Chapitre 2 - Analyse de l’environnement. - PARTIE 1 : ANALYSE DU MACROENVIRONNEMENT -

L’environnement est à la fois source d’opportunités et de menaces pour les organisations (ex : Canal + déstabilisé par Netflix). Certaines organisations connaissent une croissance externe rapide grâce à l’évolution de leur environnement (Alibaba). Même si il est impossible de prévoir le futur, il est donc vital pour les dirigeants d’analyser leur environnement, afin d’anticiper. L’environnement peut être subdivisé en strates successives.

➡ Le macroenvironnement constitue la strate environnementale la plus générale : ce sont les facteurs qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations et industries. (internet, croissance économique, changement climatique ou vieillissement de la population)

➡ L’industrie est la strate suivante : elle est un ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services (secteur d’activité).y

➡ Les concurrents et les marchés constituent la strate la plus proche de l’organisation.

L’idée fondamentale est de minimiser les menaces et saisir les opportunités, ce que peu de managers font pour cause de complexité et d’imprévisibilité. Ce chapitre se compose de trois sections principales :

I - L’analyse PESTEL.

Il donne un point de vue d’ensemble du macroenvironnement et souligne le fait que la stratégie ne doit pas se contenter de prendre en compte que les aspects économiques et qu’il ne faut pas négliger la dimension non-marchande :

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- Le modèle PESTEL répartit les tendances du macroenvironnement en 6 catégories : politique, économique, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. Influences marchandes ou non marchandes.

- La prévision vise à anticiper en s’appuyant sur le modèle PESTEL et trois concepts : mégatendances, points d’inflexion et signaux faibles.

- La construction de scénario consiste à élaborer des visions plausibles de l’évolution future

- L’environnement marchand rassemble les fournisseurs, les clients et concurrents où les relations sont essentiellement économiques et où les entreprises se concurrencent des ressources, des revenus et des profits. Variables clés : prix et innovation.

- L’environnement non marchand dépend essentiellement des facteurs sociaux, politiques, légaux et écologiques et parfois économique. Il regroupe les autres entreprises, ONG, responsables politiques, administrations, groupe de pression, média.. Les organisations doivent ici établir une réputation, des connexions de l’influence et de la légitimité. Stratégies essentielles : lobbying, réseaux, collaboration…Ces facteurs sont importants pour les gouvernements et les organisations non marchandes.

Les influences politiques.

Les influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics. L’analyse politique comporte deux étapes : tout d’abord l’identification des influences politiques, puis une analyse du risque politique. Deux variables sont utiles à l’identification des influences politiques : - Le rôle de l’Etat : qui peut être client, fournisseur ou financeur. - L’exposition aux acteurs de la société civile : réseaux sociaux, médias traditionnels, groupe de

pression… Par exemple, l’industrie de la défense évolue dan un contexte hautement politisé car les pouvoirs publics sont à la fois les propriétaires et les clients des principales entreprises d’armement. Les organisations évoluant dans un environnement politisé doivent conduire une analyse des risques politiques. Deux dimensions sont à prendre en compte lorsque l’on conduit une analyse des risques politiques : - La dimension macro-micro : la macrodimension du risque politique désigne les risques

associés à des pays entiers (europe occidentale peu risqué =/ Moyen-Orient). La microdimension du risque politique désigne des organisations ou industries à l’intérieur d’un pays qui peuvent être exposé à des risques politiques spécifique (la Chine est moyen sur le plan macro, mais certaines entreprises sur place la microdimension est élevée).

- La dimension interne-externe : la dimension interne concerne les facteurs issus des pays eux-mêmes comme un changement de gouvernement. La dimension externe concerne des risques qui sont les répercussions d’événements survenus à l’extérieur d’un pays comme la chute du prix de pétrole.

Les influences économiques.

Le macroenvironnement est aussi soumis à des influences macroéconomiques telles que les taux de change (viabilité des opérations à l’étranger), les taux d’intérêt (en fonction de leur dette), les différentiels de taux de croissance ou les cycles d’activité.

Le concept de cycle économique permet d’analyser les tendances macroéconomiques. Malgré des imprévus, les taux de croissance ont tendance à évoluer par cycles réguliers qui peuvent être liés à d’autres variables économiques importantes. Les périodes d’euphorie, tout comme les récessions, ne durent jamais éternellement. L’important est d’identifier les points d’inflexion. Il y existe trois cycles : ➡ Le cycle Kitchin (cycle des stocks) dure de 3 à 4 ans, il résulte du besoin qu’ont les entreprises

de constituer des stocks de matières premières et de pièces détachées. Mais une fois que les

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stocks sont reconstituées la croissance freine, il redémarre lorsque les stocks sont totalement épuisés.

➡ Le cycle Juglar (cycle des investissements) dure de 7 à 11 ans, il résulte de pics dans l’investissement en équipements, la récession s’installe lorsque les entreprises cessent d’investir.

➡ Le cycle Kuznets (cycle d’infrastructure) dure de 15 à 25 ans, il suit la durée des investissements en infrastructures, le redémarrage survient lorsque la génération précédente d’infrastructures est usée ou dépassée qu’un renouvellement est nécéssaire.

Ces trois se conjuguent pour donner place au cycle général de la croissance. Les dirigeants qui prennent des décisions à long terme devraient déterminer dans quelle phase du cycle économique ils se trouvent. Il est important de ne pas supposer que les conditions présentes vont perdurer. Certaines industries sont particulièrement vulnérables aux cycles : - Les industries de dépenses discrétionnaires : industries où les acheteurs peuvent aisément

reporter leurs achats. - Les industries à couts fixes élevés : transport aérien etc…le niveau élevé des couts fixes

qu’elles exigent encourage une concurrence sur les prix afin d’utiliser au maximum la capacité lorsque la demande est faible.

Les influences sociologiques.

Ils déterminent la nature spécifique de l’offre et de la demande, mais aussi la capacité d’innovation. Quatre éléments essentiels de l’environnement social peuvent influencer l’offre ou la demande : - La démographie : vieillissement de la population par exemple —> accroissement de la

demande pour les services aux personnes, une diminution de la population jeune susceptible d’y répondre.

- La répartition des richesses : biens de première nécessité, produits de luxe. - La géographie : les industries et marchés peuvent être concentrés dans certains zones. - La culture : les évolutions culturelles peuvent également poser des défis stratégiques.

L’aspect social du macroenvironnement inclut une seconde dimension : les réseaux organisationnels. Ces réseaux sont souvent décrits comme des « champs organisationnels ». Un champ organisationnel est une communauté d’organisations qui interagissent plus souvent entre elles qu’avec d’autres. Cependant le champ organisationnel souligne aussi les interactions sociales avec d’autres types d’acteurs : les pouvoirs publics ou les groupes de pression…Le champ organisationnel est donc bien plus large que l’industrie. Les réseaux et les champs organisationnels peuvent être analysés grâce à des sociogrammes, qui sont des cartes permettant de visualiser les connexions sociales ou économiques potentiellement importante.Un sociogramme permet d’évaluer l’efficacité d’un réseau et d’identifier quels y sont les acteurs plus influents et les plus innovants.

3 concepts permettent de comprendre cette efficacité :

❖ La densité du réseau : accroit généralement son efficacité. Elle désigne le nombre d’interconnexions entre ses membres. Plus celles-ci sont nombreuses, plus la communication

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des idées entre les membres est facilitée. Si tout le monde communique au sein de la structure, toutes les informations seront prises en compte.

❖ La centralité du réseau  : lorsqu’une organisation est responsable de la connexion entre les membres d’un réseau, elle y détient un pouvoir important.

❖ L’intermédiation  : lorsque, au sein d’un réseau, un acteur spécifique joue un rôle d’intermédiaire entre des groupes distincts d’organisations, il peut combiner les informations perçues de chacun pour avoir une capacité d’innovation accrus.

Certains champs organisationnels sont appelés des « petits mondes ». On parle de petits mondes lorsqu’une large majorité des membres d’un réseau sont étroitement connectés.

Les influences technologiques.

Au niveau du macro environnent, il est important de prendre en compte les technologies telles qu’internet. A l’image d’internet, les nouvelles technologies sont sources d’opportunités comme de menaces.

5 indicateurs doivent être pris en compte :

❖ Les budgets de recherche et développement  : Les entreprises, industries, pays innovants peuvent être identifiés à partir de leurs dépenses en recherche qu’on trouve dans leurs rapports annuels et dans les statistiques nationales.

❖ Les dépôts et les brevets  : On identifie les entreprises déposant beaucoup de brevet à partir de statistiques ou comme OEB.

❖ Les index de citation  : Plus un brevet ou une publication scientifique est cité et plus sont impact sera important.

❖ L’annonce de nouvelles offres  : les organisations annoncent le lancement d’une nouvelle offre, ce qui permet de mesurer sa capacité d’innovation.

❖ L’impact médiatique  : les médias spécialisé et les réseaux sociaux permettent de rester informé des tendances technologiques.

Mais il existe des différences entre les entreprises, pays… ce qui permet d’identifier les évolutions technologiques et de localiser les centres de recherches les plus avancées. Beaucoup d’entreprises publient des feuilles de routes technologiques qui anticipent la demande future de produits ou de services, identifient les technologies permettant d’y répondre, sélectionnent les solutions les prometteuses et proposent une chronologie de leur développement. Cette approche permet de donner un bon aperçu des évolutions technologiques. Ce type de feuille à un impact sur toutes les industries dans lesquelles la détection de caractéristiques d’un produit est importante.

Les influences écologiques.

Au sein du modèle PESTEL, les influences écologiques recensent les préoccupations écologiques : pollution, recyclage…, cela peut entraîner des coûts supplémentaire, déboucher sur les nouvelles activités. Les influences impliquent que les organisations prennent en compte 3 dimensions :

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‣ Les obligations directes liées à la pollution  : les déchets, mais aussi la diminution de la production polluante. Approvisionnement, production et distribution respectueuse de l’environnement.

‣ La gestion responsable des produits  : consiste à prendre en compte les questions écologique tout au long de la chaîne de valeur de l’organisation et du cycle de vie de ses produits. (Recyclage)

‣ Le développement durable  : il ne concerne pas que la réduction de l’impact environnemental mais porte aussi sur la question de la pérennité de la production.

Dans le macro environnement l’écologie, les critères de pollution, de gestion responsable et de durabilité doivent être pris en compte, mais leur importance pour les organisations dépend de 3 sources de pression :

‣ La pression écologique  : l’importance varie selon l’organisation. Il faut penser au réchauffement climatique, les pressions sont plus importantes lorsqu’elles deviennent certaines, visibles et émotionnelle (ours polaire).

‣ Les champs organisationnels : la pression dépend de la nature du champs organisationnel, la présence active de régulateurs et de groupe de pression

‣ L’organisation interne  : les valeurs personnelles du dirigeant influencent la volonté de répondre aux questions écologiques. Cependant cela dépendra de l’efficacité des systèmes internes qui favorisent et orientent les comportements.

Même si les questions écologiques exercent une pression intrusive, 3 raisons peuvent pousser les entreprises à y répondre : ‣ Responsabilité environnementale : les valeurs personnelles des dirigeants peuvent stimuler. ‣ La recherche de légitimité : respect des normes, bonne réputation. ‣ Compétitivité  : réduire les déchets peut se traduire par une substantielle économie des

couts, de plus les produits respectueux de l’environnement attirent de plus en plus.

Les influences légales.

Les influences légales incluent notamment le droit du travail, le droit commercial, les normes environnementales, la fiscalité, les règles de possession, le droit de la concurrence et les obligations en termes de gouvernement d’entreprise. Il y a eu un certain relâchement en terme de contrainte légale, ce qui a pu créer des contraintes et des opportunités.

Les questions légales ie «  les règles du jeu  » formelles et informelles constituent une part importante de l’environnement institutionnel des organisations. Ce concept suggère qu’il faut être attentif à toutes les règles même les plus informelles. Bien entendu chaque pays disposent de règles différentes qui engendrent des environnements institutionnelles très différents : « variantes du capitalisme  ». Mais trois grandes variantes du capitalisme ont été identifiés :

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➡ Les économies de marché libérales  : elles sont des environnement institutionnels où les règles formelles et informelles favorisent la concurrence entre les entreprises, les acquisitions hostiles et la négociation libre entre employeurs et employés. De ce fait, cela permet aux entreprises de lever des fonds auprès de marchés financiers et appartiennent soit aux entrepreneurs soit aux actionnaires. Favorisent les innovations radicales. USA /RU.

➡ Les économies de marché coordonnées  : encourage davantage de collaboration entre les entreprises souvent au travers d’associations professionnelles. Les acquisitions font l’objet de normes et de contraintes légales, les négociations entre employeur et employés reposent sur des arrangements collectifs. Financement principal  : banque. Ces économies favorisent l’innovation continue à LT mais accueil d’entreprise difficile car densité du réseau économique établi. Allemagne/Japon.

➡ Les économies de marché en développement : donne un poids décisif à l’Etat, qui possède ou influence directement les entreprises les plus importantes. Cela encourage les entreprises privées à collaborer et à se confronter à ses politiques. Les banques sont une source de financements privilégiée. Préférence donnée aux entreprises nationales et aux projet d’infrastructure couteux. Chine/Inde.

Les variables pivots.

Le modèle PESTEL est considéré comme une liste de contrôle. L’essentiel de ce modèle n’est pas de classer en catégorie mais de n’oublier aucune influence majeure. Afin d’éviter une surabondance du détail, il est nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables pivots, ie les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure. Avec cet outil, les dirigeants peuvent se focaliser sur les éléments décisifs de l’analyse PESTEL, ceux qui doivent être traité en priorité. C’est la raison pour laquelle une analyse PESTEL doit impérativement se conclure par l’identification des variables pivots.

II - La prévision.

Toutes les décisions stratégiques impliquent une prévision des conditions futures et de leurs conséquences. La stratégie implique donc une forme de prévisibilité. Les facteurs PESTEL permettent d’alimenter ces prévisions. Cependant prévoir avec précision est ardu, par conséquent la prévision suit trois approches selon le degré d’incertitude : la projection, l’éventail des possibles, les futurs alternatifs.

Les types de prévisions.

➡ La projection : utilisée lorsque le niveau de confiance à propos du futur est si élevé que l’on peut avancer une donnée avec certitude.Elle est intéressante en terme économique car elle permet de déterminer aisément quelles ressources seront nécessaires et quels objectifs seront assignés.

➡ L’éventail des possibles : correspond aux situations dans lesquelles le niveau d’incertitude est le plus élevé. Toute une gamme de conséquence devient alors envisageable. Ces différents futurs sont alors classés selon leur probabilité, la projection centrale étant la plus probable. Plus l’horizon de temps est lointain plus l’éventail est large. Utiliser en économie pour l’évolution croissance/inflation.

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➡ Les futurs alternatifs : sont utilisés lorsque l’incertitude est encore plus forte. Il s’agit alors de se focaliser sur des futurs possibles. Les futurs alternatifs sont distincts : ils existent ou non avec des conséquences radicalement différentes. Ils résultent notamment de décisions politiques.

Les indicateurs de changement.

Lorsque l’on effectue des prévisions, il est utile d’anticiper les changements qui peuvent affecter le macro environnement. 3 concepts peuvent contribuer à identifier ce type de changement.

‣ Les mégatendances  : sont les changements politiques, économiques, sociaux, technologiques ou écologiques généralement lents à se mettre en place mais dont l’influence peut être considérable. Ex : Vieillissement de la population : santé, logement.

‣ Les points d’inflexions  : sont les moments où les tendances changent de direction, notamment vers une brusque croissance ou un effondrement. Ex : le commerce de centre ville a atteint un point d’inflexion  : concurrencé par internet, il est menacé de disparition. Il est important de repérer les points d’inflexion au moment où ils se produisent, afin de réagir rapidement face aux opportunités et aux menaces qu’ils annoncent.

‣ Les signaux faibles  : sont des signes avant coureur de tendances futures, qui permettent notamment d’anticiper les points d’inflexion. Ces signaux prennent souvent la forme de données non structurées et fragmentaires que l’on peut considérer comme des anomalies.

III - La construction de scénarios.

En s’appuyant sur les variables pivots issues de l’analyse PESTEL, les scénarios proposent des représentations plausibles du macro environnement à LT. Les scénarios ne sont pas des stratégies mais des environnements alternatifs possibles que les stratégies doivent prendre en compte lorsque l’environnement évolue de manière incertaine. Même si les scénarios sont obtenus en croisant les évolutions des variables pivots, ils ne se résument pas à une simple prévision de l’évolution de l’environnement. De fait il ne faut pas confondre la construction de scénarios avec la prévision de futurs alternatifs, il ne s’agit pas de probabilités. En effet, les probabilités nous inciterons à choisir le scénario le plus probable alors que l’objectif n’est pas de prévoir mais d’encourager les managers à rester attentifs à une série de futur possible. Il est de même lorsque un scénario est très improbable, il permet aux managers de mieux comprendre certains aspects de leur environnement et de leur organisation. Cela permet ainsi d’élaborer des stratégies robustes face à l’incertitude. Gartner ne prédit pas quel scénario va effectivement se réaliser et n’attribue pas une probabilité chiffrée.

Il existe de nombreuse manières de construire des scénarios, mais la démarche suit généralement les 5 étapes suivantes :

✓ Définir le périmètre de l’analyse à la fois en termes de sujet et d’horizon temporel. On peut ainsi construire des scénarios pour une industrie entière ou pour une zone géographique particulière. Les entreprises produisent généralement des scénarios à l’échelle d’une industrie ou d’une économie, les gouvernements peuvent le faire au niveau d’un pays. On peut

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rechercher à se projeter à plus de 10 ans ou au moins 5 ans. L’horizon temporel adéquat (au-delà duquel la capacité de prévision devient aléatoire et incertaine) est déterminé par la durée des investissements.

✓ Identifier les variables pivots grâce à l’analyse PESTEL : Il s’agit de déterminer les influences qui auront le plus d’impact sur l’environnement futur. Dans le texte, le périmètre s’étend de la démographie à la technologie. Le cube des scénarios suggère deux autres critères :

✤ L’incertitude afin de les scénarios soient plus utiles. ✤ L’indépendance afin qu’ils produisent des futurs significatifs divergents.

Ex : pétrole : stabilité politique et émergence de nouvelles technologies : considéré comme des variables pivots car ils sont incertains et mutuellement indépendants.

✓ Construire des scénarios «  scénarisés  »  : comme un film. Il faut construire des récits plausibles à partir de variables pivots, qui incorporent les différents éléments de l’analyse PESTEL en un tout cohérent. Récit résumé par titre + image.

✓ Identifier l’impact des scénarios sur les organisations : le scénario « l’utopie numérique » poserait de sérieux problèmes aux entreprises qui vivent de la collecte, de l’analyse et de la vente des données personnelles. De fait, il est important de vérifier la robustesse de l’organisation face à la survenue de chacun des scénarios et d’élaborer des plans de continuité permettant de renforcer cette robustesse.

✓ Mettre en place des systèmes d’alerte précoce : une fois que les différents scénarios sont en place, l’organisation doit identifier des indicateurs permettant de déterminer si l’un d’entre eux est sur le point de survenir. Le jeu d’indicateur efficace doit faciliter une réponse rapide et appropriée.

Etant donne le niveau d’incertitude inhérent à ce processus et l’intérêt majeur des débats et de l’apprentissage qu’il implique, certains experts déconseillent de se limiter à seulement 3 scénarios. L’expérience montre que si l’on retient un scénario « optimiste  », « pessimiste  » et «  médian  » les managers se focalisent naturellement sur le troisième et négligent les deux premiers, ce qui réduit très fortement l’intérêt de la démarche. Il est donc préférable de retenir deux ou quatre scénarios, de manière à éviter la facilité d’une voie moyenne. Peu importe si, les scénarios ne se réalisent pas  : l’intérêt de la démarche réside en fait dans le processus d’exploration et d’analyse, pas dans les plans obtenus.

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Résumé.

-Les influences environnementales se répartissent en strates autour de l’organisation. La strate la plus générale est celle du macro environnement, la strate médiane celle de l’industrie, et la strate la plus immédiate est celle des groupes stratégiques et des segments de marché.

-Le macro environnement peut être analysé grâce au modèle PESTEL qui distingue les influences politiques, économiques, sociologiques, techniques, environnementales et légales.

-Selon le niveau d’incertitude du macro environnement, on peut utiliser plusieurs types de prévision  : la projection, l’éventail des possibles et les futures alternatifs.

-L’analyse PESTEL permet d’identifier des variables pivots. Suivant l’évolution de ces variables pivots, différents scénarios peuvent être élaborés.