RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES

Communauté d’agglomération Chartres Métropole

Eure et Loir

Observations délibérées le 20 février 2015

SOMMAIRE

SYNTHESE ........................................................................................................................... 3

INTRODUCTION ................................................................................................................... 4

1. UN REDIMENSIONNEMENT POUR UNE PLUS GRANDE COHERENCE DE LA CACM ................................................................................................................................... 4

1.1. UNE INCOHERENCE TERRITORIALE IMPACTANT L’EXERCICE DE CERTAINES

COMPETENCES … ............................................................................................................... 4 1.1.1. Un territoire intercommunal autrefois trop étroit … ......................................... 4 1.1.2. … sans simplification de la carte intercommunale .......................................... 4

1.2. … CORRIGEE PAR UNE VASTE EXTENSION GEOGRAPHIQUE … .................................... 5 1.3. … ET UNE REAPPROPRIATION DE SES COMPETENCES ................................................ 5

2. 2009 – 2013 : UNE MUTATION FINANCIERE IMPORTANTE ...................................... 6 2.1. LA PRESENTATION DES RESULTATS DES BUDGETS PRINCIPAL ET ANNEXES .................. 6 2.2. LE RESPECT DES GRANDS EQUILIBRES BUDGETAIRES DE 2009 A 2013 ........................ 7

2.2.1. L’évolution de la section de fonctionnement ................................................... 7 2.2.2. L’évolution de la section d’investissement .................................................... 10 2.2.3. La structure de l’endettement ....................................................................... 12

3. LES DEPENSES DE PERSONNEL MAITRISEES ...................................................... 15 3.1. UNE MASSE SALARIALE CONTENUE MALGRE DES EFFECTIFS EN EVOLUTION ............... 15 3.2. UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CENTREE SUR L’EXERCICE DES

COMPETENCES COMMUNAUTAIRES ..................................................................................... 17 3.3. LE PILOTAGE PAR UN SUIVI DETAILLE DE LA MASSE SALARIALE SANS PROGRAMMATION

PLURIANNUELLE DE LA FONCTION « RESSOURCES HUMAINES » ............................................. 17 3.4. LA MUTUALISATION CONCERNANT LES SERVICES DE LA COMMUNAUTE

D’AGGLOMERATION ET DE LA VILLE DE CHARTRES ............................................................... 18

4. LE COMPLEXE AQUATIQUE ODYSSEE : UN EQUIPEMENT STRUCTURANT FINANCIEREMENT IMPORTANT POUR LA COLLECTIVITE ........................................... 19

4.1. PRESENTATION DU CONTRAT DE DELEGATION DE SERVICE PUBLIC ............................ 19 4.2. L’EQUILIBRE FINANCIER .......................................................................................... 21

4.2.1. Les comptes du délégant ............................................................................. 21 4.2.2. Les comptes du délégataire ......................................................................... 23

SYNTHESE

Entre 2009 et 2013, la configuration de la communauté d’agglomération Chartres

Métropole (CACM) a été profondément modifiée : elle a ainsi accueilli 40 nouvelles communes et étendu le champ de ses compétences. Cette double extension emporte plusieurs conséquences au nombre desquelles figure l’exercice direct de compétences autrefois portées par des structures intermédiaires, notamment des syndicats mixtes.

La maîtrise des charges, rendue notamment possible par l’externalisation de

la gestion des grands équipements structurants, conjuguée avec la dynamique des produits, a permis à la CACM de dégager des résultats de fonctionnement importants et une capacité d’autofinancement brute de même niveau.

Pour mener à bien son programme d’investissement, la communauté d’agglomération

a recouru à l’emprunt. Ce choix a été fait alors que la communauté d’agglomération disposait d’une capacité d’autofinancement en hausse. Par ailleurs, le taux d’exécution des recettes et des dépenses d’investissement est peu performant et s’érode au fil des années contrôlées. Une gestion en AP/CP permettrait d’améliorer la qualité de la prévision.

La mise en place d’outils de pilotage a favorisé la maîtrise de la fonction ressources

humaines. Alors même que l’effectif, composé d’un haut niveau d’agents titulaires comparativement aux échelons régional et national, s’est accru, la CACM est parvenue à réduire le salaire moyen par tête. Elle a également noué des accords avec la commune-centre, Chartres, afin de mutualiser des services fonctionnels. Cependant, les évolutions du périmètre de la CACM tout comme les créations de postes ne font pas toujours l’objet d’informations financières suffisantes. Par ailleurs, le volet programmation n’est pas formalisé dans un plan pluriannuel.

Enfin, le complexe aquatique constitue un pari financier pour la CACM qui a opté

pour une installation dont le coût était identifié dans les hypothèses de travail comme le plus élevé des solutions envisagées. Malgré les marges dégagées par l’externalisation de cette structure, le poids du budget annexe du complexe aquatique est important dans l’endettement de la collectivité ainsi que dans les dépenses de fonctionnement, en raison notamment du versement d’une subvention d’équilibre. Le pari est également juridique : en effet, le choix du mode de gestion et les motifs justifiant le recours à la délégation de ce service, actuellement qualifié de service public administratif, pourraient comporter un risque de requalification en service public industriel et commercial, ce qui ferait obstacle aux modalités de financement actuelles.

Récapitulation des recommandations au titre du contrôle en cours Améliorer la gestion des prévisions budgétaires faites en section d’investissement par l’adoption d’AP/CP afin d’optimiser les réalisations en dépenses et en recettes.

INTRODUCTION

Le contrôle de la gestion de la Communauté d’agglomération de Chartres Métropole

(CACM) est fondé sur les dispositions de l’article L. 211-8 du code des juridictions financières. Il a été conduit en cohérence avec le contrôle de la ville de Chartres, ville-centre de l’agglomération, selon la chronologie suivante :

Les axes de travail ont porté sur les évolutions du périmètre de la CACM (1), la

situation financière intercommunale (2) puis les ressources humaines (3) et, enfin, l’impact d’un projet d’investissement structurant, à savoir le complexe aquatique (4).

1. UN REDIMENSIONNEMENT POUR UNE PLUS GRANDE COHERENCE DE LA CACM

1.1. UNE INCOHERENCE TERRITORIALE IMPACTANT L’EXERCICE DE CERTAINES COMPETENCES …

Lors du précédent contrôle portant sur la période 2000-2005, la Chambre avait produit, notamment, des observations relatives à la cohérence territoriale et fonctionnelle de l’intercommunalité.

1.1.1. Un territoire intercommunal autrefois trop étroit …

La Chambre avait relevé, d’une part, que le périmètre de la communauté d’agglomération de Chartres, comprenant sept communes, restait éloigné de l’aire urbaine chartraine1, délimitée par l'INSEE en octobre 2005, laquelle comptait 73 communes sur une superficie de 935 km². Cette aire urbaine comprenait quatre établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) : la Communauté d’agglomération de Chartres, la Communauté de communes de l’Orée de Chartres, la Communauté de communes du Val de l’Eure, et la Communauté de communes du Bois Gueslin, ainsi que quatre communes (Saint-Prest, Barjouville, Francourville et Luplanté) n’adhérant à aucun des EPCI précités.

La Chambre avait observé, d’autre part, l’absence de cohérence du périmètre de

l’agglomération au regard du schéma de cohérence territoriale (SCOT) tout en constatant que la communauté d’agglomération de Chartres respectait le principe de continuité territoriale. Ainsi, bien que la CACM fût détentrice de la compétence « aménagement urbain », la création du SCOT avait été confiée à un syndicat mixte composé de 39 communes appartenant aux quatre EPCI déjà mentionnés ainsi que des deux communes de Saint-Prest et Barjouville. Cette organisation était destinée à pallier l’étroitesse du périmètre.

1.1.2. … sans simplification de la carte intercommunale

La Chambre avait relevé, également, la superposition de multiples EPCI sur le territoire de l’aire urbaine chartraine ou du bassin de vie.2 Ainsi, le périmètre de la CACM, non modifié lors

1 Celle-ci est un ensemble de communes, d'un seul tenant et sans enclave, constitué par un pôle urbain (unité urbaine) de plus de 10 000 emplois, et par des communes rurales ou unités urbaines (couronne périurbaine) dont au moins 40 % de la population résidente ayant un emploi travaille dans le pôle ou dans des communes attirées par celui-ci. 2 Le bassin de vie constitue le plus petit territoire sur lequel les habitants ont accès aux équipements et services les plus courants. Ses contours sont délimités en plusieurs étapes. La couronne recouvre l'ensemble des communes de l'aire à l'exclusion de son pôle (définition Insee).

de la suppression du district, ne comprenait pas l'ensemble des espaces constituant des enjeux pour le développement maîtrisé de l'agglomération et de sa zone d'attraction.

Le morcellement de cette aire et la configuration très ramassée de la CACM ne

permettaient pas la réalisation des objectifs qu’elle s’était assignés ou la gestion de compétences telles que le transport, la politique d’aménagement du territoire ou la politique de l’habitat social. Des structures intercommunales de gestion à l’échelle de l’aire urbaine avaient donc été maintenues ou créées. La Chambre a noté que la CACM adhérait ainsi :

au syndicat d’étude, de développement et de gestion du jardin d’entreprises (SMJE) ;

au syndicat mixte d’étude et de programmation ;

au syndicat mixte de la zone Ouest ;

à des coopérations ponctuelles telles que le syndicat mixte de transports urbains du bassin chartrain et la maison des entreprises et de l’emploi.

Les EPCI ainsi créés devaient servir au développement de la coopération avec les trois

autres communautés de communes présentes sur l’aire urbaine.

1.2. … CORRIGEE PAR UNE VASTE EXTENSION GEOGRAPHIQUE …

En 2011, à la faveur du schéma départemental de coopération intercommunal d’Eure-et-Loir, l’EPCI a entamé la modification de son territoire par la fusion de trois structures intercommunales : Chartres Métropole et les intercommunalités du Val de l’Eure et de l’Orée de Chartres. La CACM a intégré, par là même, la commune de Saint-Prest dont elle avait précédemment rejeté l’adhésion3. La zone de couverture, incomplètement calquée sur le profil de l’aire chartraine, était alors composée de 32 communes pour environ 112 000 habitants.

En 2012, l’élargissement s’est poursuivi avec l’entrée de dix nouvelles communes ;

l’EPCI compte alors un peu plus de 118 000 habitants. Enfin, en 2013, cinq autres villes issues de la communauté de communes du

Bois Gueslin ont rejoint la CACM, portant le nombre de ses membres à 47 majoritairement des communes rurales.

Malgré ces vagues successives d’intégration, la configuration à 47 communes de l’EPCI

reste encore éloignée de l’aire urbaine de Chartres dont elle ne représente que 49,8 % du territoire et 80 % de la population. En revanche, depuis 2012, la zone de couverture de l’agglomération dépasse celle du SCOT.

1.3. … ET UNE REAPPROPRIATION DE SES COMPETENCES

A compter de 2010, les compétences de Chartres Métropole sont les suivantes : l’économie et l’emploi, l’aménagement du territoire et le développement durable, l’habitat, la politique de la ville, l’eau potable et l’assainissement, les déchets, le plan vert et la gestion de la rivière, et les grands équipements.

S’agissant des logements sociaux, le profil de la CACM n’a pas permis leur distribution

sur l’ensemble de son territoire, les trois quarts des communes de l’aire urbaine comptant moins de 1 000 habitants. Cependant, le taux de logements sociaux dans l’agglomération s’élevait à 25 % en 2011.

L’extension des compétences de la collectivité résulte soit du transfert par les communes

des compétences telles que la « construction et gestion d’un complexe aquatique avec patinoire et soutien aux associations liées à cet équipement »4 ou de la reprise de « fonctions »

3 Par une délibération du 21 octobre 2005. 4 Délibération en date du 18 janvier 2006 prise en lieu et place de celle portant sur l’« aménagement, gestion et entretien des piscines de l’agglomération ».

auparavant exercées par des structures satellites comme le syndicat mixte d’études et de programmation (SMEP) ou le syndicat mixte des transports urbains du bassin chartrain (SMTUBC). Ces deux syndicats ont été respectivement dissous en 2013 et en 2012.

Il en a été de même pour le syndicat mixte de restauration collective du bassin chartrain,

gestionnaire d’un équipement de production et livraison de repas. La CACM a repris la compétence « gestion d’un équipement de production et de livraison de repas » le 12 mars 2012. Elle l’a d’abord exercée par le truchement du syndicat mixte jusqu’à l’arrêt de son activité en juin 2012, période à laquelle l’équipement a été repris en gestion directe par la communauté.

Ces profondes transformations ont redessiné le profil de la CACM et influencé dans

le même temps sa situation financière. La période 2009-2013 correspond à une transition financière pour l’EPCI.

2. 2009 – 2013 : UNE MUTATION FINANCIERE IMPORTANTE

La CACM porte une double ambition : d’une part, développer des équipements structurants par l’investissement et demeurer ainsi attractive au regard de sa proximité avec la région parisienne et, d’autre part, réduire les charges de fonctionnement, notamment en faisant le choix de l’externalisation mais aussi d'une mutualisation avec la ville-centre5.

L’analyse de la situation financière rétrospective qui suit, porte sur les exercices 2009 à

2013 ; parmi ceux-ci, deux années s’inscrivent dans un contexte qu’il convient de rappeler : - l’exercice 2011 a été rythmé, d’une part, par l’intégration de deux intercommunalités et,

d’autre part, par la mise en œuvre de la réforme de la taxe professionnelle ; - l’exercice 2012 a été marqué par l’entrée d’une dizaine de communes au sein de

l’agglomération. Dès lors, les comparaisons entre ces deux années et les précédentes ne sont pas

toujours significatives pour expliquer l’évolution de certains postes budgétaires. L’analyse portera essentiellement sur le budget principal6 ; des développements seront

également accordés au budget7 consolidé d’autant qu’entre 2009 et 2013, le nombre de budgets annexes est passé de 5 à 9. Il sera fait référence, en tant que de besoin, plus spécifiquement à tel ou tel budget annexe.

2.1. LA PRESENTATION DES RESULTATS DES BUDGETS PRINCIPAL ET ANNEXES

Les budgets annexes sont répartis entre :

les budgets administratifs, constitués des budgets ZAC, déchets, aérodrome, complexe aquatique auxquels s’est ajouté, en 2012, celui du complexe sportif ;

les budgets à caractère industriel et commercial sont composés des budgets de l’eau, des eaux usées, de la restauration et des transports urbains (à partir de 2011).

Jusqu’en 2012, le budget principal concourt majoritairement au résultat global de clôture ;

en 2013, il présente un déficit de - 3,136 M€. Les budgets administratifs, déficitaires sous l’effet

5 Entretien préalable en date 7 avril 2014. 6 Au cours de la période sous revue, les données intéressant le budget principal ont été extraites du logiciel ANAFI. 7 Les fiches de la comptabilité publique, complétées des comptes administratifs et de gestion, sont disponibles sur le site Bercy Colloc, http://www.collectivites-locales.gouv.fr/.

des budgets annexes déchets en 2007 et aquatique en 2008, deviennent excédentaires à compter de 2009. Ils contribuent à hauteur de 3,753 M€ au résultat global de clôture en 2013. Enfin, les budgets industriels et commerciaux contribuent à hauteur de 1,377 M€ au résultat global de clôture 2013. Les résultats positifs des budgets annexes compensent le déficit du budget principal dans la formation du résultat consolidé en 2013.

Ce résultat global d’exécution, toutes sections confondues, est passé de 1 829 196 €

en 2009 à 1 993 870 € en 2013, avec un pic en 2012 à 14 326 670 €.

2.2. LE RESPECT DES GRANDS EQUILIBRES BUDGETAIRES DE 2009 A 2013

2.2.1. L’évolution de la section de fonctionnement

2.2.1.1. Les produits de gestion

Les produits de gestion, s’agissant du budget principal, ont augmenté en moyenne annuelle de 15,2 % entre 2009 et 2013.

La réforme de la taxe professionnelle a affecté les ressources de la communauté

d’agglomération de Chartres Métropole alors même que celle-ci faisait évoluer son périmètre et ses compétences. Cette coïncidence rend plus délicate l’appréciation des effets induits par la seule réforme de la fiscalité locale.

La réforme de la fiscalité locale

La suppression de la taxe professionnelle8 a entraîné une profonde modification de la fiscalité locale. L’article 2 de la loi du 30 décembre 2009 de finances pour 2010 a créé la contribution économique territoriale (CET), composée d’une cotisation foncière des entreprises (CFE) et d’une cotisation sur la valeur ajoutée des entrerpises (CVAE). Le montant de la CET est plafonné à 3 % de la valeur ajoutée.

La CFE est assise sur la valeur locative des biens passiblesde la taxe foncière. La CVAE

est exigible des personnes physiques et morales exerçant une activité professionnelle procurant un chiffre d’affaires supérieur à 152 000 €.

Les collectivités territoriales n’ont ainsi plus de pouvoir sur le taux de la CVAE.

Les communes et établissements publics de coopération intercommunale conservent ce pouvoir, dans la limite du plafond fixé pour la CET.

La CACM a choisi, en 2011, pour la cotisation foncière des établissements (CFE),

d’assujettir les entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieur à 100 000 € à une cotisation minimale de 2 030 € et celles ayant un chiffre d’affaires supérieur à 100 000 € à une cotisation

minimale de 6 000 €.9 En fixant des cotisations minimales au niveau le plus élevé permis par la législation, la

collectivité n’a conservé qu’une possibilité de modulation à la baisse. Ainsi, en 2012, elle a décidé une réduction de la CFE de 50 % pour les entreprises dont le chiffre d’affaires était inférieur à 10 000 €. En 2013, elle a créé une tranche intermédiaire de CFE d’un montant de 4 084 € pour les entreprises dont le chiffre d’affaires était compris entre 100 000 € et 250 000 €.10 Selon l’ordonnateur, ces modulations n’ont toutefois pas pu être

8 Les finances publiques locales, rapport public thématique, octobre 2013, p. 153, Cour des comptes, www.ccomptes.fr. 9 Pour mémoire, le Législateur a établi la fourchette de cotisation minimale entre 203 € et 2 030 € pour les premiers et entre 203 € et 6 000 € pour les autres. 10 Ces modulations résultent de deux délibérations n° C.2012/119 du 24 septembre 2012 et C.2013/165 du 9 septembre 2013.

appliquées du fait des extensions géographiques successives de la CACM. Ces premières inflexions ont, finalement, été révisées à la suite du vote de la loi de finances 2014, notamment par la délibération n° C.2014/04 du 20 janvier 2014.

S’agissant des taux, la CACM a pu fixer, en 2011, un taux de CFE à 24,51 % dès lors

qu’étaient remplies les conditions suivantes : - un taux de CFE 2011 voté par la collectivité inférieur au taux moyen national de

la CFE 2010 (soit 25,22 %) ; - un taux moyen pondéré 2010 des trois autres taxes (habitation, foncier bâti et

foncier non bâti) supérieur à 17,77 %. En dépit de la majoration spéciale de 1,26 % en 2011, ce taux est demeuré inférieur à

la moyenne nationale qui est de 25,22 %. Une seconde majoration, de 1,27 % en 2012, a pu être appliquée dès lors que le taux

de CFE 2012 était inférieur au taux moyen national de CFE 2011 et que le taux moyen national 2011 des taxes foncières et taxes d’habitation était supérieur à 17,81 %. La CACM a opté finalement pourune majoration de 0,91 % et voté un taux de CFE 2012 de 25,42 %.

En 2013, la CACM a maintenu le taux 2012, ce qui la place au dessus des moyennes

départementale (25,36 %) et régionale (24,74 %) mais en-dessous de la moyenne nationale de 26,92 %.

Enfin, pour harmoniser le taux de CFE entre les trois structures intercommunales

préexistantes, la CACM a décidé d’une unification en deux ans. Ce choix d’une courte période s’explique notamment par les différentes vagues d’intégration qui ont ponctué la vie de l’EPCI.

Pour la taxe sur les surfaces commerciales (TASCOM), la CACM a fixé, en 2011,

le coefficient multiplicateur à 1,05, ce qui correspondait au maximum autorisé la première année avec une augmentation annuelle de 0,05 point pour atteindre 1,20 en 2015. Toutefois, comme l’a précisé l’ordonnateur, la fusion de 2012 a retardé l’application des différentes augmentations, de sorte que le coefficient de 1,20 sera atteint en 2016.

Les effets de la mise en œuvre de la réforme par la CACM se perçoivent

principalement au niveau du budget consolidé. Ramené au nombre d’habitants afin d’intégrer l’effet lié à l’augmentation du périmètre,

cette fiscalité a crû de 85 € en 2010 à 107 € en 2013 contre 93 € et 111 € pour la moyenne nationale entre 2010 et 2013.11

Les ressources institutionnelles se sont accrues de 4,9 %. Si la dotation globale est stable

(+ 3,1 % en moyenne annuelle), les participations et les autres attributions, dont la péréquation, ont connu une croissance importante. Pour l’ordonnateur, il serait toutefois plus pertinent de se référer à la dotation globale par habitant, laquelle n’a progressé que faiblement ; elle est ainsi passée, entre 2011 et 2012, de 138,92 € par habitant à 140,96 € par habitant soit une progression inférieure à 1,50 %.

Chartres Métropole et le Bois Gueslin (fusionné en 2013) n’ont été ni contributeurs, ni bénéficiaires du Fonds national de péréquation des ressources fiscales intercommunales et communales (FPIC), mis en place en 2012.

Le potentiel fiscal (PF) 4 taxes, qui mesure la capacité contributive théorique de la

collectivité, est calculé à partir des bases brutes des quatre taxes directes locales auxquelles est appliqué le taux moyen national correspondant constaté l’année précédente.

11 Ces données concernent uniquement la CFE.

S’agissant du budget consolidé, pour 2012, le PF 4 taxes ramené à la population DGF

est, pour la première fois, en dessous du PF 4 taxes de la moyenne de la strate (397 € par habitant contre 436 € pour la moyenne de la strate), ce qui s’explique par l’entrée dans la communauté d’agglomération, jusque-là strictement urbaine, de communes dont la population présente un potentiel fiscal plus faible.12 En 2013, le PF 4 taxes demeure légèrement inférieur (CACM 416 € contre 448 € pour la strate).

Le coefficient d’intégration fiscale (CIF) mesure l’intégration de l’EPCI au travers du

rapport entre la fiscalité qu’il décide de lever et l’ensemb le de la fiscalité levée sur son territoire (communes, EPCI, syndicat). Il reflète l’importance des charges transférées à l’établissement public de coopération intercommunale ainsi que de la fiscalité nécessaire à leur financement, et il est retraité des « dépenses de transfert » versées par la communauté à ses communes membres. Le CIF est utilisé dans le calcul de la DGF, notamment dans la répartition de la dotation d’intercommunalité. En 2013, le CIF de la communauté d’agglomération est légèrement supérieur à la moyenne de la catégorie, du fait de flux financiers liés aux transferts de compétence plus importants à cette date. Ainsi, en 2013, pour 100 € payés par un contribuable, 33,97 € sont reversés à la CACM contre 33,65 € pour un groupement à fiscalité propre de même catégorie.

C’est donc en recourant pour partie au levier fiscal que la CACM a choisi d’accompagner

la montée en gamme de son territoire et de ses compétences.

2.2.1.2. Les charges de gestion

Ces charges, pour le budget principal, ont progressé de 11,4 % en moyenne annuelle entre 2009 et 2013 et se répartissent, au compte administratif 2013, comme suit :

Tableau 1

Chapitres Libellés CA 2013 %

011 Charges à caractère général 4 569 812,00 7,94%

012 Charges de personnel 5 162 351,00 8,97%

014 Reversements de fiscalité 30 703 176,00 53,33%

65 Autres charges de gestion courante 13 740 137,00 23,87%

66 Charges financières 809 888,00 1,41%

68 Provisions 595 000,00 1,03%

042 Dotations aux amortissements 1 987 168,00 3,45%

TOTAL section de fonctionnement 57 567 532,00

BUDGET PRINCIPAL - EXERCICE 2013

Source : Ordonnateur, réponse du 21 novembre 2014

Pour le budget consolidé, les charges à caractère général ont progressé, en euros par

habitant, de 390 € en 2009 à 581 € en 2013, soit une croissance annuelle en moyenne de 11 %. En 2013, les principaux budgets contributeurs du poste achats et charges externes

sont les déchets qui représentent 32 % du montant total de ces achats et les transports urbains à hauteur de 30,8 %.

Les charges de personnel s’élevaient à 4,198 M€ en 2009 et à 5,047 M€ en 2013.

La variation annuelle moyenne est de 4,7 %. Cependant, ces charges, tous budgets confondus, qui représentaient 11 % des charges

de fonctionnement en 2009 n’en représentent plus que de 9 % en 2013. Elles constituent de moins en moins la composante principale des dépenses de fonctionnement. Cela s’explique

12 La population DGF a pour base les habitants de la collectivité auxquels sont ajoutés les populations non permanentes mais constituant une charge pour le budget de la collectivité.

principalement par le mode de gestion privilégié par la communauté d’agglomération pour le fonctionnement de ses grands équipements : la délégation de service public.

Les principaux budgets en matière de dépenses de personnels, en 2013, sont le budget

principal avec 54 % du montant total des dépenses de personnels et le service déchets avec 25 %.

Les charges financières du budget principal sont passées de 842 118 € en 2009 à 809 888 € en 2013, soit une diminution de 1 % en moyenne par an.

En 2013, c’est le budget annexe du complexe aquatique qui représente la plus large part

du montant total des charges financières, soit 59 %, et le budget principal 17 %. S’agissant des autres charges de gestion courante, en 2013, le poids de

la contribution du budget principal aux déficits des budgets annexes de l’aérodrome et du complexe aquatique dans le chapitre 65 du budget principal est de 43 % ; elle est de 40 % pour le service incendie. Une importante subvention d’équilibre est versée au budget annexe du complexe aquatique, de 5,890 M€ en 2013.

Le budget principal et le budget annexe des déchets représentent à eux seuls 99 %

du montant total des charges consolidées. S’agissant du budget annexe des déchets, l’augmentation intervenue entre 2010 et 2011 faisant passer le montant des autres charges de gestion courante de 415 168 € à 1 589 493 € 13, s’explique par la reprise en régie directe de la collecte en porte à porte sur les 25 communes ayant rejoint l’agglomération au 1er janvier 2011.14

2.2.1.3. L’excédent brut de fonctionnement

L’excédent brut de fonctionnement (EBF), constitué par l’excédent des produits et charges de gestion (hors produits et charges financiers et exceptionnels), permet d’apprécier les ressources dégagées par le fonctionnement courant des services. Pour le budget principal, il est passé de 3 006 191 € en 2009 à 8 686 621 € en 2013, soit une évolution moyenne annuelle de 30,4 %.

L’EBF consolidé était de 1,829 M€ en 2009 et de 1,994 M€ en 2013. Si la variation

annuelle moyenne est de 2 % sur la période, la progression est significative entre 2009 et 2012. En effet, le résultat consolidé 2012 s’élève à 14,326 M€, soit une hausse de 99 % pour 2009-2012.

2.2.2. L’évolution de la section d’investissement

La section d’investissement retrace les investissements engagés par la collectivité et les ressources mobilisées pour assurer leur réalisation, au titre du budget principal.

2.2.2.1. La constitution de l’autofinancement

La capacité d’autofinancement (CAF) brute, qui est l’excédent des produits de fonctionnement sur les charges de fonctionnement, permet de couvrir tout ou partie des dépenses d'investissement (en priorité, le remboursement du capital des emprunts et les dépenses d'équipement).

13 La somme de 1 589 493 € correspond à la contribution versée au SOMEL en 2011 (511 000 €) et à celle versée à divers syndicats ayant fait l’objet d’une convention de gestion (1 078 000 €). 14 Cette reprise effective par la communauté d’agglomération est intervenue en juillet 2011, après une période transitoire pendant laquelle les syndicats de collecte des déchets ont continué à assurer le service.

La CAF brute a connu une variation annuelle moyenne de 34,9 % entre 2009 et 2013, passant de 2,384 M€ en 2009 à 7,894 M€ en 2013, avec un pic en 2012 à 8,781 M€. En 2013, elle représente 24,6 % des produits de gestion.

La CAF brute par habitant est de 63 € pour la CACM contre 87 € pour la moyenne de la

strate en 2013 ; c’est à compter de 2010 que la CAF brute est inférieure à la moyenne de la strate.

La capacité d'autofinancement nette, qui est la CAF brute diminuée des remboursements

de dettes en capital, mesure la capacité de la collectivité à financer ses dépenses d'investissement grâce à ses ressources propres, une fois acquittée la charge obligatoire de la dette.

D’une CAF nette négative en 2009 de - 11,121 M€, la communauté d’agglomération

a présenté, en 2013, une CAF nette positive de 6,402 M€. Selon l’ordonnateur, la CAF nette 2009 ne s’élève pas à -11,121 M€ mais serait

de l’ordre de 979 milliers d’€. Il explique cette différence par le recours à des tirages effectués en 2009 sur une ligne de trésorerie, imposant un retraitement de cette CAF. Dès lors, le financement propre disponible 2009 serait non plus de - 11 M€ mais de 1,10 M€.15

La capacité d’autofinancement nette consolidée atteint 12,628 M€ en 2012. Ce haut

niveau de la CAF nette aurait pu couvrir significativement les besoins de financement et réduire le recours à l’emprunt.

En 2013, la CAF nette est de 51 € pour la CACM contre 59 € pour la moyenne nationale, alors que la CAF nette, inférieure à la moyenne en 2010 et 2011, est égale à la moyenne nationale en 2012.

2.2.2.2. L’évolution des dépenses d’investissement

Ces dépenses, qui se sont réduites de 6 % en moyenne par an entre 2009 et 2013, appellent trois observations :

d’une part, si la CACM les gère comme des autorisations de programmes et des crédits de paiement (AP/CP), elle ne procède cependant pas à un vote formel. La présentation faite dans les comptes administratifs varie tantôt détaillée en 2008-2009, tantôt succincte en 2011 et 2012.

Selon la collectivité, « lors de la présentation du budget, il est établi un tableau

représentant les investissements sous forme d’autorisation de programme et de crédits de paiement. Ce dernier est joint en annexe des documents budgétaires. Ceci étant il ne s’agit pas, à proprement parler, d’un réel vote de l’organe délibérant mais plutôt d’un élément d’information. Cette façon de procéder permet tout de même, en combinaison avec la prospective, une réflexion ainsi qu’une meilleure planification des opérations futures, une étude sur la faisabilité et les ressources nécessaires. L’évolution des programmes et la gestion des crédits de paiement sont une difficulté évidente pour le suivi. Par ailleurs, le mouvement permanent de la communauté d’agglomération depuis le 1er janvier 2011 ne facilite pas la gestion. En effet, des tableaux antérieurement constitués et alimentés par Chartres Métropole avant fusion au 1er janvier 2011 ne sont plus adaptés au nouveau périmètre. Une réflexion est en cours (modalités de suivi, définition des programmes pouvant être suivis en AP, adaptation de nos outils informatiques, formation du personnel…) afin de modifier et

15 L’amortissement en capital de la dette calculé pour 2009 nécessite, effectivement, certains retraitements correspondant à des écritures d’ordre budgétaire destinées à solder le compte 16449 « opérations afférentes à l’option de tirage d’une ligne de trésorerie ». Ces écritures d’ordre budgétaire dont une partie est imputée au compte 16441 « opérations afférentes à l’emprunt assorti d’une option de tirage sur ligne de trésorerie » ont été pris en globalité dans le calcul de l’amortissement de la dette. Une fois retraitée, la CAF nette 2009 s’élève à 948 883 €.

d’améliorer la procédure actuelle et tendre vers une réelle ouverture de certaines AP et une gestion des CP. » 16

La Chambre rappelle que les autorisations de programme, régies par l’article L. 2311-3

du code général des collectivités territoriales (CGCT), sont votées par l’assemblée délibérante et correspondent à des dépenses à caractère pluriannuel se rapportant à une immobilisation ou à un ensemble d'immobilisations déterminées, acquises ou réalisées par l’EPCI, ou à des subventions versées à des tiers.

D’autre part, s’agissant des taux d’exécution des investissements,17 la collectivité est moins performante dans ses prévisions en 2013 qu’en 2009. Ainsi, alors que le taux d’exécution en recettes était de 82 % et de 89 % en dépenses en 2009, celui-ci n’est plus que de 52 % et 69 % en 2013. En 2011, il est de 35 % en recettes et 26 % en dépenses puis de 12 % et de 21 % en 2012. Les seuls comptes 21 et 23 ont des taux très variables.

L’ordonnateur explique la faiblesse des taux d’exécution en 2010 et 2012 par le fait que

« depuis 2011, Chartres métropole a vécu au rythme des extensions de périmètres par fusions ou adhésions. Ces bouleversements majeurs ont influencé directement l’exercice des compétences de l’EPCI. Ils ont suscité en effet des réflexions stratégiques sur le positionnement de l’agglomération et la manière de répondre aux mieux aux attentes des communes membres et de leurs habitants. » Sans méconnaître ce contexte, les interrogations de la chambre demeurent quant à la méthodologie employée par l’agglomération pour définir ses prévisions et sur l’importance réelle de son besoin de lever des emprunts au cours de cette période.

Enfin, le montant des crédits annulés en dépenses d’investissement est important, qu’il s’agisse du budget principal ou des budgets annexes.18

La CACM présente des niveaux de CAF et de financements propres élevés. Cependant,

les prévisions budgétaires, telles qu’elles sont construites, sont peu performantes dans leur présentation et leur réalisation. Une gestion des opérations d’investissement en AP/CP conforme aux préconisations du CGCT aboutirait à davantage d’efficience.

La chambre a pris note de la volonté de Chartres métropole de mettre en œuvre la

recommandation de la Chambre d’adopter un budget par AP/CP, ainsi que sa volonté d’améliorer la gestion de ses prévisions budgétaires et de s’inscrire dans cette démarche.

2.2.3. La structure de l’endettement

2.2.3.1. L’évolution de l’encours et la capacité de désendettement

Le stock de dette au 31 décembre n pour le budget principal est le suivant :

Tableau 2

16 Réponse de l’ordonnateur, courriel du 4 avril 2014. 17 Voir annexe 3. 18 Pour le budget principal, en 2011 et 2012, il s’est élevé respectivement à 12,731 M€ et 15,996 M€ (soit 45 % des crédits ouverts en 2011 et 39 % en 2012). pour le budget eau potable : en 2007, 2,763 M€ de crédits annulés pour 9,008 M€ de crédits ouverts (31 %) ; pour 2009, 3,186 M€ de crédits annulés pour 5,889 M€ de crédits ouverts (54%). Pour le budget eaux usées : pour 2007, 2,496 M€ de crédits annulés pour 10,784 M€ de crédits ouverts (23 %) ; pour 2009, 3,383 M€ de crédits annulés pour 9,550 M€ de crédits ouverts (35 %). Pour le budget aménagement ZA Claude Bernard, en 2009, 227 000 € de crédits annulés et 227 000 euros de crédits ouverts. Pour le budget déchets : pour 2010, 3,321 M€ de crédits annulés pour 7,001 M€ de crédits ouverts (47 %).

2009 2010 2011 2012 2013Var. annuelle

moyenne

Encours de dette du budget principal au 31 décembre 20 196 865 19 587 868 21 532 369 21 482 677 24 308 392 4,7%

Capacité de désendettement BP en années (dette / CAF brute du

BP)8,5 7,0 4,9 2,4 3,1

Source : Logiciel ANAFI, d'après les comptes de gestion

La progression annuelle moyenne de l’encours de dette du budget principal est de 4,7 %. Elle a connu deux évolutions significatives, l’une en 2008/2009 et l’autre en 2011 :

- la première s’explique par le financement des dépenses afférentes à la construction du complexe aquatique. En effet, l’encours de ce budget annexe est passé de 25,141 M€ en 2008 à 53,515 M€ en 2009 ;

- la seconde est liée à des transferts de dette résultant de la fusion des trois structures intercommunales pour 3,591 M€ et par la reprise de la compétence transport urbain pour 10,211 M€. Le rapport financier 2011 précise que sans ces opérations, l’encours de dette aurait été de 96,970 M€, soit une augmentation de 0,89 %.

Tous budgets confondus, l’encours de la dette au 31/12 est passé de 96,560 M€ en 2009 à 126 M€ en 2013.

Tableau 3

en milliers € 2008 2009 2010 2011 2012 2013évol.moy

2009 - 2013

Encours total de la dette au 31/12 73 547 96 560 96 117 110 771 99 800 126 254 7%

Capacité d'autofinancement brute 9 146 8 502 9 371 12 567 16 471 18 600 22%

Capacité de désendettement en année 8 11 10 9 6 7

Source : Fiches DGFiP

L’encours de dette consolidé pour la période sous revue croît en moyenne annuelle de 7 %. La capacité de désendettement19 présentée dans le tableau 3 n’intègre pas l’impact du budget annexe centre aquatique.20 Celui-ci étant pris en compte, les durées sont les suivantes :

Tableau 4 21

2009 2010 2011 2012 2013

Capacité de désendettement BP, trésorerie incluse* en années (dette

Budget principal net de la trésorerie*/CAF brute du BP)8,5 7,0 4,9 2,4 3,1

Capacité de désendettement BP + BA en années (Dette agrégée / CAF

brute du BP)40,5 34,4 25,0 12,6 16,0

Source : Logiciel ANAFI, d'après les comptes de gestion

Pour le budget principal, la capacité de désendettement oscille entre 8 ans et 2 ans. Ainsi depuis 2011, la collectivité maîtrise son endettement au budget principal. En revanche, s’agissant du budget consolidé, cet endettement est très élevé et nécessiterait des mesures visant à le réduire.

19 La capacité de désendettement est l’indicateur global de risque qui consiste à déterminer le nombre d’années nécessaires au remboursement de l’encours de dette en affectant l’intégralité de la CAF brute. Entre 3 et 6 ans, l’endettement est considéré comme maîtrisé. 20 Ainsi entre 2008 et 2012, la progression moyenne annuelle était de 24 %. 21 Ce calcul inclut l’ensemble des budgets annexes.

Chartres métropole estime qu’en matière d’endettement, plutôt qu’une approche consolidée, il conviendrait de calculer la capacité de désendettement par budget disposant de ressources propres. Cette approche offre cependant une vision partielle de la situation financière de la collectivité. L’information proposée aux élus et aux citoyens est une agrégation de l’ensemble des budgets dans le cadre des annexes du compte administratif.

Ramené en euros par habitant, l’encours consolidé est présenté dans le tableau

suivant qui permet de constater que la CACM se situe en dessous de la moyenne de la strate. Tableau 5

U=€

2009 2010 2011 2012 2013

CACM 231 225 192 181 195

Moyenne nationale 323 325 351 383 399

source : Fiches AE2F

2.2.3.2. La structure de l’endettement par budget

En 2013, l’encours du budget annexe du complexe aquatique représente 44 % de l’encours consolidé, loin devant le budget principal avec 19 %, l’eau potable avec 8 %, les eaux usées15 %, les transports urbains 8 % et, dans une moindre mesure, les déchets qui représentent 3 % de l’encours global.

Entre 2009 et 2013, le budget principal s’est endetté de 5 % en moyenne annuelle,

soit une variation proche de celle du budget consolidé (+ 7 %). L’élargissement de 32 à 42 communes a, principalement, affecté l’encours de la dette

du budget annexe des eaux usées qui a augmenté de 4 % en moyenne annuelle.

2.2.3.3. La structure de l’endettement suivant le risque encouru

Au 31 décembre 2012, selon la classification Gissler, la répartition de l’encours, tous budgets confondus, conformément à l’annexe jointe aux comptes administratifs et aux éléments de réponse fournis par l’ordonnateur, révèle que 80,70 % de l’encours sont classés en structure A et B avec un indice sous-jacent 1, soit un encours de 89 M€. Ces deux catégories ne présentent pas de risque financier compte tenu de leur composition et de leur indexation.

En revanche, un produit financier était classé en structure F avec un indice sous-jacent 1 représentant 3,85 % de l’encours, soit 4,249 M€ ; un second l’était en structure B avec un indice sous-jacent 4, représentant 4,15 % de l’encours, soit 4,591 M€ ; un troisième était quant à lui classé en structure F avec un indice sous-jacent 6, représentant 11,30 % de l’encours, soit 12,493 M€.

Ces trois emprunts présentant un risque fort à très fort représentent un plus de 19 %

de la dette de la CACM, la menace la plus sérieuse provenant de celui qui constitue à lui seul 11 % de l’encours, ses caractéristiques étant les plus défavorables.

En 2013, la CACM a sollicité auprès de la banque Crédit Agricole une négociation sur

un emprunt de 10 M€, réparti en deux tranches de cinq M€, contracté en 2008. La communauté d’agglomération de Chartres Métropole, qui souhaitait réduire son encours de dette à risque, a réaménagé un prêt de structure F présentant un indice sous-jacent 6. Il subsiste dans l’encours de dette de la collectivité un contrat 6F reposant sur l’écart des taux de change €/CHF et €/$.

En outre, la communauté d’agglomération s’est associée à la ville de Chartres, dotée d’un logiciel dénommé « Sage Financement » et du dispositif « Finance active », afin d’assurer une veille permanente en matière juridique, économique et financière.22

Enfin, des rencontres régulières ont lieu avec les établissements bancaires auprès

desquels Chartres métropole dispose de produits structurés (rythme trimestriel ou annuel). Un comité de suivi spécifique de la dette, mené en partenariat avec la ville de Chartres, a été mis en place.23

Au cours de la période sous revue, la CACM a dégagé des résultats de

fonctionnement importants notamment en utilisant le levier fiscal. Elle a ainsi constitué un autofinancement confortable tout en recourant à l’emprunt alors même que les dépenses d’équipement s’amoindrissaient entre 2009 et 2013. Ce constat rejoint les interrogations de la chambre mentionnées précédemment (cf. point 2.2.2.2.) sur l’importance réelle de son besoin de lever des emprunts, alors même que, dans le même temps, ses prévisions en section d’investissement apparaissaient de moins en moins exactes.

3. LES DEPENSES DE PERSONNEL MAITRISEES

L’analyse, qui porte sur les années 2007 à 2012, s’est fondée sur les bilans sociaux de 2007 à 2011 et les fichiers de la paie annexés aux comptes de gestion. Les données produites ci-après concernent le budget consolidé.

3.1. UNE MASSE SALARIALE CONTENUE MALGRE DES EFFECTIFS EN EVOLUTION

Au cours de la période 2006-2012, le volume de l’effectif pourvu est en dessous de l’effectif budgétaire.

22 La CACM dispose d’un référent en matière de gestion de dette en la personne de l’adjoint au directeur des finances. 23 Il est composé du vice-président chargé des finances, du DGA ressources humaines et des directeurs des finances des collectivités ;il se réunit environ trois fois par an afin d’examiner l’encours de la dette ainsi que les propositions de réaménagement des banques.

Graphique 1

Source : Etats annexes des CA et BP 2012

Toutefois, les tableaux annexés aux comptes administratifs et aux budgets primitifs,

repris dans le graphique ci-dessus, présentent des données trop succinctes pour permettre une analyse de la fonction « ressources humaines », d’où un recours aux données figurant dans les bilans sociaux.

L’évolution des effectifs titulaires au cours de la période 2007-2011 montre

une progression constante de ces effectifs. En 2009 comme en 2011, 94 % de l’effectif global des emplois permanents sont

des agents titulaires. La CACM se situe alors nettement au-dessus du ratio régional, soit 75 %, et du ratio des communautés d’agglomération, soit 82 % des effectifs globaux (agents titulaires ou stagiaires).

L’extension du périmètre de la communauté d’agglomération a, certes, influé sur

le volume d’effectifs. Le nombre d’ETP moyen qui croît de 3 % en moyenne par an entre 2008 et 2011 progresse de 13,45 % entre 2010 et 2011, avec l’intégration des personnels des communautés de l’Orée de Chartres et du Val de l’Eure. L’évolution moyenne au cours de la période 2007-2011 est de 6 %. Entre 2009 et 2011, les flux en termes d’effectifs se sont traduits par une augmentation de douze agents titulaires et un agent non titulaire. Ce solde de treize agents tient compte de l’ensemble des départs et des arrivées, dont ceux effectués au titre du passage de 7 à 32 communes. Mais l’augmentation des effectifs n’est pas seulement imputable à l’élargissement du territoire de la CACM ; le souci de professionnaliser les équipes pour être en mesure de répondre aux nouveaux enjeux, notamment juridiques, de la CACM constitue une autre explication.

La communauté d’agglomération ayant opté pour une externalisation de la gestion

des grands équipements, leur impact sur la gestion du personnel s’avère réduit. La répartition des effectifs par catégorie et par filière montre : - une tendance à la baisse du taux d’encadrement (14,6 % en 2011) ; - une augmentation régulière de l’encadrement intermédiaire/maîtrise (de 8 % à 14 %

entre 2007 et 2011) ; - une prédominance des effectifs de catégorie C et de la filière technique, 69,7 %

du total en 2011. S’agissant de l’évolution de la masse salariale, calculée à partir des montants extraits

du fichier de la paie, la progression annuelle moyenne entre 2008 et 2012 est de 6 %.

Contenue de 2008 à 2010, la masse salariale enregistre une évolution importante de 12,13 % en 2011 et 8,28 % en 2012.

Malgré l’absence d’informations détaillées, il est possible de noter qu’en 2012,

le personnel de restauration, soit 25 ETP, a été intégré sur 6 mois entraînant une hausse de 1,80 % du salaire moyen par tête.

Le salaire moyen par tête est calculé à partir de la masse salariale par équivalent

temps plein (ETP), compte tenu de toutes les entrées et sorties intervenues au cours de l’exercice. Ramené en ETP, il permet de comparer l’évolution d’une année sur l’autre. L’évolution de cet indicateur est raisonnable. Le salaire moyen par tête baisse de 1,17 % en 2011 par rapport à 2010 malgré un nombre d’ETP moyen en augmentation de 13,45 %, en raison de l’intégration de personnels ayant un niveau de rémunération moins élevé.

3.2. UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CENTREE SUR L’EXERCICE DES COMPETENCES COMMUNAUTAIRES

La gestion prévisionnelle a vocation à faire évoluer les compétences collectives et

à faciliter l’adaptation aux métiers prioritaires, portant des enjeux économiques importants. La CACM s’appuie sur deux types de documents d’aide à ses décisions : des études

ponctuelles et le débat d'orientations budgétaires : - « La gestion prévisionnelle est surtout déclinée dans les études spécifiques réalisées

pour l’exercice des compétences (déchets, eau et assainissement…), à travers l’identification des emplois et compétences requis pour l’exercice de ces compétences et

l’évolution du périmètre (fonctionnel, géographique) de celles-ci. » 24 Ce que l’EPCI envisage comme de la gestion prévisionnelle est en réalité un outil mis en place plus pour adapter des emplois au contenu d’un périmètre en évolution que pour analyser des compétences, comme le montre la lecture des études susvisées.

- Les débats d’orientations budgétaires sont considérés comme une « occasion »

de valider les hypothèses d’évolution de la masse salariale, de présenter les chantiers stratégiques et de fixer la cible des économies d’échelle attendues. Toutefois, ces rapports ne fournissent pas d’informations particulières sur l’impact des changements de périmètre sur le volet ressources humaines en dehors d’une présentation des grandes évolutions en matière de gestion des services publics.

3.3. LE PILOTAGE PAR UN SUIVI DETAILLE DE LA MASSE SALARIALE SANS PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DE LA FONCTION « RESSOURCES HUMAINES »

Le pilotage des ressources humaines de la communauté d’agglomération est fondé

sur deux objectifs : la maîtrise de la masse salariale, d’une part, la valorisation des moyens humains existants et le développement des compétences, d’autre part.

La CACM dispose de tableaux de bord de suivi de la masse salariale qui renseignent

sur :

le suivi mensuel des effectifs par budget avec identification des variations et des évènements qui les justifient ;

le suivi mensuel de la masse salariale par nature et budget ainsi que le pourcentage de réalisation ;

24 Voir Réponse au questionnaire GRH, question n° I.1.

le suivi mensuel des dépenses de personnel par service ;

le suivi mensuel des heures supplémentaires par budget et services associé à un comparatif avec l’année N-1 (nombre + dépenses associées) ;

le suivi mensuel de la consommation des crédits de remplacement pour le service collecte des déchets assorti d’un comparatif avec la prévision budgétaire. Ces outils témoignent d’une volonté de maîtriser la dépense de personnel. Le pilotage de la masse salariale se réalise également par un contrôle des effectifs au regard des évolutions structurelles et des objectifs prioritaires définis par l’autorité territoriale. Les outils que la communauté d’agglomération entend décliner à cette fin sont les suivants :

une cartographie des emplois mettant en perspective les ressources existantes, les besoins actuels et futurs de la collectivité ;

la réaffectation des moyens humains, leur professionnalisation au travers de la formation et leur mutualisation à l’échelle de la collectivité ou de l’agglomération, qui constituent des axes de réflexion permanents ;

et une démarche de gestion prévisionnelle des départs déjà engagée principalement en direction des futurs retraités. La CACM considère que l’intégration de certains critères tels l’incidence du temps de travail, du temps partiel, de l’absentéisme, de leur évolution et de l’impact financier a un effet très relatif dans la détermination des besoins en personnel au motif que :

le temps partiel a peu ou pas d’impact sur les moyens en personnel en raison de la faiblesse du nombre d’agents bénéficiant de ce dispositif ;

le temps de travail et son organisation sont définis en fonction des besoins aboutissant à l’annualisation de certains postes de travail ou à l’instauration de travail à temps non complet ;

la détermination du taux d’absentéisme n’a été réalisée que sur le service de la collecte en raison d’une plus grande exposition aux risques physiques des agents, lesquels sont davantage concernés par les arrêts pour raison de santé. « Ainsi, un volume de compensation des absences pour raisons de santé a été intégré dans la détermination des ETP nécessaires au bon fonctionnement de la collecte, limitant le recours à du personnel remplaçant aux seuls arrêts de longue durée et les besoins saisonniers. »25

Selon l’ordonnateur, un dispositif indemnitaire et de déroulement de carrière

favorisant la reconnaissance de la valeur et de l’investissement professionnels contribue à la valorisation des moyens humains existants et au développement des compétences.

Si la collectivité dispose d’une série d’outils pour conduire la fonction « ressources

humaines », son pilotage ne s’inscrit pas dans un plan d’actions pluriannuel formalisé.

3.4. LA MUTUALISATION CONCERNANT LES SERVICES DE LA COMMUNAUTE D’AGGLOMERATION ET DE LA VILLE DE CHARTRES

Le projet de mutualisation entre la ville et la CACM a été initié en 2011 avec l’objectif

de créer des synergies et des économies d’échelles. Il ne semble pas avoir été étendu aux services d’autres communes membres.

25 Réponse à la question n° II.6 du questionnaire sur les ressources humaines.

Deux « pôles » ont été identifiés comme prioritaires :

les ressources composées des finances - achats, des ressources humaines, de la direction des systèmes d’information, de la direction des affaires juridiques, en incluant également le service d’information géographique ;

les « régies », à savoir les espaces verts, les bâtiments et la mécanique. La mutualisation du pôle ressources, sous forme de services communs ville -

agglomération, est effective depuis février 2012. La CACM et la ville de Chartres ont respectivement validé la création des services communs par deux délibérations en date du 26 janvier 2012 et du 2 février 2012. Une convention, signée le 2 février 2012 par la CACM, fixe les modalités de remboursement entre la ville et elle. Celles-ci sont basées sur les coûts réels constatés dans les comptes administratifs, en fonction d’une clé de répartition. Cette clé, qui s’applique à l’ensemble des services communs, est le rapport entre les charges de personnel des deux collectivités sur le périmètre des directions et services mutualisés. La répartition est la suivante : 75 % pour la commune et 25 % pour la communauté.

En 2013, la mutualisation s’est poursuivie avec la direction des affaires juridiques,

le secrétariat général, la direction de l’aménagement, les services des archives et du protocole et la fonction d’accueil au public.

La création des services communs résulte d’un processus de concertation

se décomposant en la mise en place d’un accompagnement individualisé des agents piloté par la direction des ressources humaines, de groupes de travail thématique par direction, l’organisation d’une réunion générale en janvier 2012, l’approbation de la mutualisation par le comité technique paritaire. Un bilan intermédiaire a été dressé en juillet 2012. Il constate le succès de l’intégration des agents de l’agglomération dans les services de la ville et relate, par ailleurs, les points de tension liés à la mise en place des services communs et

aux extensions de la CACM, le ressenti des agents, et les points de vigilance.26 L’impact financier sur la masse salariale de la mutualisation des services est encore

trop récent pour pouvoir être évalué. Néanmoins, l’ordonnateur chiffre, d’ores et déjà, « les gains en terme d’effectifs » à cinq postes d’encadrement supprimés.

La prochaine étape concerne la mutualisation des régies techniques qui devrait voir

l’approfondissement des coopérations techniques déjà mises en œuvre, notamment au travers de l’entretien des zones d’activités.

4. LE COMPLEXE AQUATIQUE ODYSSEE : UN EQUIPEMENT STRUCTURANT FINANCIEREMENT IMPORTANT POUR LA COLLECTIVITE

4.1. PRESENTATION DU CONTRAT DE DELEGATION DE SERVICE PUBLIC

Le 28 septembre 2009, la CACM a inauguré un complexe aquatique assorti

d’une patinoire. Projet de grande ampleur pour la collectivité, ce complexe a vocation

26 Un règlement des congés et de l’organisation du travail des services communs a été adopté par le comité technique paritaire de l’agglomération du 13 février 2012, définissant les modalités de temps de travail, l’application des horaires variables pour les agents et les cadres ainsi que les modalités d’absence pour les agents et cadres relevant des services communs.

à concurrencer des structures équivalentes localisées dans le sud de la région parisienne mais également à pallier la vétusté des équipements existant sur son territoire. La construction du complexe aquatique est le fait d’une réflexion remontant à 2004.

Une étude de faisabilité a été alors menée à partir de trois hypothèses : - la mise en conformité des trois équipements existants (hypothèse 1) ; - la création d’une piscine catégorie GE (hypothèse 2) ;

- et la création d’une piscine catégorie M (hypothèse 3). 27 Les coûts des travaux ont été déterminés comme suit :

Tableau 4

hypothèse 1 hypothèse 2 hypothèse 3

Coût des travaux en euros HT 6 171 851 € 26 369 221 € 19 758 193 €

Coût objectif en euros TTC 10 193 317 € 39 977 047 € 30 214 274 € Source : Ordonnateur / note de faisabilité

La collectivité a opté pour la construction d’un grand équipement, soit l’hypothèse n° 2

correspondant aux coûts de travaux les plus élevés. La construction, commencée en 2006, a pris fin au cours de l’année 2009.

Choisissant parmi les différents modes d’exploitation possibles de l’équipement (marché

public, régie, délégation de service public), la CACM a décidé de recourir à la délégation de service public28. Les raisons qui ont présidé à ce choix sont la compétence insuffisante de l’EPCI pour exploiter une installation dépassant le dimensionnement classique d’une piscine et la possibilité de transférer à un tiers les risques techniques et commerciaux.

L’EPCI a ainsi délégué, par voie de l’affermage, l’exploitation du complexe piscine -

patinoire de Chartres Métropole. Les principes gouvernant la délégation sont : - une durée prévisionnelle de cinq ans avec une variante sur huit ans ; - des missions consistant à l’exploitation, l’entretien et la maintenance de l’ensemble

des installations, le respect des contraintes fixées par la communauté d’agglomération, à savoir l’accueil des scolaires et des associations, l’ouverture maximum au grand public et un accueil simultané des différents usagers ;

- une rémunération du titulaire composée des recettes perçues sur les usagers et d’une contribution versée par la CACM pour la sujétion au service public et au maintien des tarifs accessibles au grand public ;

- une redevance versée par le délégataire au délégant.

Le contrat a été conclu, le 16 mars 2009, entre la société Vert Marine et la communauté d’Agglomération Chartres Métropole.

27 GE signifie Grand Équipement. M correspond à un équipement moyen. 28 Délibération du conseil communautaire en date du 8 février 2008.

4.2. L’EQUILIBRE FINANCIER

4.2.1. Les comptes du délégant

La prévision en fonctionnement élaborée dans le cadre de la note de faisabilité, en 2004, était la suivante :

Tableau 5

en €

1. Réhabilitation

des trois

piscines

2. Création

d'une piscine

catégorie GE

3. création

d'une piscine

catégorie M

Fréquentation totale 364 573 497 100 497 100

Total recettes 1 595 648 1 225 600 1 225 600

Recettes HT - 1 024 749 1 024 749

Total dépenses 2 2 041 288 2 207 850 2 426 879

Résultat brut d'expl (1-2) 1 445 640 - 1 183 101 - 1 408 150 - Source : Ordonnateur / note de faisabilité

L’hypothèse n° 2 est la plus favorable en termes de fréquentation, de recettes et

de résultat brut d’exploitation, autant de critères intéressant plutôt le délégataire. L’équilibre de l’opération pour la CACM n’est pas établi puisqu’elle supporte

les charges liées à l’investissement et le versement d’une contribution forfaitaire au délégataire pour les contraintes liées au service public. Estimée à 1,114 M€, cette contribution a été réévaluée à 1,112 M€ en 2010 puis à 1,140 M€ en 2011 pour atteindre 1,196 M€ en 2012, soit une progression moyenne annuelle de 4 %.

Pour la collectivité, les résultats en investissement et en fonctionnement,

sur la période 2008-2013, sont les suivants :

Tableau 6

en € 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Investissement -2 242 613,06 80 757,37 -1 971 603,20 -1 296 931,06 -1 451 386,40 -2 613 567,74

Fonctionnement 130 969,24 1 168 476,70 2 230 825,58 1 823 978,37 1 453 935,96 1 626 559,83

Sous-total -2 111 643,82 1 249 234,07 259 222,38 527 047,31 2 549,56 -987 007,91

Chartres métropole complexe aqu.

Source : Comptes administratifs et de gestion

Pour financer cet investissement, la communauté d’agglomération a contracté

des emprunts en 2008 et 2009. Après la mise en service de l’installation, les recettes diminuent de 52,9 M€ en 2009 à 413 362 € en 2012. Si les dépenses se réduisent également de 50,8 M€ à 2,2 M€ sur la même période, le résultat de la section d’investissement est cependant déficitaire à compter de 2010.

En fonctionnement, sur la période 2009-2012, les recettes progressent en moyenne

annuelle de 83 % en raison notamment du versement de subventions d’équilibre provenant du budget principal. Les dépenses croissent en moyenne de 21 % entre 2009 et 2012. Le résultat réel du budget annexe passe de 1,16 M€ en 2009 à 1,46 M€ pour 2012. Hors subvention, le résultat est déficitaire à compter de 2010. Stable sur la période 2010-2011, le déficit se creuse en 2012 et progresse de 4 % sur la période 2011-2012.

La CACM a déterminé le montant de ses subventions d’équilibres comme suit :

Tableau 7 En euros

2009 2010 2011 2012

Contribution au délégataire (contrainte de servic public :

lignes d'eau, ….)570 000 1 510 000 1 670 000 1 801 500

Frais financiers 1 815 000 1 970 000 1 967 000 2 194 000

Autres dépenses de fonctionnement 265 000 24 000 197 000 242 000

Recettes de fonctionnement (hors participation du Budget

principal)- 24 000 70 000 370 170

Coût net des dépenses réelles de fonctionnement 2 650 000 3 480 000 3 764 000 3 867 330

Remboursement du capital de la dette (autofinancement) 850 000 1 210 000 1 310 000 1 365 100

Coût net gros entretien 166 000 300 000

Emprunt gros entretien 292 430

Besoin d'équilibre du budget annexe 3 500 000 4 690 000 5 240 000 5 240 000

Montant voté au stade du BP 3 500 000 4 690 000 5 240 000 5 240 000 Source : Ordonnateur

La contribution au délégataire telle que décrite dans le tableau ci-dessus

ne correspond pas au montant figurant en compensation tarifaire mentionnée dans les comptes de résultats annexés au rapport d’activité établi par le délégataire en raison de l’occupation de lignes d’eau.

Tableau 8

Bilan financier en €2009* 2010 2011 2012

compensation tarifaire 289 057 1 112 651 1 140 962 1 196 067

*Le complexe a ouvert le 28 septembre 2009 Source : Rapports d'activité société Vert Marine

En outre, le compte 774 « subvention exceptionnelle » au titre de l’année 2010 indique un solde créditeur de 4,875 M€, ce qui est supérieur au montant de subvention d’équilibre susvisée. Tableau 9

2009 2010 2011 2012 2013

subvention équilibre 3 411 401 4 850 000 5 240 000 5 240 000 5 378 164

subv. équilibre / dépenses totales de fonctionnement du budget principal 7,54% 10,58% 10,23% 10,06% 10,52%

Source : comptes administratifs et de gestion Le poids de la subvention d’équilibre dans les dépenses de fonctionnement

du budget principal s’est accru au cours de la période sous revue. Cette tendance se poursuit en 2013 et devrait être de 10,56 % des dépenses de fonctionnement du budget principal.

Le poids de la dette du complexe aquatique demeure important mais se stabilise

en 2011-2012 comme le montre le tableau ci-après :

Tableau 10 : Encours de dette de 2008 à 2013

En euros 2008 2009 2010 2011 2012 2013

aquatique 25 141 667 53 515 816 53 614 288 52 516 461 51 557 912 55 118 978

Total encours

consolidé73 546 600 96 559 897 96 116 638 110 771 536 110 531 167 125 992 519

Contribution 34% 55% 56% 47% 47% 44%

Source : comptes administratifs 2008 à 2012

La construction d’un bassin extérieur ne devrait pas être sans effet sur ces équilibres budgétaires et financiers puisque le débat d’orientations budgétaires 2013 prévoyait un investissement de 7,3 M€.

Si le choix de la délégation de service public permet notamment de limiter lors de son

exploitation l’impact de la construction sur les charges de personnel de la CACM, ses effets apparaissent très relatifs compte tenu du poids de la subvention d’équilibre.

Selon la CACM, la subvention d’équilibre approuvée au budget primitif 2014 s’élevait

à 6,5 M€.29

4.2.2. Les comptes du délégataire

Le complexe a ouvert ses portes le 28 septembre 2009. Sur la période 2010-2012, la fréquentation a progressé en moyenne annuelle de 10 %.

L’évolution des produits et des charges est retracée dans le tableau n° 10 en annexe

4 du présent rapport. Le compte prévisionnel d’exploitation proposé dans le cadre de l’attribution de

la délégation de service public, par le délégataire, fait apparaître un total de recettes de 2 176 330 € et un total de charges de 3 181 172 €.30

Sur la période 2010-2012, les charges augmentent en moyenne annuelle de 12 % et les produits de 9 %. Le résultat net est passé de 695 113 € en 2010 à 334 523 €, soit une baisse annuelle moyenne de 31 % sur la période 2010-2012.

En application de l’article 25-2 du contrat de délégation de service, la collectivité

perçoit un intéressement au-delà 110 000 € de résultat. Son montant est calculé sur le résultat avant impôt réalisé. Il correspond à 50 % de la fraction comprise entre 110 000 € et le résultat avant impôt réalisé. La CACM a perçu au titre de l’année 2009 la somme de 93 192,22 € puis 274 556 € en 2010, 175 053 € au titre de 2011 et 112 262 € au titre de 2012. Pour la période 2010-2012, l’intéressement diminue de 31 % en moyenne par an. Enfin, l’intéressement perçu en 2014 au titre des résultats 2013 s’élève, selon l’ordonnateur, à 226 140,10 €.

Equipement structurant pour la CACM, le complexe aquatique est financièrement

lourd en raison de l’importance de la subvention d’équilibre versée et de sa contribution à l’endettement de la collectivité. L’intérêt du choix de la délégation de service public afin de limiter les effets sur les différents budgets devient alors très relatif.

29 Voir délibération n° C2014/34 du 6 mars 2014 portant approbation de la subvention d’équilibre du budget principal au budget annexe. 30 Rapport CC 18/02/2009 conseil DSP complexe. Voir tableau détaillé en annexe.

Au-delà des contraintes financières que génère le complexe, les motifs qui ont guidé le recours à la délégation de service public pour sa réalisation et les conditions de son exploitation par le délégataire mettent en question la nature du service délégué.

En effet, si le président de la CACM a estimé lors de la création de ce service que

« bien que rentrant dans le champ concurrentiel, la gestion du complexe aquatique et patinoire ne peut pas être entièrement assimilée à un service à caractère industriel et commercial en raison de la répartition entre les recettes perçues sur les usagers et celles provenant des participations versées au titre des scolaires notamment », le conseil d’Etat a quant à lui considéré (CE Union Syndicale des Industries Aéronautiques, 16 novembre 1956) que la qualification d’un service public repose sur trois critères : l’objet du service, l’origine des ressources et les modalités de fonctionnement.31 Ainsi, la circonstance que la CACM subventionne le service ne saurait, à lui seul, justifier la qualification de service public administratif.

31 CE Ass 16 Novembre 1956 Union Syndicale Des Industries Aéronautiques

ANNEXE 1 : PROCEDURE

Le tableau ci-dessous retrace les différentes étapes de la procédure telles qu’elles ont été définies par le code des juridictions financières (articles L. 243-1 à L. 243-6) :

Objet Dates Destinataires

Dates de réception

de des réponses

éventuelles

Envoi de la lettre d’ouverture de contrôle

12/04/2012 M. Jean-Pierre Gorges, président

Entretien préalable

29/04/2013 M. Jean-Pierre Gorges, président

Délibéré de la chambre

08/10/2013

Entretien préalable (*)

07/04/2014 M. Jean-Pierre Gorges, président

Délibéré de la chambre (*)

17/07/2014

Notification du rapport d’observations provisoires (ROP)

24/09/2014 M. Jean-Pierre Gorges, président 24/11/2014

Délibéré de la chambre

20/02/2015

Notification du rapport d’observations définitives (ROD1)

24/06/2015 M. Jean-Pierre Gorges, président

(*) : Suite à un changement de rapporteur, un complément d’instruction a été décidé, donnant lieu à un nouvel entretien préalable et à un nouveau délibéré.

ANNEXE 2 : SITUATION FINANCIERE Tableau n°1 : Section de fonctionnement

Opérations de fonctionnement en milliers

d'euros2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

évol.moy

2007-13

évol

2010/11

évol

2011/12

évol

2012/13% total

TOTAL DES PRODUITS = A 33 049 34 295 38 888 43 765 57 973 72 526 85 535 17% 32% 25% 18% 100%

Dont Impôts Locaux 24 862 25 693 27 233 27 921 32 871 37 230 39 869 8% 18% 13% 7% 51%

reversement de fiscalité -25 600 -26 124 -26 773 -26 151 -28 128 -29 038 -30 670 3% 8% 3% 6% -40%

Autres impôts et taxes 8 191 8 383 9 110 9 457 17 609 22 126 25 353 21% 86% 26% 15% 31%

Dotation globale de fonctionnement 15 054 15 292 14 989 14 958 15 714 16 855 16 949 2% 5% 7% 1% 23%

Opérations de fonctionnement en milliers

d'euros2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

évol.moy

2007-13

évol

2010/11

évol

2011/12

évol

2012/13% total

TOTAL DES CHARGES= B 26 776 28 324 34 181 38 125 49 100 60 328 72 459 18% 29% 23% 20% 100%

dont charges de personnel 6 333 6 491 6 620 6 539 7 286 7 993 9 435 7% 11% 10% 18% 13%

Achats et charges externes 9 433 9 525 10 451 12 437 18 572 27 650 34 307 24% 49% 49% 24% 46%

Charges financières 1 850 2 067 3 090 3 376 4 160 4 331 4 833 17% 23% 4% 12% 7%

Subventions versées 1 557 1 523 1 544 1 450 2 610 2 835 2 724 10% 80% 9% -4% 5%

RESULTAT COMPTABLE = A - B = R 6 273 5 971 4 707 5 640 8 873 12 198 13 076 13% 57% 37% 7% 100%

Source: Fiches DGFiP 2007-2013

Tableau n°2 : Section d'investissement

Investissement Chartres métropole en

milliers d'euros2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

évol.moy

2007-13

évol

2010/11

évol

2011/12% total

TOTAL DES RESSOURCES = C 34 925 55 709 107 387 35 805 30 704 19 406 52 578 7% -14% -37% 100%

dont : Emprunts bancaires, dettes assimilées 10 713 34 966 44 415 3 942 6 089 5 164 20 248 11% 54% -15% 27%

Subventions reçues 1 300 832 3 975 2 101 2 451 2 838 1 085 -3% 17% 16% 15%

FCTVA 2 038 1 263 5 968 679 1 050 963 288 -28% 55% -8% 5%

TOTAL DES EMPLOIS = D 38 030 54 037 108 903 34 817 24 948 25 477 60 543 8% -28% 2% 100%

Dépenses d'équipement 20 287 38 161 57 067 13 646 10 842 18 600 42 451 13% -21% 72% 73%

Remboursement d'emprunts,dettes assimilées 8 052 8 521 21 401 4 686 5 236 5 808 5 972 -5% 12% 11% 23%

Besoin ou capacité de financement = E 3 105 -1 672 1 516 -988 -5 756 6 071 7 965 17% 483% -205% 24%

(si + alors c'est un besoin de financement, si - alors c'est une capactié de financement)

Source: Fiches DGFiP 2007-2013

Tableau n°3 : Capacité d'autofinancement

En milliers d'euros 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013évol.moy

2007-13

évol

2010/11

évol

2011/12

évol

2012/13

Capacité d'autofinancement brute 8 244 9 146 8 502 9 371 12 567 16 471 18 600 15% 34% 31% 13%

Amortissement en capital de la dette 8 052 8 521 21 401 4 386 5 236 5 808 5 972 -5% 19% 11% 3%

Capacité d'autofinancement nette 192 625 -12 899 4 985 7 331 10 663 12 628 101% 47% 45% 18%

Source: Fiches DGFiP 2007-2013

Tableau n°4 : Dette

En milliers d'euros 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013évol.moy

2007-13

évol

2010/11

évol

2011/12

évol

2012/13

Encours total de la dette au 31/12 47102 73 547 96 560 96 117 100 611 99 800 126 254 18% 5% -1% 27%

annuité de la dette 9 415 10 551 24 339 7 580 9 340 10 012 10 690 2% 23% 7% 7%

Source: Fiches DGFiP 2007-2013

Tableau n° 5

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Investissement -3 274 355,52 -934 400,54 -3 563 673,27 -1 195 158,26 2 174 693,72 -1 443 609,98 -8 769 354,08

Fonctionnement 4 257 213,45 3 751 659,22 3 810 216,15 2 269 743,35 4 167 500,32 11 682 344,57 5 633 047,02

Total I 982 857,93 2 817 258,68 246 542,88 1 074 585,09 6 342 194,04 10 238 734,59 -3 136 307,06

Investissement -64 313,48 -12 290,20 -145 967,60 0,00 548 320,92

Fonctionnement 0,00 0,00 477 258,93 0,00 198 522,61

Sous total -64 313,48 -12 290,20 331 291,33 0,00 746 843,53

Investissement -1 170 714,86 -444 370,37 -856 797,87 -1 183 060,91 120 890,83 -746 972,48 420 498,20

Fonctionnement 709 446,17 650 025,99 1 167 277,52 1 965 499,61 2 167 288,57 2 712 714,12 1 274 360,24

Sous total -461 268,69 205 655,62 310 479,65 782 438,70 2 288 179,40 1 965 741,64 1 694 858,44

Investissement -23 549,71 -891,56 -9 238,35 5 857,19 58 191,09 41 105,39 -104 762,71

Fonctionnement 46 258,91 39 363,31 67 563,50 63 968,45 18 465,63 15 985,27 55 029,59

Sous total 22 709,20 38 471,75 58 325,15 69 825,64 76 656,72 57 090,66 -49 733,12

Investissement -2 242 613,06 80 757,37 -1 971 603,20 -1 296 931,06 -1 451 386,40 -2 613 567,74

Fonctionnement 130 969,24 1 168 476,70 2 230 825,58 1 823 978,37 1 453 935,96 1 626 559,83

Sous total -2 111 643,82 1 249 234,07 259 222,38 527 047,31 2 549,56 -987 007,91

Investissement -7 111,80 846 530,85

Fonctionnement 96 945,01 1 480 983,36

Sous total 89 833,21 2 327 514,21

Investissement 705,82 -736,85

Fonctionnement 0,00 20 967,41

Sous total 705,82 20 230,56

TOTAL II -415 850,29 -1 867 516,45 1 553 725,39 1 099 196,52 3 223 174,76 2 115 920,89 3 752 705,71

Investissement -280 908,71 -197 553,73 -656 577,32 -365 088,78 -1 079 067,58 234 222,30 -1 438 993,83

Fonctionnement 417 267,07 339 989,86 663 144,48 562 761,39 935 737,78 353 339,75 1 602 001,50

Sous total 136 358,36 142 436,13 6 567,16 197 672,61 -143 329,80 587 562,05 163 007,67

Investissement -1 479 612,57 -915 665,45 -1 151 161,23 -580 192,73 667 441,03 140 959,72 -791 926,40

Fonctionnement 1 756 790,59 1 058 509,79 1 173 522,02 770 154,33 886 426,89 799 262,72 1 547 782,36

Sous total 277 178,02 142 844,34 22 360,79 189 961,60 1 553 867,92 940 222,44 755 855,96

Investissement -263 815,54 -2 588 449,65 -1 495 264,44

Fonctionnement 1 363 037,28 3 032 679,77 1 953 872,50

Sous total 1 099 221,74 444 230,12 458 608,06

TOTAL III 413 536,38 285 280,47 28 927,95 387 634,21 2 509 759,86 1 972 014,61 1 377 471,69

TOTAL GENERAL (I+II+III) 980 544,02 1 235 022,70 1 829 196,22 2 561 415,82 12 075 128,66 14 326 670,09 1 993 870,34

I Budget principal

Transports urbains

Chartres métropole eaux usées

Chartres métropole eau

III BA à caractère industriel et comm.

II BA administratif

Chartres métropole Complexe sportif

Chartres métropole Restauration

Chartres métropole complexe aqu.

Chartres métropole aérodrome

Chartres métropole Déchets

aménagement Chartres métropole

Source : Compte de gestion et administratifs

ANNEXE 3 : EXECUTION DE LA SECTION D’INVESTISSEMENT Tableau n° 6

Total budgeté

2009 Réalisé 2009

Taux

d'exécution

Total budgeté

2010 Réalisé 2010

Taux

d'exécution

Total budgeté

2011 Réalisé 2011

Taux

d'exécution

Total budgeté

2012 Réalisé 2012

Taux

d'exécution

Total budgeté

2013 Réalisé 2013

Taux

d'exécution

recettes d'investissement 40 380 644 33 297 462 82% 26 829 965 15 621 446 58% 34 582 347 12 153 045 35% 40 915 617 4 967 030 12% 41 524 413 21 518 584 52%

Dont : - - - -

021 virement de la section de

fonctionnement 2 799 000 - - 1 481 745 - - 3 010 900 - - 10 001 756 - - 4 427 224 - 0%

recettes d'investissement hors

virement 20 072 852 16 942 706 84% 22 898 697 13 353 709 58% 23 659 039 9 480 780 40% 19 316 075 3 250 295 17% 34 776 166 19 132 839 55%

10 dotations, fonds divers et réserve 1 544 659 1 415 604 92% 3 579 526 3 290 156 92% 3 249 395 2 896 779 89% 642 615 548 413 85% 12 875 316 11 904 825 92%

13 subventions d'investissement 1 142 934 290 380 25% 1 799 917 157 856 9% 3 400 735 1 372 576 40% 1 848 317 1 099 103 59% 1 016 760 683 262 67%

16 recours aux emprunts nouveaux 8 542 905 8 180 548 96% 13 016 255 9 401 759 72% 12 274 456 3 666 011 30% 10 879 357 1 601 050 15% 14 534 596 4 200 407 29%

dépenses d'investissement 40 380 644 35 926 735 89% 26 829 964 13 252 931 49% 34 582 347 8 971 772 26% 40 915 617 8 585 334 21% 41 524 413 28 556 803 69%

Dont : - - - -

16 remboursements des emprunts 13 510 000 13 505 979 100% 13 130 000 10 010 757 76% 11 610 000 2 966 237 26% 5 377 875 1 650 742 31% 1 498 800 1 494 692 100%

Total dépenses d'équipement* 19 588 794 18 340 545 94% 7 123 086 2 789 559 39% 12 747 602 10 064 491 79% 23 956 490 13 467 317 56% 23 237 913 16 705 649 72%

Dont : 20 immobilisations corporelles 191 618 156 776 82% 219 748 74 091 34% 480 055 77 360 16% 1 090 004 279 428 26% 1 310 498 608 033 46%

204 subv. d'équipement versées 2 223 437 1 831 004 82% 2 701 858 223 784 8% 3 548 235 360 161 10% 3 441 722 759 765 22% 4 510 760 812 075 18%

21 immobilisations corporelles 2 360 871 1 320 134 56% 2 074 372 487 698 24% 5 836 453 1 688 650 29% 11 378 236 1 798 916 16% 10 300 819 8 335 241 81%

23 immobilisations en cours 4 157 460 3 201 899 77% 4 290 077 1 698 022 40% 6 140 667 3 021 682 49% 11 078 580 3 502 973 32% 11 106 597 7 415 007 67%

26 titres de participations 384 000 383 173 100% 148 000 141 273 95% 510 000 490 766 96% 105 500 15 266 14% 3 518 000 3 517 533 100%

27 Autres immobilisations financières1 000 - 1 000 150 15% 1 000 - - 3 000 2 000 67% 6 199 000 5 580 000 90%

Source : Comptes de gestion, calcul

chambre régionale des comptes 2 259 811 4 787 692 1 5 581 317 Source : Comptes de gestion

Tableau n° 7 Taux d'exécution

2009 2010 2011 2012 2013

Dépenses d'investissement 89% 49% 56% 21% 69%

Dont :

21 immobilisations corporelles 56% 24% 42% 16% 81%

23 immobilisations en cours 77% 40% 51% 32% 67%

recettes d'investissement 82% 58% 71% 12% 52%

Dont : - - - -

021 virement de la section de

fonctionnement - - - - 0%

recettes d'investissement hors

virement 84% 58% 69% 17% 55%

10 dotations, fonds divers et réserve 92% 92% 100% 85% 92%

13 subventions d'investissement 25% 9% 35% 59% 67%

16 recours aux emprunts nouveaux 96% 72% 75% 15% 29%

dépenses d'investissement 89% 49% 56% 21% 69%

Dont : - - - -

16 remboursements des emprunts 100% 76% 76% 31% 100%

Total dépenses d'équipement* 94% 39% 42% 56% 72%

Dont : 20 immobilisations corporelles 82% 34% 41% 26% 46%

204 subv. d'équipement versées 82% 8% 10% 22% 18%

21 immobilisations corporelles 56% 24% 42% 16% 81%

23 immobilisations en cours 77% 40% 51% 32% 67%

26 titres de participations 100% 95% 96% 14% 100%

27 Autres immobilisations financières15% - 67% 90%

Source : Comptes de gestion, calcul chambre régionale des comptes

Source : Comptes de gestion

ANNEXE 4 : BUDGET ANNEXE COMPLEXE AQUATIQUE

Tableau n° 8 Fréquentation

2009* 2010 2011 2012Evo. moy.

2010-2012

espace aquatique 92 916 512 167 620 590 624 055 10%

espace patinoire 23 919 62 094 55 941 57 918 -3%

espace fitness 1 517 24 784 38 028 43 968 33%

espace plongée 41 2 714 4 330 4 653 31%

Total 118 393 601 759 718 889 730 594 10%

*Le complexe a ouvert le 28 septembre 2009 Source : rapports d'activité société Vert Marine

Tableau n° 9 Compte prévisionnel d’exploitation

zone natation 1 305 083€ Fluides 809 773€

dont entrée scolaire

1er degré agglo 87 196€

Fournitures

entretien et petit

équip. 132 377€

dont clubs et ass

sportives convention

d'objectif 196 951€ personnel 1 534 376€

dont mise à

disposition Chartres

Métropole 34 818€ sous-traitance 34 000€

Patinoire 270 449€ maintenance 311 092€

espace plongée 170 148€ autres dépenses 153 905€

dont entrée clubs et

ass sportives

convention d'objectif 66 608€ impôts et taxes 37 708€

espace forme 393 452€ redevances coll. 23 800€

restauration et bars 37 197€ frais de structure 79 740€

autres recettes 0€ charges calculés 64 400€

Total recettes HT 2 176 330€ Total charges HT 3 181 172€

source : ordonnateur

recettes HT Charges HT

rémunération du délégataire : 110 000 €

Tableau n° 10 Bilan financier (en €)

Bilan financier2009* 2010 2011 2012

Charges 1 005 838 3 682 254 4 162 752 4 659 845

dont fluide 284 737 996 674 1 041 386 1 148 713

dont achats 52 034 206 955 251 836 265 940

dont services extérieurs 92 363 501 212 549 735 638 014

dont autres services ext. 90 756 236 158 252 922 289 376

impôts et taxes 8 302 159 698 195 663 240 666

personnels 461 585 1 439 474 1 710 476 1 968 758

Produits 1 219 722 4 227 931 4 495 668 4 994 368

zone natation 584 195 2 108 983 2 098 421 2 211 219

patinoire 163 993 325 314 254 860 266 411

espace plongée 14 017 146 326 153 170 173 997

espace forme 152 553 489 540 761 052 919 437

restauration 1 254 45 117 48 569 51 928

compensation tarifaire 289 057 1 112 651 1 140 962 1 196 067

produits divers 953 808 6 412 9 662

transferts de charges 13 700 112 628 105 079 147 556

reprise sur provision 15 700 18 000

*Le complexe a ouvert le 28 septembre 2009 Source : rapports d'activité société Vert Marine

Chambre régionale des comptes du Centre, Limousin 15 rue d'Escures BP 2425 45032 Orléans Cedex 1 Tél. : 02 38 78 96 00 www.ccomptes.fr/centre-limousin

« La société a le droit de demander compte

à tout agent public de son administration »

Article 15 de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen

L’intégralité de ce rapport d’observations définitives

est disponible sur le site internet

de la chambre régionale des comptes du Centre, Limousin

www.ccomptes.fr/centre-limousin