Coacher une équipe agile - Accueil - Librairie Eyrolles€¦ · par rapport à l’adoption d’un nouveau ... Mesurer la proportion de temps ... « Tranche de temps » répétitive

logicielGénie

Coacherune équipe agile Guide à l’usage des ScrumMasters,chefs de projets, managers… et de leurs équipes !

Véronique MessagerPréface de Bernadette Lecerf-ThomasPostface de Françoise Engrand

© Groupe Eyrolles, 2012, ISBN : 978-2-212-13414-8

ALes outils du coach

Liste des outils du coach, par chapitre et niveau

n° Outil Chapitre niVeau* oBjeCtifs/Contextes d’usage

1Étapes du deuil (courbe de Kübler-Ross)

3 AvancéComprendre le processus de deuil ou de renoncement lié au changement.

2Messages contraignants ou « drivers »

3 AvancéMieux se connaître, décoder les com-portements inadaptés et comprendre l’origine de nos automatismes.

3Grille RPBDC (Réel, Pro-blème, Besoin, Demande, Contrat)

4 FacileIdentifier le besoin d’accompagnement ou d’aide et comprendre la demande de son interlocuteur.

4Trousse de Steiner ou « go/no-go » du coach

4 FacileApprécier le risque de s’engager dans l’accompagnement d’une personne ou d’une équipe.

5

Triangle des 3 P (Puissance, Permission, Protection) : rôle du coach/scrummaster

4 Facile

Comprendre le rôle du coach/scrum-master vis-à-vis de son équipe ou d’une personne accompagnée.

Ajuster son positionnement et adapter ses actions.

6Autoévaluation ou mesure du degré d’agilité de l’équipe

5 FacileS’autoévaluer, à l’aide d’une échelle, sur différents critères. Permet de dresser un état des lieux.

Messager-Livre.indb 277 12/10/12 09:39

278Coacher une équipe agile

Annexes

7Cycle et étapes d’apprentissage

5 Facile

Repérer où en est notre interlocuteur par rapport à l’adoption d’un nouveau comportement ou d’une nouvelle compétence.

Adapter l’action d’accompagnement appropriée au stade de conscience et de compétence.

8Posture du coach : miroir, position basse, méta-position

6 AvancéTrouver le bon positionnement par rapport à la personne ou à l’équipe coachée.

9

Process Communication : immeuble de personnalité, points forts, besoins psy-chologiques

7Coach profes-sionnel

Mieux se connaître, décoder les comportements inadaptés, mieux communiquer.

10 Positions de vie 7 Facile

Comprendre les difficultés relation-nelles, améliorer la communication.

Gérer l’agressivité.

11 Métacommunication 7 FacileAméliorer la qualité des échanges, préserver le cadre relationnel.

12Synchronisation et canaux de communication

8 FacileSe « brancher », se « câbler » sur la même longueur d’onde entre interlocuteurs.

13VAKOG (Programmation neuro-linguistique)

8 AvancéSe synchroniser avec l’autre, adapter son mode de communication.

14 Empathie 8 AvancéComprendre la vision de l’autre, savoir faire abstraction de sa propre vision ou perception d’une situation.

15 Écoute active 8 Avancé

Écouter, comprendre, découvrir, décoder, sans juger, sans savoir à la place de, sans censurer : écouter efficacement.

16Niveaux de maturité d’une équipe (modèle de Tuckman)

9 FacileRepérer la maturité de l’équipe et mesurer son évolution, pour adapter le niveau d’intervention.

17Visualisation et vision de l’équipe (visioning)

10 Facile

Imaginer et rendre le futur possible, dépasser une situation de blocage.

Élaborer la vision d’équipe, construire son identité.

18 Matrice des compétences 10 Facile

Savoir qui fait quoi, qui sait faire quoi, qui a envie de faire quoi…

Organiser la montée en compétences, le partage de connaissances et favoriser la multicompétence.


279Les outils du coach

Annexe A

19Charte des droits et de-voirs, atelier « Ready/Done », atelier « attentes »

10-11 Facile

Définir les droits et devoirs entre membres d’une équipe, entre membres d’une équipe et product owner.

Préciser les attentes et les engage-ments mutuels entre deux groupes.

20Cinq attitudes de résolution de conflit (modèle Thomas-Kilmann)

11 AvancéIdentifier la bonne stratégie de gestion d’un conflit.

21Régulation avec le jeu de cartes

11 FacileRéguler les relations, s’adresser du feedback positif et constructif.

22Triangle dramatique de Karpman

11 AvancéDécoder les jeux de pouvoir, les diffi-cultés relationnelles entre les membres d’une équipe.

23Process Communication : les réactions prévisibles sous stress


Anticiper les réactions prévisibles des coéquipiers.

Éviter les situations de mécommunication.

24

Quatre étapes de la communication efficace (Communication NonViolente ou CNV®)

11 Facile Dénouer une situation conflictuelle.

25Traitement des objections/Affirmation de soi ou assertivité

11 Avancé

Accueillir, valoriser et savoir traiter les objections.

Oser s’affirmer.

26 Check-list de H. Kniberg12

Annexe CFacile

Faciliter l’amélioration du processus en impliquant les membres de l’équipe.

27Comportements anti-écoute

12 AvancéRepérer et améliorer ses comporte-ments « anti-écoute ».

28Métacommunication et canaux de communication


Découvrir les canaux de communication ouverts et fermés pour chaque coéquipier.

Adapter sa communication.

29 Fenêtre de Johari 12 AvancéS’échanger du feedback, mieux se connaître.

30Technique des six chapeaux

13 Facile Améliorer le processus de créativité.

31Questionnaire d’autoévaluation des styles de management/leadership

16 AvancéAnalyser et améliorer son style de management/leadership.

32 Pyramide de Dilts 17 Avancé Se fixer un objectif d’évolution.

33Contrat d’évolution personnelle

17 Avancé Formaliser son objectif d’évolution.



Annexes

34 Quatre types d’écoute 18 Avancé

Développer une écoute plurielle.

Repérer le style d’écoute préférentiel de ses interlocuteurs.

35 Structuration du temps 19 Avancé

Mesurer le niveau de maturité et d’intimité de l’équipe.

Mesurer la proportion de temps consacrée à l’échange de signes de reconnaissance positifs.

36 Signes de reconnaissance 19 FacileS’échanger du feedback, mieux se connaître.

37 Code SACRÉ 20 FacileDéterminer les sources de motivation des coéquipiers.

38Théorie du sandwich ou trois lois de l’entraîneur

20 FacileMotiver et obtenir l’engagement des coéquipiers.

39Grille de préparation OPALE

21 FacileOptimiser la préparation et l’animation des cérémonies agiles.

40Réunions déléguées (A. Cardon)

21 FacileImpliquer et responsabiliser les partici-pants des cérémonies agiles.

41Synchronisation : photolangage, technique ESTP

21 Facile

Accueillir l’ensemble des participants lors d’une cérémonie, prendre la « température » du groupe, se découvrir autrement.

Réguler d’éventuelles tensions.

42 ROTI 21 FacileÉvaluer le retour sur investissement du temps passé lors d’une réunion.

* Niveau :

Facile : vous pouvez utiliser cet outil assez facilement, sans être coach.

Avancé : vous pouvez utiliser cet outil en ayant déjà adopté une posture de coach; entraînez-vous avant de l’utiliser.

Coach professionnel : seul un coach certifié peut utiliser l’outil ; cependant, n’hésitez pas à étudier les apports qu’il aurait dans votre contexte, en faisant appel à un coach externe, par exemple.


BManifeste Agile1

Manifeste pour le développement Agile de logiciels

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.

Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;

Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;

La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;

L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.

1. http://agilemanifesto.org



Annexes

Kent Beck

Mike Beedle

Arie van Bennekum

Alistair Cockburn

Ward Cunningham

Martin Fowler

James Grenning

Jim Highsmith

Andrew Hunt

Ron Jeffries

Jon Kern

Brian Marick

Robert C. Martin

Steve Mellor

Ken Schwaber

Jeff Sutherland

Dave Thomas

Principes sous-jacents au manifeste

Nous suivons ces principes :

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour

donner un avantage compétitif au client.

Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.

Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin

et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs

devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.


283Manifeste Agile

Annexe B

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.

À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.



CCheck-list d’Henri Kniberg

Check-list Scrum non officielle d’Henri Kniberghttp://www.crisp.se/scrum/checklist

Version 2.1 (17/08/2009).

Traduite le 10/02/2010 par Fabrice Aimetti, mise en forme par Ivan Salam.

Abréviations utilisées :

PO : Product Owner

SM : ScrumMaster

PBL : Product Backlog

DoD : Definition of Done



Annexes


287Check-list d’Henri Kniberg

Annexe C



DGlossaire

Cérémonie (mauvaise traduction de ceremony, en anglais)

Une cérémonie agile est une réunion de toute l’équipe avec le product owner et le scrum-master ; on en dénombre quatre, au minimum (sprint planning meeting, daily stand-up meeting, demo et rétrospective).

Daily stand-up meeting

Réunion courte (quinze minutes) quotidienne pour faire le point sur l’avancement des tâches. Le protocole veut que l’on se tienne debout en cercle, pour éviter qu’elle ne dure trop longtemps et pour que chacun communique avec l’ensemble des coéquipiers. Voir aussi Scrum.

Done ou DoD (Definition of Done)

« Done » est l’état d’une exigence ou d’une fonctionnalité lorsqu’elle est globalement accep-tée par toutes les parties prenantes et lorsqu’elle satisfait aux attentes du client: développée, testée, documentée, validée et potentiellement mise en production. La définition d’une user story « Done » est à mettre au point dans chaque équipe avec le product owner ; lui seul peut considérer une user story acceptable ou conforme à ses attentes. Cette définition fait souvent l’objet d’un atelier dédié en début de projet. Voir aussi « Ready ».

Feedback

L’une des valeurs essentielles des méthodes agiles : recueillir, le plus fréquemment pos-sible, les appréciations, les impressions, les remarques, le ressenti, des acteurs du projet sur la qualité du produit, sur les conditions de réalisation, sur la méthodologie, sur les relations au sein de l’équipe… On l’obtient grâce à la confiance et à la collaboration.



Annexes

Firewall

Littéralement, pare-feu. Terme employé parfois pour désigner le scrummaster.

Go/no-go

Éléments permettant de décider si l’on poursuit ou l’on arrête une action, un processus ou une étape déterminée d’un projet.

Innovation game

Atelier ludique organisé avec l’équipe, soit à des fins pédagogiques, lors d’une session de formation par exemple, soit à des fins d’efficacité opérationnelle, pour formaliser une vision, dresser un bilan…

Itération ou sprint

« Tranche de temps » répétitive – une boucle ou timebox – de quelques semaines, au cours de laquelle une ou plusieurs fonctionnalités sont développées ; tous les acteurs y sont impliqués. L’utilisateur visualise un résultat tangible à la fin. Il restitue son feedback.

Lab day (Laboratory day)/Free day

Principe (facultatif mais ô combien profitable !) d’aménager un espace temps pour l’équipe, dédié à l’exploration, l’investigation, l’(auto-)formation, la recherche… réguliè-rement, tous les trois ou quatre sprints, par exemple.

Mentoring

Le mentoring, à la différence du coaching, est un transfert de compétences, entre un pro-fessionnel expérimenté et un « junior ». Le mentor témoigne de son expérience.

Métacommunication

Capacité à échanger sur sa façon de communiquer (forme), indépendamment du sujet (fond).

Pair-programming (programmation en binôme)

L’une des pratiques phares de l’eXtreme Programming, qui consiste à faire travailler les développeurs en binôme, sur un même poste de travail.

Parking lot

Liste des points non évoqués, relevés à la fin d’une cérémonie (réunion).

Planning game (ou planning poker)

Réunion de planification à laquelle participent le client et l’équipe de réalisation ; le client décrit les fonctionnalités, puis l’équipe estime le coût d’implémentation en listant et en évaluant les activités nécessaires. Cette réunion a lieu avant chaque sprint. Ses particu-larités sont d’être une démarche collective d’estimation et de planification, sous forme


291Glossaire

Annexe D

ludique si l’on utilise le « jeu de poker ».

Product backlog (product ou iteration ou sprint)

Liste d’exigences priorisées et grossièrement estimées formalisées par des user stories.

Product owner

Représentant de la maîtrise d’ouvrage, du client et des utilisateurs, qui a la responsabilité du product backlog : recensement des items, priorisation en fonction de l’apport de valeur ajoutée, ajout/suppression ou modification d’items et validation des user stories livrées.

Product (vision) box

Représentation graphique et visuelle du produit final attendu, souvent construite lors d’un innovation game.

« Ready »

La définition de « Ready » est le pendant de « Done » : il s’agit, pour l’équipe, de définir dans quelles conditions d’avancement ou de description elle peut accepter « d’embar-quer » une user story dans un sprint ; en effet, celle-ci doit remplir certaines conditions qu’il convient de préciser en amont afin d’éviter tout blocage lors du sprint à cause d’une mauvaise précision.

Release

Version majeure de l’application. Une release regroupe généralement plusieurs sprints.

Release planning meeting

Réunion de planification d’une version majeure de l’application.

Rétrospective

Réunion menée à chaque fin de sprint au cours de laquelle un bilan est dressé : l’équipe s’interroge sur la façon dont elle a travaillé et sur les adaptations éventuellement néces-saires à apporter pour améliorer le processus.

Roadmap

Présentation des dates de sortie des versions majeures d’un produit.

Scrum

Réunion quotidienne de quinze minutes, c’est la « mêlée », au cours de laquelle l’équipe, le scrummaster et le product owner font le point sur ce qui a été fait la veille, ce qui va être fait le jour même et les difficultés rencontrées par chacun.

Scrumboard

Tableau mural affichant l’avancement des tâches.



Annexes

Scrummaster (ou ScrumMaster)

Personne chargée de veiller à la bonne application des pratiques de la méthode Scrum, de « protéger » l’équipe des éléments perturbateurs externes et de lever tous les obstacles rencontrés dans la réalisation.

Servant leader

Leader au service de l’équipe. Concept mis au point par Robert Greenleaf dans les an-nées 1970 et complété par Larry Spears en 1990. (Voir chapitre 16.)

Sheep dog

Littéralement, chien de berger. Terme employé parfois pour désigner un scrummaster.

Spike

Tâche d’étude ou d’exploration lorsque l’on ne peut estimer précisément un élément du product backlog ; c’est en quelque sorte un crédit-recherche limité et non un chèque en blanc.

Sprint

Itération de deux à trois semaines généralement, dont le résultat est un ensemble de fonc-tionnalités validées par le client.

Sprint backlog (ou iteration backlog)

Liste des user stories retenues dans le sprint et des tâches correspondantes pour leur implémentation.

Sprint planning meeting

Réunion de planification d’une itération ou sprint, dans la méthode Scrum.

Timeboxing

Principe consistant à définir une échéance fixe pour développer et livrer un ensemble de fonctionnalités. Si le travail planifié n’est pas achevé, on ne décale pas la date de fin, mais on analyse les raisons expliquant ce retard pour apporter rapidement des adaptations.

Technical stories

Tâches techniques qui ne sont pas directement liées à la réalisation d’une user story (mise en place de l’environnement, développement d’un framework commun…)

User stories

Usages du système constituant une exigence du client dans le product backlog.


EBibliographie

Voici une bibliographie non exhaustive dans les thèmes retenus.

CoachingPhilippe Bigot, Le coaching orienté solution, Eyrolles, 2010

Pierre Blanc-Sahnoun, L’Art de Coacher, InterEditions, 2006

Bruno Chaintron, Coaching pour changer avec plaisir : Innovez !, Eyrolles, 2007

Gérard Collignon & Pascal Legrand, Coacher avec la Process Communication, InterEditions, 2006

Danièle Darmouni & Philippe Gabilliet, Artisans du devenir : 16 coachs témoignent de leurs méthodes et de leur expérience, Pearson, 2011

Émilie Devienne, Le grand livre de la supervision, Eyrolles, 2010

Fédération Francophone de Coachs Professionnels, Agir en coach : Les bonnes pratiques d’un coaching professionnel, ESF, 2007

Roland Gori & Pierre Le Coz, L’empire des coachs : Une nouvelle forme de contrôle social, Albin Michel, 2006

Florence Lamy & Michel Moral, Les outils du coach, InterEditions, 2011

Susanne Madsen, The Project Management Coaching Workbook: Six Steps to Unleashing Your Potential, Management Concepts Press, 2012



Annexes

Jacques-Antoine Malarewicz, Réussir son coaching : Une approche systémique, Village Mondial, 2e édition, 2007

Isabelle Vitte-Blanchard, Invitation au coaching : Le monde des possibles, EMS, 2010

John Whitmore, Le guide du coaching, Maxima, 2008

Gestion du changementFrançois Dupuy, Sociologie du changement : Pourquoi et comment changer les organi-sations, Dunod, 2004

Spencer Johnson, Qui a piqué mon fromage ou comment s’adapter au changement au travail, en famille et en amour, Michel Lafon, 2000

John Kotter & Holger Rathgeber, Alerte sur la banquise ! Réussir le changement dans n’importe quelles conditions, Pearson, 2008

Françoise Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, 4e édition, 2008

Bernadette Lecerf-Thomas, Neurosciences et management : Le pouvoir de changer, Éditions d’Organisation, 2009

Mary Lynn Manns & Linda Rising, Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas, Addison-Wesley, 2005

Charles-Henri Russon & Carole Lalonde, Management du changement : Panorama des approches, techniques et principes utiles, IFEAS, 2012

Arnaud Tonnelé, 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif, Eyrolles, 2011

Paul Watzlawick, Le langage du changement : Éléments de communication thérapeu-tique, Éditions du Seuil, 1980

Leadership, managementMichaël Aguilar, L’Art de Motiver, Dunod, 2009

Jérôme Barrand, Le manager agile : Agir autrement pour la survie des entreprises, Dunod, 2e édition, 2012

Pierre Barrère & Jean-Claude Montauzé, Pari sur les hommes : Le management par la vision partagée, L’Harmattan, 2009


295Bibliographie

Annexe E

Eric Berne, Structure & dynamique des Organisations et des Groupes, Éditions d’Analyse transactionnelle, 2005

Yves Blanc, Le Manager à l’écoute, Dunod, 2e édition, 2003, 2005

Alain Duluc, Leadership et confiance : Développer le capital humain pour des organi-sations performantes, Dunod, 2e édition, 2008

Jean-Christian Fauvet, L’élan sociodynamique, Éditions d’Organisation, 1996, 2004

Jason Fried & David Heinemeier Hansson, Rework : Réussir autrement, Maxima, 2012

W. Timothy Gallwey, The Inner Game of Tennis, Random House Trade, 1997

Luke Hohmann, Innovation Games, Addison-Wesley, 2007

Patrick Lencioni, Optimisez votre équipe, Un monde différent, 2006

Vincent Lenhardt, Les responsables porteurs de sens, Insep Consulting Éditions, 3e édition, 2010

Vincent Lenhardt & Philippe Bernard, L’intelligence collective en action, Pearson, 2e édition, 2009

Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! Comment humaniser les relations professionnelles, De Boeck, 2008

Vineet Nayar, Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management, Éditions Diateino, 2011

Daniel H. Pink, La vérité sur ce qui nous motive, Leduc.S Editions, 2011

Gérard Rodach, Faire appliquer ses décisions, Eyrolles, 2009

Développement personnel, Process CommunicationChristian Becquereau, Process Com pour les managers : Communiquer et travailler avec (presque) tout le monde grâce à PCM, Eyrolles, 2008

Rhena Branch, Rob Willson & Béatrice Millêtre, Exercices de thérapies comporte-mentales et cognitives pour les nuls, First Editions, 2010

Marcus Buckingham & Donald Clifton, Découvrez vos points forts, Pearson, 2008

Isabelle Filliozat, Cahier de travaux pratiques pour apprendre à gérer ses émotions, Marabout, 2011



Annexes

Taibi Kahler, Process Communication Management : Communiquer, motiver, mana-ger en personne, InterEditions, 2006

Jérôme Lefeuvre, S’entraîner à la Process Communication au quotidien : 30 jours d’exercices pour en maîtriser la pratique, InterEditions, 2008

Lucy Leu, Manuel de Communication Non Violente : Exercices individuels et collectifs, La Découverte, 2005

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan & Al Switzler, Confrontations cruciales, Ixelles Éditions, 2010

Claude Steiner, Le conte chaud et doux des chaudoudoux, InterEditions, 1984, 2004

Marc Vilcot & Hugues Poissonnier, Se connaître pour être plus performant, PUG, 2012

Méthodes agilesLyssa Adkins, Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition, Addison Wesley, 2012

Jurgen Appelo, Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Addison-Wesley, 2011

Claude Aubry, Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire, Dunod, 2e édition, 2011

Mathieu Boisvert & Sylvie Trudel, Choisir l’agilité, du développement logiciel à la gouvernance, Dunod, 2011

Rachel Davies & Liz Sedley, Agile Coaching, Pragmatic Programmers, 2009

Véronique Messager Rota, Gestion de projet agile : avec Scrum, Lean, eXtreme Programming…, Eyrolles, 3e édition, 2010


Documents

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