Options stratgiques

Les grands choix stratgique

Options stratgiques

Les options stratgiques sont les dcisions qui concernent lvolution future de lentreprise. Il sagit par exemple de lentre dans de nouvelles activits, de dterminer ltendue gographique, de dcider du mode de dveloppement, etc.

1. La domination par les cots:

Quand une entreprise se positionne sur le march avec une stratgie de domination globale par les cots, elle ne cherche se distinguer de ses concurrents que sur un seul lment: le prix. Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux cots les plus bas du secteur. Lexemple le plus frappant de ce type de stratgie concerne les compagnies ariennes qui offrent un service trs en dessous de ce qui se fait dhabitude, mais dont les tarifs sont infrieurs ceux des grandes compagnies ariennes de plus de 50%.

Plusieurs conditions doivent tre runies pour que l'entreprise russisse cette stratgie.

1.1. Conditions lies aux volumes produits et la taille de l'entreprise:

La relation entre taille et cot unitaire prend plusieurs visages:

1.1.1. Rpartition des cots fixes:

Le cot unitaire diminue, quand dimension structurelle constante, l'entreprise augmente la longueur de la srie de production. Le cot unitaire diminue par simple rpartition des cots fixes sur une plus grande quantit.L'entreprise qui fabrique le plus de produits ou de services a un cot de production unitaire le plus bas.

1.1.2. Economie d'chelle

Quand une entreprise connat une croissance de son activit, elle bnficie d'une rpartition plus favorable de ses cots fixes; elle bnficie aussi de la possibilit de mieux organiser ses procdures. L'augmentation de la taille de sa structure lui permet d'accder des formes d'automatisation et de management diffrents.Notons seulement qu'au del d'une taille optimale, les ds conomies d'chelle apparaissent.

L'entreprise qui possde la plus grande taille, le plus grand nombre de machines, de salaris ... peut bnficier d'conomies d'chelle qui dgagent un cot unitaire de production le plus bas.

1.1.3. Les effets d'exprience

Au fur et mesure que l'entreprise acquiert de l'exprience dans la fabrication d'un bien ou de service, elle est capable de le produire un cot de plus en plus faible."Le cot unitaire de production d'un produit ou d'un service homogne diminue d'un pourcentage fixe et prvisible chaque doublement de la production cumule"

1.2. Conditions lies au style de management:

Le management a pour proccupation essentielle de traquer les gisements de cots. On comprend alors que les entreprises qui optent pour la domination par les cots se caractrisent par:- Des salaires privilgis au rendement,- Un systme de comptabilit analytique trs dvelopp,- Des investissements de productivit important,- Une politique commerciale peu dveloppe.

2. La diffrenciation:

La stratgie de diffrenciation vise obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou un service valeur perue ou valeur dusage optimale.

Pour obtenir la diffrenciation, lentreprise doit combiner entre des actions industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en uvre de la diffrenciation, on retient quatre aspects:

1. une valeur diffrente: parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur diffrente, lentreprise peut proposer un produit sophistiqu, ou au contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle peut galement rduire les dlais de livraison (tel est le cas de DHL et de UPS qui livrent les colis des temps record).

2. la valeur destime: celle-ci concerne la marque et limage du produit. Lexemple quon peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.).

3. la valeur intrinsque: les caractristiques du produit lui-mme constituent un outil de diffrenciation. Cela est particulirement vrai lorsque le produit est accompagn dun ensemble dattributs qui augmentent ses fonctionnalits et rendent le produit adaptable diffrents besoins. La diffrenciation peut aussi sobtenir par innovation ou par addition.

4. la valeur financire: le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi tree l base de la diffrenciation.

3. La spcialisation:

3.1. Dfinition:

La spcialisation consiste, pour une entreprise, concentrer ses efforts et ses moyens sur une activit et un savoir faire particuliers. Cette stratgie est gnralement celle des entreprises naissantes. Cependant, certaines entreprises continuent ladopter longtemps aprs leur naissance. La socit Michelin en est la parfaite illustration. En effet, Michelin, bien qutant une grande et ancienne entreprise, se concentre sur la production quasi exclusive des pneumatiques en tous genres (99% de son chiffre daffaires).

Il est noter que les entreprises optant pour cette stratgie doivent beaucoup investir en recherche et dveloppement pour maintenir une avance suffisante dans leur domaine.

La spcialisation est parfois le dernier recours pour les entreprises en difficults. En abandonnant les activits annexes et en se recentrant sur leur activit de base, certaines entreprises arrivent redresser leur situation. La cration de filiales pour certaines grandes entreprises algriennes en est un exemple.

3.2. Avantages et inconvnients:

La stratgie de spcialisation prsente un certain nombre davantages, savoir: La simplicit de gestion: grer une seule activit est beaucoup plus facile que den grer plusieurs.

La connaissance du march et des clients: en se concentrant sur une activit, lentreprise rduit son champ dinvestigation et peut ainsi approfondir et accrotre ses connaissances sur les clients et le march. Elle pourra de ce fait anticiper les tendances futures du march.

Limage de spcialiste: bien souvent, cette stratgie confre lentreprise qui ladopte le statut de spcialiste. Ce qui en fait la rfrence dans le domaine.

Cependant, la spcialisation prsente galement un inconvnient majeur. Il sagit de la dpendance des fluctuations dun seul march: lentreprise est vulnrable face son march. En effet, si le march venait subir une crise, la survie mme de lentreprise en serait menace. Cet inconvnient non ngligeable amne beaucoup dentreprises rpartir le risque en investissant dans plusieurs branches et activits. Cest la diversification.

4. La diversification:

4.1. Dfinition:

La diversification consiste possder plusieurs activits en mme temps. Ces activits pouvant tre en relation ou non entre elles.

Les principales raisons de la diversification sont au nombre de quatre:1. la rpartition du risque: le risque est rparti entre les diffrentes activits de lentreprise. ainsi, si une activit subie des pertes, elle pourra tre couverte par les autres activits et dans lensemble lentreprise naura pas subir de lourdes pertes.

2. lanticipation sur la stagnation de lactivit de base: en prvention des problmes lis laccroissement de la concurrence ou larriv du secteur en phase de dclin, certaines entreprises investissent dans de nouvelles activits ou dans de nouveaux marchs pour assurer leur prennit.

3. la rentabilisation des ressources financires dgages par lactivit dorigine: les entreprise dont lactivit dgage des ressources financires importantes, peuvent investir leur excdent dans dautres activits afin de le rentabiliser au mieux.

4. le dsir de conforter son activit de base: pour amliorer l position concurrentielle de leur activit de base, certaines entreprises investissent dans des activits qui par leur nature favorisent le dveloppement de lactivit de base. Ainsi CANAL + sest mise produire des films pour conforter sa position de chane cinma.

Par ailleurs, il existe deux formes de diversification: la diversification lie et la diversification dite conglomrale. La diversification lie: on parle de diversification lie lorsquil existe une synergie entre les diffrentes activits de lentreprise. par synergie on entend possibilit de partages de ressources et de comptences entre les activits. On peut avoir des activits utilisant la mme technologie, les mmes outils de production, ou encore les mmes rseaux de distribution. Ainsi SONELGAZ utilise-t-elle des ressources humaines en commun (notamment pour les guichets de paiement et de rclamations) pour ces deux activits, savoir la distribution du gaz et celle de llectricit. La diversification conglomrale: on parle de diversification conglomrale lorsquil nexiste pas de synergies entre les activits. On peut ici citer le cas du groupe Al Khalifa qui possde deux activits nayant aucune synergie entre elles: un rseau bancaire et une compagnie arienne.

4.2. Avantages et inconvnients:

Les avantages de cette stratgie dcoulent directement des raisons quon a voqu plus haut (les raisons dopter pour la diversification). Cependant, le principal avantage est sans doutes la rpartition du risque.

Mais aussi, lexistence de synergies entre les activits amliore la situation concurrentielle: une entreprise qui utilise des ressources communes pour deux activits diffrentes pourra rpartir les cots lis ces ressources sur les deux activits.

Linconvnient majeur de la diversification est la complexit de grer plusieurs activits en mme temps. Complexit qui rsulte notamment de la difficult de lapprhension des diffrents environnements. Cette complexit engendre des cots qui parfois, ne sont mme pas couverts par les avantages apports par les synergies.

5. Intgration et externalisation:

La fabrication dun produit comportant plusieurs tapes, lentreprise a le choix entre prendre en charge toutes les tapes ou bien en dlguer quelques unes.

5.1. Intgration verticale:

5.1.1. Dfinition:

Forme particulire de la diversification, lintgration verticale consiste pour lentreprise, entrer dans les activits de ses fournisseurs (intgration verticale en amont), ou dans celle de ses clients/ distributeurs (intgration verticale aval).

En agissant en amont ou en aval de son activit dorigine, lentreprise cherche renforcer son avantage concurrentiel en rcuprant les profits raliss chaque stade de la production. Voir mme, la dans la distribution.

Ainsi par exemple, un producteur de matires premires sintgrera en aval afin de bnficier dune plus grande diffrenciation dans la qualit de ses produits, dans le service, ou encore dans le style. Avec a, il pourra exiger des prix plus levs et agrandir ses profits. De mme, lintgration aval dun producteur lui garantira le contrle de la distribution de ses produits. Cependant, pour lintgration verticale en amont, la motivation dun distributeur ou dun producteur est autre. Ces derniers, cherchent en plus de la rcupration des marges de leurs fournisseurs, sassurer du slai et de la qualit des approvisionnements.

5.1.2. Avantages et inconvnients:

Les avantages de lintgration sontnombreux. Tout dabord, elle permet de supprimer les marges des fournisseurs et des clients. Lentreprise disposera ainsi dun avantage concurrentiel plus grand. Ensuite, elle permet de renforcer la diffrenciation. Ainsi Apple a-t-elle cr son propre systme dexploitation alors que les autres fabricants dordinateurs se fournissent chez Microsoft.

Mais aussi, lintgration cre une coordination entre la production et la vente. Ceci est bien visible pour les fabricants de prt--porter qui disposent de leurs propres boutiques. Ces derniers dclanchent la confection de nouveau vtement ds que les stocks dans les boutiques sont puiss. Enfin, lintgration offre aux entreprises une chappatoire leur permettant de contourner des fournisseurs ou des clients distributeurs puissants.

Par ailleurs, la stratgie dintgration prsente en plus des inconvnients de la diversification dautres inconvnients. En premier lieu, elle ne divise pas le risque mais laccrot. En effet, sagissant dactivits trs lies, le risque nen est que plus grand. En second lieu, il y a un risque dincohrence entre les activits due la diffrence de la tille requise par ces dernires. Cette incohrence peut provoquer des surcapacits ou des goulots dtranglement.

Il est noter quon adoptant cette stratgie, lentreprise doit faire mieux que le fournisseurs ou le client. Elle doit aussi essayer de ne pas se dconnecter du march. En effet en produisant pour elle-mme, lentreprise peut perdre le sens des ralits et fabriquer des produits largement infrieurs ceux des fournisseur ou des clients davant.

5.2. Lexternalisation:

Les inconvnients de lintgration verticale poussent certaines entreprises abandonner un certain nombre de leurs activits au profit de fournisseurs aptes sacquitter de la tache moindre cot et dans de bonnes conditions de qualit et de dlai.

5.2.1. Dfinition:

La stratgie dexternalisation se concrtise par la sous-traitance de certaines activits de lentreprise. Ces activits pouvant tre des activits dappui du processus de production ou bien des parties intgrantes de ce processus. Cette stratgie sapparente beaucoup la spcialisation: les deux stratgies consistent concentrer ses efforts et ressources sur les activits et comptences juges stratgiques pour lentreprise.

Lexternalisation a connu son apoge dans les annes 80. Elle a dabord touch les activits priphriques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du personnel, etc.), pour ensuite stendre jusquaux activits plus au centre de lentreprise (informatique, logistique, conseil juridique, comptabilit, communication, formation, recrutement, etc.).

Aujourdhui, lexternalisation est plus quune simple sous-traitance ponctuelle des taches, cest une dmarche de gestion dlgue pouvant aller jusquau transfert de personnel.

5.2.2. Avantages et inconvnients:

Dans beaucoup de cas lexternalisation permet de rduire les cots. Cest ce que confirme une enqute effectue en 1997 par le cabinet Coopers & Lybrand, qui montre que lexternalisation rduit les cots des activits concernes de 15% en moyenne. Ceci sexplique particulirement par le fait que les sous-traitants soient plus spcialiss dans lactivit. Ainsi avec lexternalisation lentreprise bnficie des services dun spcialiste tout en dpensant moins dargent. En plus, lentreprise peut se montrer trs exigeante lorsquelle est en position de le faire. Ainsi les entreprises de lindustrie automobile exigent de leurs fournisseurs une qualit irrprochable, des dlais de livraison courts et des prix bas. Enfin, lexternalisation permet lentreprise une plus grande flexibilit: lentreprise peut, en fonction de ses besoins, exiger une prestation diffrente ou encore changer de fournisseur.

Parmi les inconvnients de lexternalisation lon trouve la dpendance que celle-ci peut entraner lgard dun fournisseur, et la ncessit de le surveiller (surveiller que le fournisseur suit les volutions de lentreprise, quil rpercute les gains de cot quil ralise sur ses prix, etc.). Aux cots de cette surveillance sajoutent des cots de coordination dus, entre autres, aux quipes charges dentretenir les relations avec les fournisseurs et aux renouvellements priodiques des contrats. Dautre part, lentreprise peut se tromper et perdre un savoir-faire important en procdant lexternalisation dactivits quelle juge ne pas tre stratgiques alors quen ralit elles le sont. Ainsi de nombreuses compagnies htelires sous-traitaient le nettoyage des chambres. Puis, certaines dentre elles ont rintgr le nettoyage des chambres au sein de lentreprise, jugeant que cette activit tait une activit stratgique dans ce secteur o la diffrenciation est essentielle. Enfin, lexternalisation donne lieu des suppressions demplois ou des pertes de statut pour les employs (dans le cas du redploiement). Chose qui oblige lentreprise verser des indemnits qui peuvent tre trs lourdes.

5.3. Lapproche par les cots de transaction:

Le choix entre lintgration et lexternalisation nest pas toujours vident. Nanmoins, lapproche par les cots de transaction de Coase et Williamson indique quon doit raliser un arbitrage entre le cot de transaction externe et le cot de coordination (cot de transaction interne).

Les cots de transaction externe tant lis :

la recherche de partenaires, ltude, la ngociation, la rdaction des contrats, etc.

ladministration, la surveillance et le contrle du respect des clauses contractuelles, la rengociation des contrats en cas derreurs ou domissions.

Limmobilisation de certains actifs spcifiques permettant le respect des clauses du contrat (attributs spcifiques du matriel, comptences spcifiques des employs, implantation gographique des actifs, etc.).

Et les cots de coordination tant lis la gestion, au sein dune mme entreprise, de diffrentes activits dune filire.

6. Linternationalisation:

La dtermination de ltendu gographique des activits est essentielle pour lentreprise. Gnralement, les entreprise dbutent en se concentrant sur leur march domestique voir rgional. Ensuite, elles cherchent devenir internationales, puis multinationales et enfin mondiales ou globales. Ce processus est assez naturel dans la vie des entreprises. Cest pourquoi nous nallons pas traiter des avantages et inconvnients de linternationalisation, mais plutt de la nature de la comptition internationale et de lorganisation de la firme internationale, voire mondiale.

6.1. Nature de la comptition internationale:

Lenvironnement concurrentiel influence de faon directe lorganisation de lentreprise. Nous prsenterons ici les deux extrmes de la situation concurrentielle que peut rencontrer lentreprise en matire de comptition internationale, savoir: les industries globales et les industries multidomestiques.

6.1.1. Les industries globales:

Le terrain de jeu des industries globales est, ni plus ni moins que le monde. Ces industries se caractrisent par:

Lexistence deffet dchelle.

Limportance des cots de recherche et dveloppement.

Lexistence de standards mondiaux.

Lhomognisation de la demande internationale.

Des cots de transport relativement bas (par rapport aux prix des produits).

Comme industrie globale on peut citer lexemple des industries informatiques, pharmaceutiques et celles des produits de luxe.

6.1.2. Les industries multidomestiques:

Les industries multidomestiques oprent un niveau beaucoup moins lev puisque leur jeu concurrentiel se fait pays par pays. Ces industries se caractrisent par:

Lexistence de barrires douanires ou non douanires (quotas, formalits, normes, etc.).

Le poids des marchs publics.

Des besoins et des gots spcifiques dun pays un autre.

Des diffrences en matire de circuits de distribution et dinfrastructure logistique.

Il sagit par exemple des banques commerciales, de la distribution de dtail ou encore du gros lectromnager.

6.2. Organisation internationale:

Lorganisation internationale des firmes est fonction de deux paramtres:

la configuration: rpartition mondiale des diffrentes activits de lentreprise.

la coordination: manire dont les activits sont ralises dans chaque pays et coordonnes entres elles en matire de transfert de comptences et de procds ou de rpartition des taches.

7. Croissance interne et externe:

Lorsquune entreprise cherche ajouter une nouvelle activit dans son portefeuille, elle peut le faire de trois manires: soit elle investit elle-mme dans de nouvelles comptences et une nouvelle unit de production (croissance interne), soit elle acquiert une entreprise (croissance externe), soit elle sallie une autre entreprise. Concernant ce point nous dvelopperons la croissance interne et la croissance externe, lalliance faisant lobjet dun point part qui est prsent par la suite.

La croissance interne:

7.1. Croissance interne:

7.1.1. Dfinition:

La croissance interne se concrtise par le dveloppement de lentreprise partir de ses propres moyens et non sur la base dune acquisition. Lentreprise cre un nouveau produit, tend un site deproduction, ou encore implante une nouvelle filiale en usant de ses ressources propres. Il lui suffit pour cela dexploiter au mieux son potentiel technologique et technique.

7.1.2. Avantages et inconvnients:

En optant pour la croissance interne, lentreprise sassure de la matrise des cots et du rythme du dveloppement. Dautre part, elle garde son autonomie la plus complte. En effet, en se dveloppant partir de ses propres ressources et non pas travers louverture de son capital de nouveaux associs ou actionnaire, les propritaires demeurent les seuls matres de lentreprise. Vu ce dernier avantage, il est facile de comprendre que les entreprises familiales sont les plus concernes par ce type de croissance

Le principal inconvnient de la croissance interne concerne la lenteur dans le dveloppement. Il est vrai que pour se dvelopper, il faut attendre de runir les ressources ncessaires, ce qui peut prendre un certain temps. De plus, la croissance interne est peu adapte la diversification qui ncessite lacquisition de nouvelles comptences.

7.2. La croissance externe:

7.2.1. Dfinition:

La croissance externe consiste se dvelopper en recourant des acquisitions ou des fusions. Souvent, la croissance externe apparat lorsque les hritiers dune socit familiale veulent se dfaire de leur hritage, ou encore lorsque la monnaie dun pays subit une forte dvaluation qui rend ses entreprises peu chres pour les entreprises des pays o la monnaie reste forte. Mais pour certaines grandes firmes, la croissance externe est une religion. Cest notamment le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procde lacquisition de nombreuses entreprises oprant dans son secteur.

7.2.2. Avantages et inconvnients:

La rapidit de la mise en uvre est le principal avantage de la croissance externe: lentreprise acquiert rapidement de nouvelles comptences et peut ainsi augmenter son chiffre daffaires par sursauts important. De surcrot, dans des secteurs dj encombrs, elle permet dviter la cration de nouvelles capacits de production. Les inconvnients de la croissance externe sont son cot lev, le risque de perte des actifs immatriels (comptences, portefeuille de clients, image, etc.) et enfin les difficults dintgration dues la diffrence des cultures des deux entreprises. Ces inconvnients sont trs souvent difficiles surmonter. Il est noter quils font chouer plus de 50% des fusions dentreprises.

8. Les alliances et les partenariats:

8.1. Dfinition:

Les alliances et les partenariats sont des relations de coopration entre entreprises appartenant au mme secteur (alliances), ou des secteurs diffrents (partenariats). Cette coopration a pour but de mener conjointement bien un projet ou une activit spcifique. Les activits propres chacune des entreprises restant indpendante hors de cet accord.

8.2. Avantages et inconvnient:

Les avantages de ces stratgies sont multiples. En premier lieu, ce sont des formules souples et rvisables qui permettent de limiter lengagement des entreprises ce quelles veulent partager et dannuler ou de ne pas renouveler les accords passs. En second lieu, elles permettent lapprentissage progressif dune diversification, une intgration verticale ou de prparer le retrait dune activit. Ainsi, certaines entreprises sallient dautres pour lune de leurs activits puis finissent par la leur abandonner. Enfin, les alliance et partenariats permettent chaque entreprise de garder sa propre identit.

Les alliances et partenariats ne sont pas exempts dinconvnients et de risques. En effet, ces stratgies posent un problme quant aux centres de dcision et la contribution de chacun des partenaires. Par ailleurs il y a le risque de fuites technologiques et celui dtre absorb par le partenaire. Ce sont l des inconvnients et des risques non ngligeables, dautant plus que souvent, les parties de la coopration, se sont livrs des batilles concurrentielles froces par le pass

9. Le retrait:

Le retrait est parfois la seule solution pour lentreprise, il est donc normal de ne pas discuter des avantages et des inconvnients de cette stratgie.

Cest gnralement pendant les priodes de crises ou de rcession que beaucoup dentreprises choisissent de se retirer et dabandonner leur activit. Tel a t le cas pour de nombreuses compagnies ariennes pendant la crise qua subit le secteur du transport arien aprs les vnements du 11 septembre 2001.

Avant de se retirer dfinitivement, lentreprise peut, en premier lieu, tenter de redresser sa situation en entreprenant des actions court terme telles que la rduction des dpenses, laccroissement des revenus, la diminution du point mort par un abaissement des cots fixes. Il sagit ici de faire face une situation qui ne semble pas perdue davance, mais dont la persistance compromet srieusement la prennit de lentreprise. En second lieu, lentreprise peut entreprendre des actions plus radicales comme la suppression de certains dpartements et autres units organisationnelles, ou encore le dsinvestissement partiel. La suppression des dpartements et units organisationnelles doit concerner les moins ncessaire court terme dentre eux, tels que le dpartement de la recherche. Il est vrai qu court terme ces suppressions apportent des conomies substantielles lentreprise, toutefois elles compromettent son dveloppement long terme. Quant aux dsinvestissements, ils rsultent gnralement dune mise en cause du maintien long terme des activits elles-mmes. Ici on ne redresse pas une situation sur le plan oprationnel, mais on fait un choix dfinitif dabandon et de restructuration du portefeuille dactivit de lentreprise. Enfin, la liquidation est ltape ultime et la plus difficile des stratgies de retrait qui peuvent tre mises en uvre. Il ne sagit plus de quelques dsinvestissements mais de larrt de lentreprise de faon dfinitive.

Au-del du cot financier, les problmes sociaux dune telle situation sont gnralement difficiles rsoudre, cest ce qui rend particulirement pnible la prise dune telle dcision. Chez les entreprises diversifies ce problme peut gnralement tre attnu grce des redploiements de personnels. Par contre, chez les entreprises ne possdant quune seule activit, cette stratgie est souvent lorigine de conflits graves. Les options stratgiques quon a prsentes dans ce chapitre ne sont pas mutuellement exclusives. En effet, ces options peuvent tre combines pour donner lieu des stratgies complexes qui seraient plus adaptes aux capacits et lenvironnement de lentreprise.

Par ailleurs, le financement de la stratgie est une question quon doit se poser. Va-t-on se fixer un budget puis opter pour les actions stratgiques qui ne le dpassent pas? Ou bien va-t-on dabord choisir notre stratgie puis chercher les moyens pour la financer? Pour notre part, nous pensons que le choix le plus judicieux est celui qui consiste opter pour la stratgie la plus apte mener lentreprise au succs, puis chercher les moyens de la financer. Ce choix nous parait meilleur car il comporte moins de contraintes et a donc plus de chances de russir et de bnficier lentreprise.

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