École Centrale Marseille Solucom · Ecole Centrale Marseille Solucom Travail de fin d’études Page 6/49 Glossaire BL : Business Line : sous-entité composant une practice. Catalogue

Travail de fin d’études du 31/03/14 au 26/09/14

Vis ma vie de consultant à Solucom

Vincent JEANNIN

3ème

année promotion 2014 Parcours MEEFI

Tuteur de stage entreprise

Yassine TIHAMI

Tuteur de stage école

Renaud BOURLES

École Centrale Marseille Marseille France

Solucom Paris La Défense

France

Manager

Mathieu SABARLY

Ecole Centrale Marseille Solucom

Travail de fin d’études Page 2/49

Remerciements

Je souhaiterais remercier l’ensemble des collaborateurs Solucom avec qui j’ai eu la chance de travailler, ou que j’ai eu l’occasion de côtoyer, pour leur accueil et leur grande disponibilité.

Je tiens tout particulièrement à remercier :

M. Pascal IMBERT, Président du Directoire, ainsi que M. Patrick HIRIGOYEN, Directeur Général Adjoint, pour m’avoir reçu au sein de Solucom,

M. Guillaume CHASSARD, Directeur Associé de la practice Architecture SI, pour son accueil au sein cette même practice mais aussi pour son encadrement et sa disponibilité pendant la mission EIMS effectuée sous sa direction,

M. Yannick TAUPIAC, Responsable Opérationnel de la Business Line « User & Workplace Services », pour son accueil au sein de ses équipes,

M. Mathieu SABARLY, mon manager et Responsable de Département, pour son écoute, son encadrement hors-pair, ses conseils avisés et les missions qu’il m’a confiées,

M. Yassine TIHAMI, mon tuteur de stage au sein du cabinet, pour son encadrement, sa disponibilité, son aide et ses conseils avisés,

Mmes Angéline CHAVANNE et Charlotte DEVIGILI, chargées de recrutement, pour leur suivi durant ces six mois,

M. Mikaël CLAVIER et Mme Sarah ZERGUINE, consultants, pour l’accueil dans leur bureau au début de mon stage, leur aide et leurs conseils,

Mmes Chloé VISEUX, consultante, et Juliette RAPPY, manager, ainsi que MM. Frédéric GULLY, senior manager, Chakib EL HAOUZIA, Romain GARILLI, Adrien PERROT, Samir SADROUDINE, Guillaume ABRIL, consultants et Mme Barbara WALTER, consultante, pour leur disponibilité et leurs conseils durant la mission EIMS,

Les managers et consultants UWS impliqués dans le Business Development pour leur disponibilité.

Enfin, je souhaite remercier M. Renaud BOURLES, mon tuteur de stage pour Centrale Marseille, pour avoir accepté de suivre le déroulement de mon stage.

Je tiens également à remercier l’ensemble des effectifs de la practice Architecture SI et des équipes avec lesquelles j’ai travaillé pour leur accueil, leur convivialité et la bonne ambiance de travail à laquelle ils participent, ainsi que les communautés Solucom pour leurs réponses à mes sollicitations.



Résumé

Qu’est-ce qu’un consultant ? Que représente le monde des systèmes d’informations ? Pourquoi toutes les entreprises sont-elles concernées de près ou de loin ? Comment stimuler la prospection commerciale ? Que signifient les mots « cloud computing » et « solutions collaboratives » dont tout le monde parle ?

Ce document est destiné à répondre à ces questions et à bien d’autres encore. « Vis ma vie de consultant à Solucom », l’exposé d’un stage palpitant de six mois au sein d’un des plus grands cabinets de conseil en management et en systèmes d’information, Solucom.

Étudiant à l’École Centrale de Marseille, j’ai intégré ce cabinet pour réaliser mon stage de fin d’études, choix que je ne regrette pas !

Entre un sujet de stage théorique d’actualité et une mission opérationnelle chez le client pour expérimenter le métier de consultant et apporter des solutions, en passant par une mission interne d’émulation du développement commercial, j’ai pu travailler dans un univers varié et intéressant, s’inscrivant dans la droite ligne de mon parcours et de mon projet professionnel.



Executive Summary

Who is a consultant? What does “Information Systems” mean? Why are all companies directly or indirectly involved? How to improve the business development? What do “cloud computing” and “collaborative solutions” mean?

The purpose of this document is to answer these questions and many others. “Live my life – being a consultant at Solucom” is a report on an amazing six-months internship at Solucom, one of the first ranking consultancy firms in management and information systems.

Currently studying at the École Centrale de Marseille, I entered this consultancy firm for my end-of-studies internship, and I have no regrets about this choice!

A theoretical internship subject highly topical, an internal mission to improve the business development and an operational mission in the customer premises to experience the consultant everyday life and provide solutions… everything was there to create a stimulating and diversified internship, which falls in line with my career path!



Mots-clés

ASI, Architecture des Systèmes d’Information : La practice Architecture des Systèmes d’Information (ASI)

Business Development : Une mission interne essentielle : la coordination du Business Development UWS

Cloud computing : Le cloud computing : un sujet fortement d’actualité

Le collaboratif : Les services collaboratifs : des accélérateurs de la productivité individuelle et collective

Conseil en SI & management : Le conseil en management ET systèmes d’information

EIMS, European Infrastructure Management Service : Un contexte

Intégration & encadrement selon Solucom : L’intégration et l’encadrement selon Solucom

Reportings : Une activité fondamentale du pilotage : la rédaction des reportings



Glossaire

BL : Business Line : sous-entité composant une practice.

Catalogue de service : catalogue exhaustif référençant l’ensemble des services fournis par une entreprise pour un client.

Cloud computing : par cloud computing (ou plus simplement : cloud), on entend la fourniture de moyens informatiques, sous forme de services prêts à l’usage, dimensionnés à la demande et facturés en fonction de leur utilisation, donnant accès rapidement via un réseau internet ou privé à un ensemble de ressources partagées.

Collaboratif : le travail collaboratif représente le travail réalisé en commun par différents collaborateurs (internes et externes à une entreprise) aboutissant à une œuvre commune. Il suppose que les personnes interagissent pour accomplir l’objectif fixé, via un ensemble d’outils : appareils, logiciels, infrastructures.

DSI : Direction du système d’information.

Datacenter : traduit par « centre de traitement de données » en français ; il s’agit d’un site physique sur lequel se trouvent regroupés des équipements constituants du système d’information de l’entreprise. Il peut être interne et/ou externe à l’entreprise, exploité ou non avec le soutien de prestataires.

EIMS : European Infrastructure Management Service, le nom d’un des projets de GDF SUEZ IT pour renforcer sa compétivité. C’est la mission opérationnelle sur laquelle je suis intervenu.

Infogérance : externalisation de tout ou partie de la gestion et de l’exploitation du système d’information d’un client à un prestataire, dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de services et une durée définie.

Practice : le cabinet Solucom est organisé en six practices, selon les savoir-faire de du cabinet.

Proposition commerciale : communément appelée « propale », elle formalise la propostion d’accompagnement de Solucom pour le projet en question. Le schéma classique d’une propale Solucom commence comprend le résumé du contexte de la mission, les atouts de Solucom pour accompagner le client (incluant plusieurs références), la démarche proposée et enfin les conditions de réalisation de la mission (incluant la question financière).

Référence commerciale : communément appelée « refco », elle résume la mission et son déroulement. Toutes les refcos du cabinet sont capitalisées sur le serveur interne, afin d’être utilisées dans les propositions commerciales d’autres projets en tant que références.

RFI : Request for Information, étape précédant le RFP.

RFP : Request for Proposal : appel d’offre en anglais.

SI : Système d’information.

SLA : Service Level Agreement, document définissant la qualité de service requise entre un prestataire et un client, en lien avec le contrat liant les deux parties. On peut le traduire par « Accord de Niveau de Service ».



Table des matières

Remerciements ....................................................................................... 2

Résumé .................................................................................................. 3

Executive Summary ................................................................................ 4

Mots-clés ................................................................................................ 5

Glossaire ................................................................................................. 6

Table des matières .................................................................................. 7

1. Introduction .................................................................................. 9

1.1. Un stage qui s’inscrit dans mon projet professionnel ......................................................... 9

1.2. Mes attentes vis-à-vis de ce stage ..................................................................................... 9

2. La particularité Solucom ............................................................. 10

2.1. Le conseil en management ET systèmes d’information ................................................... 10

2.1.1. Le rôle prépondérant des systèmes d’information ....................................................... 10

2.1.2. Le conseil en SI ........................................................................................................... 10

2.1.3. La diversité des acteurs du conseil en SI .................................................................... 11

2.2. Le cabinet Solucom, en croissance perpétuelle ............................................................... 11

2.2.1. Courte présentation ..................................................................................................... 11

2.2.2. Un bel historique .......................................................................................................... 12

2.2.3. Des chiffres clés prometteurs ...................................................................................... 13

2.2.4. Solucom 2015, un projet ambitieux ............................................................................. 13

2.2.5. La spécificité Solucom dans l’offre commerciale : une organisation par practices et le tandem offreur-commercial .......................................................................................... 14

2.3. La practice Architecture des Systèmes d’Information (ASI) ............................................. 15

2.3.1. Organisation ................................................................................................................. 15

2.3.2. Offres portées .............................................................................................................. 16

2.3.3. La business line User and Workplace Services (UWS) ............................................... 16

2.4. L’intégration et l’encadrement selon Solucom .................................................................. 18

2.4.1. Un cadre de travail stimulant et communautaire ......................................................... 18

2.4.2. Un suivi par le management de proximité ................................................................... 18

2.4.3. Formations et montée en compétences ...................................................................... 19

3. La mise en pratique : une mission opérationnelle sur le programme EIMS ....................................................................... 21

3.1. En complément du sujet de stage, les missions opérationnelles ..................................... 21

3.2. Un contexte bien particulier .............................................................................................. 21



3.2.1. Le programme EIMS, une nécessité ........................................................................... 21

3.2.2. L’organisation du programme EIMS ............................................................................ 23

3.2.3. Bilan du programme EIMS pour GDF SUEZ IT ........................................................... 24

3.3. Ma mission : l’assistance au pilotage de projet ................................................................ 24

3.3.1. La cellule de pilotage dans laquelle je travaillais ......................................................... 24

3.3.2. Une activité fondamentale du pilotage : la rédaction des reportings ........................... 25

3.3.3. De multiples tâches opérationnelles ............................................................................ 28

3.4. Bilan de la mission opérationnelle .................................................................................... 31

4. Une mission interne essentielle : la coordination du Business Development UWS ..................................................................... 32

4.1. Contexte et périmètre d’intervention ................................................................................. 32

4.2. Travaux réalisés ................................................................................................................ 33

4.3. Méthode de travail ............................................................................................................ 36

4.4. Bilan de la mission interne ................................................................................................ 37

5. Un sujet de stage d’actualité : le collaboratif en cloud privé ........ 38

5.1. Définitions ......................................................................................................................... 38

5.1.1. Le cloud computing : un sujet fortement d’actualité .................................................... 38

5.1.2. Les services collaboratifs : des accélérateurs de la productivité individuelle et collective ...................................................................................................................... 39

5.2. Le sujet de stage ............................................................................................................... 40

5.3. Travail réalisé .................................................................................................................... 41

5.3.1. La note de cadrage, première étape essentielle du stage........................................... 41

5.3.2. La poursuite du stage jusqu’à la grille comparative ..................................................... 42

5.4. Bilan du sujet de stage ...................................................................................................... 44

6. Bilan global du stage .................................................................. 46

6.1. Vie au sein du cabinet ....................................................................................................... 46

6.1.1. La culture du cabinet ................................................................................................... 46

6.1.2. Ambiance de travail ..................................................................................................... 46

6.2. Le métier de consultant chez Solucom ............................................................................. 46

6.2.1. Un métier multifacettes ................................................................................................ 46

6.2.2. Des qualités requises essentielles ............................................................................... 47

7. Conclusion ................................................................................. 49



1. Introduction

1.1. Un stage qui s’inscrit dans mon projet professionnel

Élève ingénieur à Centrale Marseille, je viens de terminer les enseignements académiques de troisième année en suivant le parcours d’approfondissement MMEFI

1. Ce choix de

parcours s’inscrivait dans la droite ligne de mon semestre ERASMUS en Allemagne où je m’étais concentré principalement sur l’économie et le management. Ce sont principalement les cours de management et l’apprentissage du métier d’ingénieur de façon générale qui m’ont été utiles pour ce stage.

Par ailleurs, la filière AUC2 m’a permis de découvrir le métier du conseil. Je me suis alors de

plus en plus intéressé à ce métier, en réalisant notamment que de par la diversité des missions et situations auxquelles un consultant est confronté, le conseil pourrait être un véritable tremplin pour débuter ma carrière. Aussi j’ai décidé de rejoindre pour mon stage de fin d’études un grand cabinet de conseil en management et système d’information.

Mon choix s’est alors porté sur Solucom, car l’approche du métier de consultant proposée par ce cabinet a été celle qui m’a parue le plus en accord avec mes attentes. Les valeurs du cabinet, l’ambition de son projet pour les années à venir et les perspectives de carrières ont été les trois éléments différentiateurs qui m’ont amené à faire ce choix.

1.2. Mes attentes vis-à-vis de ce stage

Mes attentes vis-à-vis de ce stage de fin d’études s’articulent autour de trois points :

Découvrir le monde de l’entreprise, plus spécifiquement celui du conseil, et mettre en pratique les connaissances et compétences acquises tout au long de mon cursus scolaire

Monter en compétences et développer mes compétences personnelles et professionnelles dans le domaine du conseil en management et SI et sur d’autres aspects opérationnels comme la gestion de projet, la gestion des taches, l’autonomie, la communication

Éprouver mon projet professionnel grâce à la diversité des missions, des problématiques rencontrées, des technologies utilisées et des multiples échanges effectués

Ce document reprend ainsi mon évolution au sein de Solucom et constitue une synthèse des activités tout au long du déroulement de mon stage. On y trouve, en première partie, une présentation du monde des systèmes d’information, du cabinet et de ses spécificités. Ensuite, les différentes missions opérationnelles et internes réalisées au cours de ce stage sont présentées, ainsi que le travail accompli. Enfin, un bilan du stage est proposé.

1 MMEFI : Mathématiques, Management, Économie, Finance.

2 AUC : Audit & Conseil



2. La particularité Solucom

2.1. Le conseil en management ET systèmes d’information

2.1.1. Le rôle prépondérant des systèmes d’information

Autrefois perçus comme un simple centre de coûts, les Systèmes d’Information (SI) de l’entreprise tendent aujourd’hui de plus en plus à être considérés comme un centre de services à part entière, capable d'apporter aux métiers une réelle valeur ajoutée. Grâce aux Directions des Systèmes d’Information (DSI) qui prônent et véhiculent cette vision, le SI devient un levier indispensable au développement d’une entreprise et abandonne ainsi son simple rôle d’exécutant.

Également, le contexte économique défavorable, et ce depuis le début de la crise économique mondiale de 2008, pousse les services informatiques et télécoms des entreprises à communiquer avec leur hiérarchie, à justifier leurs actions, voire à diminuer leurs coûts de fonctionnement.

Les DSI doivent ainsi relever les défis quotidiens visant à :

Améliorer la productivité et l’agilité de leur SI,

Offrir à leur direction générale une bonne visibilité sur leurs activités et projets,

Répondre aux besoins métier,

Assurer un niveau de service satisfaisant aux collaborateurs,

Maîtriser leurs coûts.

Le management des systèmes d’information se trouve donc au cœur de l’outil de production de toute grande entreprise, qui doit se doter d’infrastructures IT et d’outils performants.

2.1.2. Le conseil en SI

Le conseil en management et SI a pour vocation d’accompagner les DSI et les directions métiers tant sur les domaines technologiques que sur les problématiques de management et d’organisation de l’entreprise. Les consultants SI fournissent alors un savoir-faire et un accompagnement de proximité aux clients, tout en apportant un regard extérieur, critique et constructif pour mener à bien les missions.

Le consultant SI a pour objectif d’accompagner la DSI dans l’amélioration durable des services rendus aux métiers en intervenant à tous les stades d’un projet :

En amont, pour cadrer le projet. S’assurer que tous les besoins et attentes des différents acteurs ont bien été identifiés. Définir une stratégie optimale pour mener le projet vers un succès. Produire ou aider à produire des documents contractuels.

Au cours de missions, en accompagnant les clients dans leurs projets de transformation et d’évolution, en s’assurant du bon déroulé du projet et de l’adoption de la solution finale.



2.1.3. La diversité des acteurs du conseil en SI

Dans le cadre de ses missions de conseil en management et système d’information auprès des grands comptes, Solucom rencontre trois types de concurrents :

Des acteurs globaux qui, au-delà du conseil en management et en système d’information, sont présents dans toutes les activités du service informatique :

IBM, Capgemini, Accenture, etc. ;

Des Société de Services en Ingénierie Informatique (SSII), qui ont réussi à s’implanter dans le conseil à travers l’une de leurs activités :

CGI, Devoteam, Sopra Group, etc. ;

Des pure-players3 du conseil, groupe auquel appartient Solucom, qui ont centré

leur activité sur le conseil et parfois exclusivement sur le conseil SI :

Kurt Salmon, Bearing Point, etc.

2.2. Le cabinet Solucom, en croissance perpétuelle

2.2.1. Courte présentation

Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information, aujourd’hui deuxième acteur du conseil indépendant en France (source Pierre Audoin Consultants, avril 2014) et côté sur NYSE Euronext Paris depuis 2000.

Depuis sa création, il y a plus de 20 ans, Solucom répond aux besoins d’une clientèle exclusive de grands comptes, principalement des entreprises françaises leader dans leur secteur d’activité, en s’adressant à leurs Directions des Systèmes d’Information et à leurs Directions Métiers, mais également auprès d’institutions gouvernementales.

Solucom est partagé en 6 « practices » qui conjuguent leur savoir-faire pour réaliser trois types de missions :

Porter l'innovation au cœur des métiers

Cibler et piloter les transformations créatrices de valeur

Faire du système d'information un véritable actif au service de la stratégie de l'entreprise

Ces 6 practices sont : Business Transformation – Banque et Assurance, Business Transformation – Énergie, Télécommunications et Transport, Excellence Opérationnelle, Risk Management & Security, Innovation digitale et Architecture des Système d’Information.

Les valeurs de l’entreprise sont articulées autour de 4 thèmes :

Exigence

Simplicité

Esprit d’équipe

Goût d’entreprendre

3 Pure-player : désigne une entreprise ayant démarré et exerçant dans un secteur d'activité unique



2.2.2. Un bel historique

Le cabinet Solucom, fondé en 1990 par MM. Michel DANCOISNE et Pascal IMBERT, avait pour principal domaine d’activité une expertise spécialisée en réseaux et télécoms.

L’offre du cabinet s’est d’abord diversifiée via une croissance organique pour, dès 1999, proposer une offre globale en termes d’infrastructure SI (réseaux et télécoms, mais aussi sécurité et architecture logicielle).

Le cabinet a ensuite adopté une stratégie de croissance externe afin de diversifier et compléter son panel d’offres et de compétences, et de renforcer son positionnement sur des segments stratégiques du marché (notamment ceux de la banque, de l’assurance, de l’organisation et du management opérationnel avec ses cinq dernières acquisitions : Alturia Consulting, Eveho Conseil, Stance Partners, Lumens Consultants et Trend Consultants).

Solucom s’est fixé en 2011 l’ambition de devenir le leader des cabinets de conseil indépendants en 2015.

Dates clés

1990 Création de Solucom

2000 Cotation en Bourse

2001 Rapprochements avec Arcome et Idesys

2005 Rapprochement avec Dreamsoft

2006 Rapprochements avec KLC et New’Arch

2007 Rapprochement avec Vistali

2008 Rapprochement avec Cosmosbay - Vectis

2009 Redécoupage du cabinet en 6 practices

2011 Lancement du plan stratégique Solucom 2015

2012

Rapprochements avec Alturia Consulting et Eveho Conseil, puis rapprochement avec Stance Partners

Ouverture d’un bureau à Casablanca au Maroc

2013

Solucom classé troisième acteur du conseil indépendant en France (PAC)

Rapprochement avec Lumens Consultants

2014

Rapprochement avec Trend Consultants.

Solucom classé deuxième acteur du conseil indépendant en France (PAC)

Historique Solucom



2.2.3. Des chiffres clés prometteurs

Avec plus de 1300 collaborateurs répartis sur 6 practices, Solucom a réalisé un chiffre d’affaires (CA) consolidé de 141,6 M€ en 2013/2014, en progression de 8%. Le cabinet affiche d’ailleurs une progression constante depuis sa création il y a 20 ans malgré les différentes crises économiques.

Années 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14

Chiffre d'affaires

38,7 52 73 101,9 103,4 108 108,1 130,5 141,6

Résultat net

3,2 4,6 6,2 7,0 3,3 6,9 7,0 10,3 10,9

Les clients du cabinet Solucom sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Deux tiers de ces entreprises font partie du CAC 40. Ces clients témoignent d’une grande fidélité puisque l’ensemble des clients de Solucom sur un exercice représente systématiquement 90% du chiffre d’affaires l’année suivante.

2.2.4. Solucom 2015, un projet ambitieux

1) Objectifs du plan de développement

En juin 2011, Solucom a entamé un plan de développement à 5 ans nommé « Solucom 2015 » dont le fil conducteur est l’objectif de devenir le premier cabinet de conseil indépendant en France.

Parmi les principaux points à retenir de cette stratégie, on notera les suivants :

Prendre des positions de premier plan auprès des donneurs d’ordre métiers ;

Sortir des frontières pour mieux accompagner les clients internationaux du cabinet ;

Franchir un nouveau cap en termes de taille et peser 170 M€ à 200 M€ de chiffre d’affaires à horizon 2015.

2) Un point d’étape à mi-parcours positif

À mi-chemin du parcours Solucom 2015, le cabinet est déjà bien engagé, avec une forte progression sur les derniers mois.

Sur ses objectifs de transformation, Solucom témoigne d’une montée en puissance de ses activités de conseil en management. Cette avancée s’incarne à travers des prises de positions « business + technologie » sur des thèmes clés : relation client digitale, smart energy, transformation des secteurs de l’assurance, de la santé ou encore des télécommunications.



Ses ambitions à l’international ne sont pas en reste non plus. La récente ouverture d’un bureau au Maroc en est la preuve. Le cabinet s’étend aussi en Belgique avec le développement d’affaires avec Thalys. Enfin, un partenariat avec le cabinet DMW, au Royaume-Uni, témoigne d’une véritable dynamique qui s’amorce. DMW est spécialisé dans la gouvernance IT et se présente comme l’un des premiers cabinets indépendants de conseil IT en Angleterre.

2.2.5. La spécificité Solucom dans l’offre commerciale : une organisation par practices et le tandem offreur-commercial

L’offre de conseil du cabinet est portée par 6 practices comme suit :

Présentation des 6 practices Solucom

Comme le met en valeur la figure ci-dessus, chaque practice a un nom, une portée (un ensemble de savoir-faire et de domaines d’activité), une cible et un objectif. Pour couvrir ces practices, il est nécessaire de visualiser le cabinet tel un ensemble de business lines.

Une business line est une société ou activité opérationnelle qui officie sur un ou plusieurs domaines d’activité en particulier. Chaque business line est divisée en départements.

Une des spécificités organisationnelle de Solucom repose sur l’organisation commerciale qui conjugue la présence d’Account Managers (AM), ou Ingénieurs d’Affaires, adressant l’offre aux grands comptes et d’offreurs, et de consultants à même de porter l’offre commerciale.



2.3. La practice Architecture des Systèmes d’Information (ASI)

2.3.1. Organisation

Dans le cadre de mon stage de fin d’études, j’ai intégré la practice ASI, dirigée par Guillaume CHASSARD et regroupant environ 250 collaborateurs.

Cette practice a pour principale mission d’assurer une couverture complète de toutes les briques du système d’information. Des datacenters jusqu’au poste de travail de l’utilisateur final, cette couverture garantit une performance et une évolutivité de l’architecture du SI tout en maitrisant les couts associés.

Comme présenté ci-dessous, les practices sont composées de business lines reflétant leurs savoir-faire et offres. La practice « ASI » est composée de 3 business lines :

Organisation de la practice « ASI »

La business line « Datacenter and Cloud Services » (DCS) adresse principalement des missions liées aux infrastructures du SI.

La business line « Enterprise and Project Architecture » (EPA) adresse quant à elle des problématiques liées à l’architecture d’entreprise.

La business line « User and Workplace Services » (UWS), à laquelle j’étais attaché, adresse des problématiques liées à l’environnement utilisateur.



Diapositive de présentation de la practice « ASI »

2.3.2. Offres portées

À travers les trois business lines citées précédemment, la practice « ASI » se propose de :

Améliorer l’environnement de travail en tirant parti des nouveaux usages,

Apporter une expertise dans le domaine des datacenters et des services de Cloud Computing,

Concevoir des architectures d’entreprise (fonctionnelles, applicatives et techniques).

Elle réalise ainsi des missions que l’on peut distinguer selon trois catégories :

Stratégie & Design : études d’opportunité, offres de services, architecture IT, stratégie poste de travail,

Transformation : AMOA4 / Pilotage de la MOE

5, pilotage de projet de transformation

datacenter, conduite d’appels d’offres,

Opérations & Optimisation : accompagnement aux évolutions d’organisation et de pratiques, amélioration des processus de gestion des ressources IT, enrichissement des catalogues de services.

2.3.3. La business line User and Workplace Services (UWS)

Au sein de la practice ASI, j’ai été amené à travailler dans la business line « User and Workplace Services », portée par Yannick TAUPIAC.

4 AMOA : Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage

5 MOE : Maîtrise d’Œuvre



Cette business line a pour périmètre d’action les environnements de travail des collaborateurs dans une entreprise. Cela comprend tout ce qui concerne directement l’utilisateur final : poste de travail, messagerie, messagerie instantanée, téléphonie, mobilité, outils collaboratifs.

Elle s’articule sur trois offres :

Workplace Transformation

Cloud collaboratif

Mobilité.

Diapositive de présentation de la business line « UWS »

La business line UWS est elle-même divisée en 5 départements. J’ai de mon côté été intégré au sein du département porté par Mathieu SABARLY, qui est de ce fait mon manager.



2.4. L’intégration et l’encadrement selon Solucom

2.4.1. Un cadre de travail stimulant et communautaire

Tout au long de mon stage j’ai pu profiter d’un cadre de travail agréable et stimulant, Solucom encourageant les échanges entre consultants et l’entraide. Il existe ainsi des communautés, c’est-à-dire des listes de diffusion sur des thématiques précises, comme la communauté « environnement utilisateur » ou la communauté « travail collaboratif ». Chacun peut poser des questions en rapport avec sa mission ou bien partager sur un sujet d’actualité via ces communautés.

Ce système de communautés permet de profiter des retours d’expérience de l’ensemble des collaborateurs Solucom, ce qui donne une vision plus pragmatique des domaines étudiés et ainsi de gagner en pertinence.

La majorité des documents produits (non concernés par la politique de confidentialité appliquée pour certains documents ou clients) sont mis à la disposition de tous les consultants au sein d’un espace commun. Il est également possible d’avoir accès à des retours d’expérience sur les missions effectuées, ainsi que de consulter via l’intranet le KM

6

de l’entreprise.

De plus, Solucom s’appuie sur des valeurs qui l’ont accompagné depuis sa création : enthousiasme, engagement, simplicité, impératif d’excellence et partage du savoir. Cette vision s’exprime à travers le slogan :

Être stagiaire au sein de Solucom, c’est être considéré comme un consultant à part entière. Grâce au système de capitalisation et de partage du savoir, chaque collaborateur peut progresser et acquérir des compétences dans tous les domaines d’expertise couverts par le cabinet.

2.4.2. Un suivi par le management de proximité

De nombreux acteurs de proximité de Solucom sont sollicités afin d’assurer un suivi personnalisé de chacun des collaborateurs.

1) Le manager

Il encadre et accompagne le consultant en l’affectant sur les missions remportées par les ingénieurs d’affaires, en fonction de sa charge, de son expérience sur cette typologie de mission et de ses attentes quant au type de mission qu’il souhaiterait réaliser.

Il s’occupe de son parcours, de son évolution, du suivi de ses missions ainsi que de la qualité de ses prestations.

Dans le cadre de mon stage, Mathieu SABARLY a assuré ce rôle. Après un premier entretien à mon arrivée pour présenter le mode de fonctionnement des missions mais aussi préciser mes attentes envers Solucom, nous nous sommes revus environ une fois par mois pour faire le point sur l’avancement de mon stage. Ces entretiens permettent au consultant de prendre du recul et d’avoir une vision critique de lui-même.

6 KM : Knowledge Management



2) Le tuteur de stage

Le rôle du tuteur de stage est d’abord d’accueillir le stagiaire et de l’accompagner dans son intégration à son arrivée dans le cabinet. Il lui permet de découvrir plus rapidement la culture du cabinet.

Comme son nom l’indique, c’est lui qui présente le sujet de stage au nouvel arrivant et le suit tout au long de son stage. Il est le premier contact du stagiaire pour toute question ou difficulté relative à son sujet de stage.

Dans le cadre de mon stage, Yassine TIHAMI a assuré ce rôle. Tout comme mon manager, je le rencontrais environ une fois par mois (au-delà des échanges réguliers par mail ou téléphone).

3) Le chef de projet

Comme nous le verrons en 3.1, chaque stagiaire au sein de Solucom se voit confier une ou plusieurs missions opérationnelles au-delà de son sujet de stage.

Le chef de projet est le garant de la qualité de l’étude commanditée par un client à Solucom. Il est responsable du bon déroulement de la mission. Pour ce faire, il cadre, encadre et apporte de la méthode et de l’expérience au travail et à la réflexion du ou des consultants juniors.

Lors de ma mission au sein de GDF SUEZ IT, la filiale du groupe GDF SUEZ chargée de gérer son infrastructure IT, j’ai eu la chance d’avoir comme chef de projet Guillaume CHASSARD, directeur associé et directeur de la practice ASI, avec qui je travaillais directement.

4) Le référent RH

Il a pour rôle de suivre le stagiaire sur sa progression, son intégration et son bien-être au sein du cabinet.

Dans le cadre de mon stage, Angéline CHAVANNE puis Charlotte DEVIGILI ont assuré ce rôle.

2.4.3. Formations et montée en compétences

1) Les formations

En tant que cabinet de conseil, Solucom vend des prestations de service. Sa principale valeur ajoutée se réalise donc sur les compétences et savoir-faire de ses collaborateurs.

C’est pourquoi Solucom accorde une importance particulière aux formations. Ces formations, de thèmes et durées très variés, peuvent être obligatoires ou facultatives.

Obligatoires, lorsqu’elles concernent par exemple tous les stagiaires à leur entrée à Solucom pour leur transmettre les standards de qualité Solucom et les aider à partager un référentiel commun (méthodes, outils, bonnes pratiques, etc.), comme la formation « Outils pratiques ».

Facultatives, lorsqu’elles sont accordées par le manager à la demande d’un consultant ou proposées directement par le manager, en vue d’approfondir un point particulier et de permettre la montée en compétence du consultant en vue d’une mission précise notamment.



2) Décryptages et REX missions

Les Décryptages et REX7 sont des présentations organisées par des consultants au

terme d’une mission ou d’un sujet de stage.

Ayant lieu pendant la pause déjeuner ou en fin de journée, ces rencontres facultatives sont l’occasion d’informer et de faire monter en compétence les autres consultants sur des domaines variés.

Les documents ayant servi pour la présentation sont ensuite capitalisés sur l’espace commun afin d’être disponibles pour tous les consultants.

7 REX : Retour d’EXpérience



3. La mise en pratique : une mission opérationnelle sur le programme EIMS

3.1. En complément du sujet de stage, les missions opérationnelles

Chez Solucom, un stage-type comporte deux facettes : un sujet de stage et une ou plusieurs missions opérationnelles. Ceci donne au stage à la fois un aspect théorique et un aspect pratique, permettant de tester toutes les aptitudes du stagiaire en vue de son éventuelle embauche.

En effet, le stage permet d’évaluer le travail en autonomie du stagiaire ainsi que son analyse-synthèse et sa capacité à creuser un sujet profondément. Les missions, quant à elles, permettent au stagiaire de se préparer au mieux au quotidien du métier de consultant : gestion de la relation client, gestion des priorités, codes de l’entreprise, communication, …

Il était prévu initialement que j’intervienne sur une mission en lien avec le cloud collaboratif, un mois après le début de mon stage. Cependant au bout d’une semaine et demie mon manager m’a contacté pour me proposer de saisir une opportunité : intervenir sur la mission EIMS, dans l’assistance au pilotage de la mission, en lien direct avec le directeur de ma practice, Guillaume CHASSARD.

Ayant accepté cette mission stimulante, bien que s’éloignant quelque peu du sujet de mon stage, j’ai été formé pendant 2 jours par Lino MAKAIA, mon prédécesseur, appelé en renfort sur la mission. Celui-ci devant devenir ingénieur d’affaires, il intervenait comme tous les futurs ingénieurs d’affaires deux mois sur une mission opérationnelle afin de mieux connaître le cœur de métier de Solucom. La formation a été relativement courte mais dense, cependant Lino MAKAIA est resté disponible les semaines suivantes par mail.

3.2. Un contexte bien particulier

3.2.1. Le programme EIMS, une nécessité

Le programme EIMS, ou European Infrastructure Management Service, répond aux enjeux de performance fixés par le Groupe GDF SUEZ via « Perform 2015 ». Le groupe souhaite notamment mettre en place une exploitation informatique mutualisée au niveau de la plaque européenne et a confié cette mission à GDF SUEZ IT.



En effet, on ne peut que constater actuellement une forte diversité des modalités d’exploitation informatique au sein du Groupe GDF SUEZ : plusieurs centres de responsabilités (la DSI GDF SUEZ répartie entre France et Belgique, et chacune des DSI de branches), une dizaine de fournisseurs, divers types de contrats, des environnements techniques hétérogènes…

Le Schéma Directeur des Infrastructures (SDI) a donc mis en place 6 programmes pilotés par la DSI GDF SUEZ, parmi lesquels le programme EIMS. Le but est :

d’offrir aux clients des services de qualité avec des engagements de résultats et compétitifs économiquement ;

d’industrialiser et standardiser les modalités d’exploitation ;

de dégager des synergies économiques au niveau du groupe.

Un appel d’offre a donc été lancé pour massifier les fournisseurs actuels et avoir un exploitant externe unique sur ce périmètre. Au terme de cet appel d’offre, l’exploitant sélectionné a signé un contrat de 5 ans avec GDF SUEZ IT. Le nouvel infogérant prend alors le nom d’EIMS pour ce programme.

Les activités d’EIMS sont réparties en Europe et en Inde. Il faut distinguer le Front Office et le Back Office :

Diapositive présentant la répartition Front Office / Back Office

Quels impacts pour les clients8 de GDF SUEZ IT ?

Une relation client et des conventions de service (SLA clients, plages horaires de service, …) inchangées.

Vers des processus opérationnels standardisés : des activités alignées sur les meilleures pratiques du marché, permettant de professionnaliser et d’industrialiser l’exploitation pour une plus grande efficacité.

Un environnement partiellement anglophone : les interlocuteurs habituels des clients restent inchangés et la langue de communication principale demeure le français ou le néerlandais, mais l’usage de la langue anglaise est à développer pour la documentation opérationnelle et les tickets remontés à EIMS.

Une offre de service qui va évoluer : une offre enrichie pour répondre à la diversité des besoins clients grâce à plusieurs niveaux de services.

8 Les clients de GDF SUEZ IT sont les autres entités du groupe GDF SUEZ.



3.2.2. L’organisation du programme EIMS

Le programme EIMS est composé de deux projets, Transition & Transformation (T&T) et Évolution des Modes de fonctionnement (ou Operating Mode Evolution, OME) :

Diapositive résumant les deux sous-programme d’EIMS

La transition est planifiée par vagues, afin d’assurer le bon déroulement de chaque chantier. Chaque périmètre est repris par l’infogérant EIMS avec l’outillage d’exploitation existant.

Ensuite vient la transformation de l’outillage, opérée par projet, une fois la transition effectuée.

Diapositive présentant les étapes du sous-programme T&T

Quant au projet « Évolution des modes de fonctionnement », il vise à accompagner la transformation de GDF SUEZ IT. Ce projet est rendu nécessaire par la mise en place d’un infogérant unique sur le périmètre EIMS. Ainsi :

L’organisation du delivery de GDF SUEZ IT doit être en miroir de celle d’EIMS pour une fluidité et une efficacité maximales dans l’exécution du service et la gestion des différents processus opérationnels (gestion des incidents, demandes de changements…).

L’organisation doit servir de manière uniforme l’ensemble du périmètre confié à EIMS : un même modèle, des mêmes processus et outils, applicables en France et en Belgique.

Les équipes de GDF SUEZ IT devront être capables de travailler en anglais, qui est la langue des contrats.



Le catalogue de services présenté aux clients de GDF SUEZ IT va évoluer en conformité avec le contrat EIMS.

Finalement, le rôle de GDF SUEZ IT aura évolué vers celui d’un orchestrateur des services délivrés par l’ensemble de ses grands fournisseurs, dont EIMS.

3.2.3. Bilan du programme EIMS pour GDF SUEZ IT

Ainsi, le programme EIMS implique une transformation profonde pour GDF SUEZ IT :

Une industrialisation de l’exploitation : pilotage d’un seul infogérant sur le périmètre EIMS et la mise en place d’une organisation miroir de celle de l’infogérant.

Une standardisation des modes de fonctionnement : mise en place d’un outil unique de service management.

Une évolution de l’organisation RH : nouvelles fiches postes, mobilités, changements de rattachements hiérarchiques, renforcement des compétences clés (formations au pilotage, management, …), etc.

Un environnement anglophone et multiculturel, puisque la langue officielle du contrat est l’anglais pour l’écrit et le dialogue avec le back office EIMS. De plus GDF SUEZ IT a dû s’adapter aux pratiques professionnelles et culturelles indiennes.

Une optimisation des coûts, grâce à la forte réduction de la facture infogérants à terme, complétée par des gains de productivité.

3.3. Ma mission : l’assistance au pilotage de projet

3.3.1. La cellule de pilotage dans laquelle je travaillais

Voici l’organigramme de l’équipe Solucom intervenant sur le programme EIMS :

Solucom team within the EIMS Program

Main Mission: Assistance to program

steering

- Program consistency and change

management

- Reporting and communication, budget

management

- Savings and Risks follow up

EIMS Program Steering

Consultant

Chloé VISEUX

Mission Director

Guillaume CHASSARD

Consultant

Vincent JEANNIN

- Guy GUILLEMOT : Program Director

- Dominique ROMAN : Program Manager

- Floriane DUCELLIER : Financial Analyst

EIMS Sponsors

Thierry THOURON & François DUMONT

Main Mission: Assistance to project

steering

- Build transition roadmap, start and follow the most important projects

- Handle transition and transformation, and prepare the RUN phase

« Transition & transformation » Project

Consultants

Project Manager

Juliette RAPPY

- Mario AUFIERO : Transition Manager

- Dominique ROMAN : Transformation Manager

- Other contacts : All GS IT waves managers /

leaders, ATOS T&T team

Main Mission: Assistance to project

steering

- Help new processes adaptation

- Install relations with suppliers andclients

- Ensure the industrialisation ofcontractual / operationnal indicators

« Operating model evolution » Project

- Stéphanie SADOIT: « Operating model

evolution » Project Manager

- Other contacts : GS IT and ATOS teams in charge

of RUN and operations processes Consultants

Project Manager

Frederic GULLY

Solucom Sponsor

Benoit DARDE

Main

contacts

Main

contacts

Main

contacts

Main

contacts

Organigramme de l’équipe Solucom intervenant sur le programme EIMS



Comme le montre l’organigramme, nous étions 3 à participer au pilotage du projet (Program Management) :

1. Guillaume CHASSARD, directeur associé et directeur de ma practice (ASI). Chez Solucom tous les consultants, à quelque niveau managérial qu’ils soient, interviennent sur des missions opérationnelles pour éviter d’être déconnectés de la réalité du métier de consultant à mesure qu’ils gravissent les échelons.

2. Chloé VISEUX, consultante et PMO9 sur la mission EIMS : elle était en charge

d’assister Guillaume CHASSARD et de veiller au bon déroulement de la mission en réalisant des tâches opérationnelles très diverses (organiser les réunions, travailler sur des sujets comme la réalisation du Program Charter ou les kits de communication, …).

3. Vincent JEANNIN, consultant stagiaire : j’ai été envoyé en renfort (ainsi que 2 autres consultants) sur la mission EIMS, sans être facturé au client à titre de geste commercial. Ma mission comportait deux aspects :

a. Réaliser les divers reportings rendant compte de l’avancement de la mission.

b. Assister Chloé VISEUX dans les tâches opérationnelles liées au Program Management.

3.3.2. Une activité fondamentale du pilotage : la rédaction des reportings

1) Un mode opératoire précis

Le mode opératoire pour la rédaction des reportings était le suivant :

Envoi en début de semaine du support des reportings T&T et OME, complétés ensuite par les responsables de ces deux sous-programmes.

Récupération de ces deux reportings en fin de semaine, plus ou moins tardivement en fonction de la disponibilité de leurs rédacteurs.

Relecture approfondie de ces deux reportings pour cibler les formulations imprécises et demander des éclaircissements, relever les éventuelles incohérences entre les deux reportings, harmoniser la forme, …

Rédaction du reporting programme : ce reporting reprend notamment les décisions importantes contenues dans les deux reportings précédents, les risques à visibiliser particulièrement, les principaux jalons.

Cette partie était la plus délicate, car elle nécessitait un bon esprit de synthèse pour cibler les éléments importants tout en évitant qu’ils soient trop nombreux. Pour cela il me fallait aussi une bonne vision d’ensemble du programme ; pour cela je lisais tous les comptes-rendus de réunions de la semaine ou les divers documents partagés par les Solucomiens intervenant sur la mission. Par ailleurs, le fait de travailler dans le même bureau que Guillaume CHASSARD et Chloé VISEUX me permettait d’être au courant des dernières actualités.

Complétion du reporting programme par des éléments plus généraux sur l’avancement du programme EIMS ou liés au pilotage programme. Pour cela je voyais Guillaume CHASSARD chaque semaine pour faire le point sur les éléments de la partie programme à ajouter au reporting de la semaine.

9 PMO : Project Management Office, traduit par « bureau de gestion des projets ».



Revue avec Guillaume CHASSARD, le vendredi en fin de matinée, de l’ensemble du reporting (incluant le reporting programme et les reportings T&T et OME) et corrections.

Envoi pour relecture au client ; la personne contactée dépendait du reporting.

Enfin, après d’éventuelles relectures par Guillaume CHASSARD et/ou par le client, envoi du reporting au destinataire final côté client.

2) Le contenu : des rapports sur l’avancement du programme EIMS

Diapositive d’introduction du reporting hebdomadaire

Le reporting le plus fréquent est le reporting hebdomadaire, en français. Comme le montre le template ci-dessous, il visibilise :

les principales avancées de la semaine ;

les prochains jalons ;

les risques les plus importants ; le plan de mitigation et son échéance sont aussi indiqués, tout comme le niveau de criticité du risque, allant du rouge (le plus critique) au vert (risque en passe d’être résolu) ;

divers indicateurs : la météo (donnant un indicateur global sur le déroulement du programme), le nombre de serveurs ayant transitionné ou encore le budget consommé.



Diapositive résumant les éléments importants de la partie Programme (vierge)

Ce reporting donne aussi une vue d’ensemble sur l’avancement du programme, via la diapositive de planning suivant, sous forme de GANTT simplifié :

Diapositive présentant sous forme de Gantt l’avancement du programme EIMS (vierge)

Enfin, il liste les livrables réalisés dans la semaine.



Ces quatre diapositives sont reprises selon le même format pour les reportings T&T et OME. Le reporting hebdomadaire comprend donc 12 diapositives donnant à la fois une vision d’ensemble sur l’activité de la semaine (via la partie programme) et détaillée (via les parties T&T et OME).

Les autres reportings, en anglais car adressés à des niveaux hiérarchiques plus élevés, sont les suivants :

Le reporting PSB, bimensuel les premiers mois avant d’être mensuel, reprend exactement le même principe que le reporting hebdomadaire mais en anglais et en donnant une vision plus générale.

Le reporting Cockpit, tous les mois environ selon les dates fixées pour le Cockpit GDF SUEZ

10, en anglais, donne en une unique diapositive une vision très générale

de l’avancée du programme EIMS.

Direction des Systèmes d’Information 20140318 2.3 Slide 1

SDI Cockpit / EIMSEuropean Infrastructure Management Services

Scope Planning

Global Purchase

Issues Mitigations / actions

KPIs

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PLANNING

Diapositive Cockpit présentant les éléments importants du mois (vierge)

D’autres reportings pour diverses instances telles le Directoire SDI ou le Copil Commodities. Tous les reportings, hormis le reporting hebdomadaire, devaient être rédigés en anglais.

3.3.3. De multiples tâches opérationnelles

Au début de mon stage, j’étais à plein-temps chez le client, avant de progressivement augmenter le nombre de jours passés à la tour pour ma mission interne puis pour mon sujet de stage.

10 Il s’agit d’une instance de direction et de pilotage du programme EIMS.



Aussi, en marge de mon activité reporting, j’effectuais un certain nombre de tâches secondaires liées au pilotage programme. Je travaillais alors très étroitement avec Chloé VISEUX, ce qui m’a permis d’en apprendre beaucoup sur les codes de l’entreprise et le métier de consultant.

1) Les comptes-rendus de réunion : nécessaires à la cohésion

Le programme EIMS comporte de nombreuses instances et réunions, ce qui m’a beaucoup étonné à mon arrivée sur la mission. J’ai été amené à rédiger les comptes-rendus de deux d’entre elles :

Le point hebdomadaire de synchronisation avec le Program Manager client, Guillaume CHASSARD et Chloé VISEUX. Ce point avait pour but de partager les visions de Solucom et GDF SUEZ IT sur l’avancement du programme, de définir les plans d’actions pour les questions internes et de préparer les différentes réunions avec le nouvel infogérant.

J’étais chargé de prendre des notes pendant la réunion, les mettre en forme, les faire relire par Chloé VISEUX puis les envoyer au Program Manager client. Dans un premier temps, Chloé VISEUX m’envoyait directement ses notes après la réunion, car il m’était difficile de saisir toutes les informations importantes. Puis je lui envoyais une première version de compte-rendu avec mes notes uniquement et nous nous fixions un point pour le relire.

De même que pour l’activité de reporting, rédiger ce compte-rendu demandait une bonne maîtrise du sujet dans son ensemble, ainsi qu’un esprit d’analyse (pour ne formaliser que les éléments importants pendant la réunion) et de synthèse (lors de la relecture) et une grande rigueur dans la véracité et la précision des éléments relatés.

Cette tâche a été difficile pour moi car ce point étant principalement entre deux directeurs qui assistaient à d’autres réunions d’un certain niveau hiérarchique, ils pouvaient aborder des sujets sur lesquels je n’étais pas à l’aise, ou ne contextualisaient pas les sujets abordés. Pour y remédier, je lisais bien tous les comptes-rendus de réunion et autres documents mis à ma disposition.

Le point équipe Solucom hebdomadaire permettait de partager nos informations de la semaine afin de renforcer la cohésion au sein de l’équipe. Au début du stage, l’équipe était concentrée sur deux bureaux seulement, et la place manquait fortement, cependant à la mi-juillet, un nouveau mode de fonctionnement a été adopté, et les Solucomiens ont été répartis dans les bureaux des interlocuteurs de GDF SUEZ IT avec lesquels ils travaillaient au quotidien afin de faciliter les échanges et d’améliorer la cohésion Solucom-GDF SUEZ IT. Aussi le point hebdomadaire est devenu indispensable pour que chacun soit au courant des dernières informations concernant l’intervention de Solucom chez le client.

Il était plus aisé pour moi de rédiger un compte-rendu de ces réunions hebdomadaires, et les consultants Solucom se sont toujours tenus à ma disposition, lorsque je voulais vérifier auprès d’eux mes notes, avant de rendre le compte-rendu.



2) Les mises à jour du SharePoint : pour un référentiel commun actualisé

Pour que les interlocuteurs GDF SUEZ IT et les consultants Solucom puissent travailler sur les mêmes documents, il avait été décidé d’utiliser un SharePoint. Il s’agit d’un logiciel pour applications web et portails développée par Microsoft. Ses fonctionnalités sont la gestion de contenu, les moteurs de recherche, la gestion électronique de documents, les forums et la possibilité de créer des formulaires et des statistiques décisionnelles.

L’une de mes tâches récurrentes était de veiller à ce que le SharePoint soit à jour. Je procédais de deux manières différentes :

Concernant les documents récurrents de type reporting, comptes-rendus ou actualisation d’inventaires, je les téléchargeais dès que la dernière version était disponible.

Pour les documents de travail T&T ou OME non-récurrents, je faisais un point tous les deux mois avec les responsables de ces sous-programmes afin de récupérer l’ensemble des documents essentiels à stocker sur le SharePoint.

Ce travail m’a particulièrement appris la notion de responsabilité en entreprise (bien-sûr cette notion-clé était utile pour toutes les tâches) : une tâche m’était confiée, et bien qu’elle ne prenne que peu de temps et ne semble pas fondamentale en comparaison avec l’activité de reporting, il ne fallait pas l’oublier ou la faire à moitié.

3) Les kits de communication : éléments essentiels de la communication

Le programme EIMS ayant des impacts à la fois sur les clients de GDF SUEZ IT (à savoir les filiales de GDF SUEZ) et sur GDF SUEZ IT lui-même, il était nécessaire de communiquer régulièrement sur l’avancée du programme et ses conséquences.

Aussi un kit de communication interne et un kit de communication client étaient régulièrement mis à jour par les managers du programme, en lien avec les équipes de communication. Cependant, ces deux kits devaient être en français et en anglais.

J’étais donc chargé de la traduction de ces kits, que je faisais ensuite relire par Chloé VISEUX. Puis nous les présentions pour dernière relecture à Guillaume CHASSARD avant de les envoyer aux équipes de communication.

Page de garde du kit de communication client anglais

http://fr.wikipedia.org/wiki/Application_web

http://fr.wikipedia.org/wiki/Portail_web

http://fr.wikipedia.org/wiki/Microsoft

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_gestion_de_contenu

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_gestion_de_contenu

http://fr.wikipedia.org/wiki/Moteurs_de_recherche

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_%C3%A9lectronique_de_documents

http://fr.wikipedia.org/wiki/Forum_Internet

http://fr.wikipedia.org/wiki/Formulaire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Informatique_d%C3%A9cisionnelle



Tout comme les reportings en anglais, cette activité s’inscrivait dans la droite ligne de ce que nous avions appris à Centrale en cours d’anglais, entre autres, à savoir rendre compte d’une activité professionnelle en anglais sur la base d’informations en français sans adopter d’anglais trop francisé ou traduit trop proche du texte initial.

De plus, les multiples relectures de ces kits et les nombreuses navettes qu’ils devaient faire mettent en évidence les processus longs mais indispensables en entreprise avant de produire un document officiel. Cela peut sembler fastidieux, notamment lorsque l’on est en attente simplement d’une courte réponse pour publier un document, mais c’est essentiel pour ne pas publier d’informations erronées qui pourraient alors avoir de lourdes conséquences (comme une décision indiquée comme prise alors qu’elle n’est pas validée par la hiérarchie).

4) Tâches diverses mais utiles

Enfin, je réalisais un certain nombre de tâches minimes mais nécessaires pour le bon fonctionnement du programme EIMS, notamment :

La tenue à jour d’un fichier recensant les dates de congés des collaborateurs du nouvel infogérant, GSIT et Solucom en s’assurant surtout que chaque collaborateur ait un backup pendant son absence.

L’envoi de mails de relance et la collecte des retours sur les actions déterminées lors d’une réunion hebdomadaire de synchronisation.

La création hebdomadaire de comptes Wi-Fi pour les collaborateurs Solucom et du nouvel infogérant, la rédaction d’un fichier donnant l’arborescence des documents opérationnels sur un espace de stockage du nouvel infogérant, …

3.4. Bilan de la mission opérationnelle

Cette mission m’a beaucoup appris sur le monde de l’entreprise, ses codes et ses modes de fonctionnement. Devant avoir une vision globale sur le sujet, j’ai lu de nombreux livrables en tout genre sur le sujet, ce qui m’a permis de comprendre comment un projet est réalisé, depuis l’appel d’offre jusqu’au contrôle du run

11.

Elle m’a permis de découvrir un volet du monde du conseil : celui de l’aide à la décision.

J’y ai développé mon sens de l’analyse et de la synthèse, la communication, la priorisation et l’organisation dans les tâches quotidiennes, … tous ces automatismes essentiels pour devenir un bon consultant.

Mes principales difficultés rencontrées étaient liées aux hautes exigences de qualité et de rigueur requises, avec des délais parfois très serrés. Mais j’ai pu monter profondément en compétences et diversifier mon expérience au sein du cabinet.

11 Run : par opposition au build, désigne la phase après la réalisation du projet, permanente.



4. Une mission interne essentielle : la coordination du Business Development UWS

4.1. Contexte et périmètre d’intervention

Le Business Development (ou BizDev) est une activité transverse au conseil, ayant pour but d’assurer la croissance durable du cabinet en transformant les opportunités en affaires. Chez Solucom, le business development suit l’organisation commerciale du cabinet, mettant en avant le tandem offreur-account manager

12.

Des coordinateurs BizDev sont nommés à différents niveaux (practice, business line, …) pour stimuler, encourager, mais aussi organiser et coordonner le Business Development.

La coordination du Business Development comporte quatre principaux volets :

La prospection : le suivi de tous les rendez-vous de prospection effectués par des porteurs de la business line UWS, ainsi que le suivi des suites de ces rendez-vous

Le foisonnement : le suivi de toutes les opportunités de missions (ou leads) pistés chez les clients du cabinet et de la business line, ainsi que leur évolution dans le temps

La démultiplication : le suivi de l’investissement des consultants et consultants senior dans des activités d’avant-vente, type propositions commerciales (ou propales), et rendez-vous de prospection remontés par des consultants juniors

La capitalisation : le recensement exhaustif, tri, et mise à disposition des références commerciales (ou refcos)

13 et propositions commerciales particulières portées par la

business line

Ces quatre chantiers font l’objet de statistiques hebdomadaires, mensuelles et annuelles.

J’ai été investi dans le rôle de coordinateur du Business Development à l’échelle de la BL UWS sous la direction de Mathieu SABARLY, manager UWS, à la suite de Simon PHILIPPE, consultant UWS. Cette mission, réalisée du 4 avril 2014 au 26 septembre 2014, prenait un jour et demi par semaine sur mon temps de charge.

La passation s’est faite en un jour avec Simon, qui avait préparé un Power Point résumant l’activité et sa façon de procéder. Nous avons ensuite rédigé un reporting ensemble, puis j’ai débuté pleinement la mission, Simon se tenant à disposition par mail. J’ai, de même, assuré la passation avec le consultant affecté sur cette mission à la fin de mon stage pour me remplacer.

12 Cf. 2.2.5.

13 Diapositives de présentation des missions, cf Glossaire.



4.2. Travaux réalisés

L’ensemble des données du business development étaient initialement consolidées dans un fichier de pilotage central, sous la forme d’un document Microsoft Excel.

Cependant, le forum ASI du 23 mai 2014, qui a défini les nouvelles orientations de la practice, a mis en avant entre autres le manque de visibilité des offres de Solucom. Aussi, suivant ces orientations, il a été décidé d’améliorer la visibilité des offres dans le pilotage du Business Development.

Parallèlement à cela, un ralentissement de l’activité de prospection nécessitait qu’une plus grande attention dans le pilotage Business Development soit donnée à cette activité. Ceci a conduit entre autres à la mise en place d’une nouvelle instance les lundis matins, la revue des opportunités Business.

Ces deux aspects ont conduit à la refonte du fichier de pilotage. Avec Sophian CHNAOUI-BOUTEAU et en consultation avec Mathieu SABARLY, Jean-François BAUMANN et Fabrice AUSTRUY, nous avons scindé le fichier en deux selon deux orientations distinctes :

Un premier fichier, centré uniquement sur la prospection et le foisonnement

Un second fichier, centré sur la démultiplication et le reste de l’activité Business Development.

Le premier fichier reprend deux premiers volets décrits plus haut – on y trouve, entre autres :

Un onglet « Graphiques », permettant d’avoir une rapide vision d’ensemble de la prospection et du foisonnement

Graphiques présentant la prospection et le foisonnement sur les six derniers mois

Un onglet « Prospection » recensant l’ensemble des rendez-vous de prospection avec de nombreux détails pour chaque rendez-vous : état (à planifier, planifié, réalisé ou annulé), nom de l’interlocuteur, sa fonction, le but du rendez-vous, le nom de l’offreur Solucom, le nom de l’Account Manager Solucom, la suite à donner au rendez-vous, …



Tableur recensant les rendez-vous de prospection

Un onglet « Foisonnement » recensant l’ensemble des opportunités pistées autour du foisonnement, des informations y étant relatives et de leur statut

Tableur recensant les opportunités de business liées à UWS

Le second fichier est plus axé production et démultiplication. Il comporte :

Un onglet recensant l’ensemble des refcos et leur statut de rédaction/capitalisation, en précisant le(s) rédacteur(s), le porteur qui validera la référence commerciale, …

Tableur répertoriant les références commerciales



Un onglet recensant les propositions commerciales remontées, leur(s) rédacteur(s), leur statut de rédaction/capitalisation

Tableur référençant les propositions commerciales particulières

Un onglet recensant l’ensemble des actions de démultiplication : prospection (rendez-vous déniché par un consultant hors cercle de management) et production (rédaction de propales principalement) :

Tableur visibilisant les actions de démultiplication

Un onglet formalisant les statistiques mensuelles autour du chantier de démultiplication



Onglet visibilisant l’activité de démultiplication depuis lancement de l’activité BizDev

4.3. Méthode de travail

Mon approche du Business Development a beaucoup évolué durant les six mois du stage. Les premiers mois j’étais à plein-temps dans les locaux de GDF SUEZ IT, où je manquais d’isolement pour traiter d’autres sujets que ma mission, le bureau étant sur-occupé. Aussi le moyen de communication que j’utilisais le plus pour contacter et relancer les consultants et managers étaient les mails uniquement.

Cependant les mails ne sont pas toujours des moyens de communication fiables en entreprise, en ce sens qu’ils peuvent vite être noyés dans le flot important de messages que reçoit un manager en une seule journée de travail. De plus, venant d’arriver sur la mission, il me fallait me donner de la visibilité auprès des managers pour pouvoir être au fait de la moindre information concernant l’activité BizDev.

Ce mode de fonctionnement n’était donc pas productif et ne me donnait pas assez de visibilité auprès du cercle de management, et encore moins auprès des autres consultants.

Toujours en accord avec mon manager que je voyais régulièrement, j’ai adopté un autre mode de fonctionnement. Premièrement, l’usage du téléphone pour remplacer le plus possible les mails, selon ce que ma mission chez le client me le permettait. Deuxièmement, j’essayais de saisir chaque occasion pour passer à la tour à la Défense (REX, point manager, …) et prendre un peu de temps pour rencontrer les managers.

Bien que cela m’ait donné davantage de visibilité et de retours, je n’arrivais pas à me dégager assez de temps et surtout l’absence de régularité dans mes entretiens lorsqu’ils étaient possibles a empêché ce changement de mode de fonctionnement d’atteindre les objectifs escomptés.



De plus, j’avais essayé de diversifier mes sources pour pallier au manque d’information. C’est pourquoi j’avais demandé à avoir accès au logiciel ActiveBiz utilisé par les ingénieurs d’affaires, je m’étais tourné vers l’équipe de coordination BizDev à l’échelle de la practice ASI afin de récupérer leur fichier de suivi, et enfin j’avais demandé à être informé des résultats de la réunion de revue des opportunités de prospection qui se tient chaque lundi.

Cependant je perdais un temps précieux à aller chercher ces informations et à les consolider, sans que cela me donne davantage de visibilité auprès des managers. Or c’est bien la visibilité qui est essentielle, car plus je suis présent, plus l’on pense à me remonter des informations, et plus je peux construire une relation long terme avec mes interlocuteurs.

Aussi j’ai adopté un troisième et dernier mode de fonctionnement axé sur la visibilité et la régularité qui, lui, a fait ses preuves. En accord avec Guillaume CHASSARD, directeur de practice et chef de projet sur la mission EIMS, je me suis libéré le mercredi pour être à la tour. Ceci m’a permis de fixer des points hebdomadaires à heures régulières avec chacun des managers UWS, me donnant d’une part plus de visibilité et m’assurant d’autre part une remontée d’information régulière.

C’est ce mode de fonctionnement que j’ai adopté jusqu’à la fin du stage et que j’ai recommandé à mon successeur lors de la passation.

Le seul autre changement a été d’élargir le cercle des entretiens, avec des points bimensuels pour les consultants hors cercle de management concernés par l’activité de Business Development, en réponse à la volonté du management d’impliquer davantage de consultants dans cette activité.

4.4. Bilan de la mission interne

Cette mission interne m’a été profitable sur plusieurs points :

Elle m’a permis de comprendre davantage les rouages d’une entreprise en ce qui concerne son activité commerciale, puisque j’avais une vue d’ensemble sur toute l’activité BizDev UWS.

De plus, elle m’a permis de monter en compétences sur le domaine : rigueur et organisation (pour tenir à jour les fichiers, suivre les actions découlant d’un rendez-vous, …), écoute, communication et relationnel (puisque je devais relancer des personnes de niveaux hiérarchiques supérieurs), responsabilité et autonomie.

Par ailleurs, cette mission m’a obligé à m’adapter et à changer mes modes de fonctionnement pour répondre à un besoin précis, tant que les objectifs n’étaient pas atteints.

Ainsi cette mission m’a permis d’une part d’apprendre et de monter en compétences en ce qui concerne le métier de consultant, et d’autre part de mettre en pratique ces aptitudes.

J’ai beaucoup aimé cette mission, qui de plus correspondait bien à ce que j’avais appris en fin de cycle à Centrale Marseille.



5. Un sujet de stage d’actualité : le collaboratif en cloud privé

Parallèlement à ces missions, chaque stagiaire travaille sur un sujet de stage théorique. Ce sujet répond à une problématique récente sur laquelle Solucom souhaite approfondir ses connaissances. Le but des sujets de stage est ainsi d’approvisionner le Knowledge Management Store, sorte de banque de données de Solucom.

Ceci permet ensuite aux consultants de venir y puiser les informations voulues, en complément des REX

14 et des appels aux communautés.

5.1. Définitions

5.1.1. Le cloud computing : un sujet fortement d’actualité

Par cloud computing (ou plus simplement : cloud), on entend la fourniture de moyens informatiques, sous forme de services prêts à l’usage, dimensionnés à la demande et facturés en fonction de leur utilisation, donnant accès rapidement via un réseau internet ou privé à un ensemble de ressources partagées.

Il existe différents types de cloud, comme le montre la diapositive ci-dessous :

Diapositive regroupant les différentes notions du cloud

Si les notions d’on-prem (le modèle d’une entreprise classique) et le cloud public (le cloud le plus répandu chez les particuliers) sont précises et assez connus du grand public, la notion de cloud privé et ses frontières demeurent très floues, y compris chez les connaisseurs.

Le cloud privé tient une bonne place parmi les entreprises de taille importante :

14 REX : retour d’expérience.



Un autre chiffre va dans le même sens que ce graphique : pas moins de 73% des entreprises ont comme priorité de déployer un cloud privé en 2014, contre 25% en 2012 (source : Étude Forrester – Décembre 2013).

Il faut dire que ces dernières années, les offres cloud se sont multipliées sur le marché mais également étoffées. Par leur performance et leur couverture fonctionnelle, les services proposés sont désormais capables de rivaliser avec ceux proposés en interne par la DSI. Par ailleurs, ils sont rendus d’autant plus attrayants par la maîtrise des coûts et la flexibilité qu’ils permettent.

5.1.2. Les services collaboratifs : des accélérateurs de la productivité individuelle et collective

Le travail collaboratif représente le travail réalisé en commun par différents collaborateurs (internes et externes à une entreprise) aboutissant à une œuvre commune. Il suppose que les personnes interagissent pour accomplir l’objectif fixé, via un ensemble d’outils : appareils, logiciels, infrastructures.

On peut regrouper ces outils en 3 groupes :

Les moyens de communication pour échanger de façon instantanée ou asynchrone

Les outils permettant de travailler en équipe plus efficacement

Les outils permettant de développer l’innovation et le partage des connaissances.

Les cas d’usage couverts par le collaboratif sont les suivants :

Diapositive présentant les cas d’usage du collaboratif



Historiquement, les solutions du collaboratif les plus matures ont été les premières à être portées dans le cloud (messagerie et partage de documents notamment). Mais aujourd’hui, les solutions collaboratives sont de plus en plus complètes et la frontière avec les solutions de communication devient poreuse.

Schéma synthétisant l’évolution du collaboratif dans le cloud et de l’UCaaS15

Finalement, le collaboratif dans le cloud est un sujet à forts enjeux, comme nous le montrent les statistiques suivantes :

5.2. Le sujet de stage

Le collaboratif en cloud est donc devenu un sujet d’actualité : de nombreux grands comptes se tournent vers ce mode de fourniture pour leurs solutions collaboratives, notamment en cloud privé. C’est aussi un sujet de forte actualité au sein de Solucom et c’est pourquoi ce sujet m’a été proposé :

le collaboratif en cloud privé

L’objectif de mon sujet de stage était de réaliser un état de l’art16

du marché du collaboratif en cloud privé (CCP).

15 UCaaS : modèle de prestation dans lequel les services de communication de type ToiP sont externalisés.

16 La notion d’« état de l’art » associe celle d’« état des connaissances » dans le domaine scientifique et celle de « règles de l’art » en architecture & ingénierie. Un état de l’art vise donc à donner une vision d’ensemble, sur un sujet précis à un instant donné, de ce que l’on sait et de ce que l’on sait faire.



5.3. Travail réalisé

5.3.1. La note de cadrage, première étape essentielle du stage

L’une des composantes essentielles du métier de consultant est de savoir estimer et donner de la visibilité sur sa charge de travail et ses échéances. Aussi, au début de mon stage j’ai rédigé une note de cadrage précisant :

le contexte,

les objectifs,

les livrables,

les jalons de mon stage.

Cette note de cadrage a été l’occasion de mettre en pratique une première fois les aptitudes du consultant, ces aptitudes que j’ai cherché à développer dans la suite de mon stage :

Autonomie et proactivité : j’avais une échéance (la prochaine réunion de management pendant laquelle je devais présenter ma note de cadrage), à moi de la respecter en m’organisant, en sollicitant de moi-même mon tuteur lorsque nécessaire (notamment pour les relectures successives), en allant chercher les informations nécessaires pour appréhender ce sujet que je ne connaissais que très peu, …

Analyse et synthèse : pour savoir retirer l’essentiel de toute la documentation disponible afin de rendre une note de cadrage claire et concise, dans les délais impartis.

Rigueur : pour rendre une note de cadrage propre, avançant des faits et chiffres vérifiés pour corroborer l’utilité du sujet de stage, …

Communauté : cette notion a deux aspects. D’une part, je devais avoir conscience que ce stage devait servir à la communauté Solucom, et d’autre part, je devais réaliser que je faisais partie d’une communauté de consultants dont je pouvais me servir à bon escient, pour documenter ma note de cadrage ; mais en contrepartie, que je devais me rendre disponible pour les autres consultants aussi.

C’est ainsi que j’ai présenté mon stage au cercle de management, afin d’obtenir son approbation mais aussi écouter les remarques des managers et les réutiliser ensuite. Cette présentation m’a permis de leur donner de la visibilité sur le travail que je pensais accomplir, son échéance, son utilité et enfin la démarche que je pensais adopter :



Diapositive de la note de cadrage présentant la démarche de mon stage

5.3.2. La poursuite du stage jusqu’à la grille comparative

1) Approfondir le sujet

Une fois le sujet de stage véritablement lancé, il m’a fallu creuser le sujet en profondeur. C’est là une autre des aptitudes du consultant.

Pour cela, il faut allier

la lecture, l’analyse et la synthèse de documents

en parallèle avec les échanges avec les autres consultants.

En effet, c’est en alternant ces deux méthodes que l’on est le plus efficace.

J’ai ainsi fait appel à la base documentaire de Solucom sur le serveur interne afin d’identifier les différents projets sur le sujet, puis pour fouiller et analyser les documents à disposition. Ensuite j’échangeais avec les collaborateurs Solucom ayant travaillé sur les projets en question, ce qui me permettait de confirmer ou non des informations, mais aussi d’être dirigé vers d’autres collaborateurs ou d’autres projets. Ces entretiens étaient plus ou moins formels ; pour certains projets plus intéressants, je demandais à compléter un questionnaire technique, servant de base pour la suite. Je profite de ce paragraphe pour remercier encore une fois l’ensemble des consultants Solucom pour leur grande disponibilité !



Au fur et à mesure de mes recherches et de mon étude primaire des différents projets de Solucom en lien avec le cloud et le collaboratif, j’ai réalisé sous format Excel une première grille de catégorisation. Cette grille détaillait les principaux éléments des projets étudiés : type de cloud (privé, public, hybride public/privé, …), les enjeux du projet, les outils actuellement utilisés par l’entreprise, les critères DICT

17, PDMA

18 / DIMA

19, … Ceci m’a

permis de mieux appréhender et classifier les différents projets.

Finalement, voici les projets retenus :

Grand acteur de l’énergie : projet de modernisation des outils de services collaboratifs

Grand acteur du génie des procédés : accompagnement dans une RFP20

pour un renouvellement des outils de services collaboratifs

Une caisse nationale : un projet lié au cloud privé, que je n’ai malheureusement pas eu le temps d’instruire en profondeur.

Et voici les projets abandonnés, car sortant du cadre de mon sujet de stage :

Grand acteur du secteur bancaire : projet de mise en place d’un cloud privé communautaire. Cependant, ce projet n’était pas en lien avec le collaboratif.

Grand acteur de l’énergie : projet de mise en place de solutions de cloud, mais finalement orienté privatif/public.

Grand acteur de la chimie : intéressant car un état de l’art a d’abord été réalisé pour ce client, ce qui m’a été utile dans ma recherche initiale de projets. Cependant en ce qui concerne ce projet-là en particulier, il s’agissait d’un cloud public.

Grand acteur de la distribution : réflexion sur la mise en place d’un cloud avec deux options : soit public, soit hybride. La solution de cloud public a été retenue.

Grand acteur de la distribution : projet de cloud étudié mais abandonné.

Par ailleurs, des entretiens réguliers avec mon tuteur de stage d’une part et mon manager d’autre part permettaient de contrôler l’avancée du sujet de stage et le recadrer si besoin. La planification de ces entretiens étant de mon ressort, il m’est arrivé de ne pas suffisamment prêter attention à cela, ce qui a conduit à une perte de visibilité de mon manager et de mon tuteur sur l’avancement de mes travaux, à un moment où j’ai nettement diminué mes efforts sur le sujet au profit de mes missions. Ceci explique que tous les objectifs de ma note de cadrage n’ont pas été atteints.

Cependant, à la fin du mois de juillet, lors d’un entretien avec mon manager, nous avons décidé de palier à ce problème en me désaffectant partiellement et progressivement de mes missions pour que je puisse reporter mon effort sur le sujet de stage. Ainsi, je suis passé progressivement d’un temps-plein sur mes missions à seulement deux jours par semaine.

Ceci m’a permis de me rattraper pendant les deux derniers mois et de compléter et finaliser la grille comparative des offres intégrateurs

21.

17 DICT : Disponibilité, Intégrité, Confidentialité et Traçabilité des données informatiques.

18 PDMA : Perte de Donnée Maximale Admissible, lors d’un incident.

19 DIMA : Durée d'Interruption Maximale Admissible, lors d’un incident. Cet indicateur va de pair avec le précédent.

20 RFP : Request for proposal, un appel d’offre en anglais.

21 Un intégrateur, est une entreprise chargée d'intégrer des outils, logiciels, etc. provenant d'éditeurs de solutions (de type Microsoft ou IBM) dans un système d'information.



2) La grille comparative des offres intégrateurs

Inspirée des grilles de dépouillement des appels d’offres, cette grille comparative permet aux consultants de différencier les différentes offres intégrateurs pour pouvoir mieux conseiller les clients. Elle liste un certain nombre de critères concernant :

L’offre proposée par les intégrateurs en terme de messagerie, messagerie instantanée, téléphonie et espace collaboratif.

Les SLA, ou Service Level Agreements, qui sont des indicateurs quantitatifs sur la disponibilité des services, la gestion des incidents et des changements, la sécurité, le support utilisateurs, etc.

L’offre financière, détaillant la facturation de l’ensemble de la prestation par service, incluant la main-d’œuvre.

Les lignes du tableau contiennent les critères regroupés par thème et par titre, et les colonnes, les intégrateurs, permettant ainsi une lecture aisée.

C’est ce livrable que j’ai rendu à la fin de mon stage.

Un des onglets de la grille comparative, présentant ici les offres

5.4. Bilan du sujet de stage

Ce sujet de stage a été très profitable pour moi et m’a permis d’entrer pleinement dans le monde des systèmes d’information, que je ne connaissais pas auparavant.

J’ai ainsi pu m’approprier et monter en connaissances progressivement ce domaine nouveau que représente le collaboratif en cloud privé, sujet d’actualité et très présent dans les offres portées par la business line UWS.

Par ailleurs, il m’a aussi permis de comprendre davantage les modes de fonctionnement des entreprises, que ce soit par ma présence à la tour (pour l’aspect pratique) ou par la documentation lue (pour le fonctionnement des appels d’offres, le processus de sélection d’un futur partenaire contractuel, …).



Cependant, j’ai rencontré des difficultés dans l’assimilation de la documentation et le vocabulaire employé. En effet, si le fait que ce domaine m’était inconnu initialement, était stimulant, cela signifie aussi que j’ai dû apprendre tout le jargon qui lui est lié, ce qui n’a pas été simple.

De plus, j’ai commis une erreur en ne remontant pas assez rapidement à ma hiérarchie mes difficultés et le retard qu’a pris le sujet de stage dans les mois de juin et juillet. Un recadrage avec mon manager à la fin du mois de juillet et un contact plus proche avec mon tuteur de stage m’ont permis d’avancer à nouveau et de réaliser la grille comparative des offres intégrateurs.

Finalement, ce stage m’a permis de monter en compétences sur le métier de consultant et notamment son travail de fond et d’assimilation d’un sujet, bien que cela n’ait pas été à la hauteur de mes espérances et de celles de ma hiérarchie.



6. Bilan global du stage

6.1. Vie au sein du cabinet

6.1.1. La culture du cabinet

Le cabinet Solucom est connu pour sa politique égalitaire dont l’exemple le plus représentatif est le tutoiement de rigueur dans l’ensemble des locaux. Que l’on s’adresse aux directeurs de practice, à des managers ou à des consultants, la règle veut que tous se tutoient. Rapidement, on se rend compte que cette règle permet d’abaisser les barrières de communication qui pourraient se dresser entre les collaborateurs telles l’âge, l’ancienneté, l’expertise ou la position hiérarchique.

Ce tutoiement n’est pas anodin, il marque aussi le fait que tout le monde se doit de se rendre disponible pour tous. Le cabinet entretient ainsi une culture très forte de l’entraide par le biais de communautés

22.

6.1.2. Ambiance de travail

« Solucom est un cabinet de conseil jeune, de par sa moyenne d’âge inférieure à trente ans, lui conférant ainsi une ambiance de travail souvent conviviale et décontractée ».

Après six mois passés chez Solucom, cette phrase, presque un slogan, s’est avérée bien véridique. La qualité de vie des collaborateurs compte pour le cabinet, et c’est probablement la raison pour laquelle le turnover est relativement faible (~10%), relativement au turnover moyen des autres cabinets de conseils.

Toujours dans le but de renforcer les liens entre les collaborateurs du cabinet, des évènements sont très régulièrement organisés, permettant aux effectifs du cabinet de lier des relations avec l’ensemble des autres collaborateurs dans une ambiance conviviale :

Petit-déjeuner hebdomadaire, organisé tous les vendredis à un étage différent occupé par le cabinet. Ce rituel permet entre autre de faire connaissance avec les collaborateurs d’autres practices.

Afterworks et diners de business line

Forums de practice

Convention et soirée annuelle

Week-end ski

Etc…

6.2. Le métier de consultant chez Solucom

6.2.1. Un métier multifacettes

Le métier de consultant est véritablement varié. Un consultant chez Solucom doit être vecteur de l’expertise spécialisée du cabinet, capable de prodiguer un accompagnement sur les grands projets de transformation SI auprès des DSI aussi bien que des directions métiers.

22 Cf 2.4.1.



Il est ainsi amené à intervenir sur de nombreuses missions, de durées variables, sur lesquelles il amène une valeur ajoutée, une expertise et une vision extérieure à l’entreprise.

De plus, la multiplicité des missions et entreprises qu’il peut adresser fait que le consultant est en permanente mutation.

J’ai pu découvrir tout au long de mon stage les différents types d’activités et de missions que le consultant peut être amené à réaliser :

Avant-vente : rendez-vous de prospection, propositions commerciales, supports d’avant-vente, …

Projets internes, participation au Knowledge Management via mon sujet de stage,…

Missions clients, avec le pilotage d’un projet.

6.2.2. Des qualités requises essentielles

Durant ces six mois de stage, j’ai pu me rendre compte des compétences techniques et des qualités humaines que le métier de consultant requiert, et que Solucom m’a permis de développer au cours des missions qui m’ont été confiées

J’ai ainsi identifié les qualités qui me paraissent indispensables, et clés de succès à tout consultant.

1) Écoute

Le consultant doit être à l’écoute active de ses interlocuteurs, afin de comprendre parfaitement les messages que l’on lui transmet. Il acquiert ainsi l’habitude de reformuler et synthétiser les propos de ses interlocuteurs.

Il peut parfois être difficile pour un client d’exprimer ses besoins, c’est pourquoi l’une des phases essentielles à tout projet est l’analyse de ces besoins, qui ne peut se faire qu’en échangeant directement avec le client afin de prendre en compte et clarifier la conjoncture de son service, les problématiques rencontrées, les moyens dont il dispose pour y répondre, etc.

J’ai pu travailler cet axe majeur lors de l’ensemble de mes missions pour le cabinet, qu’elles soient opérationnelles ou internes, ainsi que pour mon sujet de stage.

2) Discours

Le consultant se doit d’être clair et précis dans les informations qu’il communique. Il est indispensable pour lui de prendre le recul nécessaire pour pouvoir proposer la meilleure solution à ses clients.

Cette importance du discours est d’autant plus prépondérante que Solucom est un pure player : cabinet de conseil indépendant, et donc sans aucune affiliation avec les éditeurs, dont l’offre de conseil et l’expertise spécialisée délivrés se doivent d’être objectifs et impartiaux.

J’ai pu travailler mon discours lors de l’ensemble de mes missions pour le cabinet, et notamment les missions opérationnelles où la qualité de l’information communiquée est primordiale.



3) Gestion de la charge

Le consultant est amené à être plus ou moins sollicité en fonction des périodes et des affectations multiples. Une gestion autonome de son temps et de sa charge lui est indispensable afin de d’optimiser et rentabiliser au mieux le temps dont il dispose.

En période de creux de charge par exemple, le consultant doit saisir l’opportunité du temps rendu disponible pour participer à des missions internes, faire de la veille technologique, capitaliser les connaissances acquises au cours de missions antérieures au sein du KM, etc.

À l’inverse, en période de pic de charge, le consultant doit prioriser ses tâches et lisser sa charge avec l’aval de son management afin d’optimiser l’utilisation du temps.

4) Qualité et rigueur

Au travers de cette année de stage, j’ai pu percevoir que les livrables produits par les consultants doivent être irréprochables, sur la forme autant que sur le fond.

Ces livrables sont la trace que gardent les clients du travail du cabinet. Chaque document est repris plusieurs fois afin de réussir à faire passer de la façon la plus claire et précise possible toutes les idées qu’il contient. Il est important de savoir présenter, valoriser, résumer et expliquer ses idées. Il faut donc se fixer des niveaux de rigueur et de qualité élevés et de s’y tenir par la suite, en tenant compte de toutes les remarques éventuelles.

5) Être force de proposition et autonome

J’ai pu également comprendre que l’on attend deux choses d’un consultant auquel on confie une tâche : qu’il soit autonome, responsable et force de proposition. Ainsi le consultant doit pouvoir réaliser son travail seul mais aussi solliciter ses collègues ou supérieurs lorsqu’il en a besoin, et surtout ne pas rester bloqué sur un point.

Lorsqu’il réalise sa tâche, il doit être capable de présenter à son manager ou son client ses résultats mais également les pistes qu’il entrevoit ou les idées qu’il juge intéressantes. C’est en effet de cette façon qu’un consultant apportera une forte valeur ajoutée à sa mission.



7. Conclusion

Solucom, cabinet de conseil en management et SI, est une entreprise en pleine croissance. À travers le plan stratégique « Solucom 2015 », le cabinet s’inscrit dans une dynamique reposant à la fois sur la prise en compte de l’aspect humain (recrutement, valeurs de l’entreprise, ambiance de travail...) et sur un objectif ambitieux : « devenir le premier cabinet de conseil indépendant en France ». L’image, les valeurs, le dynamisme et l’ambition reflétés par Solucom touchent particulièrement des points sur lesquels je suis sensible dans mon choix d’entreprise.

Les différentes missions opérationnelles et internes qui m’ont été confiées m’ont permis de monter en compétence, et en connaissances sur les sujets traités par le cabinet autour de l’architecture des systèmes d’information. Au long de ce stage, j’ai pu m’immerger dans la peau et la vie du consultant.

J’ai ainsi eu l’occasion de développer des compétences aussi bien sur le plan professionnel que personnel. J’ai élargi ma connaissance de la méthodologie « conseil » tout en me renforçant sur les thématiques de fond relatives au SI et au collaboratif en cloud privé en particulier. Sur un plan plus personnel, j’ai pu travailler et améliorer mes axes d’amélioration tels les qualités d’organisation, de rigueur ou de prise de recul, suite aux différents points avec mon management.

En conclusion, ce stage s’est révélé très formateur et enrichissant et j’en tire donc un bilan très positif. J’ai eu la chance de découvrir un métier passionnant et enrichissant. Cette expérience me permet ainsi d’être opérationnel dès mon entrée dans la vie active.

Documents

École Centrale Marseille Solucom · Ecole Centrale Marseille Solucom Travail de fin d’études Page 6/49 Glossaire BL : Business Line : sous-entité composant une practice. Catalogue