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Collaboration sur les politiquesUn manuel produit par les

partenaires de la Collaboration communauté-gouvernement

sur les politiques

Collaboration sur les politiques

Un manuel produit par les partenaires de la Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques

Ce projet fut financé par le Programme de partenariats pour le développement social du gouvernement du Canada (1er mars 2008 - 31 mars 2009). Veuillez noter que ceci est un document vivant et que le contenu changera de la version originale. Les opinions et les interprétations figurant dans la présente publication sont celles de l’auteur et ne représentent pas nécessairement celles du gouvernement du Canada.

Publié par:Caledon Institute of Social Policy1390, chemin Prince of Wales, bureau 401Ottawa (ON) K2C 3N6 CANADATéléphone (613) 729-3340Télécopieur (613) 729-3896Courriel: caledon@caledoninst.orgSite web: www.caledoninst.org

ISBN 1-55382-367-2

Tous droits réservés © 2009 Caledon Institute of Social Policy

Table des matières

Remerciements

Introduction

A. Réunir de puissants pagayeurs : notre communauté de pratique

1. Présentation de nos partenaires2. Utiliser la pratique comme fondement3. S’initier à la surveillance des politiques 4. Suivre les changements d’orientation

B. S’initier au parcours : les bases de la collaboration1. Comprendre la collaboration2. Identifier les sortes de collaboration3. Explorer des modèles de gouvernance4. Connaître la conjoncture5. Bâtir des relations6. S’assurer d’un leadership efficace 7. Faire le suivi des résultats

C. Naviguer des eaux tumultueuses : les bienfaits et les difficultés de la collaboration

1. Apprécier les avantages 2. Relever les défis : temps, argent et responsabilité3. Faciliter la participation4. Veiller à la représentation5. Accroître les retombées et renforcer la responsabilité6. Promouvoir la viabilité7. La gestion des risques

D. Tracer un meilleur parcours : travail sur les politiques1. Surveillance des politiques2. Réunir les éléments de preuve3. Assurer l’accès aux programmes4. Améliorer les politiques en vigueur5. Créer de nouvelles politiques6. Réduire les coûts7. Bâtir des milieux décents8. Assurer la compatibilité des politiques9. Évaluer les retombées d’une politique

E. Ramer dans la même direction : créer un environnement propice

1. Respecter des principes fondamentaux 2. Trouver du financement 3. S’accorder assez de temps4. Apprendre de ses pairs5. Mettre au point des cadres d’évaluation

F. Arriver à bon port : leçons apprises de ce travail1. Apprendre de notre travail2. Quelques leçons fondamentales3. Notre liste de souhaits

RemerciementsCe guide reflète l’expérience et la personnalité des dix personnes membres de cette communauté de pratique, soit Caroline Andrew, Maria Basualdo, Scott Cameron, Katherine Graham, Fran Locke, Anne Makhoul, Marc Nisbet, Penelope Rowe, Sherri Torjman and Liz Weaver.

L’appui de Chantal Lavictoire, agente de programme à Ressources humaines et Développement des compétences Canada, a témoigné d’un profond respect envers nos buts et notre démarche, et de son désir d’apprendre de nos travaux. Nous avons apprécié son intérêt et son enthousiasme, ainsi que ses efforts pour faire le lien entre notre travail et celui des treize autres projets subventionnés par le gouvernement fédéral dans le cadre de son Programme de partenariats pour le développement social.

Des remerciements spéciaux à nos deux partenaires universitaires, Katherine Graham et Caroline Andrew, et aux deux étudiants de postdoctorat, Michael Bulthuis et Marisa Casagrande. Grâce à leurs efforts, c’est avec plaisir que nous remettrons aux enseignants et enseignantes de niveau postsecondaire un guide d’accompagnement de ce manuel [à paraître]. Il servira à soutenir l’enseignement des moyens que peuvent utiliser le gouvernement, le milieu communautaire et celui des affaires pour combiner leurs idées et leurs ressources et formuler des politiques publiques efficaces.

Les partenaires de cette collaboration ont apprécié le soutien administratif de Mélanie Burston de l’institut Caledon, l’expertise en matière d’évaluation de Pierre Renaud de C.A.C. International et les commentaires éditoriaux des membres de la Famille fédérale (décrite plus loin dans cet ouvrage). Nous sommes reconnaissants à l’endroit de l’institut Tamarack pour son assistance technique soutenue et pour la promotion de notre initiative au sein du réseau Collectivités dynamiques. Scott Cameron, notre partenaire de Red Deer, est celui qui a suggéré l’analogie de la rivière pour décrire le processus sous-tendant une collaboration sur les politiques, nous l’en remercions. Et les photos de rafting choisies par Laura Zikovic, notre graphiste, traduisent bien le sentiment de risque inhérent et l’aspect tonifiant du travail de collaboration, surtout dans les eaux tumultueuses des changements de fond.

IntroductionCette initiative de Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques a été soutenue par le Programme de partenariats pour le développement social du ministère des Ressources humaines et du Développement des compétences du Canada (RHDCC). Nous avons travaillé en tant que communauté de pratique de mars 2008 à mars 2009. Nous visions deux objectifs. D’une part, mettre au point une procédure efficace de surveillance/suivi des politiques que pourraient entreprendre régulièrement les communautés et d’autre part, créer un guide riche d’enseignements pour mener à bien une collaboration sur les politiques et utile autant pour les intervenants communautaires que pour les fonctionnaires de l’État. L’expérience collective des membres du groupe étant étroitement liée à la problématique de la réduction de la pauvreté, c’est par ce prisme que nous avons amorcé notre collaboration sur les politiques. Les leçons que nous dégageons, toutefois, peuvent s’appliquer à n’importe quel problème complexe ou épineux.

À mi-chemin de l’exercice, nous avons eu l’occasion d’assister à une présentation d’Émilien Gruet, doctorant de l’Université Concordia, sur le Réseau continental de coconstruction de connaissances, recherche et formation (ReCo). Les membres de ce réseau – chercheurs, étudiants, représentants de la société civile et des gouvernements du Québec et d’Amérique latine – s’engagent à partager leurs connaissances dans un environnement et un esprit d’échange et d’apprentissage. Ce concept de « coconstruction de connaissances » en est venu à incarner ce que notre communauté de pratique entendait par esprit de collaboration. En regroupant l’ensemble de nos connaissances et de nos expériences communes, nous coconstruisons effectivement des connaissances.

Au cours des dernières années, l’intérêt pour les interventions localisées, c’est-à-dire concentrées dans un endroit particulier, et pour leur apport exceptionnel à la solution de problèmes complexes, comme la pauvreté, s’est accru. Les stratégies dites localisées ont pour objet de réaliser un objectif souhaité par des interventions directes dans les quartiers et les collectivités où vivent les gens. Ces interventions entraînent habituellement la création de structures de gouvernance locale et l’élaboration de plans stratégiques pour orienter et encadrer les divers volets du travail à effectuer. Cependant, de plus en plus, ces initiatives localisées tentent également d’influencer les politiques publiques afférentes à leur travail. Ce manuel a été conçu dans le but de soutenir et de guider les intervenants communautaires et les fonctionnaires qui travaillent à formuler des politiques qui pourront résoudre des problèmes complexes.

Nous avons puisé à même les années de travail sur les politiques et la collaboration des cinq communautés et deux partenaires universitaires membres du projet et sur l’expertise de l’institut Caledon et des initiatives Collectivités dynamiques et Quartiers en essor. À la suite d’intenses discussions, nous sommes parvenus à distiller les leçons apprises sur la collaboration en matière de politiques en une série d’énoncés sur « ce que l’on sait et ne sait pas ». Nous avons fait circuler ces leçons et des versions préliminaires du Manuel de collaboration sur les politiques dans notre communauté de pratique et dans la Famille fédérale (une communauté d’apprentissage formée de fonctionnaires fédéraux intéressés aux initiatives de collaboration communautaires), auprès d’étudiants de doctorat de l’Université Concordia, d’intervenants communautaires intéressés au projet et de membres de l’initiative Collectivités dynamiques.

Ce manuel ne clôt pas le débat sur la collaboration sur les politiques. Au contraire, il s’agit d’un document dynamique et vivant qui se développera et murira au fil du temps. Si vous apprenez de vos expériences des leçons valables et que vous souhaitez les partager avec d’autres, n’hésitez pas à communiquer avec nous au caledon@caledoninst.org.

Références

Gruet, E. (2008). Les nouveaux concepts de gouvernance : une bibliographie annotée. Présentation PowerPoint, novembre.Gruet, E. (2008). Bibliographie annotée sur les nouveaux concepts de gouvernance. ReCo, Institut Karl Polanyi, Université Concordia, novembre.

A. Réunir de puissants pagayeurs: notre communauté de pratiqueLa Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques s’est construite sur les bases d’une communauté de pratique, c’est-à-dire une initiative de collaboration portant sur la collaboration. L’institut Caledon a invité à participer à cette initiative cinq partenaires communautaires provenant de différentes régions du pays. Quatre avaient participé à divers volets du mouvement de réduction de la pauvreté et de revitalisation communautaire lancé dans le cadre de Collectivités dynamiques. Le cinquième partenaire, Santropol Roulant, était un petit organisme communautaire à but non lucratif qui voyait de plus en plus l’importance de dégager de leur travail sur le terrain une perspective stratégique. Deux professeurs d’université, experts dans les domaines de la gouvernance et de l’engagement communautaire, ont également été invités à participer. Nous souhaitions qu’ils fassent le lien au sein des établissements d’enseignement entre la pratique communautaire et le développement des connaissances.

Au départ, nos partenaires dans cette initiative de collaboration avaient un certain nombre de points en commun: ils étaient tous intéressés aux politiques publiques et à la réduction de la pauvreté, ils désiraient tous bâtir des collectivités durables et enfin, ils avaient tous de solides antécédents sur le plan de la collaboration et des échanges multisectoriels. Par contre, l’envergure, la portée et le cadre de leur travail variaient grandement. Seraient-ils en mesure de se réunir pour regrouper leur expertise et développer une connaissance profonde des mécanismes potentiels de collaboration sur les politiques entre la communauté et le gouvernement?

Pour accomplir ce travail, nous nous étions fixés des buts clairs: mieux comprendre les politiques de réduction de la pauvreté mises en œuvre par le gouvernement fédéral et certaines provinces et municipalités, et documenter les leçons apprises de collaborations efficaces sur les politiques mettant en cause le gouvernement et la communauté. C’est avec ces objectifs en tête que nous avons entrepris un voyage où aucun des partenaires ne faisait figures d’expert, mais où nous avions tous de l’expérience pertinente et des connaissances à contribuer. Des outils ont été produits et mis à l’essai; certains ont été améliorés et utilisés tout au long de l’année, d’autres ont été mis de côté. À sa deuxième séance d’apprentissage en juin, quatre mois après sa mise sur pied, la communauté de pratique avait commencé à se fusionner en un groupe d’appui fonctionnel et riche de leçons à partager. Au fil du temps, nous avons réalisé que nous étions beaucoup plus semblables que différents.

Les pratiques qui se sont avérées efficaces dans notre cas:1. Activités de téléapprentissage – au cours desquelles chaque partenaire individuel prenait la responsabilité de la

planification et de la présentation de son travail.2. Surveillance des politiques – mettre au point une procédure régulière et consistante pour réaliser cette tâche et

reconnaître qu’une grille de surveillance uniforme ne répond pas à tous les besoins.3. Travailler en respectant les contraintes de temps et les compétences techniques.4. Réunions face-à-face – ces rencontres ont été cruciales au départ pour permettre aux partenaires d’associer les visages

de chacun à leurs voix et, plus tard, pour consolider les apprentissages et mieux comprendre l’environnement de travail, les contraintes et les succès de tous. Lors du deuxième face-à-face, les partenaires de l’extérieur d’Ottawa ont eu l’occasion de rencontrer les fonctionnaires de RHDCC et, notamment, notre chargée de projet.

5. Cadre d’évaluation – une forme d’évaluation évolutive, à savoir un processus continu de fixation d’objectifs, d’apprentissages, d’ajustements et de changements pour refléter une compréhension accrue.

6. Une chose que j’ai apprise – l’habitude d’évaluer sans cesse les séances d’apprentissage dans le but d’utiliser ces expériences pour enrichir ou changer nos pratiques de travail et notre façon de penser, puis d’en faire part à des partenaires ou collègues de travail importants.

7. Communication régulière – renforcer les liens entre partenaires par des conférences téléphoniques et courriels réguliers. Il reste que les rencontres face-à-face et les échanges téléphoniques ont été nos moyens de communication les plus efficaces et enrichissants.

8. Organisation directrice – dans son rôle de facilitateur, l’institut Caledon a entretenu les liens entre les réunions; c’est Caledon qui rassemblait la documentation, préparait l’ordre du jour des rencontres et suivait l’évolution de la démarche.

9. Choix des partenaires – étant donné la diversité des expériences et des mandats des partenaires choisis, nous avons pu découvrir de nouvelles approches pour communiquer avec les gouvernements. Nous avons appris les uns des autres au fil du processus et dans les présentations.

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A1. Présentation de nos partenaires Caledon Institute of Social PolicyL’institut Caledon était l’organisation chargée d’animer notre Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques. L’institut Caledon a comme mission d’élaborer des politiques sociales viables et réalisables. Son intérêt à mettre sur pied cette communauté de pratique sur les collaborations en matière de politiques est né de sa participation à d’autres initiatives de collaboration. Notamment, Caledon a travaillé avec Collectivités dynamiques pour lancer des dialogues sur les politiques avec des partenaires gouvernementaux et, subséquemment, créer des cercles d’apprentissage gouvernementaux. (www.caledoninst.org)

The City of Red Deer Social Planning DepartmentDans un cadre municipal, le Service de planification sociale

de la Ville de Red Deer veille à la santé et au développement des enfants et s’emploie à réduire les inégalités attribuables au

revenu et à la classe sociale. Il montre la voie en ce qui à trait à la création de milieux physiques et sociaux inclusifs. Pour atteindre

ses objectifs, il mise sur le développement communautaire, l’affectation de ressources municipales, provinciales et fédérales,

le renforcement des capacités dans le domaine des services à la personne, la recherche sociale et la formulation de politiques publiques.

(www.reddeer.ca)

Community Services Council Newfoundland and Labrador (CSC)Le conseil des services communautaires de Terre-Neuve et de Labrador (CSC-NL) est un organisme indépendant qui promeut le mieux-être social et économique. Il vise à créer une société prospère et inclusive qui soutient les individus, les familles et les communautés. Sa mission consiste à favoriser l’engagement citoyen, promouvoir l’intégration sociale et le développement économique et influencer la formulation de politiques publiques. (www.envision.ca)

Community-University Institute for Social Research (CUISR)Cet institut de recherche sociale facilite les partenariats entre l’université, les groupes locaux, les organisations communautaires et les ministères pour mener des recherches sociales pertinentes permettant de mieux comprendre les collectivités et d’améliorer la qualité de vie des citoyennes et citoyens. Un certain nombre d’initiatives du CUISR, notamment Monitoring Quality of Life (Saskatoon) sont des collaborations communauté et gouvernement. (www.usask.ca/cuisr/)

Cette Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques a donné naissance à une communauté

de pratique, c’est-à-dire à un groupe de travail qui, sur une période de treize mois, s’est rencontré à deux reprises en personne et a communiqué régulièrement par conférences téléphoniques et courriels. Les membres étaient :

• Caledon Institute of Social Policy (Caledon)

• cinq partenaires communautaires

• deux professeurs d’université

• C.A.C. International (responsable de l’évaluation du projet)

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Hamilton Roundtable for Poverty Reduction (HRPR)La Table ronde d’Hamilton est un forum multisectoriel de planification communautaire axée stratégiquement sur la réduction de la pauvreté et aspirant à faire d’Hamilton un meilleur endroit où élever un enfant. Pour introduire des changements dans le milieu, elle investit des ressources humaines et financières dans cinq domaines cruciaux pour la qualité de vie des enfants et de leurs familles, notamment en éducation à la petite enfance et soutien aux parents, en développement des compétences par l’éducation, l’activité et le loisir, en développement ciblé des compétences, en emploi et en renforcement des actifs et création de la richesse. (www.hamiltonpoverty.ca)

Santropol RoulantLe Santropol Roulant est une organisation dirigée par des jeunes complètement investie dans sa mission : briser l’isolement social et améliorer la sécurité alimentaire des Montréalais et Montréalaises en perte d’autonomie. Santropol Roulant a un pied dans le monde quotidien des services de première ligne et l’autre dans la sphère du changement social à long terme. (www.santropolroulant.org)

Université CarletonLa faculté des affaires publiques de l’Université Carleton est un chef de file en recherche théorique et appliquée dans les domaines de la politique publique, de la gouvernance, de la justice sociale, des changements politiques et économiques et des communications. Beaucoup de ses travaux portent sur l’interrelation grandissante des divers ordres de gouvernement, du secteur privé et du secteur à but non lucratif et sur le souci de bonne gouvernance. Elle se préoccupe également du rôle des communications dans la formulation et la mise en œuvre de politiques publiques efficaces. Elle est engagée auprès d’une myriade d’organismes locaux, nationaux et internationaux. (www2.carleton.ca/fpa/about/od/deangraham.php)

Université d’OttawaLe Centre sur la gouvernance fait partie de la Faculté des sciences sociales de l’Université d’Ottawa. Ce centre de recherche travaille surtout avec des partenaires extérieurs à l’université et s’intéresse aux façons dont les universités et leurs chercheurs peuvent collaborer avec les communautés, la société civile et les gouvernements pour régler des problèmes pernicieux nécessitant l’action concertée d’une gamme diversifiée d’intervenants des secteurs public et privé et de la société civile. (www.sciencessociales.uottawa.ca/pol/eng/profdetails.asp?login=candrew)

C.A.C. InternationalLa Coopérative d’animation et de consultation (C.A.C. International) est un cabinet de consultation avec plus de vingt ans d’expérience en développement international. Elle se spécialise dans les domaines de la gestion, de la formation, de la communication, du droit, de l’éducation de base, de la bonne gouvernance et de l’évaluation. (www.cacinternational.com/other/cadre_cop_f.htm)

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A2. Utiliser la pratique comme fondementApprendre les uns des autres

Terre-Neuve et Labrador : passage à des données factuelles de premier ordreLe Community Services Council de Terre-Neuve et du Labrador (CSC) a été mis sur pied en 1976 pour identifier les besoins sociaux à combler, jeter les bases de politiques et de programmes sociaux nouveaux, renforcer la coopération entre le secteur bénévole et communautaire et les gouvernements et soutenir la participation citoyenne. Le Plan stratégique social (PSS) adopté en 1998 est le résultat des pressions exercées par le CSC et d’autres organismes pour que les politiques sociales et économiques soient intégrées et que les groupes communautaires participent à leur formulation.

Le PSS, démantelé en 2004 par le nouveau gouvernement, a légué un patrimoine considérable et jeté les bases du Secrétariat

rural. Les concepts inhérents au PSS d’arrimer le développement social et économique et d’impliquer les citoyens et citoyennes

dans l’élaboration des politiques et des programmes sociaux ont eu une influence considérable sur le mode de fonctionnement du

gouvernement. Le PSS a eu pour effet d’accroître considérablement, au sein même de l’appareil gouvernemental, les activités interministérielles

sur des initiatives majeures, comme le Plan d’action pour la réduction de la pauvreté. Le PSS et Secrétariat rural s’appuyaient tous deux sur des structures

régionales et provinciales établies par règlement et explicitement créées pour favoriser la collaboration. L’idée selon laquelle les communautés elles-mêmes devraient diriger les initiatives de revitalisation dans leur propre milieu a engendré, dans le cadre du Plan stratégique social, un système de vérification sociale de premier ordre qui donne accès à la population à une base de données socioéconomiques. Cette base est logée à l’adresse suivante www.communityaccounts.ca. (Les histores communautaires de l’institut Caledon)

Table ronde d’Hamilton pour la réduction de la pauvreté : utilisation stratégique des politiques publiquesDepuis sa création en mai 2005, la Table ronde d’Hamilton s’intéresse aux politiques qui affectent les enfants et les familles en situation de pauvreté. Elle interpelle les représentants élus des trois ordres de gouvernement et leur fournit de l’information sur les conséquences de la pauvreté dans la collectivité d’Hamilton. Elle rédige et diffuse des documents d’orientation dans le but d’influencer les décisions stratégiques. Elle surveille les politiques publiques, convie les intervenants locaux à des dialogues sur les principaux problèmes de la collectivité et participe avec ses partenaires à l’élaboration de documents stratégiques. Pour soutenir ses efforts stratégiques, la Table ronde bénéficie

Nous avons puisé à même trois sources d’informations importantes pour dégager les éléments fondamentaux du travail en

collaboration :

• nous informer au sujet des collaborations entreprises par nos partenaires dans leur propre communauté de pratique

• puiser à même l’expérience des quinze participants de l’initiative pancanadienne Collectivités dynamiques

• nous inspirer du travail de nombreuses initiatives communautaires intégrées déployées un peu partout au pays

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de l’appui d’un groupe de travail très actif sur les politiques et d’un groupe de travail sur l’engagement gouvernemental, formé de cadres supérieurs provenant des trois ordres de gouvernement. De plus, la Table ronde a des liens avec des organisations provinciales et nationales. Ensemble, elles échangent de l’information, identifient des ressources et discutent de positions de principe. (www.hamiltonpoverty.ca) (Les histores communautaires de l’institut Caledon)

Sept villes : l’approche en Alberta pour mettre fin à l’itinérance En 2001, des représentants de sept collectivités albertaines ont été invités à participer à des discussions en compagnie de fonctionnaires fédéraux pour mettre la dernière main à l’Initiative nationale pour les sans-abri. Et c’est ainsi qu’est né le Partenariat des sept villes. Au cours de ses sept années d’existence, il a influencé les politiques et les programmes provinciaux sur le logement abordable et l’itinérance. Au début de 2008, les villes de Red Deer et de Calgary ont lancé chacune un plan d’action sur dix ans pour mettre fin à l’itinérance. Edmonton a suivi en janvier 2009. Le gouvernement de l’Alberta travaille actuellement à l’élaboration d’une stratégie pour les sans-abri étalée sur dix ans. (Plan d’action de Red Deer) (Plan d’action de Calgary) (Plan d’action d’Edmonton) (Plan d’action de l’Alberta) (Les histores communautaires de l’institut Caledon)

Station 20 Ouest, Saskatoon : une question de justice socialeEn mars 2008, le gouvernement nouvellement élu a retiré huit millions de dollars de la contribution provinciale au projet Station 20 Ouest – une initiative communautaire menée dans Saskatoon d’une valeur de 11,5 millions de dollars, et qu’il a fallu dix ans à lancer. Le gouvernement s’était engagé à verser cette somme pour la construction d’un carrefour d’entreprises et de services communautaires (Station 20 Ouest) dans un secteur de la ville pauvre en commerces et services.

De mars à décembre 2008, grâce à des dons du milieu des affaires et d’organismes communautaires, 975 000 dollars ont été amassés pour la poursuite du projet. Suivant le désistement de la Province, les plans originaux sont passés 4 180 mètres carrés à 1 765 mètres carrés. Il reste que les travaux de construction doivent débuter en avril 2009. Voilà une preuve de ce qu’on peut réaliser quand on entretient les relations autour d’un projet et qu’on sensibilise le milieu à ses objectifs. (http://station20west.org/index.html) (Les histores communautaires de l’institut Caledon)

Santropol-roulant : le suivi des politiques dans un labyrinthe bureaucratiqueLe travail de Santropol-Roulant pour mieux comprendre la réorganisation du réseau provincial de soins de santé et ses répercussions sur leurs activités a incité l’organisme à former un partenariat avec deux autres intervenants communautaires montréalais dans le but de clarifier les origines de la réforme, ses buts et objectifs fondamentaux, et de suivre son déploiement dans le labyrinthe bureaucratique municipal et provincial. Le groupe de travail a réalisé trois publications à paraître : un document décrivant la politique, une chronologie de sa mise en œuvre et un document explorant les façons de créer des collaborations sur les politiques qui sont efficaces.

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A3. S’initier à la surveillance des politiques La surveillance de politiques signifie faire le suivi des mesures et des orientations annoncées par les divers ordres de gouvernement par le prisme des dossiers qui préoccupent les individus ou les organisations engagés dans cette démarche. Pour ce faire, il faut visiter régulièrement et surveiller uniformément les sites web gouvernementaux et autres sources de renseignements (p. ex., les rapports des organismes concernés par le dossier en cause). Les données recueillies sont alors entrées dans un cadre d’analyse ou une grille permettant de regrouper les différentes mesures pour en faciliter l’accès.

Surveillance des politiques : leçons apprises

• Avoir un contact clé dans les différentes collectivités est utile pour connaître les répercussions des politiques fédérales

ou provinciales sur les orientations municipales.

• Prendre garde lorsque l’on surveille les changements d’orientation importants annoncés dans les stratégies ou budgets

gouvernementaux; il arrive souvent que les politiques et orientations gouvernementales soient présentées autrement ou annoncées à nouveau

dans les sites web des gouvernements. Les budgets des gouvernements sont très importants; on y trouve habituellement les annonces cruciales pour

une année donnée, celles qui ouvrent la voie aux annonces stratégiques.

• Une surveillance attentive des politiques entraîne une compréhension globale (cohérente) des politiques et mesures individuelles. Certaines initiatives, par exemple, relèvent de plusieurs ministères et il est important de comprendre les relations.

• L’outil utilisé pour surveiller les politiques doit être assez simple pour être compréhensible et utile, mais assez complexe pour saisir la situation dans sa globalité. Notre communauté de pratique a tenté à deux reprises de concevoir un outil à la fois utilisable et efficace.

• Les outils pour surveiller les politiques conçus localement reflètent les priorités des initiatives locales. La surveillance de politiques ne prend pas la même forme partout. Il peut s’avérer utile de recenser les grilles et les outils existants, puis d’y saisir des données en fonction de nos propres champs d’intérêts. Les principales sources d’informations sont les organisations et les groupes dont les sites web rapportent les politiques en vigueur dans des champs d’intervention spécifiques. Par exemple, l’Association canadienne de l’habitation et de la rénovation urbaine surveille les programmes et les politiques sur le logement

Les partenaires de la Collaboration commu-nauté-gouvernement sur les politiques ont surveillé les politiques en matière de pau-

vreté à partir de trois sources d’information principales :

• surveiller les avis dans les sites web officiels des gouvernements

• noter les changements d’orientation majeurs dans les budgets ou stratégies des gouvernements

• documenter les nouvelles mesures soulignées dans les sites web des organisations et groupes concernés par la pauvreté, comme la Table ronde d’Hamilton et l’Association canadienne d’habitation et de rénovation urbaine

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Exemple de notre Sommaire de surveillance des politiques fédérales

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A4. Suivre les changements d’orientationRétroaction du milieu

Tous les mois, l’institut Caledon distribuait un sommaire des politiques provinciales aux partenaires de la Collaboration aux fins d’examen et de révision. Des modifications et des précisions étaient apportées et, le cas échéant, on y ajoutait les mesures et politiques municipales pertinentes. La dernière version du sommaire provincial a été affichée dans la section Projets spéciaux du site web de l’institut Calelon (www.caledoninst.org). Un sommaire fédéral était préparé à un rythme correspondant aux principales annonces financières du gouvernement fédéral. À la fin de 2008, l’institut Caledon a demandé aux partenaires de la Collaboration d’adresser une demande spéciale à leurs

partenaires locaux. On voulait savoir ce qu’ils pensaient de la forme des sommaires et de leur utilité. Sur la vingtaine de

réponses, dix-huit ont été positives. Une personne a dit que les sommaires ne s’appliquaient pas directement à son travail

et une autre a dit qu’elle préférait avoir recours à Internet (RSS et Twitter) et recevoir les mises à jour électroniques.

À mesure que les programmes de cyber-monitoring choisis par l’utilisateur deviendront plus raffinés et sélectifs dans l’information

transmise, il sera peut-être possible de remplacer le balayage de documents et la collecte d’informations et se contenter de réviser les renseignements reçus. Pour

le moment, l’institut Caledon nous fournit un filtre et nous aide à centrer notre travail de surveillance tout en personnalisant nos entrées en fonction de nos propres champs d’intérêts et ceux de nos partenaires.

Les partenaires de la Collaboration com-munauté-gouvernement sur les politiques ont vérifié l’utilisation qu’ils faisaient des

sommaires en :

• demandant chaque mois aux partenaires comment ils s’en servaient

• demandant aux partenaires de distribuer leurs sommaires dans leurs réseaux aux fins de rétroaction

• indiquant les modifications apportées par l’institut Caledon dans nos documents d’orientation (Poverty Policy; The Forgotten Fundamentals)

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Les usages pratiques de l’information recueillie

En décembre 2008, dans la foulée du programme fédéral de relance économique, l’institut Caledon a publié un document fort prisé intitulé The Forgotten Fundamentals qui mettait de l’avant plusieurs moyens d’améliorer lesprogrammes de sécurité du revenu en place. Le document formulait des recommandations pour le Régime de l’assurance-emploi. Une de ces recommandations, justement, faisait suite au travail de surveillance régulière des politiques (cf. la phrase en caractères gras).

Ottawa devrait procéder immédiatement à restaurer l’Assurance-emploi comme élément central de son programme de relance économique d’Ottawa. Il est essentiel d’étendre la protection de l’assurance-emploi et on peut le faire en réduisant le nombre d’heures travaillées requises pour être admissible aux prestations. Le gouvernement fédéral, à l’instar de ce qu’il a fait récemment au Nouveau-Brunswick et au Québec, pourrait étendre l’application de certaines mesures de transition d’abord introduites en 2000. Il pourrait reconnaitre dans une région donnée un taux de chômage plus élevé que normalement et ce faisant, les personnes potentiellement admissibles aux prestations dans ces régions y auraient droit. Les prestations pourraient passer à 70-75 pour cent du revenu assurable. Actuellement, elles ont chuté et se situent à 55 pour cent du revenu assurable [Battle, Torjman et Mendelson 2008].

Dans le même ordre d’idées, un autre document de l’institut Caledon, Poverty Policy, a fait référence au Programme de banques d’aide au loyer en vigueur en Ontario, qui avait été souligné en mai 2008 dans le sommaire de surveillance des politiques [Torjman 2008]. Comprendre la conjoncture politique et être au fait des nouvelles orientations straté-giques ajoute à la crédibilité des partenaires et leur permet de faire des liens entre les divers volets de leur travail. Pour l’institut Caledon, le processus de surveillance des politiques a eu des conséquences immédiates et importantes : ses rapports contiennent de l’information stratégique importante qui autrement n’aurait pas été pris en compte.

Références

Battle, K., S. Torjman et M. Mendelson. (2008). The Forgotten Fundamentals. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, décembre.Torjman, S. (2008). Poverty Policy. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, octobre.

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B. S’initier au parcours: les bases de la collaboration*La collaboration est un vaste concept qui englobe plusieurs formes d’engagement – du simple échange d’informations aux coentreprises étroitement interreliées. Dans le continuum de la collaboration, on retrouve l’échange d’informations, les apprentissages partagés et la formation, les projets et initiatives de développement intégrés, les procédures et protocoles de mise en œuvre consolidés, les achats/acquisitions en commun et enfin, l’évaluation conjointe.

Pour certains, la collaboration est liée à la production d’un bien ou d’un service commun. Lorsque des personnes provenant d’organismes différents ou d’unités distinctes au sein d’une même organisation réalisent quelque chose grâce à la mise en commun de leurs efforts et de leurs ressources et à des décisions prises ensemble et qu’elles s’approprient le produit ou le service final, on peut parler de collaboration [Linden 2002]. La collaboration n’est pas une fin en-soi, mais simplement un moyen d’arriver à ses fins. Ce peut être un but simple, comme améliorer la manière dont un service est rendu ou un objectif plus global, comme réduire la pauvreté. La collaboration sur les politiques implique une plus grande conscience des enjeux qui sous-tendent un problème complexe. En invitant à notre table des personnes en situation de pauvreté et en sollicitant le point de vue et la rétroaction d’organismes communautaires et du gouvernement, nous coconstruisons des solutions stratégiques qui démontrent une compréhension plus vaste et profonde des liens entre divers programmes et initiatives.

De nos jours, les gouvernements ou les communautés qui travaillent en vase clos ne parviennent tout simplement pas à résoudre des problèmes complexes. Quelle que soit la définition qu’on en donne et quelles que soient leurs formes, les collaborations reposent toutes sur un même principe fondateur: le tout est généralement plus grand que la somme de ses parties. Il existe un a priori selon lequel les résultats d’une collaboration ont généralement plus de portée et de profondeur que l’action d’une personne, d’un groupe ou d’une organisation agissant seule.

Au Québec, les organismes travaillent depuis longtemps en collectifs. Les tables de concertation sont un bel exemple à cet égard. Elles témoignent des efforts des organismes pour s’organiser stratégiquement au sein d’un secteur donné et entre divers secteurs. La pratique collaborative est également en train de devenir la norme ailleurs au pays.

Les interventions concertées sont devenues un phénomène mondial. Les technologies de communication sont largement responsables de cette tendance. La programmation libre et les collaborations fondées sur le savoir – par exemple l’affichage de ce document dans un cybersite de type wiki pour qu’on puisse le réviser sans cesse – font éclater les frontières traditionnelles et repoussent les limites du possible. En réalité, l’échange de connaissances est la forme la plus commune de collaboration.

*Passage est tiré de Torjman, S. (2007). Espace commun : le programme des collectivités. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy.

Référence

Linden, R. (2002). Working Across Boundaries: Making Collaboration Work in Government and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

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B1. Comprendre la collaborationLe travail des partenaires

Chacun des cinq partenaires de la Collaboration com-munauté-gouvernement sur les politiques faisait partie d’une autre initiative de collaboration.

Ville de Red Deer – des partenaires municipaux avaient été invités par le gouvernement fédéral à participer à une discussion, d’abord pour recueillir de l’information et répondre à des questions de procédures reliées à la participation à l’Initiative nationale sur les sans-abri. Cet exercice les a incités à former leur propre partenariat.

Le Conseil des services communautaires de Terre-Neuve et Labrador (CSC) – créé en 1976 par un groupe

de citoyens engagés et avec l’appui des gouvernements provincial et fédéral, le CSC militait depuis plusieurs

décennies pour des changements stratégiques et pour l’intégration de la planification sociale et économique. Dans

les années 1990, le PDG du CSC a été invité à représenter le secteur communautaire et à siéger au comité d’élaboration du

Plan stratégique social de Terre-Neuve et du Labrador. Aujourd’hui, il siège au comité provincial du Secrétariat rural et participe aux

consultations sur la stratégie de réduction de la pauvreté que vient de mettre en œuvre le gouvernement terre-neuvien.

Community-University Institute for Social Research – le projet Station 20 Ouest est un exemple de collaboration entre plusieurs partenaires locaux pour créer un nouvel espace communautaire et y loger des produits et des services essentiels.

La Table ronde d’Hamilton pour la réduction de la pauvreté – née des préoccupations d’un fonctionnaire municipal, cette collaboration multisectorielle tricéphale avec des représentants du gouvernement, d’une fondation communautaire et du milieu des affaires a influencé et aidé à façonner la stratégie de réduction de la pauvreté de l’Ontario.

Santropol Roulant – nouvellement interpelés par les conséquences d’une politique particulière sur leurs activités, les employés de Santropol Roulant ont décidé de collaborer avec deux autres organismes communautaires pour mieux comprendre comment les politiques se traduisent en actions sur le terrain.

L’expression collaboration est générale, mais elle renvoie habituellement à des activités qui :

• incluent divers secteurs

• s’attaquent à un problème unique comme l’amélioration d’un programme de revenu d’invalidité ou à un problème complexe comme la réduction de la pauvreté et ses multiples dimensions

• supposent un calendrier de réalisation à long terme et une conversation permanente entourant les problèmes identifiés

B1

Un exemple provenant du milieu

En 2004, Collectivités Dynamiques Calgary a participé à la mise sur pied d’un groupe de travail visant l’instauration d’un laissez-passer d’autobus à moitié prix pour les gagnepetits. Cette collaboration, appelée Fair Fares (tarifs équitables), regroupait des élus municipaux, des gestionnaires municipaux, des représentants du Service de transport en commun, des organismes communautaires et des personnes à faible revenu. En 2008, après de trois ans, le projet pilote de laissez-passer d’autobus à prix réduit pour les personnes à faible revenu est devenu un programme permanent de la Ville de Calgary, le couronnement d’un effort communautaire et municipal échelonné sur dix ans en tout et partout.

Ce genre de victoires se remporte rarement en une seule nuit et elles dépendent de la bonne volonté et des efforts de chaque partenaire.

Anardako Canada Corporation - un partenaire de Collectivités dynamiques Calgary – a conçu la carte postale Fair Fares. Sur la photo, on aperçoit l’ex-coprésidente de CDC Ruthy Kohut en compagnie de ses deux filles.

B1

B2. Identifier les sortes de collaborationPar exemple, une initiative de collaboration commu-nauté-gouvernement pour réduire la pauvreté com-porte différentes sortes de relations de travail axées sur des tâches particulières comme :

• assurer l’accès aux programmes et aux services• planifier les processus communautaires et y participer• établir le bien-fondé des changements et bâtir l’argumentaire pour modifier les orientations• améliorer les programmes existants• formuler de nouvelles mesures/politiques• organiser diverses rencontres/animer des forums

Schéma des relations

En s’appuyant sur les travaux de la Fondation Wilder, Mark Cabaj de l’institut Tamarack a mis au point un « continuum

du travailler-ensemble » qui reflète les niveaux d’intensité variés d’un effort de collaboration et d’approches en matière

de leadership :

• concurrence entre organismes partenaires• coexistence des organismes partenaires

• communication et création de réseaux pour échanger de l’information sur les enjeux et les actions

• consultation entre partenaires autour de leur travail• coopération entre partenaires sur des projets particuliers

• coordination des buts et préoccupations qui s’harmonisent spontanément• collaboration des partenaires : planification stratégique, actions concertées, structures mixtes, espace partagé• collaboration catalytique débordant le cadre des partenaires pour s’étendre à la culture de la collectivité dans

son ensemble

La collaboration, c’est plus qu’une consultation. Les consultations tiennent habituellement en des activités uniques auxquelles sont conviés des organismes et

des membres d’une communauté pour donner leur opinion sur une question ou une proposition donnée. Habituellement:

• la relation entre la communauté et le gouvernement varie en fonction de la nature et du but de la collaboration

• les modalités de la collaboration s’inscrivent dans deux sphères temporelles : un effort ponctuel pour s’attaquer à un problème bien circonscrit ou une association de longue durée autour d’un objectif particulier

• les collaborations sont officielles ou officieuses. Les collaborations de type officiel/formel impliquent de l’argent, des partenaires, des procédures, des règles et des garanties. Les collaborations officieuses/informelles émergent souvent d’un échange/dialogue sur des préoccupations communes et peuvent se développer au point de nécessiter une structure plus officielle

B2

Quand un groupe d’organismes et de leaders reporte graphiquement sur une grille simple son style de leadership (de consultatif à catalytique) et l’influence de ses membres (de faible à élevée), les résultats obtenus lui fournissent une nouvelle perspective et ouvrent parfois la voie à des approches différentes pour mener des actions dans son milieu.

B2

B3. Explorer des modèles de gouvernanceOn n’a pas encore exploré les multiples facettes du tra-vail en collaboration et on ne sait pas avec certitude si cette façon de faire donne des résultats probants, mais ce manuel et des documents semblables commencent à en valider les effets.

Les modèles de gouvernance émergents

En vertu de l’Entente sur l’immigration Canada- Ontario, on reconnaît dorénavant le rôle des municipalités en la matière. Cette entente s’inspire d’accords innovateurs signés en 2005 en Colombie-Britannique et en Ontario autour de l’administration du Fonds fédéral de la taxe sur l’essence. L’Union des municipalités de la Colombie-Britannique, l’Association

des municipalités de l’Ontario et la Ville de Toronto se sont retrouvées, sans doute pour la première fois, signataires et

instances gouvernantes d’une entente fédérale-provinciale.

En vertu de l’Entente sur l’immigration, les partenariats locaux recevront de l’aide pour regrouper les intervenants du milieu dé-

sireux et en mesure de faciliter l’intégration des nouveaux arriv-ants. Ainsi, dans le cadre d’une entente bilatérale fédérale-provinciale

officielle, un autre ordre de gouvernement (municipalité) joue un rôle officiel et au fil des ans, des mécanismes sont prévus pour consolider les

relations (partenariats) existantes.

Planification et exécution*

Compte tenu du volume de travail et du nombre de partenaires dans une collaboration sur les politiques, on doit s’assurer de bien planifier les activités, de distribuer les responsabilités et de faire le suivi des progrès. Les principaux enjeux des initiatives de collaboration sont la dynamique et l’équilibre entre leadership et gouvernance, notamment dans le cas des initiatives qui visent un niveau de collaboration élevé. Il faut poursuivre nos recherches pour mieux comprendre comment les modèles de leadership et de gouvernance varient et s’entremêlent dépendamment des liens qui existent entre les organismes partenaires et de leurs façons de travailler ensemble.

La structure de gouvernance d’une initiative de collaboration ou les « tables locales » renvoient à l’instance décisionnelle mise en place pour formuler un

plan stratégique et suivre les progrès de sa mise en œuvre. Les tables locales peuvent être :

• conviées par un organisme existant, comme le Business Community Anti-Poverty Initiative de Saint-Jean qui a joué un rôle catalyseur dans Collectivités dynamiques Saint-Jean

• mises en place par une instance créée à cette fin (p. ex. Leadership Roundtable de la région de Waterloo dirige Opportunities Waterloo Region).

• conviées à nouveau par un organisme communautaire et une municipalité (p. ex. le plan de réduction de la pauvreté proposé dans la région de Niagara), par un organisme communautaire et un groupe de gens d’affaires (p. ex. Winnipeg Poverty Reduction Council), ou par les trois instances : un organisme communautaire, une municipalité et un groupe de gens d’affaires (p. ex. Red Deer Mayor’s Task Force on Ending Homelessness, Hamilton Roundtable on Poverty Reduction)

B3

B3

Les fonctions de gouvernance

Les fonctions de gouvernance peuvent être assumées par les principaux agents de la collaboration (la table de concertation, l’organisme promoteur fondé de pouvoir, le personnel et des consultants).

Mission et mandat

• élaborer la mission et le mandat en matière de réduction de la pauvreté• approuver la mission et le mandat• formuler un cadre de changement• approuver le cadre de changement• établir les lignes directrices de la collaboration• se doter de pratiques de collaboration exemplaires • fixer des priorités en matière de réduction de la pauvreté• lancer des activités de réduction de la pauvreté• suivre les résultats des activités • rendre compte des résultats

Personnel

• politique relative au personnel, embauche, supervision, échelle salariale, produits attendus et responsabilité à l’égard des services prévus dans l’entente

Finances

• politique de financement• revenus• tâches budgétaires : préparation, approbation, surveillance et rapport, gestion.

*Extrait de Leadership and Governance in Comprehensive Community Initiatives, Part One: Governance Patterns in Vibrant Communities’ Trailbuilders, document de travail, janvier 2009.

Outil utile

cf. la section sur la gouvernance dans le Guide sur les audits locaux de sécurité : Synthèse de la pratique internationale publié par le Forum européen sur la sécurité urbaine avec le soutien financier de Sécurité publique Canada. Ce guide, produit dans le cadre d’une stratégie de prévention du crime et fondé sur des principes onusiens qui insistent, notamment, sur l’importance de la communauté, du travail multisectoriel et de s’appuyer sur des preuves, décrit les bienfaits d’interpeler des groupes variés et, surtout, des populations difficiles à atteindre.

B4. Connaître la conjonctureLes partenaires extérieurs au gouvernement doivent être au courant des orientations stratégiques locales. Bien en comprendre les phases et les rouages permet de déterminer les points d’entrée possibles et les con-tacts sur lesquels fonder des relations et lancer des col-laborations.

Exemple provenant du terrain

À la fin de 2004, le gouvernement fédéral a annoncé son intention d’adopter un Cadre de référence canadien en matière de logement. Ce cadre devait porter sur une gamme diversifiée de logements. Des gens d’affaires, des représentants du secteur sans but lucratif et des organismes communautaires de Saint-Jean, Nouveau-

Brunswick ont collaboré à la rédaction d’un mémoire dans le cadre des consultations pancanadiennes organisées par le

ministre de l’Habitation de l’époque, Joe Fantana.

Le ministre Fantana s’est rendu dans des centres urbains un peu partout au Canada et a invité les organismes du secteur de l’habitation

à lui soumettre des mémoires. À Saint-Jean, comme ils avaient préparé un mémoire conjoint, ils ont eu plus de temps pour discuter avec le

ministre. Leur première recommandation à court terme a eu un poids considérable étant donné que leur mémoire était appuyé par le maire de la

Ville, la communauté des affaires, un conseiller municipal de premier plan et tous les organismes communautaires à but non lucratif œuvrant dans le domaine du logement.

Les porte-parole ont demandé au ministre d’affecter un employé de la Société canadienne d’hypothèques et de loge-ment (SCHL) à la tâche de stimuler la construction de logements neufs abordables dans leur ville. Cette demande concordait avec la reconnaissance par la société d’État qu’elle devait effectivement accroître ses efforts à l’échelle du pays en matière de développement communautaire. Ce constat, les besoins clairement définis dans Saint-Jean, un plan communautaire de revitalisation urbaine et l’appui de la Municipalité et de la Province ont fait en sorte que le nouveau rôle de la SCHL complétait et s’inscrivait dans les objectifs de la collectivité. À l’été, Don Connoly, du Community Development Business Centre (région de l’Atlantique) de la SCHL débarquait à Saint-Jean.

Les efforts conjugués des fonctionnaires des divers ordres de gouvernement affectés au dossier et d’une communauté engagée qui soutient des initiatives comme comme Collectivités dynamiques et BCAPI (Business Community Anti-Poverty Initiative) ont eu des retombées significatives sur les projets de logements abordables à Saint-Jean. Les liens

Toutes les initiatives de collaboration doivent comprendre la conjoncture dans laquelle se déroule leur travail. Pour ce

faire, elles doivent :

• identifier les politiques et les mesures qui ont trait au problème qui les préoccupe

• comprendre les priorités du gouvernement au pouvoir pour voir comment les interventions communautaires peuvent s’harmoniser avec celles-ci lorsque possible

• être conscientes des changements imminents qui pourraient soit nuire soit contribuer à leur travail

B4

de Don Connoly avec les représentants des secteurs privé et public ont permis de renforcer et d’étendre les partenariats multisectoriels formés sous Collectivités dynamiques Saint-Jean. Le travail de Don fait la preuve de l’efficacité d’avoir une personne sur place pour administrer des politiques publiques.

Référence

Cabaj, M., A. Makhoul et E. Leviten-Reid. (2006). In From the Field: Exploring the First Poverty Reduction Strategies Undertaken by Trail Builders in the Vibrant Communities Initiative. Waterloo: Tamarack – An Institute for Community Engagement, mai.

Outil utile

cf. pages 20-27 du Guide sur les audits locaux de sécurité : Synthèse de la pratique internationale publié par le Forum européen sur la sécurité urbaine avec le soutien financier de Sécurité publique Canada. Ce segment est utile pour comprendre l’importance de créer et de comprendre la conjoncture.

B4

B5. Bâtir des relationsCapsules brèves

Interrelations: le partenariat des sept villes d’Alberta

En 2001, des représentants de sept municipalités de l’Alberta se sont réunis pour définir les conditions en vertu desquelles elles travailleraient avec le gouvernement fédéral sur l’Initiative nationale pour les sans-abri. Il s’agissait de la première fois que des organisations municipales travailleraient avec leurs homologues fédéraux sans intermédiaire provincial. Beaucoup de détails ont dû être peaufinés. Au fil du temps, le groupe a reconnu le potentiel qu’il avait d’influencer les politiques municipales et provinciales pour soutenir les sans-abri. En restreignant leur nombre

et en s’engageant à communiquer sur une base régulière, les membres de du partenariat des sept villes ont tissé des liens

de confiance solides les uns envers les autres et développé une profonde appréciation de leur travail et de leurs efforts

respectifs. (Alberta’s Seven Cities Partnership)

Expérience communautaire : Conseil fédéral au Nunavut

Le Conseil fédéral au Nunavut organise un « camp d’entraînement » annuel qui permet à un groupe de fonctionnaires fédéraux de se rendre sur

place dans une collectivité donnée. Les gens du milieu présentent les dossiers qui les préoccupent aux membres du Conseil, qui sont là en premier lieu pour écouter,

puis pour aider les citoyens et les organismes locaux à passer à l’action. Ensemble et en collaboration, on examine les ressources et les programmes fédéraux pertinents. Ce travail a déjà donné naissance à des programmes de financement multisectoriels pour s’attaquer à des priorités déterminées localement. Grâce à un dialogue constructif avec la population locale, l’histoire, les problèmes et les besoins de la collectivité deviennent plus concrets pour les participants.

Flexibilité : Station 20 Ouest – le temps consacré à bâtir des relations vaut toujours l’effort consenti

La Station 20 Ouest de Saskatoon devait être un projet de développement économique et communautaire différent des autres. Ce carrefour communautaire d’entreprises devait couvrir une surface de 4 645 mètres carrés et ses promoteurs avaient convaincu le gouvernement provincial précédent d’investir 8 millions de dollars dans le projet, sur un total de 11,5 millions de dollars. La Station 20 Ouest était l’aboutissement d’une décennie de discussions, de participation

Les initiatives de collaboration peuvent réussir seulement si elles sont fondées sur des relations solides. Pour favoriser ces

relations, il faut :

• identifier les partenaires pertinents, y compris les « joueurs inhabituels », qui se regroupent pour influencer le programme stratégique d’une collectivité

• approfondir notre compréhension des perspectives uniques de nos partenaires, de leurs besoins, de leurs contraintes et de leurs attentes en matière de reddition de comptes

• consacrer le temps qu’il faut à bâtir une équipe de travail solide, une tâche qui peut prendre de douze à dix-huit mois

B5

citoyenne et de convictions profondes selon lesquelles les résidantes et résidants des quartiers les plus anciens et pauvres de la ville méritaient d’avoir accès aux produits de première nécessité, à savoir des aliments sains et des soins de santé de qualité.

Peu de temps après le changement de gouvernement à l’hiver 2008, la promesse de financement a été révoquée et le projet de la Station 20 Ouest semblait moribond. L’afflux de soutien communautaire et de dons du milieu confirma que les idées de l’équipe de planification, ainsi que les processus mis en place, avaient effectivement de l’écho dans le milieu. La construction d’un centre de 2 694 mètres carrés débutera vers la fin du printemps 2009. Les deux partenaires fondateurs de Station 20 Ouest sont restés fidèles l’un à l’égard de l’autre, ils ont trouvé d’autres partenaires pour remplacer ceux qui se sont désistés après le retrait de la province et ils ont démontré aux résidantes et résidants à faible revenu de Saskatoon que leurs concitoyens sont là pour les aider. (www.station20west.org/index.html) (The Station 20 West Project Keeps on Chugging)

B5

B6. S’assurer d’un leadership efficace Nous n’avons pas à ce jour toutes les réponses pour régler les problèmes sous-jacents aux pratiques de collaboration. En fait, nous commençons à peine à formuler les questions difficiles que soulève ce genre de pratique.

Une forme de leadership propice au changement communautaire – questions à examiner

Comment et quand inviter les élus?

À Hamilton, la gérante municipale, désireuse de faire de véritables avancées en matière de réduction de la pauvreté dans sa ville, a aidé à mettre sur pied la Hamilton

Roundtable for Poverty Reduction. Malgré les changements et les défis entraînés par une élection municipale, l’aspiration

de la Table ronde d’Hamilton à savoir « faire d’Hamilton le meilleur endroit où élever un enfant » a été adoptée par le

conseil municipal. L’expérience d’Hamilton est un excellent exemple du rôle que peuvent jouer les fonctionnaires et les élus

pour promouvoir une vision dans leur collectivité et veiller à son dynamisme.

Les fonctionnaires peuvent-ils faire une différence?

Le travail à Saint-Jean de l’agent de liaison de la Société canadienne des hypothèques et du logement (SCHL), qui a fait de l’écoute de la population locale sa priorité, est un autre exemple d’habilitation d’une communauté. Peu après la création du poste en mai 2005, il a eu des rencontres avec le BCAPI (Business Community Anti-Poverty Initiative), Collectivités dynamiques Saint-Jean et d’autres organismes locaux pour connaître les priorités en matière de logement à Saint-Jean. Après avoir appris que la remise en état des logements dans les quartiers Old North End et Crescent Valley était une priorité du milieu, il s’est présenté aux diverses activités organisées dans ces deux quartiers. Il a compris qu’il lui fallait connaître la communauté pour répondre à ses préoccupations. Grâce à ses efforts, la SCHL a financé une séance de planification de cinq jours dans le quartier Old North End à la fin de 2005; les participantes et participants ont recensé plus de cent soixante-dix façons de s’aider eux-mêmes.

Les initiatives de collaboration exigent une forme unique de leadership qui repose davantage sur la délibération que sur la prise de décision. Cela signifie :

• trouver un leader crédible pour convier autour d’une même table divers secteurs aux points de vue parfois divergents

• renouveler régulièrement le leadership pour s’assurer de la poursuite de l’initiative de col-laboration, s’il y a lieu, au-delà du mandat d’une personne en particulier

• focaliser sur les comportements souhaités et non pas sur les traits de personnalité. Les comporte-ments comprennent :

• bâtir la confiance et entretenir d’étroites relations de travail au sein de l’effort col-lectif; être attentif aux relations au sein de la collaboration et entre ses parties

• se montrer compréhensif à l’égard des réseaux dits « intelligents », c’est-à-dire ceux qui stimulent l’innovation et aident à résou-dre des problèmes com-plexes, et savoir tisser des réseaux de contacts (de qualité)

B6

Est-il possible d’envisager un mécanisme, un mode de gouvernance ou une structure de coordination capable de renforcer la collaboration horizontale?

Les communautés ont besoin de cette nouvelle forme d’engagement et de perspective (collaboration horizontale) pour aller au-delà de la simple consultation. Est-il possible qu’une telle structure puisse aider les gouvernements à mieux cerner leur rôle dans des initiatives plus vastes et plus globales? Devrait-on adapter encore plus les structures organisationnelles afin de faciliter les processus collaboratifs? Ou bien, des processus moins formels, animés par des données et des recherches communes, seraient-ils plus efficaces pour faire progresser des initiatives intégrées?

Comment les collectivités peuvent-elles s’engager avec le gouvernement à faire avancer des dossiers locaux sans exiger trop de ses ressources humaines et financières?

Quatre secteurs importants interviennent dans ce genre de travail : le gouvernement, le milieu des affaires, le secteur bénévole et la population en situation de pauvreté. Les représentants communautaires cherchent à savoir où s’adresser au sein du gouvernement pour signifier leur désir de s’impliquer, tandis que les fonctionnaires montrent du doigt un secteur communautaire en apparence fragmenté.

Références

Bulthuis, M. (2007.) Shared Leadership – Collaborative Governance: Hamilton Roundtable for Poverty Reduction. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai.Bulthuis, M. (2007). Leading to Enable: Government Engagement in Vibrant Communities Saint John. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai.

B6

B7. Faire le suivi des résultats Exemple provenant du terrain*

Opportunities 2000 (OP2000) est une initiative de revitalisation communautaire primée qui s’est déroulée dans la région de Waterloo en Ontario de 1997 à 2000. Elle a permis de regrouper autour d’une même table plus de quatre-vingts organismes partenaires et des personnes en situation de pauvreté et de lancer quarante-sept projets de réduction de la pauvreté dans la région. Dans la première phase d’Opportunities 2000, beaucoup d’efforts ont été consentis à la surveillance d’un indicateur clé : la sortie de la pauvreté de 2 000 ménages à la fin de l’an 2000. Pour déterminer si l’objectif avait été atteint,

l’outil d’évaluation privilégié fut un sondage mené auprès des ménages que devaient remplir les personnes à faible

revenu lors de leur inscription à un volet donné du projet de réduction de la pauvreté et une fois le projet terminé. Beaucoup

de temps et d’efforts ont été consacrés à la conception et la réalisation du sondage afin de recueillir l’information nécessaire

sur les revenus qui permettrait de déterminer si les participants se situaient au-dessus du seuil de faible revenu établi par Statistique

Canada.

Les exigences du sondage ont eu pour effet de détourner les ressources limitées de l’organisme d’activités qui auraient permis de mieux comprendre la dynamique, les

forces et les faiblesses des diverses stratégies utilisées dans le cadre de cette initiative. En fin de compte, un sondage très sommaire fut utilisé pour obtenir de l’information de base sur les changements de revenus. Il fut complété par des entrevues et des groupes sondes pour dresser un portrait plus global des diverses activités mises en œuvre dans le cadre de l’initiative et des différents résultats obtenus [Leviten-Reid 2001; Torjman 1999].

Habituellement, on mène une évaluation dans le but de déterminer si certaines interventions ont bien fonctionné ou non, pour voir si elles ont été positives ou négatives eu égard aux résultats attendus. La préoccupation omniprésente de vouloir connaître « ce qui fonctionne » est le moteur de cette obsession. S’il est vrai que cette donne est importante, elle n’est peut-être pas la plus cruciale. La question fondamentale n’est peut-être pas tellement de savoir ce qui a fonctionné, mais plutôt de savoir quelles leçons ont été apprises. Quelles interventions ont connu du succès et pourquoi? Quels sont les facteurs qui ont contribué à leur succès? Pourquoi certaines interventions n’ont-elles pas bien fonctionné? Qu’aurait-on pu faire autrement pour obtenir des résultats plus positifs? De plus, on procède

Les initiatives de collaboration ont besoin de faire régulièrement le suivi de leurs résultats. Pour ce faire, elles doivent :

• adopter une approche qui s’articule autour de « voies de changement » pour s’assurer que la collaboration suit la bonne voie tout en cherchant à donner des résultats concrets

• faire le suivi des résultats tant sur le plan de la démarche que des retombées; elles devront peut-être examiner les répercussions de leurs activités sur leurs membres et sur leurs partenaires gouvernementaux

• surveiller les résultats à trois niveaux : les changements à l’échelle des ménages, des organisations et de la collectivité élargie, ou changement systémique

B7

habituellement à l’évaluation lorsque les fondements les plus importants du projet sont en place et que le travail est déjà bien amorcé. Il serait beaucoup plus utile de recevoir sur une base régulière de la rétroaction sur les interventions afin de déterminer celles qui en apparence sont moins efficaces et les modifier. Il se peut aussi que la structure sur laquelle s’appuie le programme ne fonctionne pas bien ou soulève plus de problèmes qu’anticipé au départ. Il serait important de le savoir plus tôt dans l’exercice que plus tard.

En bref, le point de mire de l’évaluation doit changer. Il ne doit pas mettre l’accent sur le jugement, mais plutôt sur les apprentissages. L’approche doit être modifiée. Il faut abandonner les jugements après coup, blancs ou noirs, et les remplacer par de la rétroaction sur les zones grises, une approche qui correspond de plus près à la complexité des processus que représentent ces initiatives communautaires intégrées.

Références

Leviten-Reid, E. (2001). Opportunities 2000: Multisectoral Collaboration for Poverty Reduction. Rapport d’évaluation finale, non publié. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, septembre.Torjman, S. (1999). Are Outcomes the Best Outcomes? Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, novembre.

*Passage extrait de Torjman, S. (2003). Think Piece: Policy Conversation on Community Learning. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, avril, p. 16.

Outils utiles

Dans le cadre de la Stratégie pour les Autochtones vivant en milieu urbain du ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien, on a mis au point un outil d’évaluation communautaire. Les multiples partenaires de la communauté doivent répondre à une série de questions sur leur collaboration et la mesure dans laquelle cette collaboration reflète tous les intérêts portés par la stratégie locale, ainsi que sur l’efficacité des relations au sein de leur collaboration. La grande innovation de cet outil est qu’il vise d’abord et avant tout à produire un rapport d’une grande transparence destiné à la communauté plutôt qu’à rendre des comptes au gouvernement.

cf. page 10 et 11 du Guide sur les audits locaux de sécurité : Synthèse de la pratique internationale, publié par le Forum européen sur la sécurité urbaine avec le soutien financier de Sécurité publique Canada. Ce segment pourrait servir de bon point de départ pour suivre les résultats avec efficacité.

B7

C. Naviguer des eaux tumultueuses : les bienfaits et les difficultés de la collaboration

Par la politique publique, on vise à atteindre un but souhaité, considéré comme étant dans le meilleur intérêt de tous les membres de la société. Des exemples sont l’air propre, l’eau pure, une bonne santé, un taux d’emploi élevé, une économie innovatrice, des échanges commerciaux dynamiques, une scolarisation élevée, du logement décent et abordable, un faible taux de pauvreté, une meilleure alphabétisation, un taux de criminalité peu élevé et une société socialement homogène.

Pour réduire la pauvreté, les interventions possibles en matière de politique publique sont multiples. Il serait irréaliste et même inexact de dire que la formulation d’une politique publique suit un parcours clair et cohérent. À vrai dire, il s’agit d’un processus prenant et parfois désordonné, dont le parcours est fonction du problème en cause. La route est parfois longue et sinueuse et comporte tout au long plusieurs détours et arrêts.

Le pouvoir des politiques vient du fait que les changements positifs entraînés ne viennent pas uniquement en aide à un ou quelques ménages. Dépendamment de la nature et de la portée de la politique, la vie de centaines, de milliers, voire de centaines de milliers de Canadiennes et de Canadiens peut être transformée.

La politique publique est un bon moyen d’étendre la portée et l’effet d’une initiative communautaire. Par contre, et c’est l’aspect négatif d’une initiative communautaire axée sur les politiques, on doit lui consacrer beaucoup de temps et de ressources et on n’a pas de garantie, qu’en bout de piste, elles seront modifiées.

De plus, il peut être long avant d’introduire des changements stratégiques substantiels. Or, les bailleurs de fonds en quête de résultats immédiats ou de résultats à court terme ont des réticences à soutenir ce genre de travail.

Cette section s’intéresse aux avantages et aux défis que posent les collaborations axées sur la politique publique. On y présente des suggestions pratiques pour améliorer les moyens par lesquels les participants peuvent atteindre leurs objectifs stratégiques.

C

C1. Apprécier les avantages Leçons apprises du cercle d’apprentissage gouvernemental

En mai 2007, quatre histoires sur les relations et le rôle du gouvernement au sein de partenariats multi-sectoriels se déroulant dans la région de la capitale de la Colombie-Britannique, à Hamilton, à Calgary et à Saint-Jean dans le cadre de Collectivités dynamiques ont été publiées [Bulthuis 2007a, b, c, d].

Ces histoires ont informé les travaux du cercle d’apprentissage gouvernemental (CAG) de Collectivités dynamiques. Ce cercle a réuni en moyenne quatre-vingt-dix représentants gouvernementaux et communautaires à cinq occasions différentes en 2007. Le CAG a permis

à des apprenants gouvernementaux de tous les échelons et affectés à divers dossiers de se regrouper pour mieux

comprendre leurs rôles au sein de collaborations/partenariats réunissant le milieu des affaires, le secteur bénévole et les

citoyens et visant la réduction de la pauvreté.

Le CAG était un forum où les participants discutaient de questions en lien avec l’appareil gouvernemental et apprenaient à partir des pra-

tiques exemplaires des leaders gouvernementaux et des experts présents comment accroître l’impact de leurs interventions pour réduire la pauvreté

dans les collectivités à travers le pays.

Le CAG était un espace neutre et un endroit sûr où faire part de ses idées et de ses expériences. Grâce à lui, il s’est constitué un réseau national de fonctionnaires désireux de mieux comprendre le renforcement des capacités communautaires et la réduction de la pauvreté dans une perspective communautaire. Les participants du CAG ont découvert ensemble les difficultés et les succès des partenariats axés sur le changement communautaire et fondés sur le maintien de relations efficaces entre leaders du gouvernement, du milieu des affaires et du secteur communautaire.

Avantages pour les partenaires gouvernementaux

• beaucoup de facteurs influent sur la qualité de vie; et les partenariats/collaborations visent à créer un espace commun où les secteurs collaborent et ont une vue d’ensemble

• les organisations gouvernementales partenaires et/ou facilitateurs dans le cadre de ces collaborations participent à la création d’une culture qui encourage un sentiment de responsabilité collective

Les avantages d’un partenariat sur les politiques réussi sont les suivants :

• la chance de mettre en commun et d’harmoniser des outils d’intervention

• la possibilité de faire progresser sensiblement des dossiers quand aucune autre méthode n’a fonctionné; plus vous travaillez sur le plan stratégique, plus vos messages deviennent clairs, et ce, même si votre problématique est complexe, comme l’est la pauvreté

• des interventions qui interpellent divers secteurs et intervenants. Ce genre de collaboration permet aux fonctionnaires, notamment, de s’attaquer à des problèmes complexes qui transcendent des mandats spécifiques et ne cadrent pas tout à fait dans les moules ministériels ou les structures de leadership existantes

C1

• la reconnaissance de part et d’autre de l’importance de la collaboration facilite l’établissement de relations solides, efficaces et souvent informelles

• le partage d’objectifs fait en sorte qu’il est plus facile de travailler avec des collègues d’autres gouvernements qu’avec ses propres homologues dans des ministères aux priorités très différentes. En effet, la discussion ne porte pas sur le processus, mais sur l’intervention elle-même et sur la reconnaissance d’objectifs communs ou liés les uns aux autres

• travailler en collaboration permet d’atteindre des objectifs partagés avec d’autres; ce que l’on peut réaliser ensemble est plus grand que ce que l’on peut réaliser seul. Des buts autrement inatteignables deviennent soudainement possibles

• En choisissant d’être responsable pas nécessairement de la pauvreté, mais de solutions pour changer la donne, il devient possible de porter une cause et d’y rallier des partenaires aux idées semblables.

Contributions uniques

La Ville d’Ottawa, Centraide Ottawa-Carleton et l’Université d’Ottawa ont travaillé ensemble à un projet qui consistait à recueillir des séquences vidéo réalisées par les gens vivant dans quatre quartiers à risque de la municipalité. Des caméras vidéo ont été fournies à des jeunes pour capter les descriptions que faisaient les résidants et résidantes de leur vie dans leur quartier et de ce qu’ils éprouvaient à l’égard de leur quartier. Le but en partie était de leur faire découvrir collectivement les actifs de leur quartier et ses besoins, mais également de stimuler leur créativité et de regrouper leurs messages dans un support que pourraient utiliser les organisations communautaires et les élus municipaux. Grâce au projet Voices, les données de l’Université et ses capacités d’analyse ont été conjuguées au travail de la Ville pour définir une politique de loisirs et de développement des quartiers et pour soutenir les efforts de Centraide en vue de bâtir des quartiers en santé. Ensemble, ils ont développé une méthodologie de recherche émotionnellement chargée pour saisir l’opinion citoyenne.

Références

Bulthuis, M. (2007). BC Capital Region’s Quality of Life CHALLENGE: Leadership. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai. Bulthuis, M. (2007). Leading to Enable: Government Engagement in Vibrant Communities Saint John. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai. Bulthuis, M. (2007.) Shared Leadership – Collaborative Governance: Hamilton Roundtable for Poverty Reduction. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai. Bulthuis, M. (2007). Vibrant Communities Calgary: Community-Driven Policy Change. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai.

C1

C2. Relever les défis : temps, argent et responsabilité Temps :

• Il faut à une communauté donnée en moyenne douze à dix-huit mois pour mettre sur pied une structure de gouvernance ou table de concertation au sein de laquelle les partenaires travailleront ensemble de manière efficace et obtiendront des résultats probants. Les partenaires de l’initiative Collectivités dynamiques dans le quartier Saint-Michel de Montréal ont le dicton suivant pour faire valoir le bien-fondé des initiatives à long terme : plus vite, seul, mais plus loin, ensemble.

• Les fonctionnaires font état du manque de temps pour monter des initiatives interministérielles et intergouver-nementales, pour consulter le milieu et pour créer des

réseaux. Quand plusieurs initiatives communautaires ou programmes gouvernementaux semblent poursuivre des

objectifs similaires, les fonctionnaires ont des décisions dif-ficiles à prendre en ce qui concerne l’affectation des ressources

humaines, de l’aide technique ou du soutien financier.

Argent :

• Aujourd’hui encore, les enveloppes financières sont affectées à des pri-orités ministérielles spécifiques sans vraiment tenir compte de la façon dont

le milieu comprend ses problèmes et les solutions pour les régler. Le financement des politiques et des programmes ministériels est habituellement limité dans le temps et

assujetti à des conditions, ce qui nuit au dialogue nécessaire pour mener des interventions globales et multipartites.

Responsabilité :

• La mesure dans laquelle la population et les représentants communautaires sont mêlés à des chicanes interjuridictionnelles constitue un autre défi. Parfois, ils doivent mener des revendications communautaires tout en travaillant avec divers ordres de gouvernement.

Nous sommes arrivés à la conclusion qu’il faut du courage pour voir au-delà d’un domaine particulier et déterminer des lieux de convergence et de synergie possibles, des lieux où toutes les parties peuvent « gagner ». Les partenariats/collaborations exigent du courage de la part des fonctionnaires pour s’engager au-delà de leurs frontières habituelles, et de la part des élus locaux pour accepter de nouvelles façons de faire les choses dans leur collectivité.

La collaboration comporte son lot de défis, notamment :

• créer et maintenir une table de concertation au sein de laquelle peuvent cohabiter des valeurs sous-jacentes différentes, une appréciation distincte des principaux problèmes et diverses approches

• obtenir des résultats à l’intérieur d’une période de temps raisonnable

• trouver le financement nécessaire pour soutenir une collaboration de longue durée dans un environnement où, règle générale, les fonds sont affectés à des projets uniques

C2

Références

Powers, P., F. Locke et L. Felt. (2006). Everybody Wanted It: Collaboration between the Voluntary, Community-based Sector and the Regional Steering Committees of the Strategic Social Plan for Newfoundland and Labrador. St. John’s: Values Added CURA and Community Services Council Newfoundland and Labrador, mai. Powers, P., F. Locke, L. Felt et D. Close. (2006a). And No One Heard: Regional Horizontal Management and Government Silos in the Implementation of the Strategic Social Plan for Newfoundland and Labrador. St. John’s: Values Added CURA and Community Services Council Newfoundland and Labrador, juin.

C2

C3. Faciliter la participationÀ propos des difficultés de la participa-tion gouvernementale :

Beaucoup de questions surgissent quant au rôle et à l’apport potentiel des fonctionnaires provinciaux et fédéraux participant aux tables de concertation locales et autres partenariats du genre. Ces personnes ne sont pas nécessairement perçues comme représentant les collectivités où elles habitent et, en ce sens, leur point de vue en tant que citoyens peut-être balayé du revers de la main ou sous-estimé. On peut également avoir l’impression qu’elles représentent un ministère particulier plutôt que le gouvernement. Aussi, les hauts fonctionnaires, même les ministres, peuvent ne pas être disponibles ou ne pas souhaiter représenter d’autres

ministères au sein de leur gouvernement. Parfois, les partenaires gouvernementaux n’ont pas l’autorité requise

pour parler au nom de leur ministère. Aussi, quoiqu’un partenariat plus restreint soit habituellement plus efficace,

certaines voix ou organisations n’y seront pas représentées. Il faut que les gouvernements s’efforcent d’adopter une approche

collaborative lorsqu’ils participent à de telles initiatives et permettent au milieu de déterminer la meilleure façon de collaborer avec le secteur

public pour réaliser ses priorités.*

Suggestions provenant de notre Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques :

Pour tous les partenaires :• Efforcez-vous de créer une culture d’enthousiasme.• Soyez des apprenants zélés; cherchez à savoir qui a formé le partenariat, comment et pourquoi.• Communiquez cette information, notamment aux partenaires gouvernementaux qui ont besoin de savoir

comment s’inscrit ce travail dans les priorités de leur ministère ou direction.• Donnez-vous des règles entourant la publication ou non d’informations.• Formulez des énoncés d’objectifs clairs et conviez régulièrement vos partenaires à des suivis.• Vérifiez si vos partenaires ont des priorités dominantes; p. ex., la Ville de Red Deer a pour priorité de promouvoir

le mieux-être de ses citoyens.• Fondez votre partenariat sur des lignes directrices et des principes directeurs clairs (cf. section E1).

Pour faciliter la participation des partenaires d’une initiative de collaboration, il faut :

• soutenir l’intérêt des membres à long terme

• reconnaître que les fonctionnaires, tout en souhaitant participer activement, craignent qu’on les soupçonne d’avoir perdu leur objectivité

• fournir de véritables occasions de participation citoyenne (particulièrement dans le cas des personnes en situation de pauvreté et marginalisées socialement)

C3

Avec les partenaires gouvernementaux :• Fusionnez enthousiasme, vision et responsabilité. Profitez de la plateforme du parti au pouvoir, des orientations

gouvernementales et d’engagements personnels pour définir un programme commun.• Reconnaissez que les fonctionnaires sont souvent contraints par leur culture organisationnelle et que leur poste

peut parfois restreindre leur enthousiasme.• Soyez clair en ce qui concerne le but du partenariat et ne vous laissez pas empêtrer par les lignes directrices d’un

programme et ses critères de financement.• Employez-vous à créer un espace sûr; demandez aux fonctionnaires où s’inscrit le partenariat dans leur

organigramme. Si le gouvernement est l’initiateur de la collaboration, soyez ouverts à ce que le mandat initial soit élargi pour inclure d’autres partenaires.

• Essayez d’harmoniser votre travail, lorsque c’est faisable et opportun, aux priorités de la direction ou du ministère.

• Sachez quand intervenir auprès des fonctionnaires et quand intervenir auprès des élus; ces deux parties doivent être incluses pour faire avancer certains dossiers et assurer une participation optimale.

• Recherchez des succès ou des « victoires » qui mettent en valeur le partenariat et tous ses membres; p. ex., qui montrent que leur participation permet d’accroître le savoir et les ressources et de multiplier les contacts.

Avec des personnes en situation de pauvreté :• Bien que cela s’applique à tous les partenaires, prenez le temps de tisser des liens.• Si des partenaires à faible revenu se joignent au partenariat une fois celui-ci lancé, trouvez des moyens de les

inclure dans les comités ou d’autres aspects de la collaboration pour qu’ils se sentent capables de contribuer de manière substantielle.

• Reconnaissez les obstacles à la participation auxquels font face les personnes à faible revenu : les frais de garde d’enfants et les frais de transport, un état de santé précaire ou les exigences du travail. Dans le projet Collectivités dynamiques de la région de la capitale de la Colombie-Britannique et celui de Hamilton (Table ronde pour réduire la pauvreté), des leaders citoyens ont participé à l’élaboration de politiques d’inclusion en s’inspirant de la perspective de gens de tous les milieux et de tous les horizons. Ces politiques témoignent du niveau de soutien social, professionnel et financier que les organisations ont été prêtes à fournir. Elles sont aussi une illustration manifeste du niveau de confiance que le groupe a réussi à instaurer au sein des membres.

Référence

Bulthuis, M. (2007). Shared Leadership – Collaborative Governance: Hamilton Roundtable for Poverty Reduction. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai.Shookner, M. et Social Inclusion Référence Group Atlantic Region. (2002). Une optique d’inclusion : cahier d’exercices pour un regard sur l’exclusion et l’inclusion socioéconomiques. Halifax: Bureau régional de l’Atlantique, Direction de la santé publique et des populations, Santé Canada.

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C4. Veiller à la représentationReprésentation

Une autre difficulté : Comment les fonctionnaires peuvent-ils participer activement à un partenariat pour modifier certaines politiques tout en sachant que les propositions risquent de coûter plus cher à l’État et d’entraîner des changements dans leur direction ou dans un autre ordre de gouvernement?

Actions suggérées par notre Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques :

• Reconnaissez que votre collaboration/partenariat est un processus itératif susceptible de se transformer au fil du temps.

• Soyez habiles dans votre façon de bâtir des arguments et d’obtenir des résultats rapides pour stimuler l’intérêt

et encourager des investissements à long terme; montrez comment les apports de chacun participent au changement;

créez des liens avec d’autres partenariats de plus grande envergure ; assurez-vous de faire circuler les mémoires et les

politiques au sein des principaux partenaires.

• Discutez délibérément des messages à véhiculer; ayez des discussions franches et stratégiques entre partenaires pour vous assurer que les divers

points de vue sont exprimés dans les messages clés (cf. section B2 – Types de collaboration, le « continuum du travailler-ensemble »).

• Les politiques publiques et les programmes de financement existent pour entraîner des changements ou atténuer les effets d’une condition préexistante. Les partenariats doivent servir à mieux comprendre ces conditions pour aider les gouvernements à concevoir des interventions pour résoudre ces problèmes. On doit faire preuve de doigté pour trouver les économies d’échelle possibles entre directions/ministères.

• Apprenez à fournir à point nommé les informations dont ont besoin les fonctionnaires pour soutenir des décisions en matière de politique.

• Soyez prêts à demander des changements qui constituent « un grand pas » ou « de nombreux petits pas », selon les circonstances.

La représentation au sein d’une initiative de collaboration ou d’un partenariat soulève un certain nombre de difficultés :

• reconnaître qu’aucun individu ne représente à lui seul un secteur donné. La plupart du temps, le point de vue d’un individu correspond aux opinions habituellement partagées dans ce secteur

• comprendre la représentation des fonctionnaires. Participent-ils au nom de leur unité, de leur direction, de leur ministère ou du gouvernement, et à qui se rapportent-ils

• voyez s’il y a lieu que des élus se joignent au partenariat et si oui, quand et de quelle façon

C4

• Les ministères et les directions sont souvent en quête de bonnes idées et la rétroaction du milieu est appréciée. Les partenaires d’une collaboration doivent trouver des moyens de relier les deux univers (gouvernement et communauté) et de conceptualiser sous un même angle une problématique, de manière à faciliter la tâche des fonctionnaires qui devront communiquer à leurs homologues et aux élus, s’il y a lieu, les objectifs de l’initiative.

• Informez les fonctionnaires de ce que vous faites et à qui vous parlez.

• Puisque les collectivités sont de plus en plus aux prises avec des problématiques complexes comme la pauvreté, les stratégies et les approches intégrées sont une occasion de travailler horizontalement au sein des directions et des ministères, entre divers ordres de gouvernement et en partenariat avec diverses organisations. La complexité des enjeux, les conditions économiques changeantes et les capacités en réserve des communautés à penser et à travailler différemment sont des facteurs porteurs pour les gouvernements, à tous les échelons. Les ressources humaines et les fonds affectés par les gouvernements aux partenariats et collaborations communautaires obligent à penser et à agir autrement. Ces nouvelles conversations portent moins sur la consultation et davantage sur les processus de collaboration qui transformeront les résultats communautaires. Les collaborations nécessitent de la part des gouvernements qu’ils s’impliquent à l’échelle locale, mais elles requièrent également la participation d’analystes politiques pour identifier les obstacles sur le plan des politiques qui nuisent au progrès en matière de réduction de la pauvreté.

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C5. Accroître les retombées et renforcer la responsabilité Suggestions provenant de notre Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques :

Au chapitre des retombées et de l’obligation de rendre compte

• Reconnaître que les partenariats sont des processus dynamiques.

• Les partenaires d’une initiative de collaboration devraient ancrer leurs apprentissages dans leur réflexion sur les re-tombées et la reddition de comptes et se poser les ques-tions suivantes : à qui sommes-nous tenus de rendre des comptes? De quoi sommes-nous responsables? Qu’avons-nous appris? Qu’est-ce qui a réussi? Si nous devions recom-

mencer, que ferions-nous autrement? Que pouvons-nous ap-prendre ensemble en tant que communauté d’apprentissage?

Retombées

• Considérez ce qui suit : - Il se pourrait bien que le partenariat ne soit pas la meilleure approche.

Parfois, il vaut mieux pour des groupes et des organisations de travailler seuls. - Avons-nous réussi à recueillir des données ou à atteindre l’objectif souhaité?

- Avons-nous réussi à collaborer? Comment faire pour évaluer le processus?

• Faites consensus autour des résultats souhaités.

• Mettez au point un mécanisme pour suivre de près les retombées de vos actions. La Table Ronde d’Hamilton pour la réduction de pauvreté avait adopté une procédure en fonction de laquelle elle recueillait chaque semaine des données qui ont permis de documenter les changements survenus et de recueillir des témoignages percutants. Documentez l’impact de votre travail sur des individus, sur les nouvelles façons de travailler dans la collectivité, sur les politiques et les programmes et sur les changements systémiques. Réunir des preuves est un exercice crucial.

• Suivez de près les changements comme ils surviennent et faites circuler cette information entre partenaires; demandez qu’ils fassent des commentaires.

• Informez le travail et les priorités des partenaires en diffusant régulièrement les leçons apprises et les pratiques observées.

• Assurez-vous que les données sur les retombées sont le plus précises possible. Recueillez des données sur les dépenses et sur les seuils de participation et documentez le rôle des partenaires.

La reddition de comptes dans le cadre d’un partenariat présente son lot de difficultés :

• gérer la pression de démontrer des résultats qui ne sont pas nécessairement perceptibles à court terme

• faire le suivi des changements attribuables à la collaboration tant sur le plan du processus que des résultats

• tenter d’attribuer au partenariat les résultats positifs d’une action alors que beaucoup d’autres facteurs et organisations peuvent y avoir concouru

C5

• Sachez qu’il est plus difficile de recueillir des données démontrant l’incidence de votre partenariat sur des résultats gé-néraux que de recueillir des données sur des activités particulières, néanmoins tentez d’évaluer leur portée globale (p. ex., colliger des données sur la participation à une activité récréative est plus facile que colliger des données pour déterminer si votre intervention a permis à des jeunes d’obtenir leur diplôme d’études secondaires).

• Trouvez-vous un partenaire apte à évaluer l’impact de vos actions si vos partenaires n’ont pas cette expertise – songez à obtenir l’aide d’un établissement d’enseignement ou du gouvernement provincial.

Responsabilisation

« La responsabilisation concerne l’obligation de rendre compte des résultats des activités autorisées et le mode d’exercice des responsabilités » [Roberts 2004]

La responsabilisation dans le cadre d’une collaboration/partenariat est un concept ambigu. Des organisations et des per-sonnes se regroupent pour porter des dossiers communautaires qu’aucune organisation ne peut porter seule. Par ailleurs, à qui les partenaires sont-ils tenus de rendre des comptes? À l’organisme initiateur, aux uns les autres ou à la collectivité dans son ensemble? De plus, de quoi les partenaires sont-ils responsables? Ils visent souvent plusieurs résultats et travaillent en fonction d’objectifs qui évoluent. Ils sont limités dans leur capacité de garantir des résultats parce les problématiques com-plexes qui les occupent comportent une multitude de facteurs qu’ils ne contrôlent pas. Aussi, la manière dont ils poursuivent leurs objectifs est incertaine et évolue constamment, considérant l’environnement dynamique au sein duquel les initiatives de collaboration ont tendance à se déployer.

Les initiatives communautaires ne suivent pas nécessairement le parcours que privilégient leurs bailleurs de fonds ainsi des ques-tions entourant la meilleure façon de conjuguer les exigences des bailleurs de fonds et les préférences de la collectivité risquent de faire surface. Pour bâtir la confiance, les collaborations ont besoin de ressources, d’engagement à long terme et des bonnes personnes autour de la table. Il faut se délester de cette idée d’un programme-standard-pour-répondre-à-un-besoin-du-ministère.

Quartiers en essor (QE)

Quartiers en essor est une initiative qui s’est déroulée sur deux ans et qui visait à revitaliser cinq quartiers vulnérables. Elle ralliait cinq partenaires gouvernementaux provenant de trois ministères, Centraide Canada, cinq organisations locales de Centraide, l’institut Caledon, l’institut Tamarack et l’Office national du film. Au départ, les bailleurs de fonds gouvernemen-taux tenaient à ce que le cadre de reddition de comptes enchâsse les mandats particuliers de chacun des ministères. De leur côté, les partenaires auraient voulu avoir un plan de réduction de la pauvreté sur dix ans et travailler à rebours pour formuler des objectifs à court terme pour le travail à faire. Parce que QE était une initiative citoyenne, les projets : collecte de déchets, jardins communautaires, production théâtrale interactive pour dénoncer le racisme, équipements sportifs ou conseil consul-tatif de quartier, sont nés de la connaissance qu’avait la population des besoins de son quartier.

Référence

Roberts, J. (2004). Alliances, Coalitions and Partnerships: Building Collaborative Organizations. Gabriola Island, BC: New Society Publishers.

C5

C6. Promouvoir la viabilitéIdentifier les problèmes au sein d’une collaboration sur les politiques*

Le cycle de vie d’une collaboration/partenariat comporte diverses étapes : naissance, maturité, déclin et renouveau [Holling et Gunderson 2002]. Chaque étape comprend des « pièges » qui peuvent empêcher la collaboration de passer à la prochaine. Brenda Zimmerman, une théoricienne de l’innovation sociale, fait valoir que les partenariats, une fois qu’ils ont franchi l’étape de l’essai et de l’erreur et adopté des habitudes et des méthodes de travail, font souvent face au « piège parasitaire ». C’est-à-dire des problèmes opérationnels entravent la poursuite ou le développement des activités du groupe [Zimmerman 2007].

Madame Zimmerman note qu’un leadership charismatique est le piège le plus fréquent. La recherche de l’institut Tama-

rack sur ce sujet met en relief un certain nombre d’autres ris-ques qui guettent les collaborations, notamment : des résultats

qui manquent de lustre, les limites des modèles, les ressources in-suffisantes, un environnement peu aidant et un leadership fragile (ce

dernier facteur renvoie au leadership charismatique). N’importe quel de ces facteurs, ou tous à la fois, peuvent être en cause lorsqu’un partenariat

lutte pour survivre. La façon dont les participants réussiront à contourner le piège parasitaire déterminera si la collaboration franchira l’étape de la « destruction

créative » (déclin) pour passer à celle du renouveau ou si elle s’épuisera.

Résultats insuffisants

Il arrive que les résultats d’une collaboration ne paraissent pas justifier le temps et l’énergie investis pour les atteindre. Ce problème survient habituellement quand les partenaires n’ont pas suffisamment précisé les résultats qu’ils cherchaient à atteindre ou lorsqu’ils perdent le cap. Parfois, un partenariat atteint des résultats substantiels, mais n’arrive pas à faire reconnaître son apport. Ce problème peut venir d’un système d’évaluation fautif, d’un manque de suivi ou de l’incapacité de communiquer avec clarté des résultats subtils ou complexes. Idéalement, il faut intégrer des boucles de rétroaction. Le nombre de fois que le partenariat a été invité à participer à des tables de travail, les occasions où il a répondu aux questions des médias, les fois où il a déposé un mémoire sur les politiques ou a été cité par le gouvernement sont autant d’éléments qui font la preuve de sa pertinence et aident à assurer sa continuité.

Quoique la problématique à l’origine de la collaboration/du partenariat persiste parfois comme préoccupation, il arrive

que les objectifs que s’étaient donnés les partenaires soient atteints. Cela étant, les partenaires doivent décider si leur travail doit : • se poursuivre dans sa forme actuelle

avec la structure de collaboration en place, mais avec de nouveaux objectifs (actualisés)

• être pris en charge par un autre organisme et se poursuivre (institutionnalisation)

• prendre fin

C6

Limites de la structure d’un partenariat

Un partenariat est une interaction complexe de choix de gouvernance, de programmes et de rôles. L’harmonisation de ces facteurs est cruciale. Certaines collaborations fonctionnent bien à un certain niveau, mais sont difficiles à soutenir à un éche-lon supérieur ou ont du mal à prendre de l’expansion. D’autres consomment tellement d’énergie à se soutenir que la lour-deur de leur structure nuit à l’atteinte de résultats rentables. Certaines collaborations parviennent à des résultats concrets qui interpellent les parties concernées tandis que d’autres parviennent à des résultats qui, tout en étant importants, sont difficiles à vendre. Par exemple, le projet Opportunities dans la région du Niagara (un organisme facilitateur de Collectivités dynamiques) a réussi à démontrer l’importance d’une stratégie intermunicipale de transport pour la région Niagara, mais n’a malheureuse-ment pas été capable d’obtenir les engagements financiers et organisationnels requis pour transformer le projet pilote en programme régional.

Ressources insuffisantes

Il peut se trouver des situations où un partenariat est jugé très réussi et jouit d’une véritable reconnaissance, mais ne dispose pas des ressources nécessaires à sa poursuite. Dans d’autres cas, les ressources existent, mais les partenaires ne savent pas comment y puiser. Les problèmes de financement peuvent survenir faute d’avoir bien planifié la continuité du partenariat ou simplement parce qu’on n’a pas cultivé suffisamment les relations susceptibles de le soutenir.

Environnement peu aidant

Normalement, il faut jouir d’une base de soutien élargie pour s’attaquer à des problématiques sociales complexes. Au début, un partenariat peut réussir à s’assurer ce genre d’appui, mais s’apercevoir plus tard que l’intérêt public commence à défaillir. Ce déclin peut s’expliquer par une certaine fatigue de la population à l’endroit du dossier ou parce qu’une cause nouvelle et plus convaincante surgit dans l’opinion publique. Il peut arriver aussi que l’intérêt du milieu demeure élevé pour le dossier, mais que d’autres organisations, partenariats ou initiatives se fassent concurrence pour l’attention du public et de divers secteurs.

Leadership fragile

Les partenariats/collaborations doivent attirer et retenir l’intérêt de personnes influentes. Autrement, à mesure que se pour-suit le travail, les membres influents sont remplacés par des personnes moins influentes ou les membres fondateurs se détachent graduellement. Dans certains cas, le succès de la collaboration dépend parfois d’une personnalité charismatique or, si cette personne passe à d’autres choses ou ne peut plus assumer l’ensemble des rôles auxquels on s’était habitué, le partenariat est fragilisé.

Références

Holling, C. et L. Gunderson eds. (2002). Panarchy: understanding transformations in human and natural systems. Washington, DC: Island Press.Zimmerman, B. (2007). Exposé devant le Communities Collaborating Institute. Waterloo, septembre.

*Extrait de Loewen, G. et A. Makhoul. (2009). When a Collaboration Stumbles: The Opportunities Niagara Story. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, janvier.

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C7. La gestion des risquesLes partenariats doivent chercher à créer un envi-ronnement propice à l’innovation et aux approches nouvelles, mais veiller à minimiser les risques pour l’ensemble des partenaires.

Approches suggérées par notre Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques :

• Lorsqu’il y a lieu, il faut parfois remplacer certains mots, tels que risque et innovation, par d’autres expressions. Des qualificatifs comme délibéré, intentionnel, volontaire atténuent dans une certaine mesure l’impression de risque. Continuez à diffuser des exemples de collaborations qui ont connu du succès.

• Soyez conscients de ce que peut signifier le mot « risque » pour certains partenaires. Voyez avec eux si certains volets de votre projet

leur semblent « dangereux » et si oui, permettez-leur de se désister.

• Faites le suivi des changements, des réalisations et des succès et communiquez-les.

• Recherchez des occasions de renforcer les relations entre partenaires.

• En vous entendant sur les messages clés à diffuser, vous réduirez l’inquiétude associée à la publication d’informations sur votre travail.

Réfléchissez aux questions suivantes*

Les bailleurs de fonds peuvent également travailler ensemble pour soutenir des initiatives prometteuses qui franchis-sent les diverses étapes de leur cycle de vie et de cette façon « partager le risque ». Les fondations communautaires, par exemple, sont souvent les premiers bailleurs de fonds d’initiatives locales prometteuses. Elles peuvent à un certain moment s’adresser à des organismes subventionnaires nationaux ou régionaux pour qu’ils concourent avec elles à étendre le rayonnement et l’impact du projet novateur au-delà de son milieu d’origine.

Les bailleurs de fonds doivent surmonter un défi particulier, à savoir laisser les organisations ou les initiatives atteindre leur fin naturelle - destruction créative - afin que de nouvelles idées ou entités puissent naître des cendres. Nous sommes nombreux à être accusés, et avec raison, de subventionner des projets innovateurs puis de les abandonner une fois

Tous les projets doivent gérer des risques. Par contre, les collaborations/partenariats font face à des difficultés spéciales:

• trouver l’équilibre entre les approches innovatrices qui ne sont pas éprouvées et l’atteinte de résultats positifs

• s’assurer que les partenaires sont sur la même longueur d’onde, du moins lorsqu’il est question de faire des annonces publiques

• s’assurer que le dossier que porte le partenariat est suffisamment soutenu par la collectivité pour mettre la collaboration à l’abri de menaces politiques ou financières

C7

qu’ils ont été mis à l’essai pour passer à une autre bonne idée. Nous sommes également coupables à d’autres moments de prolonger indûment la vie d’une organisation ou d’une idée bien au-delà de son cycle de vie naturel. On peut devoir démanteler un projet innovateur, c’est-à-dire le « détruire avec créativité », pour le reconstituer à un autre échelon; par exemple, le diffuser et l’appliquer dans d’autres contextes.

Avoir la latitude d’expérimenter est vital. Les bailleurs de fonds doivent prendre leur rôle au sérieux et travailler de près avec les organisations pour établir des stratégies de soutien et de sortie. Voici des questions importantes à se poser :

• À quelle étape de son cycle de vie se trouve l’organisation, le leader ou l’initiative?• De quelles habiletés et de quelle sorte de soutien auront-ils besoin lorsqu’ils franchiront la prochaine étape?• Pourquoi, quand et comment diminuer l’aide que nous leur apportons?• Comment rallier l’aide d’autres intervenants potentiellement mieux habilités que nous pour répondre aux dif-

ficultés ou aux perspectives qui s’annoncent?

La notion de risque est un autre facteur relié au cycle de vie et à la complexité des partenariats. Développer la tolérance au risque, notamment parmi les membres du partenariat/collaboration et les conseils d’administration, est vital. Dans des circonstances extrêmement complexes et en changement perpétuel, il se peut qu’une initiative n’atteigne pas ses objectifs de départ, qu’elle prenne plus de temps que prévu pour donner des résultats, qu’elle engendre de la controverse en contestant les normes établies ou qu’elle échoue complètement. Fondamentalement, innover c’est prendre des risques.

Une façon de gérer les risques consiste à mettre de côté une partie des fonds octroyés pour des initiatives à risque élevé et tirer des leçons des résultats, en compagnie des bailleurs de fonds. Dans le même ordre d’idées, les bailleurs de fonds devraient accepter de s’engager à long terme dans une initiative afin de profiter du bassin fructueux de con-naissances qui émergeront des réussites comme des échecs.

*Extrait de Pearson, K. (2006). Accélérer notre impact : philanthropie, innovation et changement social, La fondation de la famille J.W. McConnell, novembre, pp 18, 19, 26.

Un dernier facteur à considérer

Il y a des risques lorsqu’on s’emploie à influencer les politiques gouvernementales. On peut se retrouver dans la posi-tion de soutenir la plateforme gouvernementale ou de s’y opposer. Or, s’opposer au programme du gouvernement au pouvoir peut placer un partenariat dans une position inconfortable. Pour éviter cet écueil, il faut des données claires quant aux faits et les présenter de façon non conflictuelle. Par ailleurs, en ralliant la collectivité élargie à votre position et en l’impliquant dans vos interventions, vous atténuez certains facteurs de risque.

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D. Tracer un meilleur parcours : travail sur les politiquesPar politique publique, on entend des décisions prises par des instances élues ou nommées et considérées comme étant dans l’intérêt public. L’élaboration d’une politique publique consiste donc à choisir parmi diverses options celles qui semblent les plus efficaces pour atteindre une fin souhaitée.

Il serait irréaliste et même inexact de dire que la formulation d’une politique publique suit un parcours clair et co-hérent. À vrai dire, il s’agit d’un processus prenant et parfois dangereux qui varie considérablement dépendamment du problème en cause. Mais en dépit de cette variabilité, le processus comprend un certain nombre d’étapes constantes :

• choisir l’objectif désiré• déterminer la cible de l’objectif• déterminer le parcours à suivre pour atteindre cet objectif• concevoir le programme/politique spécifique en regard de cet objectif• mettre en œuvre le programme/politique et en évaluer l’impact.

Une politique est l’aboutissement d’une méthode qui, en théorie à tout le moins, prend en considération diverses op-tions et leurs répercussions possibles. L’examen de ces options tient compte de divers facteurs, notamment :

• qui en profite (plus ils sont nombreux mieux c’est)• qui risque de subir des effets négatifs (moins ils sont nombreux mieux c’est)• temps requis pour mettre en œuvre la solution• coûts afférents et financement• complexité politique d’une structure gouvernementale fédérale

En bref, l’élaboration d’une politique publique correspond à la prise de bonnes décisions pour le bien commun.

Dans cette section, nous examinons comment des partenaires communautaires et des partenaires gouvernementaux peuvent travailler ensemble sur des politiques. Nous mettons en relief comment une collaboration réussie peut stimuler la discussion et pousser à l’action en matière de politique publique.

*Ce passage est extrait de Torjman, S. (2005). What is Policy? Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, septembre, p. 18.

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D1. Surveillance des politiquesLes membres de notre communauté de pratique avaient tous leur façon de rester au fait des politiques en vigueur, mais la plupart n’avait pas de procédure de suivi régulier et systématique. Une fois qu’un partenariat se dote d’une procédure pour surveiller les politiques, son utilité dépend du moment et de la façon dont il utilise l’information recueillie.

L’impact des politiques à l’échelle municipale

La Table ronde d’Hamilton pour la réduction de la pauvreté a été créée en 2005 dans le but de regrouper et de développer les partenariats et les initiatives de réduction de la pauvreté déjà actifs dans le milieu. Son approche est

fondée sur le long terme et elle est intergénérationnelle. L’investissement dans le mieux-être des enfants est son

principal objectif.

La Table ronde d’Hamilton (TRH) a créé une matrice/grille qui lui permet de suivre de près l’évolution des politiques à l’échelle

fédérale, provinciale et locale. La surveillance s’articule autour de cinq catégories d’investissement identifiées par la Table ronde

comme étant des leviers clés pour s’attaquer à la pauvreté : l’éducation à la petite enfance et le soutien parental, le développement des habiletés par

l’éducation, l’activité et le loisir, le développement de compétences de niveau postsecondaire, l’emploi et enfin, le renforcement des actifs et la création de la richesse.

La grille d’analyse stratégique de la TRH permet d’inscrire son travail sur les politiques dans son cadre de changement communautaire. Tout se rapporte à ce cadre de changement. Présentement, la TRH présente sa grille sur les politiques à des intervenants clés pour informer notre travail et notre approche.

Les raisons de surveiller les politiques sont les suivantes :

• noter les changements dans les politiques/programmes existants qui peuvent avoir une incidence sur le dossier en cause ou une population donnée

• suivre de près les nouveaux programmes

• s’assurer d’avoir en main les données les plus récentes pour bâtir sa preuve ou pour soutenir une campagne de sensibilisation publique menée par le partenariat

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D2. Réunir les éléments de preuveRéunir des éléments de preuve pour modifier des orientations politiques

L’héritage du Plan stratégique social (PSS) de Terre-Neuve et du Labrador ne se limite pas à la volonté de planifier et de fournir des services intégrés et localisés. En effet, l’initiative a soulevé des questions fondamentales sur les collectivités terre-neuviennes et ce qui s’y déroule au regard, notamment, de problèmes comme la pauvreté. Deux initiatives ont été lancées durant cette période et toutes deux ont concouru de façon inestimable au développement social de Terre-Neuve et du Labrador.

Le Bureau de la statistique de Terre-Neuve et Labrador (BSTL) a été chargé de concevoir une façon de recueillir et de

rendre accessibles des données sur les indicateurs de mieux-être communautaire pour soutenir des décisions informées

en lien avec la vision du PSS. Le BSTL a créé une série de comptes communautaires virtuels accessibles à tous par Internet

(www.communityaccounts.ca) qui décortiquent les données par quartier de mille personnes et les compilent à l’échelle locale,

régionale et provinciale. Le BSTL, de concert avec le Conseil de développement social du premier ministre, a également mis au point la

première phase d’un bilan social sur le revenu familial, les enfants en situation de pauvreté, les personnes ayant des incapacités, l’écart entre les ménages à faible

revenu et ceux à revenu élevé et la participation au marché du travail. Les Comptes communautaires (CA) poursuivent leur lancée innovatrice sous l’égide du Secrétariat rural de Terre-Neuve et du Labrador et en lien étroit avec la Direction responsable de la stratégie de réduction de la pauvreté.

En 2001, les employés de l’État affectés aux Comptes communautaires ont commencé à mettre au point pour Terre-Neuve et le Labrador une mesure de la pauvreté basée sur le panier de consommation. Il s’agit de la mesure du coût réel d’un panier de biens et de services essentiels ajusté à la taille de la collectivité et de la famille. Elle est un point de référence fixe (point absolu) pour mesurer la suffisance du revenu d’un ménage et elle complète les autres mesures de revenu, comme le seuil de faible revenu de Statistique Canada. Sachant que le coût de la vie est différent d’une province à l’autre, la mesure de la pauvreté basée sur le panier de consommation de Terre-Neuve et du Labrador se sert des comptes communautaires pour fournir des renseignements à l’échelle des collectivités et des quartiers. On s’en servira pour suivre de près l’incidence, la profondeur et la gravité de la pauvreté. La mesure doit être publiée en 2009. Le modèle a été mis à l’essai lors de séances d’information organisées par le Conseil des services communautaires de

Les éléments de preuve :

• servent à justifier l’intervention des décideurs en ce qui concerne un problème donné

• aident à sensibiliser l’opinion publique au problème

• comprennent la collecte de données quantitatives et qualitatives lesquelles peuvent servir de fondement à la surveillance du dossier

D2

Terre-Neuve et du Labrador ainsi qu’à l’occasion d’une webémission pour l’institut Caledon et les partenaires de la Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques. Grâce aux comptes communautaires et à la mesure de pauvreté, les données sur la pauvreté sont disponibles dans une forme compréhensible et utilisable. Ces deux outils sont un moyen de mesurer le progrès social en fonction de divers indicateurs de mieux-être.

*Ce passage est extrait de Locke, F. (à paraître). Poverty Reduction Policy and Programs in Newfoundland and Labrador – Tracing a Path from the Past to the Future. Ottawa: Conseil canadien de développement social, rapports sur le développement social.

Après les paroles

Des indices statistiques comparables ont été créés ailleurs au Canada (p. ex., les Comptes communautaires de la Nouvelle-Écosse et la Base de données sur les collectivités du Secrétariat rural du Canada). Ces bases de données intégrées sont fort utiles, mais il faut plus pour développer les éléments de preuves qui permettront d’amorcer des changements d’orientation. À titre d’exemple, le gouvernement de l’Ontario a retenu huit indicateurs de réduction de la pauvreté pour sa Stratégie de réduction de la pauvreté; ces indicateurs permettront de mesurer l’effet des politiques sur la population et les progrès des enfants et des jeunes. Dans une collaboration, les partenaires doivent sans cesse surveiller les politiques nationales et créer des liens entre leurs actions et le travail mené par des organisations nationales intéressées à la politique publique (p. ex., l’institut Caledon, le Conseil canadien de développement social, le Centre canadien pour une politique alternative, le Conference Board du Canada).

D2

D3. Assurer l’accès aux programmesRelier les collectivités entre elles dans le Nord canadien

Au départ, l’Initiative de partenariats communautaires du Nord a été lancée par le Secrétariat rural d’Agriculture et Agroalimentaire Canada. Il s’agissait d’un partenariat de treize organisations fédérales, trois gouvernements territoriaux et de certaines administrations municipales. La collaboration s’est bâtie sur deux ans d’efforts et d’investissements dans le renforcement des relations pour une cause commune. Les collectivités choisies devaient toutes s’inscrire dans un même plan de développement communautaire intégré. De plus, comme un seul rapport était exigé, les organismes gouvernementaux devaient s’entendre sur les

renseignements dont ils avaient besoin et, lorsqu’ils les recevaient, les organiser en fonction de leurs exigences et

finalités respectives.

Make tax time pay* (Rentabilisez la période des impôts)

Quelques partenaires de Collectivités dynamiques ont mis beaucoup d’effort pour faciliter l’accès des ménages à faible et modeste revenu

aux programmes existants. Ainsi, dans le cadre du programme Rentabilisez la période des impôts, Collectivités dynamiques Edmonton a cherché des moyens

efficaces d’informer les familles à faible revenu de l’existence de la Prestation pour la santé des enfants versée par le gouvernement de l’Alberta. Ce programme provincial accorde aux familles à faible revenu 265 dollars en moyenne par année par enfant pour payer les ordonnances, les soins dentaires et visuels et le transport d’urgence en ambulance.

Le gouvernement de l’Alberta avait mis en place des stratégies pour faire connaître la prestation, mais les niveaux de participation étaient relativement faibles, soit seulement 36 p. cent de la population admissible dans la région d’Edmonton. Environ 14 900 résidantes et résidants de la ville ne recevaient pas la prestation. Pour corriger cette lacune, les responsables de Collectivités Dynamiques Edmonton ont établi des liens avec les trois ordres de gouvernement, soit avec l’Agence du revenu du Canada, le gouvernement de l’Alberta et la Ville d’Edmonton, pour former un partenariat et travailler en étroite collaboration.

Il arrive fréquemment que des individus et des ménages ne connaissent pas les prestations ou les programmes auxquels ils

sont potentiellement admissibles. Le travail sur les politiques sert alors à :

• identifier les bénéficiaires potentiels qui ne reçoivent pas leurs prestations

• aider à remplir les formulaires requis et à obtenir les documents essentiels, et à fournir les services de traduction ou d’interprétation, le cas échéant

• s’assurer que le ministère responsable lance des campagnes d’information proactives pour rejoindre les bénéficiaires potentiellement admissibles

D3

Ensemble, ils ont identifié en tout six prestations et programmes de subvention que les familles à faible revenu ne connaissaient manifestement pas. Ils ont planifié une campagne de publicité et d’éducation, ils ont loué un local d’où offrir des conseils fiscaux aux ménages à faible revenu, ils ont formé des bénévoles et leur ont fourni la documentation requise et ils ont planifié l’infrastructure nécessaire pour répondre à une demande qui irait en augmentant.

Le programme Rentabilisez la période de l’impôt s’est déroulé durant la saison des impôts 2006, 2007, 2008 et sera reconduit en 2009. Le nombre de personnes que l’on a aidées à remplir leur déclaration d’impôt est passé de 530 en 2006 à 1 367 en 2008. Les chiffres ont presque doublé de 2007 à 2008 (de 783 clients à 1 367) à cause, notamment, de la décision de l’ARC de réduire son programme communautaire de bénévoles en matière d’impôt, vieux de vingt ans. Le programme Rentabilisez la période de l’impôt a donc aidé quelque 5 000 Edmontoniens et Edmontoniennes à remplir leurs déclarations d’impôt.

*Ce passage est extrait de Torjman, S. (2007). Shared Space: The Communities Agenda. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, pp.127-8.

Groupe de travail de l’Ontario sur l’accès aux loisirs des familles à faible revenu

La Table ronde d’Hamilton pour la réduction de la pauvreté est membre du Groupe de travail de l’Ontario (GTO) sur l’accès aux loisirs des familles à faible revenu, une initiative de Parks and Recreation Ontario. L’approche coopérative vise à abolir les obstacles auxquels font face les familles à faible revenu pour accéder aux programmes et équipements récréatifs. Au cours des sept dernières années, le GTO a commandé des études sur les politiques d’accès aux loisirs des municipalités et des organisations ainsi que sur les avantages d’accroître l’accès aux activités récréatives. Il a également organisé deux séances de travail pour préparer un cadre stratégique et un plan d’action provincial. De plus, le GTO a publié un guide prometteur dans lequel on retrouve des exemples concrets de programmes qui ont permis d’accroître l’accès aux programmes de loisirs dans diverses collectivités de l’Ontario (www.prontario.org/initiatives.html; www.lin.ca/access-to-recreation).

Le GTO, en plus de contribuer à la recherche et à l’élaboration de politiques, a exercé des pressions sur les hauts fonctionnaires et les ministres pour influencer le contenu des politiques et promouvoir l’accès aux loisirs en tant que mesure essentielle de réduction de la pauvreté et de promotion de la santé de la population. Le GTO vise une approche intégrée en matière de prestation de loisirs dans les collectivités pour que tous aient accès aux activités récréatives d’une part et d’autre part, pour que les familles et les enfants à faible revenu et marginalisés obtiennent de l’aide supplémentaire pour y participer. C’est un cadre de pratiques des plus prometteurs.

Références

Makhoul, A. (2007). Trail Builder Update: Make Tax Time Pay 2007. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, juin. Makhoul, A. (2009). Success for Fair Fares. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, février.

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D4. Améliorer les politiques en vigueurVoix de l’expérience*

À l’été 2003, le personnel de Centraide Calgary et région (un des deux facilitateurs de Collectivités dynamiques Calgary) a lancé un projet pilote de vingt mois pour aider le secteur communautaire et bénévole de Calgary à bâtir et à renforcer ses liens avec le gouvernement provincial. À brève échéance, ils ont mis sur pied un groupe de travail composé de huit personnes provenant d’organisations multisectorielles et, ensemble, ils ont créé une table de concertation pour examiner les politiques visant les personnes atteintes de limitations fonctionnelles graves. Le Programme de revenu garanti AISH (Calgary Assured Income for the Severely Handicapped Public Policy Roundtable) était

dans leur mire. Se sont joints à l’équipe, deux consultants en matière de politiques, un député provincial et un haut

fonctionnaire du ministère provincial des Ressources humaines et de l’Emploi.

Les partenaires ont identifié les problèmes du système de prestations et du programme AISH. Ils estimaient que si les

fonctionnaires comprenaient les écueils du programme, ils seraient plus aptes à résoudre les problèmes ou, à tout le moins, à proposer des

solutions de compromis. La conjoncture les a servis puisque le dossier a profité d’une grande couverture médiatique grâce aux efforts des personnes

ayant un handicap et à ceux de leurs familles.

En septembre 2004, un an après que la table de concertation ait lancé son initiative, le gouvernement de l’Alberta a annoncé une révision du programme AISH. Grâce à la démarche du groupe, la Province a introduit plusieurs changements importants, notamment une hausse des prestations, une augmentation de l’exemption pour un revenu d’emploi et une réduction du taux de récupération fiscale sur les gains d’emploi supérieurs à l’exemption.

À la mi-avril 2005, le gouvernement de l’Alberta a annoncé que l’allocation de subsistance du programme AISH serait augmentée sur-le-champ pour passer de 850 dollars à 950 dollars maximum par mois et qu’en avril 2006, elle serait portée à 1 000 dollars maximum par mois. La Province s’est engagée à réviser le niveau des prestations tous les deux ans à partir de 2007.

Certaines prestations ou certains programmes n’ont pas été améliorés depuis des années. D’autres sont parfois désuets à la lumière des changements sociaux

et économiques survenus depuis le temps. Idéalement, c’est en collaborant avec les fonctionnaires concernés que l’on arrive à établir quels aspects améliorer. Le travail sur les politiques sert alors à :

• proposer des changements dans un programme particulier, comme une hausse de prestations ou son ajustement à l’inflation

• proposer des changements conceptuels ou au chapitre de la prestation; p. ex., réduire les seuils d’imposition ou modifier les paramètres de la Prestation fiscale pour le revenu de travail

• suggérer des changements au chapitre de l’admissibilité; p. ex., réduire le nombre d’heures de travail requis pour être admissible à l’assurance-emploi ou ne pas tenir compte de la valeur de certains actifs pour avoir droit aux prestations d’aide sociale

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Le gouvernement de l’Alberta a convenu aussi de mettre en œuvre les recommandations pour améliorer les gains des bénéficiaires du programme AISH en haussant les exemptions sur les gains d’emploi. La pleine exemption sur les gains d’emploi est passée de 200 dollars à 400 dollars par mois pour les personnes seules et de 775 dollars à 975 dollars par mois pour les couples et les familles. Le taux de récupération fiscale a été augmenté de 25 à 50 p. cent pour les montants au-dessus de cette exemption, soit un maximum de 1 000 dollars pour les personnes seules et de 2 000 pour les couples.

De plus, la Province a annoncé qu’elle accorderait des allocations additionnelles pour défrayer les fournitures médicales, le transport adapté, les frais de garde d’enfants et les besoins spéciaux qui, auparavant, n’étaient pas couverts par le programme AISH. D’autres recommandations ont également été approuvées pour améliorer l’efficacité et l’intégration des services destinés aux Albertaines et Albertains qui ont des incapacités.

*Ce passage est extrait de Shared Space: The Communities Agenda, Sherri Torjman, 2007, Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, p.87 et 130.

Référence

Makhoul, A. (2005). Assured Income for the Severely Handicapped Public Policy Initiative. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, mai.

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D5. Créer de nouvelles politiquesLa force dans les nombres*

Coordonnée par le Community Council, Quality of Life CHALLENGE (DÉFI pour la qualité de vie) est une initiative pluriannuelle qui se déroule dans la région de la capitale de la Colombie-Britannique et vise à amélio-rer la vie des personnes en situation de pauvreté. Elle vise aussi à renforcer le tissu social dans toute la collec-tivité. Compte tenu de la géographie et de l’économie de la région, on n’est pas surpris de constater que le logement abordable est une préoccupation fondamen-tale.

Dans la région de la capitale de la C.-B., le taux d’inoccupation de logements locatifs est de 0,6 p. cent,

parmi les taux les plus bas au Canada. Quelque 22 000 ménages dans le secteur sont considérés comme ayant

« un besoin impérieux de logement », c’est-à-dire qu’ils sont incapables de trouver un logement qui satisfait à des normes de

base en matière de logement : qui soit acceptable, convenable et abordable. Par ailleurs, l’engagement de la municipalité régionale de

limiter le développement urbain par respect pour l’environnement et l’agriculture a ajouté aux pressions sur l’offre de logement.

Face au problème de logement, des groupes et des organisations de la région ont découvert qu’ils poursuivaient, par des voies différentes, un objectif commun

soit l’augmentation de l’offre de logements décents et abordables dans leur milieu. Ces intervenants ont réalisé qu’ils parviendraient sans doute à des résultats beaucoup plus concluants s’ils conjuguaient leurs efforts et coordonnaient leur approche.

Le Housing Affordability Partnership (Partenariat pour le logement abordable) fut mis sur pied par des représentants du Community Council, de BC Housing, de la Société d’hypothèques et de logement du Canada, de Canadian Home Builders Association, du Urban Development Institute, de Rental Owners and Managers’ Association, de fournisseurs de logement sans but lucratif, du Bureau de la santé de l’île de Vancouver, d’établissements financiers, d’urbanistes et d’associations communautaires.

Les partenaires ont fait le constat qu’un des problèmes sérieux venait du fait que les treize municipalités composant la région de la capitale de la C.-B. menaient des actions individuelles en matière de logement abordable. Il n’existait pas de stratégie coordonnée d’investissements concertés la région. L’approche à la pièce et décousue existante était

Parfois les programmes et politiques en place ne satisfont tout simplement pas les besoins identifiés par les partenaires d’une initiative

de collaboration sur les politiques et ils peuvent décider de promouvoir ou de concevoir une autre approche. Le travail sur les politiques servira alors à :

• identifier les raisons pour lesquelles le programme, la politique ou le système en place est inadéquat ou mal adapté

• concevoir ou à mettre à l’essai une brochette de nouvelles mesures qui semblent mieux correspondre aux besoins ou à la situation du moment

• fait valoir les raisons pour lesquelles les décideurs devraient s’intéresser aux nouvelles politiques proposées

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inefficace, notamment pour la problématique du logement qui exige une planification à long terme de l’utilisation des terrains et des investissements considérables. Se concentrer sur sa propre cour n’allait pas résoudre les problèmes de logement pour quiconque dans la région.

Le Partenariat a donc décidé de travailler en collaboration avec des représentants des municipalités de la région pour créer une fiducie de logement qui coordonnerait le mouvement des capitaux vers des projets d’habitation. Le but des fiducies de logement est d’augmenter l’offre de logements abordables, notamment en stimulant la construction de logements neufs, en encourageant la rénovation d’anciens édifices et en versant des subventions.

En avril 2005, six des treize municipalités de la région, comptant pour plus de la moitié de la population du territoire, ont voté pour la création d’une telle fiducie. Elles y investissent en tout environ 635 000 dollars par année. Si jamais les treize municipalités décidaient de participer à la fiducie régionale de logement (idéalement), on disposerait d’un million de dollars pour créer quelque soixante-quinze logements abordables par année. Sans compter que les contributions du gouvernement fédéral, du gouvernement provincial et d’autres sources porteraient à quatorze millions cette somme.

L’importance de cette fiducie ne fait pas de doute, mais il faut la compléter par d’autres mesures pour augmenter l’offre de logements abordables. Le partenariat DÉFI pour la qualité de vie a aussi réussi à faire modifier des règlements municipaux dans sept municipalités, notamment le critère de l’abordabilité est devenu un facteur dans l’examen des projets domiciliaires et on autorise dans certains milieux la construction d’annexes au logement principal. Ce partenariat de représentants communautaires et de fonctionnaires a mis au point de nouveaux mécanismes de financement et a influencé la conjoncture existante par des changements aux règlements municipaux.

*Ce passage est extrait de Torjman, S. (2007). Shared Space: The Communities Agenda. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, pp. 118-9.

Référence

Makhoul, A. (2005). Victoria’s Regional Housing Trust Fund: So Far, So Good. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, novembre.

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D6. Réduire les coûtsPolitiques qui s’attaquent à la pauvreté*

La hausse des prestations de sécurité du revenu est un moyen de s’attaquer à la pauvreté. Un autre moyen tout aussi important consiste à réduire le coût des produits de base afin que les ménages à faible revenu puissent conserver plus d’argent dans leurs poches. Cette stratégie n’augmente pas directement le revenu du ménage, mais parce qu’elle réduit le coût des biens essentiels, comme le transport en commun et le mazout, elle a une incidence significative sur le revenu disponible du ménage.

Une initiative digne de mention est née de la révision du programme de revenu garanti (AISH) qui a eu cours en

Alberta (décrite dans la section D4). En effet, la table de concertation s’est appuyée sur la bonne foi et la confiance

résultant de son travail sur l’AISH pour s’investir dans un autre domaine d’intérêt stratégique. Lors de l’examen du

programme AISH en 2004-2005, le Calgary Committee for Discounted Transit Passes (comité des laissez-passer à prix réduit),

membre de la table de concertation s’est adressé à la commission formée de députés provinciaux pour faire valoir ses revendications.

Étant donné que sur les quelque 8 500 personnes bénéficiaires du programme AISH, environ 5 000 utilisaient les transports en commun, le comité des laissez-

passer a non seulement demandé au gouvernement provincial d’augmenter le niveau des prestations du programme AISH (alors à 855 dollars par mois), mais aussi d’assumer avec les municipalités une partie du coût d’offrir à prix abordable des services de transport en commun à tous les Albertains et Albertaines à faible revenu.

Collectivités dynamiques Calgary et le comité des laissez-passer se sont regroupés en 2004 sous la bannière « Fair Fares » (tarifs équitables) dans une offensive concertée pour convaincre les fonctionnaires municipaux, les conseillers et les responsables du transport en commun de Calgary de l’importance de réduire le coût des laissez-passer. La Ville de Calgary a décidé d’implanter les laissez-passer à coût réduit pour les bénéficiaires du programme AISH en 2005 et a étendu la mesure en 2006 à l’ensemble de ses résidants à faible revenu. En vertu du programme, les usagers à faible revenu peuvent se procurer un laissez-passer mensuel à moitié prix (Low Income Transit Pass – LITP), ce qui représente une économie de 37,50 dollars par mois.

Pour réduire la pauvreté, on ne peut pas s’en tenir uniquement à améliorer les politiques et programmes en place ou même à en créer

de nouveaux. Il faut parfois que les actions et les initiatives portent sur le renforcement de la sécurité économique des ménages en réduisant leurs dépenses essentielles. Le travail sur les politiques servira alors à :

• identifier les secteurs dans ce quartier, cette collectivité ou cette province où les coûts sont spécialement élevés

• mettre de l’avant et mettre à l’essai des propositions pour réduire le coût de certains produits, comme le transport local ou le mazout pour le chauffage

• faire valoir le bien fondé d’étendre à d’autres populations ou régions les stratégies de réduction de coûts mises à l’essai

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Suivant les représentations de Fair Fares en septembre 2006 devant le comité permanent de la Ville de Calgary sur l’utilisation des terres, l’aménagement et le transport en commun, la Ville a accepté de financer le programme LITP en 2007, mais son avenir demeure incertain. Au cours de l’été 2007, Fair Trades a fourbi ses armes dans l’attente de la décision imminente de la Ville. Celle-ci peut reconduire le projet pilote, en faire un programme permanent ou l’abolir simplement. En fin de compte, la commission de transport en commun de Calgary a décidé de financer les laissez-passer jusqu’à la fin de 2008, à même ses surplus de 2007.

Pour établir le bien-fondé du programme LITP, Collectivités dynamiques Calgary et la commission de transport en commun de Calgary ont commandé ensemble une étude sur les retombées sociales et économiques du programme pour les détenteurs de laissez-passer à prix réduit. Les chercheurs ont été encouragés d’apprendre que, pour les quelque 401 personnes qui ont répondu au sondage, l’accès au transport abordable avait pour effet d’augmenter leur bénévolat, leur engagement social, leur retour aux études et leur participation au marché du travail. Les répondants ont également dit que, grâce aux laissez-passer à prix réduit, ils avaient moins de mal à payer leurs factures mensuelles.

L’exercice budgétaire de l’automne 2008 constituait un moment crucial pour établir la permanence du programme LITP. Les membres de Fair Fares étaient nerveux : était-ce le bon moment de viser les conseillers municipaux par une autre campagne de publicité? Les fonctionnaires de la commission de transport qui siégeaient au comité de Fair Fares ont recommandé à leurs partenaires d’adopter une approche plus discrète. En vertu de leur expérience des processus budgétaires, ils croyaient qu’une autre stratégie servirait mieux le dossier. Se fiant à l’expérience et l’instinct de leurs partenaires, les autres membres de Fair Trades se sont ralliés à leur point de vue. En fin de compte, le programme LITP a obtenu sa permanence. Cet exemple illustre bien le pouvoir des partenariats communauté-gouvernement à mettre en œuvre des programmes qui aideront considérablement des milliers de ménages.

*Ce passage est extrait de Torjman, S. (2007). Shared Space: The Communities Agenda. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, p.130.

Référence

Makhoul, A. (2009). Success for Fair Fares. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, février.

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D7. Bâtir des milieux décentsUne vague de stratégies provinciales de réduction de la pauvreté*

Depuis que le Québec et Terre-Neuve et Labrador ont ouvert la voie et mis en œuvre leur stratégie de réduction de la pauvreté, respectivement en 2002 et 2006, la réduction de la pauvreté s’est taillé une place centrale en Nouvelle-Écosse, en Ontario et au Nouveau-Brunswick. Dans les provinces de l’ouest, on commence à envisager la mise en œuvre de stratégies provinciales similaires. Des organisations en Colombie-Britannique se sont regroupées en février 2009 et demandent l’appui de tous les partis pour un plan d’action légiféré en matière de réduction de la pauvreté (cf. http://bcpovertyreduction.ca/).

Québec - En décembre 2002, l’Assemblée nationale du Québec adoptait à l’unanimité une nouvelle loi anti-

pauvreté, assortie d’une stratégie nationale de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale. En avril 2004, le plan d’action

gouvernemental en matière de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale a été rendu public. Le plan d’action Concilier

liberté et justice sociale : un défi pour l’avenir décrit un ensemble de mesures pour mettre en œuvre les dispositions de la Loi. Ces mesures

correspondent aux priorités fondamentales du gouvernement du Québec : santé individuelle et communautaire, accroissement du revenu personnel,

soutien aux familles et insertion des jeunes sur le marché du travail. En mai 2007, le gouvernement a publié un bilan des trois années d’existence du programme,

Lutter contre la pauvreté et l’exclusion au Québec, dans lequel la nécessité de se doter d’outils plus fiables pour présenter des statistiques était clairement indiquée. Un nouveau bilan des trois années subséquentes est attendu au printemps 2009. Des observateurs ont dit que les améliorations apportées aux mesures de sécurité du revenu pour les familles à faible revenu au cours des trois premières années du plan d’action ont été atténuées par d’autres politiques, notamment la hausse de la contribution parentale aux services de garde subventionnés ( de 5 à 7 dollars par jour), la hausse des tarifs d’Hydro-Québec et la décision de réduire l’impôt sur le revenu et d’ouvrir la voie à la privatisation de nombreux services publics. L’inflation, le manque de contrôle efficace du prix des loyers et l’inaction du gouvernement en matière de logement social sont d’autres questions préoccupantes.

Terre-Neuve et Labrador - En juin 2006, le gouvernement de Terre-Neuve et du Labrador a publié son plan d’action pour réduire la pauvreté : Reducing Poverty : An Action Plan for Newfoundland and Labrador. La stratégie de réduction de la pauvreté de la Province est une approche intégrée au sein de l’appareil gouvernemental et est

Les politiques de réduction de la pauvreté comportent habituellement des prestations ou des services. Elles comprennent parfois aussi des mécanismes pour

réduire les frais de base. Un autre volet essentiel consiste à créer un milieu dans lequel la participation citoyenne est sollicitée pour bâtir des quartiers et des collectivités en santé. Le travail sur les politiques servira alors à :

• circonscrire l’étendue du défi auquel fait face la collectivité (p. ex., la pénurie de logements abordables)

• formuler des choix possibles aux fins de discussion et de débat

• assurer une véritable participation citoyenne à la conversation sur les choix possibles (p. ex., charrettes communautaires au cours desquelles la population débat d’une question ou même crée des scénarios). Dans certaines situations, la formulation de choix conceptuels émerge de la conversation communautaire au lieu de la précéder

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basée sur les principes de l’inclusion sociale et de la collaboration. Une démarche de consultation officielle a eu lieu pour s’assurer que toutes les parties concernées contribuent à l’effort. Les personnes en situation de pauvreté, les groupes communautaires, le milieu des affaires, les syndicats et les fonctionnaires ont tous fait partie de la démarche. Un comité ministériel a été mis sur pied pour orienter les travaux et il reçoit le soutien d’un comité de sous-ministres et d’un groupe de travail interministériel. Pour veiller à la participation citoyenne et communautaire, des tables de concertation seront organisées à l’échelle de la province tous les deux ans. Les premières ont eu lieu en 2008.

Nouvelle-Écosse - En décembre 2007, l’Assemblée législative de la Nouvelle-Écosse a unanimement adopté une loi créant le Groupe de travail pour réduire la pauvreté. Des assemblées publiques ont eu lieu sur plusieurs mois pour recueillir les commentaires de la société civile en ce qui a trait aux meilleurs moyens de s’attaquer à la pauvreté en Nouvelle-Écosse. En juin 2008, le groupe de travail a remis ses recommandations au gouvernement. Le comité interministériel a commencé à se rencontrer en juillet 2008 pour élaborer la stratégie de réduction de la pauvreté, laquelle est attendue en 2009.

Ontario - Dans son budget 2008, le gouvernement de l’Ontario a annoncé qu’il s’engageait à améliorer la qualité de vie de tous ses citoyens et citoyennes, en particulier les personnes les plus vulnérables. Un comité du cabinet a été mis sur pied pour élaborer la Stratégie de réduction de la pauvreté de l’Ontario. La stratégie intitulée Rompre le cycle a été rendue publique en décembre 2008. Ses principales orientations comprennent le renforcement des mesures de sécurité du revenu, l’investissement dans le développement des jeunes enfants, la promotion de l’alphabétisation et la révision du programme d’aide sociale. La Province a organisé quatorze consultations publiques sur son territoire pour recueillir le point de vue des principales parties concernées.

Nouveau-Brunswick - À l’automne 2008, la population du Nouveau-Brunswick a été invitée à participer à des discussions sur la pauvreté et sur des façons de la réduire. Ces dialogues provinciaux prendront fin lors d’un grand forum à l’automne 2009, duquel émergera le Plan de réduction de la pauvreté du Nouveau-Brunswick. (Le plan souligne le travail de Collectivités dynamiques Saint-Jean).

*Source : le site web PovNet (http://www.povnet.org/)PovNet est une ressource en ligne destinée aux militants, aux personnes bénéficiaires d’aide sociale et aux groupes communautaires et individus qui s’investissent dans la lutte contre la pauvreté.

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D8. Assurer la compatibilité des politiquesRéagir à de nouvelles mesures*

Ces dernières années, plusieurs mesures axées sur les actifs ont vu le jour pour enrayer la pauvreté. Notamment, les comptes personnels de développement permettent d’épargner pour son éducation, de la formation professionnelle, monter une affaire ou acquérir une maison. Les régimes enregistrés d’épargne-éducation encouragent l’épargne en vue d’études postsecondaires. Le Bon d’études canadien permet aux ménages à faible revenu de mettre de l’argent de côté à cette fin. Le nouveau régime enregistré d’épargne invalidité (REÉI) fournit de l’aide fiscale à l’épargne pour aider les familles à créer un fonds auquel pourra avoir accès un membre atteint d’une limitation

fonctionnelle grave après le décès de ses parents.

Ces nouvelles mesures soulèvent un problème en matière de politique publique. Parce qu’elles sont considérées comme

des actifs en vertu de la sécurité du revenu (communément appelée l’Aide sociale), il faut prévoir des dispositions spéciales

pour éviter qu’elles soient calculées dans le revenu; sans quoi les ménages se retrouvent dans une situation plus précaire financièrement

que si les mesures n’existaient pas. Par exemple, les avantages dérivés d’une nouvelle initiative fédérale comme le REÉI peuvent être perdus si

les provinces et les territoires décident de réduire d’autant les prestations d’aide sociale versées aux bénéficiaires.

En ce qui concerne ces mesures axées sur les actifs, les organismes communautaires qui font partie de collaborations communauté-gouvernement défendent l’idée d’en exempter la valeur du calcul du revenu. Des organismes comme Social and Enterprise Development Innovations (SEDI), Supporting Employment and Economic Development (SEED) Winnipeg et Planned Lifetime Advocacy Network (PLAN) s’investissent auprès des gouvernements provinciaux et territoriaux dans des efforts pour protéger la pleine valeur des nouvelles mesures qui visent explicitement les ménages à faible revenu.

Ainsi, PLAN a réussi à convaincre Terre-Neuve et Labrador, la Nouvelle-Écosse, l’Ontario, le Manitoba, la Saskatchewan, l’Alberta, la Colombie-Britannique, les Territoires du Nord-Ouest et le Yukon d’exempter totalement la valeur d’un revenu généré par un REÉI. Le Québec et le Nouveau-Brunswick ont accepté d’exempter le REÉI en tant qu’actif et d’exempter partiellement les revenus provenant du régime. L’Île-du-Prince-Édouard exclut totalement

Il arrive que des politiques dont l’objet est d’aider une population donnée se nuisent par inadvertance. Parfois, la bonification d’un

programme ou les effets de nouvelles mesures sont atténués délibérément par l’abolition d’une prestation ou d’un service offert par un autre ministère ou un autre ordre de gouvernement. Le travail sur les politiques servira alors à :

• déterminer les champs d’interactions qui risquent d’avoir des conséquences négatives pour les ménages

• mettre de l’avant des propositions pour minimiser ou contrer les conséquences négatives de ces interactions

• anticiper avant l’introduction d’un changement ou d’une nouvelle politique les sources potentielles de conflits et intervenir proactivement pour s’assurer que les avantages de la nouvelle mesure sont protégés

D8

le REÉI de ses calculs pour déterminer l’admissibilité à ses programmes sociaux basés sur l’examen du revenu. Le Nunavut, quant à lui, n’a pas encore statué sur le REÉI.

Outre des règles relatives aux actifs, les programmes de sécurité du revenu ont aussi des règles relatives aux revenus. Les bénéficiaires d’aide sociale ont droit de gagner un certain montant d’argent par mois avant qu’on commence à réduire leurs prestations. Ce montant est fixé en fonction de règles d’exemption de gains.

Habituellement, les exemptions de gains sont si peu élevées qu’elles couvrent à peine les dépenses additionnelles liées au travail, comme la garde des enfants, les vêtements ou le transport. Malheureusement, les lignes directrices entourant l’exemption de gains ont pour effet de pénaliser les efforts en vue de travailler et reconnaissent à peine les difficultés que comporte l’insertion ou la réinsertion sur le milieu du travail. Au fil des ans, la rigidité de ces règles a diminué, quoique les bénéficiaires d’aide sociale affirment qu’elles demeurent toujours un frein à l’emploi. Les initiatives communautaires portant, notamment sur la formation et l’emploi, cherchent à démontrer le bien fondé d’accorder des exemptions de gains plus généreuses comme incitatifs au travail.

Déterminer comment les programmes de soutien des personnes et des familles à faible revenu leur occasionnent en réalité des problèmes est un exemple de travail sur les politiques. Par exemple, une hausse du revenu du ménage, généralement considérée comme un bienfait, peut signifier son expulsion d’un logement social, constituant un véritable recul pour une famille qui commence tout juste à s’en sortir. Les règles d’un programme peuvent engendrer une situation sans issue pour bien des ménages, faisant en sorte qu’il soit à peu près impossible d’améliorer leur sort. Les organisations communautaires jouent un rôle important dans l’identification des problèmes et des freins créés par des programmes dont les règles conflictuelles ont pour effet de détériorer la situation des ménages [Stapleton 2008]. *Ce passage est extrait de Torjman, S. (2009). Community Roles in Policy, Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, janvier, p. 19.

Référence Stapleton, J. (2008). Why Is It So Tough To Get Ahead? How our tangled social programs pathologize the transition to self-reliance. Toronto: George Cedric Metcalf Foundation.

D8

D9. Évaluer les retombées d’une politiqueSuivre le changement*

Présentement le pays, pour ne pas dire le monde, est le théâtre d’une foule d’activités visant à déterminer l’impact de diverses politiques sur la qualité de vie des populations et à en mesurer les progrès. Des initiatives pour définir des catégories d’indicateurs de mieux-être se déroulent un peu partout au monde, tant à l’échelle des gouvernements nationaux, comme le projet Fifteen Headline Sustainability Indicators au Royaume-Uni, qu’à l’échelle locale, comme le projet Sustainable Seattle. Des rapports sont même produits pour cerner l’étendue et la portée des indicateurs existants afin de déterminer les forces et les limites des divers indices utilisés à travers le monde.

Aux fins de cette discussion, nous avons choisi un exemple en autres pour illustrer le travail de surveillance mené dans

certaines collectivités au pays. Quoique le système de rapport communautaire de Quality of Life CHALLENGE soit propre

à la région de la capitale de la C.-B., l’organisme l’a développé de manière à ce qu’il soit compatible avec le système de rapports sur

la qualité de vie de la Fédération canadienne des municipalités. En s’appuyant ainsi sur un modèle national reconnu, la région de la capitale

peut non seulement mesurer ses progrès en fonction de ses propres cibles, mais également par rapport aux progrès d’autres municipalités engagées dans une

démarche similaire.

Les efforts de surveillance menés dans la région de la capitale sont intéressants à plusieurs égards. Premièrement, la démarche entreprise dans cette collectivité est arrimée à un effort national plus vaste, ce qui permet de produire des points repères et d’établir des comparaisons avec d’autres collectivités. Deuxièmement, la région de la capitale surveille depuis un certain temps ses progrès de sorte qu’elle dispose de points repères et de comparaisons par rapport à elle-même.

Le groupe Quality of Life CHALLENGE de la région de la capitale s’intéresse à une gamme diversifiée de facteurs liés à la qualité de vie, notamment la réduction de la pauvreté, l’emploi décent, le logement abordable et l’engagement citoyen. Par exemple, il surveille divers indicateurs de participation communautaire, comme les dons de charité, l’exercice du droit de vote, la participation à des festivals, les pratiques en matière de recyclage, la fréquentation d’un centre récréatif et l’activité physique en période de loisirs.

Le travail sur les politiques servira alors à :

• déterminer les indicateurs potentiels et les informations qui permettraient d’évaluer les retombées d’une politique donnée

• recueillir des données quantitatives et qualitatives sur la politique en question

• transmettre aux partenariats communautaires ainsi qu’aux décideurs pertinents de l’information sur l’efficacité et l’efficience de la politique afin de déterminer si des modifications s’imposent

D9

Dans le domaine du logement, il surveille six volets fondamentaux : statut d’occupation, taux d’inoccupation, loyers et hypothèques abordables, état des logements, besoin impérieux de logement et logement social. La collectivité doit évaluer l’éventail des données recueillies et examiner précisément ce qu’elles signifient. Ce processus permanent jette les assises pour réviser les connaissances de base et suivre les progrès de la collectivité vers son objectif désiré : plus de logements abordables. Le groupe peut décider, en fonction des données obtenues, d’accélérer ses interventions dans certains domaines et, inversement, de ralentir dans d’autres.

Les informations recueillies par la surveillance changent au regard de certaines variables et ramènent au début de la démarche. Les données actualisées devraient être intégrées à l’argumentaire de base de sorte que l’intervention devienne un projet dynamique, une histoire continue qui connaîtra idéalement plusieurs fins heureuses.

*Ce passage est extrait de Torjman, S. (2009). Community Roles in Policy. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, janvier, pp. 131-133.

Référence

Community Council. (2005). Quality of Life in BC’s Capital Region. Victoria: Community Council, Quality of Life CHALLENGE.

D9

E. Ramer dans la même direction : créer un environnement propice*On peut dresser assez facilement la liste des façons dont les communautés peuvent s’investir dans le travail sur les politiques, mais entreprendre le travail en tant que tel n’est pas aussi simple. En premier lieu, les enjeux sont importants. La conjoncture politique et économique peut changer rapidement et, souvent, de façon imprévisible. Les plans les mieux préparés peuvent être bouleversés sans avertissement.

Deuxièmement, ce n’est pas facile de trouver du soutien financier pour ce genre de travail. La plupart des bailleurs de fonds, y compris les divers ordres de gouvernement, les fondations communautaires et les bailleurs de fonds privés, préfèrent soutenir des activités qui ont cours directement dans le milieu où ils peuvent constater les résultats de leurs investissements de première main. De plus, le financement tend à soutenir des interventions à court terme, tandis que les actions sur les politiques reposent sur un calendrier à long terme. Il faut modifier en profondeur le cadre des politiques et des programmes de financement pour soutenir des initiatives communautaires intégrées à long terme et pour faire en sorte que le secteur bénévole puisse continuer à jouer le rôle déterminant qu’il a effectivement joué jusqu’à maintenant.

Les gouvernements ont un rôle crucial à jouer pour soutenir le travail sur les politiques des partenariats communautaires. Ils peuvent soutenir directement ou indirectement ce travail en recueillant et analysant des données, en fournissant de l’aide technique et en favorisant les apprentissages intersectoriels. Les gouvernements peuvent également chercher des moyens d’améliorer les politiques et programmes en vigueur et se tenir à l’écoute du milieu pour connaître les problèmes potentiels. Idéalement, les gouvernements s’engageront dans un dialogue permanent avec les organismes communautaires pour établir des relations de travail positives et créer des occasions de collaboration constructives et fructueuses sur les politiques.

Enfin, il est important de reconnaître qu’il n’est généralement pas facile pour les personnes en situation de pauvreté de véritablement participer dans bon nombre de partenariats et de collaborations communautaires mis sur pied un peu partout au pays. Les forums où se tiennent les rencontres, les activités entreprises (p. ex., élaborer un plan stratégique) et le langage utilisé peuvent être étrangers aux personnes qui, règle générale, sont exclues de ces processus. Toute initiative de collaboration doit s’efforcer consciemment de créer, elle aussi, un environnement inclusif et propice à la participation véritable de tous les membres de la communauté.

*Ce passage est extrait de Torjman, S. (2009). Community Roles in Policy. Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, janvier, p. 21-23.

E

E1. Respecter des principes fondamentaux Travail fait par le gouvernement fédéral

L’Initiative sur le secteur bénévole et communautaire (2000 à 2005) était un programme de 95 millions de dollars qui visait à améliorer les relations entre le gouvernement fédéral et le secteur bénévole et communautaire. Elle est née de la Table ronde du secteur bénévole, mise sur pied pour régler les nombreux problèmes communs du secteur. L’Entente-cadre entre le gouvernement du Canada et le secteur bénévole et communautaire qui s’en suivit a mis de l’avant les valeurs, les principes et les engagements sur lesquels devaient reposer les collaborations et partenariats entre le gouvernement fédéral et le secteur bénévole. Signée par le premier

ministre en 2001, l’Entente-cadre devait renforcer les capacités des deux secteurs à mieux servir la population

canadienne. Près de deux mille organisations sectorielles au pays ont été consultées dans le processus de formulation de

cette entente-cadre.

L’Angleterre a mis au point et institué un accord similaire (Compact) à la fin des années 1990, comme l’ont fait l’Irlande, l’Écosse, le Pays

de galle et d’autres pays européens. Dans ces pays, les contrats ont été signés par les plus hautes autorités du pays. Au Canada, des relations

de travail constructives existent entre certains organismes communautaires et ministères, mais dans l’ensemble les relations entre le secteur bénévole et le

gouvernement fédéral demeurent difficiles.

Le Code de bonnes pratiques pour le dialogue sur les politiques a été adopté pour satisfaire à l’engagement de prendre des mesures pour concrétiser les dispositions de l’entente. Le code devait être un outil pour renforcer le dialogue entre le gouvernement fédéral et le secteur bénévole à différentes étapes du processus de formulation des politiques publiques afin d’élaborer de meilleures politiques pour la population canadienne.

Malheureusement, le gouvernement n’a pas tout à fait intériorisé l’Entente-cadre et le Code et ce faisant, les communautés ont du mal à participer à des partenariats collaboratifs avec les fonctionnaires de l’État.

Il peut être relativement facile de dresser la liste des façons dont les communautés peuvent s’investir dans le travail sur les politiques, mais

entreprendre le travail en tant que tel ne l’est pas pour les raisons suivantes :

• les enjeux sont importants; les résultats d’une intervention donnée peuvent être très positifs et entraîner des changements qui influenceront la vie de nombreuses personnes, même à l’extérieur des frontières d’une collectivité donnée

• par inadvertance, les résultats peuvent être négatifs

• la conjoncture politique et économique peut changer rapidement et même de façon imprévisible – les plans les mieux préparés peuvent être bouleversés sans avertissement

E1

Notre Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques a dressé une liste pratique de principes pour une collabo-ration sur les politiques.

• Adopter un principe de « zéro blâme» pour s’assurer que les représentants de tous les secteurs sont à l’aise de participer sur une base continue à l’initiative de collaboration.

• Valoriser également l’apport de tous les partenaires à l’initiative de collaboration.• Respecter les besoins des partenaires en matière de reddition de comptes et de relations publiques.• Savoir quand prendre des notes et tenir des dossiers – faites preuve de circonspection dans la rédaction de

procès-verbaux et l’attribution des commentaires et citations.• Honorer et respecter la confidentialité – si vous devez publier une information, dites à vos partenaires quand

vous prévoyez le faire et pourquoi. Assurez-vous que tous sont à l’aise avec la décision et évitez les surprises. Vous ne demandez pas nécessairement la permission, mais vous donnez un préavis. Vous devrez peut-être agir unilatéralement, mais pour ce faire, vous aurez peut-être besoin du consentement de vos partenaires.

• Être clair en ce qui concerne une participation officieuse et une participation officielle – p. ex., la participation de votre partenaire gouvernemental est-elle sanctionnée par son ministère? Sinon, lui faut-il une permission explicite pour participer?

• Développer le sentiment selon lequel tout le monde est parti prenant du processus.• Reconnaître que vous travaillez tous pour le mieux-être des citoyens – prenez le temps de connaître les points

de vue et les contraintes de vos partenaires. Vérifiez vos suppositions en posant des questions et assurez-vous de ne pas fonctionner sur de fausses prémisses.

• Déterminer la meilleure façon de mobiliser les médias locaux – • si la question des médias est mal gérée, ceux-ci peuvent nuire au processus; si elle est bien gérée, des

changements positifs peuvent survenir. Soyez notamment attentifs à l’effet des médias sur l’engagement et la participation du gouvernement. Les médias sortent parfois les choses de leur contexte et l’histoire a tendance à s’emballer. Il reste que de mauvais topos peuvent parfois donner de bons résultats; p. ex., un ministre peut entendre parler d’un sujet qui autrement serait resté lettre morte et des mesures positives peuvent s’en suivre.

• à Saint-Jean, N.-B., le programme PALS, un programme efficace de mentorat et de tutorat dans les écoles, s’est tenu à l’écart de la scène publique pendant cinq ans, le temps d’éprouver et de prouver son efficacité. La couverture médiatique positive reçue à la fin du projet pilote a sensibilisé la population aux prochaines étapes de PALS et aux leçons à tirer de l’expérience.

• Avoir des attentes raisonnables en matière de participation. Des participants discrets initialement pourraient devenir des partenaires proactifs. Au fil du temps et de l’apprivoisement du processus, souvent les partenaires passent de l’écoute passive à une participation plus active.

Références documentaires

www.vsi-isbc.org/eng/relationship/accord.cfmwww.vsi-isbc.org/eng/policy/policy_code.cfm

E1

E2. Trouver du financementUn bon départ : groupe d’experts indépendant du Conseil du Trésor

En juin 2006, le Conseil du Trésor a chargé un groupe d’experts indépendants de lui « recommander les mesures à prendre pour rendre l’exécution des programmes de subventions et de contributions plus efficace, tout en assurant une plus grande responsabilisation ».

Le groupe s’est employé à trouver des moyens d’assurer aux Canadiens et Canadiennes le meilleur rendement possible sur les quelque vingt-sept milliards de dollars dépensés annuellement sur plus de huit cents programmes de subventions et de contributions offerts au Canada par

plus de cinquante ministères et agences fédérales.

Les programmes fédéraux de subventions et de contributions existent pour soutenir les investissements en recherche et

productivité des entreprises, des individus et des institutions dans toutes les régions du Canada. Ils soutiennent aussi le travail

des milliers d’organismes sans but lucratif au pays qui répondent aux besoins des collectivités grandes et petites. Ils permettent aux

Canadiennes et Canadiens de s’aider eux-mêmes de manière plus efficace et efficiente que ne le pourrait le gouvernement.

Le Groupe d’experts indépendant a opté pour un mode de consultation en ligne auprès de quelque 1 100 bénéficiaires de subventions et de contributions et plus de 500 gestionnaires de programmes fédéraux. De plus, les experts ont analysé une quarantaine de mémoires et ont eu des entretiens en tête-à-tête avec des chefs d’entreprise, des représentants du secteur communautaire à but non lucratif, des dirigeants autochtones, des membres du milieu des sciences et de la recherche, et des fonctionnaires provinciaux. Ils se sont entretenus avec des députés, la vérificatrice générale du Canada, le contrôleur général du Canada, des sous-ministres fédéraux, le dirigeant principal de l’information et d’autres cadres supérieurs participant directement à la gestion des politiques et des programmes fédéraux et provinciaux.

Les partenariats sont plus susceptibles de réussir s’ils se déroulent dans un environnement propice à leur travail.

L’argent est un facteur déterminant renforcé par le fait de :

• reconnaître la nécessité d’investir des capitaux patients dont on ne verra pas le rendement ou les résultats concrets à court terme

• fournir des fonds pour le processus de gouvernance locale et non seulement pour des interventions et activités spécifiques

• assurer la disponibilité de fonds sur plusieurs années afin de permettre le travail d’envergure et à long terme qu’exigent habituellement les initiatives fondées sur la collaboration

E2

Voici les trois conclusions principales du groupe :

• Il faut transformer radicalement la façon dont le gouvernement fédéral comprend, conçoit et gère ses programmes de subventions et de contributions et en rend compte.

• Non seulement est-il possible de simplifier l’administration tout en renforçant la reddition de comptes, mais aussi la simplification est essentielle au renforcement.

• L’apport de changements dans un secteur du gouvernement aussi vaste et polyvalent que le secteur des subventions et des contributions exigera l’exercice d’un leadership soutenu de la part des politiciens et des fonctionnaires.

Le Groupe a fait quatre propositions simples au gouvernement :

• Respecter les bénéficiaires• Simplifier considérablement le régime de rapports et de reddition de comptes• Favoriser l’innovation• Organiser l’information pour qu’elle soit utile tant aux bénéficiaires qu’aux gestionnaires de programme.

En juin 2008, des représentants du milieu ont été invités à l’école de politique sociale Munk de Toronto pour être informés du suivi des recommandations. Avant les élections fédérales d’octobre 2008, des travaux étaient en cours pour modifier les procédures administratives des programmes de subventions et de contributions en vigueur dans les ministères un peu partout au pays.

Site web du rapport : www.brp-gde.ca/pdf/Report_on_Grant_and_Contribution_Programs.pdf

Grant Craft

Grant Craft (www.grantcraft.org) est un organisme sans but lucratif créé par la fondation Ford aux États-Unis pour conseiller en quelque sorte les bailleurs de fonds et organismes subventionnaires. Outre ses publications, ses vidéos et ses ateliers, Grant Craft vient de publier un guide intitulé Funding community organizing : social change through civic participation qui s’adresse aux fondations. Il décrit les fondements et les rouages de l’organisation communautaire ainsi que ses résultats potentiels dans différents domaines et diverses collectivités.www.grantcraft.org/index.cfm?fuseaction=page.viewpage&pageid=1091

E2

E3. S’accorder assez de tempsIdées lancées par Katharine Pearson, innovatrice et agente de changement social*

Sans savoir au juste quelles stratégies particulières seront les plus efficaces, beaucoup d’organisations innovatrices déterminent au juger leur portée potentielle. Ce n’est pas une faute. Dans beaucoup de situations, avoir des intentions et des engagements clairs constitue une plateforme stable sur laquelle fonder un plan d’action. Au lieu d’avoir un plan détaillé, ces organisations ont une intention stratégique, qui prend forme au fil de son déploiement. Puisque leur vision est claire, leur plan d’action évolue de manière cohérente et dans la bonne direction – pourvu qu’elles se soient donné

des indicateurs/repères raisonnables pour suivre leur progrès.

Quelle stratégie aura le meilleur potentiel de rendement dépendra d’un ensemble de facteurs, notamment de la nature

de l’innovation, de l’accueil dans la collectivité, du cadre ou du système institutionnel à changer, et du mandat et des ressources

dont dispose l’organisation initiatrice.

Ainsi, règle générale, beaucoup d’innovateurs sociaux commencent par concevoir un projet puis le mettre à l’essai. Si le projet est suffisamment

prometteur et comble une lacune à laquelle personne d’autre ne s’était attaqué, nul doute qu’il soulèvera l’intérêt. D’autres communautés s’enquièrent alors à propos du modèle/projet et l’organisation initiatrice répond.

Mais si on ne vise que la croissance, inévitablement on se butera à des obstacles comme la concurrence entre organismes, la résistance politique ou institutionnelle au changement ou le manque de ressources, autant de facteurs qui nuisent aux capacités de l’organisme initiateur à soutenir l’innovation. Ce faisant, beaucoup recentreront leurs énergies sur la recherche de solutions à long terme. Ils contesteront les systèmes en place et exigeront sans doute de nouvelles compétences, relations et attitudes, y compris de la part des bailleurs de fonds.

…Même si les bailleurs de fonds préfèrent habituellement assister à la naissance, la croissance et la maturité des organisations ou des idées, ils peuvent se joindre à l’initiative en tout temps. Certains, plus craintifs face aux risques, choisiront de soutenir une initiative à l’étape de sa consolidation, c’est-à-dire sa mise à l’essai lorsqu’elle est prête à

L es partenariats sont plus susceptibles de réussir s’ils se déroulent dans un environnement propice à leur travail. En matière de temps, par

contexte favorable, on entend :

• reconnaître que les initiatives complexes, surtout celles qui impliquent des changements d’orientation stratégiques, prennent habituellement beaucoup de temps avant de donner des résultats

• préparer un plan stratégique sur plusieurs années et se doter de mécanismes de surveillance pour démontrer les progrès au fil du temps; ces deux volets feront en sorte que les personnes demeureront engagées et centrées sur le travail à faire

• s’assurer que certains objectifs à court terme sont atteints à mesure que l’on progresse dans l’atteinte du but à long terme

E3

se déployer. À ce moment, la prévisibilité, les systèmes, la reddition de comptes, etc. sont nécessaires pour mettre en œuvre les programmes et les services et faire en sorte qu’ils atteignent beaucoup de personnes. D’autres bailleurs de fonds préféreront investir dans la recherche et le développement, soit la génération d’idées (« le renouveau »). D’aucuns, les mécènes de projets innovateurs, voudront s’impliquer tout juste au moment où les idées sont sur le point de se transformer en prototypes (étape précédant la consolidation). Enfin, certains voudront suivre et soutenir l’initiative pendant un cycle complet.

Généralement, les bailleurs de fonds préfèrent des voies tracées à l’avance et des actions clairement définies plutôt que des initiatives qui se déploient au fil du temps. Par contre, de plus en plus d’ouvrages décrivant la théorie de la complexité proposent une autre façon de voir et de faire les choses.

La théorie de la complexité fournit des pistes relatives aux attentes à avoir et à la façon de travailler au changement dans des environnements complexes. Comprendre la complexité peut rassurer les conseils d’administration et les participants et leur démontrer que l’absence d’un plan détaillé n’est pas une lacune ni une faute et que les dynamiques qu’ils observent et vivent sont normales… Les bailleurs de fonds peuvent néanmoins exiger une vision clairement formulée et une stratégie solidement bâtie, mais doivent s’attendre toutefois à beaucoup de variabilité au fil du déploiement de l’intervention sociale. Par-dessus tout, les bailleurs de fonds devraient accepter que « complexe » n’est pas synonyme « d’ingérable » et savoir qu’il existe des lignes directrices reconnues pour assurer la cohérence et la poursuite des orientations à toutes les phases de l’initiative, depuis son choix à sa mise en œuvre à l’évaluation de ses résultats.

*Extrait de Pearson, K. (2006). Accélérer l’impact: philanthropie, innovation et changement social. Montréal: La fondation de la famille J.W. McConnell, novembre, pp. 11, 18, 19.

Katharine Pearson est décédée en mai 2008. Son apport à notre

compréhension de l’innovation sociale est inestimable.

E3

E4. Apprendre de ses pairsExemple provenant du milieu : l’examen du programme de financement des Services de soutien familial et communautaire de Red Deer

Depuis plus de quarante ans, la Ville de Red Deer contribue de concert avec la province d’Alberta et cinq autres municipalités : Red Deer County, Penhold, Bowden, Delburne et Elnora à un programme régional de services de soutien familial et communautaire (SSFC). En 2008, la Ville de Red Deer et le conseil de district des SSFC ont convenu de procéder à un examen complet du programme de financement.

En vertu d’une législation provinciale promulguée au milieu des années 60, le mandat des SSFC s’articule autour

de quelques concepts clés, notamment des services sociaux préventifs et le mieux-être social. Sachant que ces concepts

étaient probablement bien connus des principaux intervenants, mais étrangers à d’autres groupes et individus, la Ville de Red Deer

et le conseil de district des SSFC ont procédé d’abord à une analyse bibliographique. Lors d’une première ronde de consultations dans la

communauté, y compris des organismes subventionnés, le conseil des SSFC de Red Deer a dévoilé les constats de l’analyse bibliographique et

formulé des principes préliminaires. Il a aussi établi le processus de révision itératif dont la forme devrait faciliter un dialogue instructif pour l’examen du

programme de financement en tant que tel et pour la population en général.

L’examen du programme de financement des SSFC de Red Deer a pour objet manifeste de doter le programme de priorités et de pratiques pour l’avenir, mais aussi d’aider la collectivité à positionner les SSFC pour qu’ils soient admissibles aux programmes de financement généralement accessibles aux organismes de services sociaux. De plus, en déterminant où logent les SSFC dans l’éventail des services sociaux préventifs, les administrateurs pourront déterminer plus facilement les résultats souhaités et faire les changements qui s’imposent pour améliorer le mieux-être social de leurs clients.

Pour de plus amples renseignements sur l’examen du programme de financement des SSFC de Red Deer, rendez-vous à www.reddeer.ca/socialplanning.

Les partenariats sont plus susceptibles de réussir s’ils se déroulent dans un environnement propice à leur travail. L’apprentissage continu

permet à ce travail de progresser et la meilleure façon de procéder est de :

• fournir des occasions d’apprendre entre pairs

• fournir de l’assistance technique personnalisée pour transposer vers d’autres communautés des interventions réussies dans un milieu donné

• faciliter l’accès à l’assistance technique et la formation sur des sujets pertinents aux initiatives intégrées, comme des cadres conceptuels de changement et l’évaluation évolutive

E4

Comment le gouvernement peut-il soutenir l’apprentissage*

Habituellement, l’apprentissage n’est pas un processus qui émerge spontanément des communautés. Il doit être développé avec soin et poursuivi stratégiquement (cf. section C5 retombées et responsabilisation). La difficulté pour les communautés est de choisir à même une vaste gamme de possibilités leurs priorités d’apprentissage et la difficulté tout aussi grande pour les gouvernements est de choisir la meilleure façon de soutenir et de renforcer ces choix.

Les gouvernements ont un rôle important à jouer au chapitre de l’apprentissage intercommunautaire. En plus d’aider les communautés à apprendre les unes des autres dans le cadre du travail sur les politiques, ils peuvent agir à l’interne pour améliorer les politiques. Ils peuvent examiner leurs programmes et leurs services et en améliorer la coordination au sein de leurs propres instances et avec leurs homologues des autres ordres de gouvernement. Les gouvernements peuvent discuter avec les individus et les groupes touchés par les politiques sous leur gouverne pour en comprendre les répercussions et trouver des façons de les améliorer.

Un groupe de fonctionnaires fédéraux intéressés aux partenariats horizontaux et officieusement appelé la Famille fédérale se réunit pour discuter de politiques localisées (axées sur l’endroit) et mieux comprendre leur potentiel pour améliorer la qualité de vie des populations locales et leurs répercussions pour le gouvernement fédéral. La Famille fédérale s’intéresse aux façons dont les questions sociales, économiques, environnementales et culturelles sont interreliées et affectent les communautés locales. Elle cherche aussi à améliorer la participation fédérale en examinant les principaux irritants comme la cohérence des politiques, l’engagement, la responsabilité et le partage de données. Dans le cadre de ses activités, la Famille fédérale invite des conférenciers d’un peu partout au pays à présenter des initiatives communautaires intégrées à des fonctionnaires de divers ministères et à des représentants d’organisations communautaires.

*Passage extrait de Torjman, S. (2007). Shared Space: The Communities Agenda, Sherri Torjman, 2007, Ottawa: Caledon Institute of Social Policy, pp. 234-44.

E4

E5. Mettre au point des cadres d’évaluationÉvaluation évolutive*

L’approche la plus fréquente pour régler des problèmes s’inspire de la logique. Il existe une séquence naturelle d’étapes qui nous mènent du problème à sa solution. Nous passons méthodiquement de l’évaluation d’une situation à la collecte et l’analyse de données, à la formulation d’une solution et à la mise en œuvre de cette solution. L’approche logique linéaire fonctionne très bien quand le problème est bien compris, lorsqu’il comporte des balises claires et un ensemble limité de solutions possibles, dont une est probablement la meilleure. Présentement, les évaluations s’inscrivent habituellement dans ces paramètres de résolution de problèmes. Les évaluations-bilans jugent le bien-fondé,

le mérite et la valeur d’un programme normalisé. Les évaluations-diagnostics aident le programme à devenir un

modèle efficace et fiable.

Le défi pour les évaluateurs et pour les solutionnistes vient du fait que les problèmes ne sont pas tous bien balisés, n’ont pas

tous une solution « optimale » et ne surviennent pas tous dans des paramètres stables. Ces problèmes complexes ou pernicieux sont

difficiles à définir. Et c’est l’endroit où l’on retrouve habituellement les innovateurs. Lorsque l’on innove dans un système complexe, il est difficile de

saisir l’ensemble des ramifications des changements. Les synergies d’un système complexe comportent de hauts niveaux d’interdépendances et de liens. Les interactions

de divers éléments engendrent des résultats imprévisibles et évolutifs.

Dans un processus d’innovation, au lieu de suivre des étapes logiques, on assiste à un va-et-vient constant entre le problème et la solution. Au début, une solution peut sembler idéale, mais on s’aperçoit qu’elle ne permet pas d’atteindre le but qu’on s’était fixé. Il faut donc réexaminer le problème à la lumière de ce qu’on a appris de l’expérience. Ou une solution peut avoir été élaborée sans la participation des principaux intéressés. Sa définition doit alors être retravaillée pour que les parties intéressées et leur apport soient intégrés. Cette description trouve écho chez les personnes qui ont l’expérience des initiatives innovatrices, chez ceux et celles qui ont travaillé sur des problèmes sociaux persistants, comme la pauvreté, et chez quiconque a participé à l’élaboration de politiques publiques.

L’évaluation évolutive soutient l’innovation au sein de l’organisation et de ses activités. Les entreprises innovatrices sont souvent dans un état de développement et d’adaptation perpétuel. De plus, elles se déroulent dans un

Les partenariats sont plus susceptibles de réussir s’ils se déroulent dans un environnement propice à leur travail.

L’évaluation est une exigence fondamentale que l’on peut faciliter en :

• demandant un seul rapport au lieu de rapports distincts pour chacun des bailleurs de fonds du partenariat

• reconnaissant l’importance d’atteindre les buts à court terme dans l’optique de réaliser les objectifs à long terme; c.-à-d. une approche fondée sur le cheminement

• valorisant tout à la fois l’évaluation qualitative et l’évaluation quantitative et en leur accordant la même importance dans la collecte de données pertinentes

E5

environnement presque toujours changeant et imprévisible. Cette volonté délibérée d’innover est en quelque sorte une forme d’exploration organisationnelle. Règle générale, la destination est plus un concept qu’une image bien nette et la route à suivre n’est pas nécessairement définie. Beaucoup de choses restent à déterminer : le cadre conceptuel du problème peut changer, la manière dont on le conceptualise évolue et on tentera sans doute plusieurs approches. Les rajustements et les adaptations sont fortement motivés par les nouveaux apprentissages et par les changements de participants, de partenaires et de conjoncture.

L’évaluation correspond à la pensée critique; le développement est de l’ordre de la pensée créative. Souvent, ces deux sortes de pensée sont perçues comme s’excluant mutuellement, or l’évaluation évolutive consiste à concilier ces deux pensées. L’évaluation évolutive conjugue la rigueur de l’évaluation, qui est objective et fondée sur les preuves, à l’encadrement du développement organisationnel, qui est relationnel et axé sur le changement. Pour ce faire, l’évaluateur fait partie de l’équipe qui travaille à la conceptualisation, à la conception et à la mise à l’essai de nouvelles approches. Son premier rôle est d’intégrer la pensée évaluative dans le processus délibéré de développement et de changement. L’évaluateur évolutif est là pour introduire l’épreuve des faits dans le processus d’innovation. La rétroaction s’appuie sur des données et elle est transmise de façon interactive pour permettre à l’innovateur de peaufiner les activités, de prendre en considération les incertitudes et de s’y adapter, et pour informer ses décisions. L’évaluation évolutive permet de déterminer plus facilement où en sont les choses et d’en dévoiler le fonctionnement. Elle aide à discerner les voies prometteuses de celles que l’on devrait mettre de côté. Enfin, elle propose de nouvelles expériences et pistes à suivre.

*Passage extrait de Gamble, J. (2008). An Evaluation Primer. Montréal: J.W. McConnell Family Foundation, avril.

E5

F. Arriver à bon port : leçons apprises de ce travailEn dépit de moyens de communication de plus en plus sophistiqués, passer du temps en compagnie les uns des autres est le meilleur moyen et le moyen le plus rapide de forger des liens, de renforcer des relations, d’échanger des idées et de se stimuler mutuellement envers un travail à effectuer.

Notre communauté de pratique n’a eu que treize mois pour travailler ensemble, mais les leçons tirées de notre collabo-ration ont changé notre façon d’envisager la surveillance des politiques, de gérer les partenariats autour de politiques et de communiquer les résultats.

Nous continuons à développer ce manuel de collaboration sur les politiques en l’affichant dans Internet pour recueillir des commentaires, des suggestions et des propositions de changement. Nous le considérons comme un document vivant, ouvert à de nouveaux apprentissages, à des succès et échecs et à d’autres méthodes de collaboration en matière de politiques.

L’outil pédagogique pour les enseignantes et enseignants du postsecondaire, mis au point par Caroline Andrew, Kath-erine Graham, Mike Bulthuis et Marisa Casagrande, servira également de lieu pour transmettre les leçons apprises de cet exercice à la prochaine génération de travailleuses et de travailleurs communautaires, et de décisionnaires. On pourra bientôt se procurer le guide connexe sur le site web de l’institut Caledon.

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F1. Apprendre de notre travailModèle logique d’une communauté de pratique

Notre travail a porté sur le développement de connais-sances, l’échange de connaissances et l’actualisation de connaissances.

Nous avons développé des connaissances sur la surveillance de politiques et la collaboration.

Nous avons commencé par créer une grille de surveillance des politiques afin de recenser les principales politiques mises en œuvre par le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux. Nous avons fait quelques essais avant de trouver un modèle qui fonctionnait bien pour tous les partenaires. Pour nous assurer que chaque entrée est

brève, nous avons inséré des hyperliens vers des documents, des sites web et des rapports connexes.

Pour le volet collaboration, nous avons tenu sept conférences téléphoniques pour discuter de questions de fond et administratives.

Les partenaires ont fait des exposés qui, par la suite, ont été formulés sous forme d’histoires et ont été largement diffusés.

Nous avons également développé des connaissances sur la collaboration en organisant une rencontre en tête-à-tête avec les fonctionnaires. Un guide de discussion

d’une page a été produit qui recensait les principales difficultés liées au travail en collaboration.

Le développement des connaissances n’assure pas en soi leur actualisation. Il doit aussi y avoir un processus d’échange en vertu duquel les connaissances sont documentées et échangées dans le cadre d’activités d’apprentissage structurées. Nos partenaires ont échangé des connaissances lors de réunions en tête-à-tête, de conférences téléphoniques, et en racontant leurs histoires pour une diffusion générale.

Déjà, nous avons actualisé les connaissances développées et échangées au cours de ce travail. En effet, on retrouve des références aux politiques recensées par le biais de la surveillance des politiques dans plusieurs rapports de l’institut Caledon. Et nos partenaires appliquent les principes des pratiques de collaboration réussie.

Le résultat attendu de ce travail est de renforcer la collaboration entre les communautés et le gouvernement sur les politiques. Nous espérons qu’à long terme, grâce à des relations plus ouvertes et sûres au sein desquelles piloter des dossiers communs, les partenaires en arriveront à trouver des solutions stratégiques plus pertinentes et efficaces pour les collectivités.

Dans le cadre du processus d’évaluation de notre communauté de pratique, nous avons mis au point un modèle logique

qui comporte les volets suivants :

• dresser régulièrement la liste des leçons apprises sur la surveillance des politiques

• déterminer les leçons apprises sur les pratiques de collaboration communauté-gouvernement

• modifier notre travail en fonction de ces leçons pour nous assurer que nos apprentissages façonnent nos activités sur une base continue

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F2. Quelques leçons fondamentalesExemple « d’une leçon que nous avons apprise » : Station 20 Ouest Saskatoon

Dans le cadre de notre travail en tant que communauté de pratique, nous avons dégagé les leçons fondamentales suivantes :

• demander aux partenaires de préciser « une des leçons que j’ai apprises » à la fin de chaque réunion et activité du groupe

• reconnaître que la procédure de surveillance des politiques doit être adaptée aux besoins des communautés individuelles pour leur servir véritablement

• reconnaître que beaucoup de communautés ont trouvé des solutions aux problèmes de la collaboration; le rencensement de ces solutions et l’extrapolation de leçons pour les appliquer ailleurs sont des tâches importantes

Vos commentaires sur les colocataires qui ont continué à

soutenir le projet et à s’y investir illustrent la différence entre la nature des humains et la

nature des systèmes. Comment se fait-il que des systèmes formés de personnes qui « saisissent les choses » ne semblent pas pouvoir s’aligner politique-ment? J’ai l’impression de faire face à une situation similaire dans mon propre système municipal et je ne comprends pas vraiment pourquoi. Par contre, je suis un éternel optimiste et je crois que nous amé-

liorons graduellement les choses et sommes sur la bonne voie. Merci d’alimenter notre

sagesse collective!

La leçon pour moi, c’est la résilience

communautaire et le pouvoir d’une bonne idée. En fin de compte,

nous avons été témoins d’un appui com-munautaire considérable, la preuve qu’il

existe au Canada des bases commu-nautaires solides pour résoudre

les problèmes que vivent des segments de population marginalisés et démunis.

Cette présentation m’a

montré la fragilité absolue des alliances communautaires

face à une conjoncture politique changeante. Peut-on contrer ce

problème dans l’analyse des risques d’un partenariat?

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Il m’est apparu claire-ment dans les discussions sur

la Station 20 Ouest qu’un partenariat sans risques, ça n’existe pas. Si nous acceptons le

fait que ces collaborations comportent des risques in-hérents, il faut se demander quelles mesures prendre

pour les diminuer ou les minimiser. J’en ai appris deux hier. La première portait sur l’importance de rallier l’appui de la population locale dès les débuts du projet pour que les citoyens servent d’alliés au moment voulu. La deuxième portait sur l’action politique – s’assurer que tous les partis politiques connaissent les objectifs du projet et le travail qui s’y rattache. Il n’y a pas de garanties que ces stratégies fonc-

tionneront (le projet avait déjà essayé l’action politique), mais je crois qu’il faut s’interroger sur l’atténuation

des risques et bâtir un corpus de connaissances à partir de nos leçons communes.

La détermination et le travail persistant des

présentateurs au nom de leur com-munauté et de ses besoins au cours des

dix dernières années parlent d’eux-mêmes, même s’ils ont été mal compris dans certains milieux. Les questions qu’ils se posent et posent aux partenaires ne sont pas faciles, mais elles s’insèrent déjà dans le travail que

nous entreprenons pour aider d’autres communautés à examiner leurs pro-

pres incursions dans le monde de la collaboration.

On est tenté de dire que toutes les parties

intéressées sont des partenaires. Être un véritable partenaire exige un

niveau d’engagement et de participation – un intérêt personnel véritable envers le

succès ou l’échec du projet – que seuls les résidants et résidantes du centre-ville (individus et CBO) avaient. Cette leçon pourrait nous aider dans le choix de partenaires pour de

futures collaborations.

J’ai appris que l’équilibre et la tension entre l’établissement de

relations de longue durée et la nécessité de générer des résultats à court terme étaient pré-

caires. Bâtir des relations est crucial, mais il faut identifier des gains à court terme et démontrer des progrès. J’ai aussi appris sur les difficultés de travailler avec des partenaires de différents

secteurs. Nous avons parfois des façons de faire et des priorités en conflit avec

celles de nos partenaires.

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F3. Notre liste de souhaitsNos souhaits :

1. Plus d’occasions de nous réunir et d’échanger avec d’autres partenaires sur nos apprentissages et nos expériences en matière de politiques. Poursuivre le suivi et la surveillance des principales orientations et politiques gouvernementales à l’aide de la grille de surveillance des politiques.

2. Réunir des leaders communautaires et des fonctionnaires pour discuter les leçons apprises de cette collaboration sur les politiques et les possibilités de poursuivre ce travail et cet engagement.

3. Que ce manuel de collaboration sur les politiques devienne un document vivant et que d’autres leaders

communautaires y ajoutent leurs réflexions et leur expertise.

4. Obtenir du soutien pour les praticiennes et praticiens afin qu’ils disposent du temps et de l’espace requis pour écrire au

sujet de leur pratique et de ses répercussions sur les politiques publiques. Pouvoir diffuser largement leurs écrits et constats.

5. Des ressources pour permettre aux organismes communautaires de se rendre sur place rencontrer des gens qui font le même genre de travail sur

les politiques pour observer et pour discuter les différences et les similitudes de situation et de stratégie.

6. Avoir plus de temps pour parler et échanger. Ce projet jette les bases d’une conversation importante et il faut vraiment poursuivre la discussion.

7. Un avenir où nous pourrons continuer à travailler en collaboration, sans égard aux compétences et juridictions. Le citoyen vit dans un quartier qui se trouve dans une collectivité qui se situe dans une province qui fait partie de notre grand pays. Ce citoyen a son histoire, sa situation et ses besoins. Lorsque l’on collabore avec les besoins des citoyens en tête plutôt qu’avec ceux de nos systèmes respectifs, c’est alors que l’on collabore véritablement!

8. Des occasions d’enseigner aux nouveaux venus dans le domaine de la formulation de politiques. Dans un premier temps, nous proposons un guide connexe, à paraître sous peu.

De notre expérience de Collaboration communauté-gouvernement sur les politiques surgissent quelques recommandations pour poursuivre le travail dans ce

domaine :

• avoir du soutien à long terme pour ce genre d’apprentissage collectif parce qu’il faut plusieurs mois avant qu’un groupe disparate développe la cohésion nécessaire pour travailler en tant que communauté d’apprentissage

• avoir plus d’occasions et d’espaces sûrs pour engager le dialogue avec des fonctionnaires sur les difficultés de travailler en collaboration et sur leur rôle spécifique au sein d’un partenariat

• disposer de moyens additionnels pour diffuser les résultats du travail sur les politiques à un plus grand nombre de communautés, au-delà du calendrier de notre communauté de pratique.

Enfin, nous souhaitons qu’un plus grand nombre d’organisations ait le privilège extraordinaire que nous avons eu de participer à l’aventure exigeante et stimulante de la communauté de pratique!

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