améliorer les conditions de travail des pro-

fessionnels. Le développement de l'ambulatoire a une

fonction très structurante sur notre organisation.

Cette activité a-t-elle progressé ?Oui. Sur la dernière année, la part de la chirurgie ambu-

latoire a augmenté de 14 %. Son développement ne

repose pas seulement sur des finalités économiques,

c'est une demande réelle de la patientèle. De façon gé-

nérale, la tendance est au raccourcissement des séjours

à l'hôpital. Dès cette année, aux Hôpitaux de Brabois,

une nouvelle Unité de Chirurgie Ambulatoire sera opé-

rationnelle.

bernard Dupont,directeur général du chrU de nancy

adhésionet organisation comme maîtres-mots de l’évolution et de l’avenirdu cHrU de Nancy

* T2A : Tarification à l'Activité

rEfonDation



Quelles ont été les autres orientations de votre plan de refondation ?C'est la reconfiguration des activités qui a constitué le

pas le plus important. Nous avons procédé à des réor-

ganisations d'unités et de services pour supprimer des

« doublons » inutiles. Par exemple, la cellule d'ORL de

l'Hôpital Central a migré vers les Hôpitaux de Brabois.

Ce transfert d’activités a permis la fermeture de blocs

opératoires vétustes.

Prenons encore l'exemple de la radiologie : 30 % des

examens radiologiques étaient effectués sur un site

différent de celui de la consultation. Ceci générait des

coûts de transports importants. Aujourd’hui, le patient

réalise son examen radiologique sur le site même de sa

consultation. Le gain de confort est immédiat pour les

patients et les dépenses logistiques bien moindres pour

l’hôpital. Nous séparons trop souvent la fonction gestion

de la fonction soins.

Bousculer les habitudes acquises, n’est pas tou-jours chose facile...Il faut faire évoluer les comportements, de manière indi-

viduelle et collective. Et donc faire prendre conscience

que ces changements, voire bouleversements, sont

indispensables à la pérennité des activités de soins du

CHRU de Nancy.

Comment êtes-vous parvenu à faire adhérer les hospitaliers du CHRu de Nancy à un projet ? Dans un premier temps, faire partager ce diagnostic.

Si tout le monde acceptait l'état des lieux, on devenait

capable de partir d'un point commun. L’élément fonda-

mental suivant a été la transparence. Chacune des réor-

ganisations a été discutée poste à poste et, si j’ose dire,

pied à pied... Nous avions 10 % d'effectif en trop... Nous

avons appuyé au maximum sur les départs naturels et

avons réorganisé le service des ressources humaines.

Avec l’appui d’une nouvelle unité de gestion des métiers

et des compétences, nous avons examiné individuelle-

ment la situation de chaque agent et avons précisé la

nouvelle place de chacun au sein de l'institution. Diane

Petter, chef du pôle « Ressources Humaines » vous

répondra très précisément sur ce sujet. S’agissant de

l’adhésion des professionnels du CHRU, il n’y a pas de

grands secrets à dévoiler : la communication interne,

l’accompagnement social et les échanges avec les or-

ganisations syndicales sont les maîtres-mots. Le travail

de proximité avec les équipes et le dialogue social sont

essentiels si l’on veut atteindre le cap fixé rapidement.

Vous avez commencé votre carrière comme aide-soignant. Aujourd’hui, comment le directeur gé-néral que vous êtes devenu, peut-il dire sur quoi repose la réussite de ce changement ?Très concrètement, nous avons des comités réguliers

où chacun a son rôle à jouer dans un plan de refondation

de cette ampleur avec, en toile de fond, le marasme fi-

nancier que nous connaissons... Mais, je suis très clair :

sans la mobilisation de la communauté médicale, notre

plan de refondation n'aura aucune chance d'aboutir.

Nous avons fait le choix de déléguer beaucoup aux chefs

de pôles devenus de véritables co-pilotes. Constitués

d'un chef de pôle, d'un cadre supérieur et d'un cadre de

gestion, ce trio a une vision médicale, organisationnelle,

humaine et financière et une feuille de route précise que

nous avons contractualisée le 27 novembre dernier. La

capacité à entraîner une équipe dans une période diffi-

cile ne s'improvise pas.

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CHU de Nancy

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Comment accompagnez-vous les cadres ?Sur le terrain ! Les directeurs ne doivent pas seulement

être rivés sur leurs tableaux Excel ! C’est la compé-

tence managériale qui constitue le véritable enjeu. Au-

jourd’hui, quand nous organisons une réunion de cadres,

nous réunissons 300 personnes ! La manière dont nous

« positionnons » nos responsables de proximité est un

facteur de réussite essentiel. Nous devons aussi accom-

pagner les médecins pour qu'ils soient en situation d'en-

traîner leurs équipes et de faire partager leurs valeurs.

La réussite d'un CHRU ne repose pas uniquement sur

un compte de résultats positif, mais également sur sa

capacité à soigner et à innover pour mieux répondre aux

exigences des patients de notre région. Ce partage des

valeurs passe par l'accompagnement et la formation des

cadres.

Comment l'institution s'ancre-t-elle dans son territoire ? Le CHRU de Nancy œuvre en faveur d’un maillage hos-

pitalier équilibré au sein du département et des départe-

ments voisins. Notre région est originale : nous « cumu-

lons » le CHR de Metz-Thionville et le CHRU de Nancy.

Schématiquement, l'un s'occupe du Nord et l'autre

du Sud ; mais ce n'est pas tout à fait exact. Le CHRU

de Nancy est l'hôpital de proximité pour la région nan-

céienne et l'hôpital de recours pour les activités qui ne

peuvent pas être prises en charge ailleurs. La chirurgie

cardiaque, la thérapie cellulaire ou les pathologies les

plus rares – comme par exemple l'anévrisme cérébral –

sont couverts par le CHRU. L'objectif est de faire en

sorte que ce qui peut être fait à proximité le soit effec-

tivement. La population vieillit, aussi la proximité des

soins est-elle un enjeu fort !

Des zones de pénurie se créent souvent autour des CHu... Comment s'assurer que tous les territoires bénéficient d'un accès à des soins de qualité ? Le CHRU n'a pas vocation à créer un désert autour de

lui ! Nous devons nous assurer que, loin du CHRU, la

population puisse recourir à des médecins compétents

et de qualité. Notre légitimité régionale repose sur le fait

d'être aussi concerné quand quelque chose ne va plus

à Bar-le-Duc ou à Epinal. Nous avons mis en place des

équipes « mixtes-territoire » avec un exercice partagé

permettant de maintenir et de développer des activités

médicales en périphérie. Nous veillons à ce que ces

médecins conservent un pied au CHRU pour atteindre

un niveau de technicité ou de compétences qui soit en

constant progrès et, de façon plus ambitieuse, pour

maintenir une activité de recherche. Une soixantaine de

médecins du CHRU partagent leur temps avec d’autres

établissements de santé lorrain, soutenu par l'Agence

Régionale de Santé*.

Quel bilan ?Fondamentalement, c’est la remise à plat de l'organi-

sation hospitalière nancéienne et le développement

d'une posture rapide du changement. Aujourd’hui, nous

sommes capables de prendre des décisions avec un effet

à moins de deux mois. Chaque chef de pôle est devenu

– pas simplement sur le papier – le relais des équipes.

La réflexion est collective et partagée. Nous n'avons pas

seulement à restructurer des services, nous devons éga-

lement anticiper les bouleversements encore à venir. n

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* ARS : Agence Régionale de Santé

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Quelques chiffres de 2014540 000 consultations

70 000 hospitalisations complètes

64 000 hospitalisations en ambulatoire

80 000 passages aux urgences adultes et enfants

3 325 naissances

1703 lits et places

9 000 professionnels

47 salles d’opération

18 m€ d’investissement

730 m€ de budget

28 m€ de résultat négatifce

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DH Magazine – Vous redéfinissez actuelle-ment le projet médical de l’établissement. Quels sont les enseignements que vous en tirez ?PR MiCHEL CLAuDON − Nous avons des contacts

très fréquents avec la Direction Générale. Nous nous

sommes mis d'accord sur les grands axes du plan de

refondation et nous avançons dans le même sens, cha-

cun dans son rôle et dans sa vision de l’avenir. C’est une

situation favorable en cette période de restructurations

profondes. En ce qui concerne le projet médical, il est

mené conjointement avec le projet de soins, centrant

l’organisation autour du parcours du patient et non plus

en fonction des seuls services et unités de soins. Nous

poursuivons une politique-qualité forte et réaffirmons la

dimension régionale du CHRU de la Lorraine.

Depuis votre arrivée à la présidence de la CME il y a deux ans, qu'est-ce qui a changé ? Ma priorité était d’impliquer fortement la communauté

médicale dans le fonctionnement du CHRU, ce qui est

difficile en situation de déficit chronique. La visite de la

HAS en septembre 2012, soit peu après mon élection,

nous a aussi poussés à mieux structurer et amplifier

notre politique et notre programme Qualité, pour lever

trois réserves majeures initialement exprimées. La certi-

fication de l'établissement a été obtenue en septembre

dernier et, déjà, nous préparons la visite suivante qui

aura lieu en 2016, sur la base du nouveau référentiel

V.2014.

Parmi les nombreux axes de progrès, nous allons ain-

si systématiser la pratique d'audits internes croisés,

puis les procédures du « patient traceur » : un patient

tiré au sort accepte de témoigner sur son parcours

à l’hôpital face à deux auditeurs externes à l'équipe.

Ceux-ci peuvent alors vérifier si la prise en charge a

été conforme à ce qu’elle devait être. D'autres actions

majeures portent sur des restructurations lourdes, impo-

sant des investissements immobiliers. Ainsi, la décision

de regrouper nos actuels dix-sept laboratoires de bio-

logie dans un même bâtiment, autour de plateformes

mutualisées de diagnostic très automatisées et perfor-

mantes va permettre d’assumer, au meilleur coût – pour

le CHRU et certains de ses partenaires régionaux – la

biologie de première ligne, comme celle qui est spéciali-

sée ou de référence.

Le CHRu de Nancy résolument tourné vers l'avenir... Oui, bien sûr. Pourrait-il en être autrement ? Un éta-

blissement doit assumer sa mutation. La recherche et

l'innovation sont une composante essentielle dans un

CHRU. Mais on n’innove pas sans changer d'état d'es-

prit. Pour s’implanter, une innovation doit à la fois être

intéressante sur le plan médical et générer des adapta-

tions organisationnelles... Les premiers signes positifs

de refondation sont là. Si la fréquentation de l’hôpital a

augmenté sur un rythme de + 1,5 % en 2014 en nombre

de patients, l’hospitalisation complète a baissé de - 5 %,

tandis que l’ambulatoire et l’Hôpital De Jour* augmen-

tent de + 10 % ! C’est plus rapide qu’initialement espé-

ré et prouve la capacité de la communauté médicale à

se mettre en mouvement !

Et cela va se poursuivre avec, notamment, un nouveau

secteur de chirurgie ambulatoire en cours de finalisa-

tion à l'Hôpital de Brabois. Nous devons aussi offrir aux

jeunes médecins hospitaliers des possibilités de déve-

loppement, de création et d’épanouissement personnel.

Le partage d’objectifs communs avec la communauté

soignante est aussi indispensable. Elle a débuté avec

la constitution de binômes médecin-cadre dans le copi-

lotage des groupes-qualité et la perspective d’un projet

médical et soignant partagé.

Communiquez-vous avec les associations d'usa-gers ? Certainement. Le CHRU a lancé la Journée Annuelle des

associations qui réunit plus de 80 associations. C'est

un espace de dialogue, permettant de réfléchir sur les

grandes évolutions du CHRU. La CME et le « collectif

associatif » CISS ont travaillé sur l’amélioration des mo-

dalités d'accueil et de sortie du patient, et les représen-

tants des usagers y seront associés.

Comment abordez-vous cette nouvelle année 2015 ? Ce sera encore une année charnière ! Notamment avec

la mise en place du projet médical, le renforcement du

lien territoire-région lorraine dans une vaste région qui va

de l’Alsace à la Champagne, et le développement de nos

activités internationales. Mais on ne peut pas finaliser le

sommet de la pyramide sans en consolider les bases ! Et

cette assise, c'est l'optimisation du parcours patient ! n

consoLiDEr LEs basEspoUr finaLisEr La pyramiDE

Entretien avec Pr Michel Claudon, Président de la Commission médicale d'établissement

Une activité constante dans tous les compartiments du jeu

* HDJ : Hôpital De Jour



DH Magazine – Tout le monde en convient, le parcours de soins est essentiel. Mais, comment y faire adhérer le personnel ?GABRiEL GiACOMETTi − Je pense qu’il faut « fédérer

les acteurs » autour du patient pour amener les chan-

gements de façon très positive. Au-delà des restructu-

rations nécessaires, les acteurs ont été amenés à tra-

vailler dans une démarche d’amélioration structurée du

parcours du patient. Cette approche favorise le travail

collectif et l'échange. Au CHRU de Nancy, partager des

points de vue autour du patient a permis d'avoir une vi-

sion transversale de toutes les actions à mener.

GÉRARD THOMAS − Absolument. La démarche, c'est

de remettre le patient au premier plan et cela donne du

sens à tout le monde ! La première victime des dys-

fonctionnements, c'est le patient. Les insuffisances

d’organisation, il y en a encore quelques-unes (sourires),

génèrent des pertes de temps, parfois importantes.

Cela signifie que le patient reste plus longtemps dans

l'hôpital. Les soignants en souffrent également car ils

doivent d’abord gérer les dysfonctionnements au lieu de

se concentrer sur leur cœur de métier : le soin...

DR LiONEL NACE − Je suis tout à fait d’accord avec

mes collègues. L'optimisation du parcours patient pro-

fite aux patients comme aux professionnels. Une infir-

mière qui passe trente minutes de moins sur des élé-

ments administratifs ou un médecin qui n'attend pas un

patient qui a été mal orienté, cela est bénéfique pour

tous ! Au-delà de l’aspect financier, on constate aussi

une évolution sociétale. Auparavant, le patient était pas-

sif. Il pouvait parfois séjourner jusqu’à deux semaines

à l'hôpital... Aujourd'hui, il demande à y rester le moins

longtemps possible.

L'optimisation du parcours passe-t-elle par cer-tains outils ? L.N. − Oui, bien sûr ! L’un des premiers, aujourd’hui,

c’est le Dossier Patient Informatisé* qui a entraîné

une considérable réorganisation à l’hôpital... Mais il

y a aussi d’autres améliorations plus modestes mais

tout aussi importantes. Ainsi, ce n’est qu’un exemple

parmi d’autres, le délai excessif d’envoi des courriers.

L'analyse de l'interface Ville-Hôpital a aussi révélé des

situations très hétérogènes... Aujourd'hui, le délai d’en-

voi a été raccourci à huit jours maximum. Au CHRU de

Nancy, les frais postaux représentent un million d'euros

par an ! Le développement d'une messagerie sécurisée

va améliorer les délais et générer des économies non

négligeables. Dans tous les secteurs, l'évolution infor-

matique accompagne l'évolution structurelle.

parcoUrs Et bÉnÉficEspoUr LE patiEnt

Entretien avec Gabriel Giacometti, Chef du Pôle Stratégies, Projets, Coopérations & Territoires,Gérard Thomas, Coordinateur général des soins&Dr Lionel Nace, Vice-président de la CME, Chef de service SAMU et urgences

* DPI : Dossier Patient Informatisé

Une bonne dynamique autour du patient permet de fédérer

tout l'hôpital

Il faut « fédérer les acteurs » autour du patient pour amener les changements de façon très positive. Au-delà des restructurations nécessaires, les acteurs ont été amenés à travailler dans une démarche d’amélioration structurée du parcours du patient.



Les outils ne font pas tout en somme...

G.G. − En effet, nous avons besoin d'outils mais, ce

qui est essentiel, c’est l’organisation des hommes et

des femmes autour du patient. L’une des idées est de

parfaire la communication avec tous les professionnels

de santé de ville. Par exemple, nous devons répondre

sans délais aux attentes des médecins généralistes et

leur communiquer les informations dès la sortie de leurs

malades pour une bonne prise en charge.

Quelles sont vos priorités pour améliorer ce par-

cours patient ?

G.G. − L'activité programmée représente 85 % de notre

activité ; c'est surtout là où nous avons besoin de réor-

ganisation. Le patient est aussi client. Il doit recevoir le

meilleur que nous pouvons lui donner. Il nous appartient

de répondre à ses attentes à tous les stades de l’hospi-

talisation.

G.T. − Nous réorganisons actuellement la prise des ren-

dez-vous à l'échelle de tout l'hôpital. Toutes les entrées

– urgentes ou programmées – passeront désormais par

des cellules de régulation et de coordination. Pour les

patients programmés, tout sera prévu d’avance. Cette

optimisation du parcours va permettre d’anticiper toutes

les étapes de la prise en charge du patient : son heure

d’entrée, ses examens complémentaires, sa sortie, etc.

Bien connaître le patient avant son entrée à l'hôpital par-

ticipe aussi à simplifier sa prise en charge.

L.N. − Ce sera un bénéfice énorme pour les personnels.

Les clés de la nouvelle démarche passent par quatre

actions simples : systématiser une visite « séniorisée »

journalière, réaliser les sorties le matin, améliorer les

délais des courriers et, enfin, réduire la durée moyenne

de séjour. Le but est de gagner un jour par patient ! n

La première victime des dysfonctionnements, c'est le patient. Les insuffisances d’organi-sation génèrent des pertes de temps, parfois importantes.

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DH Magazine – Est-il réellement possible de réduire les effectifs du CHRu de 10 % ?DiANE PETTER − Ce qui est certain c’est que ce n’est

pas aisé. Mais cela ne veut pas dire que ce ne soit pas

possible. L'axe fort de notre politique, c’est le dévelop-

pement d'une « culture GPMC* » à tous les niveaux

de l’établissement. Cela passe par une communication

continue avec le personnel et ses représentants. Cela

passe aussi par l'accompagnement individuel de chaque

agent du CHRU. Cela dépend enfin de la qualité du ma-

nagement pour conduire à bien un changement de façon

collective (pôles, direction). Cette année, nous allons

créer un sous-groupe GPMC dans le cadre du comité de

suivi du projet social 2015-2019.

Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées ? D.P. − Nous avions deux difficultés. D'abord, faire com-

prendre la dynamique aux représentants du person-

nel. Avec l'impulsion du directeur général, nous avons

adopté une logique de dialogue social dense et qui va

au-delà de la réglementation stricte. Nous avons mis en

place un comité des réorganisations pour instruire tous

nos projets à mettre en œuvre. La deuxième difficulté

relève de la culture de l'institution. Il n'est plus pensable

aujourd’hui qu'un agent travaille pendant 35 ans dans le

même service ! Jusqu’à une époque récente, la non-mo-

bilité était une difficulté très importante. Heureusement,

progressivement, les choses ont évolué dans le bon

sens. La DRH s'est fortement réorganisée pour suivre

les parcours professionnels du personnel non médical

plutôt que simplement leur évolution statutaire.

La mobilité est-elle toujours un mot tabou ?ALExiS THOMAS − Non. Aujourd’hui, la mobilité

fait partie de la culture de l'établissement. Elle doit

cependant être accompagnée et préparée pour les

agents.

D.P. − Un agent n'est pas un matricule hospitalier mais

un professionnel de santé. Il sait qu'il ne fera pas le

même métier toute sa vie ; autant pour des raisons de

réorganisation, de compétences, de pénibilité... ou par

choix personnel. Les agents qui ont connu une mobilité,

confient bénéficier d’accroissement de leurs compé-

tences et indiquent bien qu'ils ne reviendraient jamais

en arrière. La création d’une unité de GPMC est la tra-

duction concrète de la politique générale des ressources

humaines du CHRU.

NiCOLAS SAuFFROY − Depuis avril 2014, en lien avec

la cellule de la mobilité, l'unité GPMC se consacre aux

parcours individuels. Nous travaillons sur deux axes :

l'écoute attentive des agents et la réflexion sur les pos-

sibilités d'évolution professionnelle. Malgré un contexte

de réorganisation et de difficultés économiques, le pôle

RH montre que chaque agent peut progresser. L'objectif

motEUr !

Entretien avec Diane Petter, Chef du Pôle Ressources Humaines et Affaires sociales ; Nicolas Sauffroy, Responsable de l’unité de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences&Alexis Thomas, Directeur des Ressources Humaines

* GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

Une DrH innovante pour des hospitaliers acteurs de leur évolution professionnelle



est que chacun ait le sentiment d'avoir rebondi et d'être

bien dans son nouveau poste.

Comment les agents sont-ils devenus « acteurs du changement » ?A.T. − Pour chaque opération de réorganisation, la Cel-

lule de la mobilité accompagne individuellement chaque

agent. Entre mai 2013 et octobre 2014, 658 agents ont

ainsi été reçus. Chaque agent peut exprimer des sou-

haits d'évolution professionnelle. Les résultats sont par-

lants : 75 % des premiers vœux sont réalisés et 90 %

des 1ers et 2èmes vœux. Avec un peu de recul, on s’est

rendu compte que les professionnels sont devenus ac-

teurs de leur mobilité.

Le personnel a-t-il suffisamment de visibilité sur les possibilités d'emploi à l'intérieur de l'établis-sement ? N.S. − Une bourse à l'emploi, organisée par la DRH,

permet aux agents d'être immédiatement informés de

chaque poste vacant. En favorisant la transparence,

nous améliorons la mobilité. Concrètement, les offres

sont diffusées à l'ensemble de l'encadrement qui relaie

l'information à tous. Pour les métiers soignants, le sys-

tème de sélection est réalisé en interne avec la direction

des soins. Un travail important de formalisation a été

effectué pour donner une réponse rapide aux candidats.

Quelles sont vos priorités pour 2015 ?

N.S. − Nous nous inscrivons dans une logique de forma-

tion continue, étendue sur l’ensemble de la carrière de

l’agent. Il faut bien distinguer le grade (le statut régle-

mentaire) du métier ; ce qui n'est pas si évident dans

notre culture administrative ! L’enjeu du Développement

Professionnel Continu* est de garantir la qualité et la

sécurité des soins délivrés par tous les hospitaliers. Nos

programmes de formation associent l'apport cognitif et

l'évaluation des compétences. Nous avons ajouté une

composante « parcours du patient » qui est également

un axe essentiel du plan de refondation du CHRU de

Nancy. Et nous constituons une bibliothèque de fiches-

métiers en lien direct avec le répertoire national des

métiers.

D.P. − La GPMC ne relève pas uniquement de la DRH.

Elle est construite en étroite collaboration avec les per-

sonnes en responsabilité au sein de chaque pôle d’activi-

té : chef de pôle, cadre supérieur de pôle, cadre gestion-

naire de pôle, cadres et responsables de services... Les

personnes sont encouragées à réinterroger leurs compé-

tences et à en acquérir de nouvelles. La logique d'une vraie

politique RH est d'anticiper les compétences et d'encou-

rager la polyvalence chaque fois qu’elle est possible. n

* DPC : Développement Professionnel Continu

Aujourd’hui, la mobilité fait partie de la culture de l'établissement. Elle doit cependant être accompagnée et préparée pour les agents.

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Diplômée en 2003, Ophélie Opfermann a commencé sa

carrière d'infirmière au CH de Colmar avant de rejoindre

la Lorraine, en 2008, au CHRU de Nancy, en chirurgie

orthopédique. « au départ, je m'imaginais dans une spé-

cialisation comme puéricultrice... mais la richesse du

métier d'infirmière permettait d’aller au-delà m'offrant

des possibilités quasiment infinies. Je n'exercerais

aucun autre métier même si on me le demandait. telle

quelle, aujourd'hui, je me sens très bien dans mes bas-

kets ! », confie-t-elle, visiblement épanouie.

En juin 2009, la jeune femme a choisi l'allergologie, un

service qui lui permettait de travailler à la fois avec des

adultes et des enfants. « C'est fabuleux d'aider des

enfants à mieux vivre au quotidien ! Chaque enfant est

unique. On essaie de le guérir des allergies alimentaires

qui l'empêchent de vivre normalement. On a réelle-

ment l'impression de faire quelque chose pour chacun

d’eux », explique Ophélie.

passaGE par La casE « mobilité »

En février 2012, son service a déménagé de l'Hôpital

Central au site de Brabois où toutes les disciplines de

médecine ont été regroupées. Elle a connu un second

déménagement en novembre 2013 au moment où le

service d'allergologie a fusionné avec la dermatologie.

L'établissement avait aussi décidé la création d'un nou-

veau service d'allergologie spécifiquement tourné vers

les enfants...

Dans le cadre de la restructuration, la Cellule de mobilité

lui a demandé, comme pour toutes ses collègues, de

formuler 3 vœux*. La plus grande partie de l'équipe a

été préservée. Sur 11 infirmières, 5 ont rejoint le nou-

veau service d'Allergologie Enfant, dont Ophélie. « J'ai

eu la chance d'être affectée dès mon premier vœu, mais

attendre une décision d'affectation pendant 1 mois,

c'est extrêmement difficile moralement pour tous »

souligne-t-elle.

Une cadre de santé du nouveau service a sollicité son

équipe en l'associant, notamment, à l'organisation du

travail, aux conditions d'accueil des patients, aux déci-

sions d'achat des matériels. « Nous avions besoin de

plus de fauteuils et de thermomètres, entre autres.

aujourd'hui, la quantité de matériel est mieux adap-

tée à nos besoins. Les horaires de travail ont été ima-

ginés en adéquation avec la prise charge des patients.

avec le temps, les choses se sont bien structurées

avec un meilleur fonctionnement », conclut-elle. n

Entretien avec Ophélie Opfermann, infirmière « mobilisée »

* La Cellule de mobilité du CHRU assure avoir respecté à 90 % les vœux d'affectation des agents tous métiers confondus.

Ophélie Opfermann, portrait d'une infirmière « mobilisée »

La vie (hospitaLière) Est Un LonG fLEUvE tranQUiLLE !

La richesse du métier d'infirmière permettait d’aller au-delà m'offrant des possibilités qua-siment infinies. Je n'exercerais aucun autre métier même si on me le demandait.



* La recherche translationnelle est un domaine relativement récent et grandissant qui cible les boucles de rétroaction itératives entre la recherche fondamentale, où les scientifiques étudient les maladies « en laboratoire », et la recherche clinique qui, elle, se situe davantage « au chevet du patient ». La recherche translationnelle consiste à déplacer, transporter, transmettre, le plus rapidement possible, les innovations scientifiques vers une meilleure prise en charge du patient.

aGir contrE LE viEiLLissEmEnt !

DH Magazine – Recherche en Biologie Santé... Mais où est l’excellence ?PR PATRiCK NETTER − Partout au CHRU de Nancy, bien

sûr (rires)... Bon, plus sérieusement, les projets de re-

cherche du Pôle Biologie Médecine et Santé de l’Univer-

sité de Lorraine sont vraiment remarquables et portent

sur des domaines très variés. Notre « excellence »

– c’est vous qui employez le terme – s'articule autour de

l’ingénierie moléculaire, cellulaire et thérapeutique appli-

quée au vieillissement normal et pathologique.

PR PiERRE-YVES MARiE − La volonté qui s’exprime

ici est double : meilleure prise en charge du patient et

recherche translationnelle*, c’est-à-dire associant la

recherche fondamentale et la recherche clinique sur les

soins. Cette approche permet d'améliorer la connais-

sance des maladies pour mieux les soigner. Il faut bien

savoir que la frontière entre recherche expérimentale et

clinique est heureusement « poreuse » et cette porosité

est un gage d’efficacité et d’utilité.

La recherche est de plus en plus compétitive. Dis-posez-vous des moyens suffisants pour rivaliser avec la concurrence ? P.-Y.M. − Au CHRU, nous avons un « Pôle Recherche »

qui essaye de mobiliser et d’optimiser au mieux tous

nos moyens disponibles. Nous disposons d'un budget

de 6 millions d'euros, ce qui n’est pas une somme né-

gligeable. Mais, c’est vrai, le coût de la recherche est

toujours en croissance. Les technologies et les plateaux

techniques sont de plus en plus perfectionnés et, hélas,

de plus en plus coûteux ! Aussi, une bonne organisation

de la recherche est-elle un impératif absolu !

Quels sont vos choix stratégiques ? P.N. − Ne pas disperser les budgets – c’est le rôle

fondamental du Pôle scientifique – réaliser l'évalua-

tion des équipes de façon précise, privilégier des

axes d'excellence ; tel l'ingénierie moléculaire et cel-

lulaire appliqué au vieillissement normal et patholo-

gique. Nous en parlions tout à l’heure... L’objectif est

de faire émerger des équipes au sein du CHRU et de

l’Université de Lorraine. Nous devons les aider à de-

venir autonomes tout en favorisant la venue de cher-

cheurs extérieurs. Avec, toujours en « toile de fond »,

la dimension translationnelle... J’ajoute que nous ne

sommes nullement repliés sur nous-mêmes ! Bien

au contraire, le CHRU de Nancy est largement ouvert

à l'international avec des partenariats en Allemagne,

Angleterre, Brésil, Chine...

Vous venez de lancer votre premier appel d'offres international... P.N. − Tout à fait. Il s’appelle AGIR pour AGing Innova-

tion & Research. Cet appel d’offre hospitalo-universi-

taire a été lancé par le CHRU et l’Université de Lorraine

avec l’aide de la Région Lorraine et de la Communauté

urbaine du Grand Nancy. Notre objectif, en Lorraine, est

Entretien avec Pr Pierre-Yves Marie, Vice-Président à la Recherche, Chef de Pôle Structures de Soutien à la Recherche (cardiologue)& Pr Patrick Netter, Directeur du Pôle Biologie Médecine et Santé

Une sensibilité particulière à la dimension translationnelle de la recherche

▲



de recruter, pour une durée de trois ans, un ou plusieurs

chercheurs de très haut niveau. Notre projet est de dé-

velopper un programme de recherche sur la thématique

du vieillissement. Nous avons reçu d'excellentes can-

didatures de candidats étrangers dans le cadre de cet

appel d'offres international. Affaire à suivre donc... Peut-

être dans un prochain numéro de DH Magazine (rires).

Est-ce si naturel pour des chercheurs de parler de

start' up, de valorisation économique ou autres

brevets ?

P.-Y.M. − Ce n'est pas nouveau mais ça n’est pas en-

core naturel. Cette prise de conscience est récente. Les

accélérateurs du processus sont les financeurs, État et

collectivités territoriales. Avant, c’était sa nouveauté qui

valorisait la découverte. Aujourd'hui, on sait aussi que ce

n'est pas nécessairement la découverte la plus originale

et la plus brillante qui sera la plus « monétisable ». De

plus en plus de chercheurs l'ont parfaitement compris.

P.N. − Beaucoup de grandes découvertes viennent de la

recherche fondamentale et il faut la soutenir activement.

Mais, il faut aussi inciter les chercheurs à développer

des approches vers la recherche translationnelle. C'est

ce va-et-vient qui peut être très profitable.

À quoi ressemblera la recherche de demain ? P.N. − Ce sont les internes, les doctorants… d'aujourd'hui

qui feront la recherche de demain. Il faut leur donner le

goût de la recherche. La médecine est une constante

remise en cause : ce qui est bon aujourd’hui devra être

meilleur demain. Le CHRU est aussi une bonne école

d'auto-évaluation, c'est une dimension essentielle pour

construire la médecine du futur.

P.-Y.M. − La « médecine personnalisée » est probable-

ment l’axe de recherche prioritaire pour la médecine

de demain. C’est une conception plus globale qui tient

compte de nos fragilités acquises ou innées, et de carac-

téristiques génétiques ou liées à nos habitudes de vie, à

l’environnement. Elle s'applique déjà partiellement dans

certaines spécialités comme la cancérologie. Il s'agit

d'identifier les personnes à risque par certains para-

mètres mesurables, les « biomarqueurs », et d'intégrer

ensuite ces biomarqueurs dans une stratégie de soins

pour mieux prévenir ou mieux guérir des maladies. Des

travaux sur les biomarqueurs sont actuellement réali-

sés par des équipes du CHRU sur différentes cohortes

pour dépister et suivre des patients déjà atteints ou à

risque d’être atteints par diverses maladies cardiovas-

culaires, ostéo-articulaires, neurologiques, digestives,

cancéreuses... n

▲

© C

HRU

de N

ancy



DH Magazine – Vous êtes le doyen de la Fa-culté de Médecine de Nancy ; quelles sont vos interactions avec le CHRu ? PR MARC BRAuN − Le lien entre la formation et la re-

cherche fait partie de notre ADN. Le CHRU est le lieu pri-

vilégié où s'exerce la recherche clinique. Travailler dans

un CHRU avec des spécialistes de toutes disciplines

permet de solliciter des avis, de progresser et de rester

au top. Et, pour la recherche, la dynamique du CHRU est

essentielle. La possibilité d'être au contact d'étudiants

est également très enrichissante pour les profession-

nels. Et, au-delà du CHRU, la télémédecine permet de

diffuser son expertise médicale du CHRU dans toute la

région, de partager un diagnostic à distance, d'échanger

les images et les indications thérapeutiques. Ces inte-

ractions permettent aux professionnels de progresser

tout au long de leur carrière.

Vous êtes à l’origine du Centre universitaire de simulation médicale de l’université de Lorraine. Pouvez-vous nous en parler ? M.B. − Au CUESIM, dans un environnement reprodui-

sant fidèlement les conditions de l’urgence, des étu-

diants et des professionnels apprennent à reconnaître

les situations à risque et à prendre les bonnes décisions

pour leurs patients. La compétence, ce n'est pas seu-

lement de résoudre des problèmes théoriques, c’est

d'apprendre et de maîtriser les bons gestes et le bon

comportement devant les malades. Par exemple, nous

avons mis en place un module pour les jeunes internes

en psychiatrie qui se retrouvent face à des malades avec

des passés psychiatriques très lourds. On essaie de leur

donner des clés sur le bon dialogue à tenir.

Quid de votre projet « Hôpital virtuel » ? M.B. − L'Hôpital virtuel est une plateforme régionale

d’enseignement et de pédagogie visant à fédérer

toutes nos forces sur un lieu unique. L'enjeu est de

systématiser et de « normer » les gestes mais aussi

les comportements avec des mises en situation. Des

scénarii « challenging » exposent les « élèves » à dif-

férents types de difficultés. L'anticipation cognitive

des difficultés est l’un des meilleurs facteurs de suc-

cès. Des formations normées reproduites à l'échelle

d'une promotion vont nous assurer que nos étudiants

commencent dans de bonnes conditions et, qu'une

fois seuls, ils seront capables d'assurer, quelles que

soient les situations, des soins de qualité pour tous

les patients. Systématisation et normalisation des

techniques et des comportements, mise en situation

et retours d'expérience, voilà nos outils !

Dans une faculté, il y a naturellement une école de médecine mais, une école de chirurgie comme à Nancy, c’est moins fréquent... PR LAuRENT BRESLER − L'École de Chirurgie a été

créée dans les années 1980. Depuis 5 ans, l'École a

investi dans des simulateurs électroniques pour tous

L’aDn DU formatEUr

Entretien avec Pr Marc Braun, Vice-président du Directoire du CHRU et Doyen de la Faculté de Médecine & Pr Laurent Bresler, Chef du Pôle Digestif, Directeur de l'École de Chirurgie

Photo ci-dessus : Hôpital virtuel CUESIM

L'anticipation cognitive des difficultés est l’un des meilleurs facteurs de succès. Des formations normées reproduites à l'échelle d'une promotion vont nous as-surer que nos étudiants commencent dans de bonnes conditions et, qu'une fois seuls, ils seront capables d'assurer, quelles que soient les situations, des soins de qualité pour tous les patients.

Du travail avec un « compagnon » aux simulateurs les plus modernes...

▲


reportage DH : CHrU de nanCy (lorraine)

11 rue du Bois Cerdon94460 VALENTON

Tél : 01 56 32 20 12Fax : 01 56 32 40 79

Courriel : [email protected]

www.leroymedical.com

Vente de matériel médical et de confort

pour les professionnels et les particuliers


les domaines de la chirurgie : cardiaque, digestive, uro-

logique, vasculaire, ophtalmologique, dentaire... L'école

s'adresse à des étudiants en médecine mais aussi à des

chirurgiens confirmés. L'an dernier, quelque 1 000 pro-

fessionnels sont venus se former. Des étudiants

viennent aussi en « stage de découverte » dans le cadre

d'un module chirurgical ou d'une initiation. Nous avons

compris très tôt l’intérêt de la simulation électronique.

Pourquoi la simulation prend-elle autant d'impor-tance ? L.B. − Les simulateurs sont de plus en plus réalistes

et efficaces. Autrefois, nous apprenions seulement au

bloc opératoire comme « compagnon ». Les techniques

chirurgicales devenant de plus en plus complexes (cœ-

lioscopie, robotique), s’entraîner sur simulateurs offre la

possibilité de s’auto-évaluer et d’être évalués correcte-

ment par des tuteurs. Les simulateurs enregistrent

l’ensemble des manipulations et fournissent un

compte-rendu capable de mettre en évidence des

erreurs qu’un chirurgien expérimenté n’aurait pas

forcément repérées à l’œil nu. Les futurs chirurgiens

peuvent ainsi s'exercer à des gestes de sutures

pendant des heures avant de le faire sur le patient.

La simulation constitue aussi une révolution dans

le développement de la compétence de tous les

professionnels. Ces derniers viennent à l'École de

Chirurgie pour se former à de nouvelles techniques

voire « s'échauffer » avant une intervention. L'objec-

tif est de tendre vers la certification et de créer des

salles d'opérations complètes où on pourra filmer et

débriefer.

Qu'est-ce qui fait un bon chirurgien ? L.B. − C'est sa gestuelle bien sûr mais c’est aussi sa

capacité à communiquer, à anticiper et à prendre des

actions correctives. L'idéal, c'est de créer des modèles

d'accidents pour voir comment les équipes réagissent et

comment on peut les faire progresser.

Face aux rémunérations du secteur privé, pour-quoi un chirurgien fait-il carrière à hôpital public ? M.B. − Parce qu'il en partage les valeurs ! C’est fondamen-

tal ! C’est aussi parce qu’il aime le travail en équipe, qu’il

peut solliciter des avis à des spécialistes de toutes disci-

plines. C’est aussi plus facile de progresser dans nos com-

pétences et d’être toujours au plus haut niveau. C’est la dy-

namique CHRU, elle a aussi un petit côté « cocooning », on

n’est pas seul face à un cas complexe. Travailler dans une

communauté médicale n’est pas un mince avantage ! n


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École de chirurgie à Nancy

Les futurs chirurgiens peuvent ainsi s'exercer à des gestes de sutures pendant des heures avant de le faire sur le patient. La simulation constitue aussi une révolution dans le développement de la com-pétence de tous les professionnels. Ces derniers viennent à l'École de Chirurgie pour se former à de nouvelles techniques voire « s'échauffer » avant une intervention.

Documents

Centre Hospitalier Régional Universitaire de Nancy · l'Hôpital Central a migré vers les Hôpitaux de Brabois. Ce transfert d’activités a permis la fermeture de blocs opératoires