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Sociologie du travail Savoir négocier

SOMMAIRE

AVANT-PROPOSSOMMAIREINTRODUCTION

1ère Partie : APPROCHOCHE DEFINITIONNELLE

I. DEFINITION1. LES REGLES DE NEGOCIATION2. LES PRINCIPES DE LA NEGOCIATION 3. LES DIX COMMANDEMENTS

II. LES ACTEURS DE LA NEGOCIATION 1. CARACTERISTIQUES DES ACTEURS2. LE TRIANGLE DE LA NEGOCIATION3. LES TALENTS DU NEGOCIATEUR

2ème Partie : LES DIFFERENTS MODELES DE NEGOCIATEUR ET DENEGOCIATION

I. LES STYLES DE NEGOCIATEUR1. L’INDIFFERENT2. LE PHILANTROPE3. LA LOCOMOTIVE4. LE ROUTINIER5. SOLUTIONS

II. LES TYPES DE NEGOCIATION1. LA NEGOCIATION DOUCE OU INTEGRATIVE 2. LA NEGOCIATION DURE OU DISTRIBUTIVE 3. LA NEGOCIATION GAGNANTE OU RAISONNEE

3ème Partie : LES OBSTACLES A LA NEGOCIATION

I. L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE1. LE CONTROLE2. CONTAMINATION ET EXCLUSION

II. LA SYMBIOSE1. CONFLIT DE RUPTURE SYMBIOTIQUE 2. CONFLIT DE REFUS SYMBIOTIQUE3. COMPETITION SYMBIOTIQUE

III. SURMONTER LES OBSTACLES

CONCLUSIONBIBLIOGRAPHIE

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INTRODUCTION

« Connais ton ennemi et connais- toi toi-même. Eussiez-vous cent guerres

à soutenir, cent fois vous serez victorieux. Si tu ignores ton ennemi et que tu te

connais toi-même, tes chances de perdre et de gagner seront égales. Si tu ignores

à la fois ton ennemi et toi-même tu ne compteras tes combats que par tes

défaites. » SUN TZU – L’ART DE LA GUERRE (V ième siècle avant JESUS

CHRIST)

Quoique dans le domaine militaire, cette citation s’applique aussi dans le

monde des affaires voire même la vie courante. Tous nous sommes emmené à

négocier. Soit par exemple pour l’achat d’un vêtement ou pour obtenir un

marché ou du travail.

Par conséquent, la négociation est un vaste terrain qu’il serait bien

ambitieux de vouloir déchiffrer d’un trait. Son domaine bien au delà du

commercial, s’étend aux multiples facettes de la vie sociale. Du quotidien au

politique, la négociation est au centre de notre vie.

Cependant, une distinction doit s’établir dans un tel constat. Nous ne

sommes pas tous négociateurs. Que faire donc pour le devenir ?

La connaissance de celui qui est en face de nous, le développement de certaines

aptitudes, faire preuve de pragmatisme, de volontarisme, de ruse etc… sont des

méthodes, des techniques pour parvenir à : SAVOIR NEGOCIER.

Ainsi notre objectif, par l’élaboration de ce document est de creuser dans

le sol de la vie active, puis d’y faire germer les quelques graines du Savoir et du

Savoir faire afin, et enfin d’obtenir la plante du NEGOCIATEUR.

Ce rapport se subdivisera en trois parties : La première donnera un

approche de définitionnelle de la négociation. La seconde étudiera les différents

modèles de négociations et de négociateurs. Enfin la troisième analysera les

obstacles à la négociation.

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I. DEFINITION

La Négociation étymologiquement vient du latin « Negotiari » qui signifie

s’occuper d’Affaires ; d’où ménager des Arrangements commerciaux.

En d’autres termes, la Négociation est l’ensemble des pratiques permettant de

composer facilement des intérêts antagonistes et divergents de groupe ou

d’entités sociales autonomes qui peuvent être, soit des Etats, soit des

collectivités plus ou moins restreintes.

La Négociation est aussi l’ensemble des pourparlers menés par des

individus de façon à trouver un terrain d’entente sans toutefois se démarquer

largement des desseins arrêtés avant la rencontre.

La Négociation, à vrai dire, est née de la nécessité à trouver un consensus

face aux intérêts divergents des hommes. Nous savons que notre environnement

est fait de perpétuels conflits dus à nos desseins divergents et il est arrivé des

fois où consentir des Sacrifices s’est avéré la mesure la plus appropriée pour que

chaque parti de la Négociation puisse se tirer avec une partie de ses intérêts

sauvée au lieu de rien.

Pour cela, la Négociation implique une attention particulière. Celle-ci se

traduit par des règles et principes définis auparavant par chaque Négociateur.

Veillons voir dans un premier temps, les règles qui pourraient être définies

comme des gardes fours à une partie de Négociation !

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1. LES REGLES DE NEGOCIATION

Tout d’abord, il faut préciser que ces règles n’ont pas le don d’ubiquité(ne

sont pas partout les mêmes). Elles sont arrêtées par rapport aux exigences de

chaque Négociateur. Dès lors, nul n’est sensé ignorer les réalités du milieu et les

circonstances du moment qui influent certainement sur la Négociation.

C’est pourquoi, l’adoption des règles doit tenir compte absolument de ces

paramètres pour parvenir à une Négociation efficiente.

Prenons le cas d’une Négociation entre l’Employeur et son Employé.

Nous partons de l’hypothèse que vous ne disposez pas de toutes les informations

dont dispose votre Employeur contre vous, ni ses intentions réelles (jusqu’où

est-il prêt à aller ?) ; il en est de même pour l’autre partie.

Dans ce cas, il faut arrêter des Objectifs tactiques tant au niveau de l’Employé et

de l’Employeur.

Au niveau de l’Employé

Les objectifs tactiques lors de la Négociation sont :

Faire parler votre Employeur le premier

Cela vous permet de déterminer les atouts et les intentions de votre

Employeur et vous pouvez dès lors savoir s’il n’a aucune preuve pour étayer les

motifs de licenciement.

Valoriser vos atouts

Faire poliment comprendre que vous êtes prêt à attendre deux ans la décision

du tribunal des Prud’hommes, cela fera réfléchir votre patron quant à votre

détermination

Au niveau de l’Employeur

Les objectifs sont à peu près les mêmes pour votre Employeur, il a de plus

tout intérêt à accélérer le processus qui lui « coûte » de l’Argent-votre Salaire-et

la Paix sociale de son Entreprise. Etant plus expérimenté que vous en matière de

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licenciement (sauf si vous êtes un cas rare…). Votre patron cherchera à canaliser

la Négociation pour parvenir à ses objectifs. Pour cela, il cherchera à vous

déstabiliser et vous affaiblir de plusieurs manières :

En vous intimidant

Exemple : Votre réputation est finie, Monsieur le licencié.

En vous désinformant

Exemple : J’ai des preuves contre vous où vous n’avez droit à rien

En se montrant faussement irrationnel

Exemple: Je n’ai pas peur des Prud’hommes !

En se montrant faussement procédurier

Exemple: Notre offre est à prendre ou à laisser : c’est la règle.

En se montrant faussement affectif

Exemple : J’ai beaucoup de respect pour vous, Monsieur le licencié, quittons

nous en bons amis

En vous pressant inutilement

Exemple : Il nous faut votre réponse cet après-midi, après c’est trop tard.

-Toutes ces techniques sont banales et n’ont d’autre but que de vous

déstabiliser, et vous ôter vos moyens de défenses efficaces. Pour les parer, vous

devez dès le départ fixer vos règles de Négociation. Ces règles doivent être

raisonnables et équitables pour les parties.

Comment vous imposerez vos règles ?

C’est beaucoup plus simple qu’il n’y paraît. Il suffit, dès que vous abordez

une idée de Négociation, d’en parler à votre interlocuteur. Vos Arguments :

Compte tenu du sérieux de vos discussions, il est important et efficace de fixer

quelques règles de bon sens auxquelles vous tenez de part et d’autre par la suite :

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LES REGLES LES ARGUMENTSAvancer par phases ou réunions

Analyser le désaccord et les préjudices

de part et d’autre

Etudier la forme (pas le montant) d’un

règlement amiable du conflit

Fixer les modalités (y compris le

montant) de la transaction. Signer les

Engagements

La méthode « tout en bloc » mène plus

souvent à des blocages qu’à des

compromis. Il me semble professionnel

d’aborder progressivement les points

importants de notre discussion, pour

mieux les appréhender et aller de l’avant.

A chaque phase, nous parviendrons à un

accord sur lequel nous saurons nous

baser sans revenir sur ce qui est déjà

conclu.Fixer un temps raisonnable entre

chaque phase de la Négociation.

Par exemple, espacer les rendez-vous

de deux journées ouvrées minimum

Etant donné que je suis contrairement à

vous novice en matière de départs

négociés, j’aurai besoin d’un temps court

mais raisonnable pour prendre la

décision sans avoir à revenir en arrière.Aucun document ne sera signé sur le

Champ, avant un délai raisonnable

de réflexion.

C’es t une ques t ion de pr inc ipe

professionnel. Je ne l’ai jamais fait pour

le compte de notre société, comment le

ferais-je pour mon compte ?

N’étant pas juriste, je m’appuie sur un

spécialiste qui validera notre Accord.

Les mots à marteler sont « professionnel » et « principes ».Dans ce cas,

aucun interlocuteur sérieux ne vous refusera ces Arguments, à moins de n’avoir

jamais réellement voulu négocier avec vous. Votre Employeur peut également

vous imposer des règles, notamment concernant la confidentialité de votre

discussion, ou le principe de ne pas utiliser des écrits lors de vos échanges.

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Avant de lui dire d’Accord, n’oubliez pas de lui demander quelques choses en

échange.

Comment faire respecter vos règles par la suite?

Ici, il s’agit de l’attitude à adopter dans la conclusion du contrat.

Il peut s’avérer que votre Employeur décide de revenir sur certaines phases de la

Négociation sur lesquelles vous vous êtes déjà entendues.

C’est à vous véritablement de lui faire savoir qu’en tant que professionnel, vous

marchez avec des principes. Dès lors, vous ne pouvez revenir sur ces décisions

et tout en faisant preuve de Surprise, d’Indignation, et de Dédain.

2. LES PRINCIPES

C’est l’ensemble des normes primordiales à l’accomplissement d’une

Négociation efficace et efficiente.

La préparation de la Négociation

Il ne faut pas tomber dans la Négociation. Le tout se négocie. On ne naît pas

bon négociateur, on le devient. Avant de négocier, avant d’agir il faut se

préparer. Il faut dès lors insister sur :

La connaissance de votre adversaire (son environnement, ses

aptitudes, expériences …

La fixation des règles de Négociation pour ne pas s’éloigner

de l’Objet recherché.

Il faut toujours demander une trêve lorsqu’on sent ne plus maîtriser son

Affaire, ce que nous appelons prendre du recul pour mieux bondir car la

Négociation est comme un jeu de dame.

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Pendant la Négociation, il faut toujours accomplir l’Essentiel avant

l’Evident

Exemple : Il faut parler pour se faire entendre mais c’est d’abord écouter pour

comprendre.

L’Essentiel ici est : écouter pour comprendre

L’Evident est : Il faut parler pour se faire entendre.

Trois moments en Négociation : Avant, Pendant, Après.

Cela suppose que le Négociateur doit disposer la Négociation de façon à ne pas

ignorer ses trois moments clés et qu’il y ait une cohérence dans l’Evolution des

Affaires.

Principe de base : N’acceptez jamais aucune concession sans

contrepartie.

3. LES DIX COMMANDEMENTS DE LA NEGOCIATION

GAGNANTE SELON MARC CATHELINE

I. Considérer son interlocuteur comme client

II. Ne considérer que l’Interlocuteur à toujours raison

III. Ne jamais faire perdre la face à son Interlocuteur (s’auto valoriser,

abaissez le client)

IV. Ne jamais sous-estimer ses concurrents

V. Fier vous aux actes et aux écrits

VI. Les conseillers ne sont jamais les responsables

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VII. Vous devez gérer votre capital Santé

VIII. Votre corps parle pour vous

IX. Faire face à votre client de tout votre corps physique

X. Prendre le temps de conclure

II- LES ACTEURS DE LA NEGOCIATION

1- LES CARACTERISTIQUES DES ACTEURS

Savoir négocier relève t-il de l’inné ou de l’acquis ?

Depuis le 18ème siècle, parmi les interprètes de la négociation, une lutte

s’est engagée entre les partisans de l’inné pour qui l’on naît bon négociateur et

pour les partisans de l’acquis pour qui l’expérience constitue l’alpha et l’oméga

avec l’espoir que l’on soit devenu un bon négociateur.

Il est possible d’accélérer la courbe d’apprentissage. Peu importe les

chances de la naissance, on peut devenir un bon négociateur si l’on développe

une méthode et si l’on l’applique au quotidien. Cette méthode doit être

personnelle, c'est-à-dire adaptée aux besoins de chacun. Pour cela, il faut savoir

tirer les leçons de son expérience.

On constate que ceux qui pratiquent la négociation avec un certain talent

inné se font souvent exagérément confiance. Ils commettent les mêmes erreurs,

sans jamais rien apprendre.

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Au contraire, il faut organiser avec méthode, un cercle d’apprentissage pour

connaître ses forces et les cultiver, mais aussi cerner ses points à améliorer.

2- LE TRIANGLE DE LA NEGOCIATION

Lorsque chaque partie qui entre en négociation n’a que son objectif en tête

sans prendre en compte son interlocuteur, cela conduit rapidement à une relation

sans issue. Pour en sortir, les négociateurs vont devoir communiquer pour

parvenir à un accord.

La situation de négociation met en jeu trois (3) éléments. Tout d’abord nous

avons le négociateur A, ensuite le négociateur B et enfin l’accord C auquel il

faut parvenir. Ces éléments, eux-mêmes liés par 3 relations forment une figure et

un concept appelé le triangle de la négociation.

C : l’accord

A : nous B : eux

La ligne reliant A vers B est la relation. C'est-à-dire que nous

collaborons, nous discutons avec un autre négociateur.

La ligne reliant A vers C sont nos propositions. C'est-à-dire que

lorsque nous négocions, c’est pour parvenir à un accord, nous

émettons à ce sujet des propositions, nos propositions.

La ligne reliant B vers C représente leurs propositions. C'est-à-dire

que le négociateur en face de nous émet lui aussi ses propositions.

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Le concept du triangle de la négociation permet d’établir la différence, dans

une négociation, entre les aspects de contenu (la manière dont l’accord est à

établir) et ceux des problèmes relationnels (la façon d’établir l’accord).

3- LES TALENTS DU NEGOCIATEUR

Le talent du négociateur peut être défini comme la capacité naturelle ou

acquise d’un intermédiaire d’une affaire à traiter, discuter en vue d’un accord.

Nous examinerons ici les aptitudes requises pour réussir à être d’accord avec

une personne libre et indépendante qui ne joue pas un rôle de subordonné.

Pour répondre à cela, certains managers ayant acquis une expérience

considérable dans la négociation d’importants contrats commerciaux et de

marchés, nous ont fait part de leurs avis sur les principaux facteurs pour réussir

une négociation. Nous en citerons quelques uns.

Selon DODEN, pour réussir une négociation, il faut pouvoir modifier votre

position c'est-à-dire lorsque vous n’arrivez pas au but d’une certaine façon, vous

devez essayer dans un autre sens.

Selon BLACK, le secret de la négociation est de pouvoir se lever et dire

« voila tout ce que je peux vous offrir » et le dire comme si vous le pensez

même si vous ne le pensez pas.

P o u r ARROWSMITH, quiconque est responsable de négociation doit

évidemment être intelligent et accepter de travailler de longues heures, mais en

plus, il doit avoir du jugement.

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Pour M. ARNOLD, il faut adapter la négociation appropriée dans chaque

pays. Par exemple, en Amérique du Nord, les gens aiment se rencontrer de

bonne heure et rester ensemble jusqu’à ce qu’ils aient conclu l’affaire, à minuit

ou plus tard. En Angleterre, cela est évidemment mauvais. Vous devez vous

rencontrer, puis vous séparer, puis vous rencontrer à nouveau, etc. Tout l’art

consiste à reconnaître les différences.

Somme toute, nous pouvons retenir en plus de ces talents cités que pour

qu’une négociation réussisse :

Il faut avant tout apprécier la puissance de l’entreprise que

vous représentez ;

Vous devez d’abord connaître votre force et vos faiblesses,

puis avoir un objectif.

Vous devez donner, prendre et savoir la limite où vous

pouvez céder ;

Les deux parties doivent être satisfaites et le contrat doit

toujours être basé sur la confiance mutuelle.

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I. LES STYLES DE NEGOCIATEUR

En négociation, le négociateur est constamment partagé entre le désir de

voir réussir la négociation et le désir de servir au mieux les intérêts de son

interlocuteur.

En effet, dans ses relations avec son interlocuteur, deux préoccupations au

moins animent le négociateur :

L'intérêt pour l'obtention d'un accord satisfaisant

Le souci de ménager la relation avec son interlocuteur.

Il est important pour déterminer un style de négociateur de déterminer à

quel degré chaque individu est intéressé par l'un et l'autre de ces 2 éléments et

comment ces deux préoccupations peuvent être amenées à se combiner dans

chaque personne.

Ainsi, il est assez judicieux de découvrir à quels types de négociateurs ou

à quels styles vous êtes régulièrement confronté en négociation.

Pour chaque style, selon la manière dont il s'exprime il y a l'efficace et

l'inefficace.

1. L'INDIFFERENT

Efficace : Le Distant.

Il ne cherche ni à dominer son sujet, ni à être admiré, il s'attache avant tout

à ne pas créer de difficultés et à passer aussi inaperçu que possible. Il répond aux

questions posées mais ne prend pas la parole de lui-même. Il demande à être

lancé, propulsé… Pourtant ce n'est pas un " fonceur ". Il peut être

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remarquablement bien organisé (cela lui évite les soucis qu'il n'aime pas) mais

c'est toujours pour faire de la figuration, jamais pour passer à l'offensive et

encore moins pour diriger et organiser les autres.

I nefficace : L'Anémique.

Il a appris à se tenir " hors du coup " tout en restant au sein de la

délégation syndicale. Il s'agit souvent d'un ancien, déçu, qui s'est réfugié dans

une attitude passive. Il se limite juste au nécessaire. Il ne cherche pas à

dynamiser les choses. Il ne se sent pas réellement responsable et ne se considère

que comme un intermédiaire entre la direction et les salariés.

Il n'a plus d'enthousiasme. Son argumentation est pauvre, simpliste, usée.

Sa philosophie est : Si cela passe : Tant mieux ! Sinon : Tant pis ! On ne peut pas

toujours réussir.

2. LE PHILANTHROPE

Efficace : Le Conseiller.

Il attache beaucoup d'importance aux bons rapports entre les personnes.

Il sait écouter les interlocuteurs et les conseiller au mieux de leurs intérêts.

Il aime prendre contact et s'efforce d'établir des liens de sympathie, de créer une

atmosphère d'entente. Il est rarement à l'origine d'un conflit, mais lorsque celui-

ci éclate il en recherche les causes et sait souvent rétablir la confiance.

Il entretient des relations suivies avec les interlocuteurs et se montre très

disponible. Il se sert souvent de ses bonnes relations avec les personnes pour

solutionner les petits litiges.

Inefficace : Le Paillasson.

Il est avant tout soucieux d'être sympathique et d'avoir l'approbation des

autres et en particulier des interlocuteurs pour tout ce qu'il dit ou fait. Ceci

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l'amène à adopter le point de vue de la direction ou des interlocuteurs par peur

de la contradiction. C'est dangereux car il peut être facilement manipulé. Il ne

sait pas défendre la cause des salariés mais peut faire des promesses intenables.

Il a tendance à se laisser diriger par les autres plutôt qu'à se diriger lui-même.

Pour lui les interlocuteurs sont des amis au point qu'il peut lui arriver d'oublier

de défendre les salariés ou leurs revendications.

Sa philosophie : La négociation est une source de conflit qu'il faut savoir

éviter. Il cède trop facilement sur des points importants. (Par peur du conflit).

Il connaît mal la vie dans l'entreprise et les problèmes des salariés.

3. LA LOCOMOTIVE

Efficace : Le Dynamique.

Pour ce négociateur, seule la réussite compte. Il veut s'affirmer par des

résultats. Il aime les complications et les situations difficiles. C'est un gagneur et

il est toujours volontaire pour argumenter, pour présenter de nouvelles

revendications… Comme il veut être sur de ne jamais être pris de court il

connaît parfaitement ses dossiers et sait persuader les interlocuteurs en leur

communiquant son propre enthousiasme, il ne se laisse jamais troubler par des

objections inattendues et sait argumenter implacablement. Au point qu'il est

parfois difficile à arrêter.

Inefficace : L'Agressif.

Il conçoit la négociation comme une véritable bataille. Il veut dominer ses

interlocuteurs.

Il a des opinions catégoriques, sans nuances et ne supporte pas la contradiction.

Son argumentation est soigneusement préparée si la partie adverse conteste c'est

qu'elle ne comprend rien et il va s'efforcer de le lui prouver.

Il fait de la négociation à haute pression et indispose souvent ses partenaires et

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interlocuteurs par sa brutalité. D'une manière générale il a une attitude inflexible

et rigide, il ne tient pas compte des éléments nouveaux et ne s'adapte pas.

Argumentation : Son grand principe est de diriger l'entretien. L'interlocuteur n'a

pas le droit à l'objection. Il peut être soit : d'une efficacité redoutable, soit :

indisposer les interlocuteurs au point qu'ils jugeront trop risqué la négociation

dans de telles conditions.

4. LE ROUTINIER

Efficace : Le Débrouillard.

Réaliste, il ne cherche pas à atteindre la perfection, ni à établir des

relations idéales avec les interlocuteurs. Il applique des méthodes de négociation

éprouvées, adaptées à sa personnalité et aux objectifs des salariés qu'il

représente. Lorsqu'il y a un désaccord avec les interlocuteurs il recherche un

compromis acceptable pour les 2 parties. Il ne connaît pas les dossiers à fond

mais il est au courant de tout pour pouvoir répondre aux questions, d'où quelles

viennent. Il adapte souvent son style de négociation en fonction de son

interlocuteur. Il cultive ses relations sans les harceler. C'est un peu l'homme du "

Système D ".

Inefficace : Le Roublard.

Il considère la négociation un peu comme une manipulation. Il cherche à

détecter les points faibles des interlocuteurs afin de mieux les manœuvrer.

Pour parvenir à un accord il tente souvent de transiger, de marchander, sans

répondre directement aux objections. Dans d'autres cas il va dissimuler certaines

contraintes et réalités ou bien il fera des promesses qu'il ne pourra jamais tenir.

Il peut résulter de cette attitude des réclamations, des litiges et des conflits…

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5. SOLUTIONS

Efficace : Le Stratège.

Son Intérêt principal est d'aider l'interlocuteur à prendre une décision

rationnelle. Il cherche avec l'interlocuteur comment un accord peut le mieux

répondre à des besoins ou résoudre des problèmes. Il implique les autres et fait

participer tout le monde. Il négocie une solution. Il sait se fixer des objectifs et

applique son énergie à les atteindre. Il est autonome. Il peut adopter une attitude

expérimentale, pour voir, cherchant à améliorer sa stratégie et à découvrir de

nouvelles tactiques en essayant de résoudre les paramètres dans chaque situation

de négociation. Il pratique la religion de l'efficacité et n'hésite pas à mettre en

œuvre de nouvelles tactiques et stratégies pour les éprouver en situation de

négociation.

I nefficace : Le Snob.

Il veut être un négociateur " moderne " et pour cela il utilise souvent des

termes recherchés ou à la mode. En fait c'est un idéaliste perpétuellement déçu.

Il considère ses interlocuteurs comme des partenaires capables de décisions

rationnelles et leur fait souvent de brillantes argumentations qui généralement ne

passent pas. Soucieux du résultat il cherche l'accord à tout prix, que cela

convienne aux salariés et à la direction ou pas… Il veut être parfait mais il n'y

parvient pas. I l ne sa i t pas adap te r l a théo r ie à l a p ra t ique .

Il peut avoir beaucoup de bonnes idées mais ne sait pas en faire une synthèse

cohérente. Il est souvent bien au-delà de ses interlocuteurs et du domaine de la

négociation sociale.

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II. LES TYPES DE NEGOCIATION

1. LA NEGOCIATION DOUCE OU INTEGRATIVE

La négociation douce ou intégrative a pour objectif de parvenir à un

accord. Elle met surtout en relation deux parties qui entretiennent des relations

amicales.

C’est le type même de négociation réussit puisqu’on y trouve,

parfaitement atteints ces trois principaux objectifs :

éviter le recours à la violence directe

économiser du temps ou de l’argent qu’on aurait perdu en de

vains affrontements.

trouver des solutions complémentaires ou des

compensations.

Prenons un exemple de négociation dans la vie quotidienne :

Un monsieur d’une quarantaine d’années qui, installé dans son fauteuil, termine

paisiblement son week-end en lisant son journal et en fumant sa pipe.

─ Dis papa, lui demande sa fille de dix huit ans, puis-je sortir et rentrer vers

minuit ?

─ tu sors, ma fille ?

─ Oui, je suis invitée à une « boom » ce soir.

─ Ok! Disons onze heures et n’en parlons plus

─ Onze heures et demie alors, Le temps de rentrer.

─ Ok, mais pas plus tard.

La porte claque et chacun se félicite d’avoir obtenu ce qu’il désirait : le

monsieur d’avoir pu faire preuve d’autorité à bon compte, sa progéniture d’avoir

grignoté trente minutes de musique, de danse et de flirt.

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2. LA NEGOCIATION DURE OU DISTRIBUTIVE

La négociation dure ou distributive est celle ou les participants sont des

ennemis. L’objectif est de gagner la discussion en imposant son point de vue. On

essaie bien de briser la résistance de l’adversaire avec tous les moyens

disponible : on intimide, on menace, on corrompt même quelque fois.

C’est le cas d’un vendeur qui serait obnubilé par la volonté d’imposer son

produit à un client qui n’en a pas réellement besoin. Ce dernier n’a pas le souci

d’être réceptif au besoin du client. Il veut uniquement gagner sa vente en

harcelant le client.

3. LA NEGOCIATION GAGNANTE OU RAISONNEE

La négociation gagnante ou raisonnée est celle ou le participant est là pour

résoudre un différend. L’objectif est de conclure à l’amiable un accord judicieux

et efficace. Il s’agit de traiter différemment les questions de personnes et de

différends, être dur avec le différend mais doux avec les personnes. Il étudie les

intérêts et imagine des solutions mutuellement avantageuses.

En somme, il s’agit d’obtenir un résultat fondé sur des critères

indépendants de la volonté. Le bon vendeur qui négocie la vente d’un bien à

forte valeur ajoutée s’orientera vers une négociation raisonnée. Il pourra

proposer des modalités de paiements étalées sur plusieurs mois à un client qui

n’auraient pas la possibilité d’acquérir et qui pourra s’acquitter du prix à moyen

terme. Ici la solution procure un bénéfice mutuel aux deux parties.

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I. L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE : L’AT

Nous savons que tous les états du Moi existent en chacun d'entre nous et

qu'ils peuvent être plus ou moins développés selon les individus. Très souvent,

on constate que les différents états du Moi ne sont pas à parité et que l'un d'entre

eux exerce un véritable contrôle sur les autres.

1. LE CONTROLE

Dans cette configuration, les états du Moi contrôlés ne s'expriment pas

librement. Bien au contraire ils sont influencés par l'état du Moi au contrôle.

Ainsi, si le Parent est au contrôle, la personne aura tendance à juger

d'après ses propres valeurs. Son comportement global sera soumis à cette

emprise. Si l'enfant est au contrôle, par contre, la personne sera entièrement

soumise à ses émotions, elle aura beaucoup de mal à analyser les faits ou à

respecter des règles de conduite. Si l'adulte est constamment au contrôle, le

risque est de voir apparaître trop de rationalité dans les analyses de situations ou

les décisions.

En négociation de nombreuses difficultés apparaissent lorsque le

négociateur ne dispose pas d'un " Adulte aux commandes " efficace.

Le premier risque est de méconnaître la réalité des faits, comme le ferait un

capitaine de bateau qui ne prêterait pas d'attention à l'état de la mer ou à celui du

navire. Dans ce cas le négociateur ne prête pas assez d'attention au contenu des

propositions chiffrées que lui indique son interlocuteur. Cette attitude

correspond à un manque de vigueur de la partie cartésienne du négociateur

(l'Adulte cartésien.). Un second risque est de privilégier certains membres de

l'équipage au détriment des autres. Cette attitude est adoptée par les négociateurs

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qui excluent un état du Moi au profit des autres. Ce serait le cas d'un négociateur

qui n'aurait pas dormi depuis 2 nuits et n'accepterait pas son état de fatigue en

ayant l'illusion que son Adulte peut continuer à fonctionner correctement alors

qu'il ne tient pas compte de ses limites physiques. Un troisième risque est de

laisser un membre de l’équipage (un de l’état du Moi) prendre le pouvoir sur les

autres. L'AT appelle ceci des contaminations.

2. CONTAMINATIONS ET EXCLUSIONS

Il y a contamination lorsque la personne attribue à un état du Moi ce qui

relève d'un autre état. Par exemple il y a contamination de l'Adulte par le Parent

lorsqu'une personne prend pour un fait objectif une idée qui relève d'une norme

ou d'un jugement de valeur. Il s'agit alors d'un préjugé.

L'exclusion est la suppression pure et simple d'un état du Moi.

Il existe 3 types de contaminations : Par l'Enfant, par le Parent et par l'Adulte

Cartésien.

Une phrase telle que : " Tout le monde sait que les sociétés coréennes ne

sont pas fiables ! " est un exemple de contamination par le Parent. On repère ces

contaminations car la personne emploie des exagérations ou des minimisations

de la réalité.

L’Adulte contaminé par le Parent nie ou transforme la réalité afin de

justifier sa façon de voir les choses. Ces contaminations peuvent être collectives

comme ce fut le cas sous le régime nazi à l'égard des juifs et ici en plus elles

étaient inculquées de force aux autres. Racisme, sexisme et toutes les formes

d ' i n t o l é r a n c e s o n t l e p l u s s o u v e n t d e s c o n t a m i n a t i o n s .

21


Un deuxième cas est celui de la contamination par l'enfant.

Celui-ci se produit lorsque la personne se laisse envahir par ses émotions au

point de perdre conscience de ses capacités. Le négociateur est envahi par le

trac et se met à trembler… Ou entre dans une colère folle...

Le troisième cas, (la contamination par l'Adulte), est celui d'une personne

enfermée dans sa rationalité ou encore qui penserait que les solutions pertinentes

du passé restent éternellement pertinentes…

II. LA SYMBIOSE

Pourquoi les gens négocient-ils si peu ? Dans bien des cas des personnes

qui cohabitent depuis longtemps (en entreprise, en couple, en famille) laissent

s'installer des situations préjudiciables et perverses. Pourquoi ? Tout simplement

à cause du concept de symbiose.

Qu'est-ce que la symbiose ?

Certaines personnes ont plutôt tendance à se faire prendre en charge,

d'autres au contraire à prendre les autres en charge. Les premiers pensent qu'il

leur est impossible de résoudre eux-mêmes leurs problèmes. Leur croyance est :

" je ne suis pas capable d'y arriver ". Ils se placent dans leur état du moi Enfant

et n'en bougent pas. Les seconds pensent qu'ils doivent aider les premiers en

volant à leur secours ou en leur disant ce qu ' i l faut fa i re .

Ils pensent : " Les pauvres heureusement que je suis là pour les aider ! " Ceux-la

se placent dans leur Parent et leur Adulte et n'en bougent pas non plus.

Tous mettent de l'énergie à maintenir stables les systèmes relationnels qu'ils

établissent selon leur tendance et s'y enferment.

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L’AT explore la manière dont les personnes engagent et élaborent ce type

de relations. Elle apporte les outils pour prévenir ou réparer les malentendus

que provoque l'absence de négociation claire dans ces " contrats secrets ".

La symbiose est une opposition du Parent d'une personne avec l'Enfant

d'une autre personne.

Dans une symbiose chacun néglige certains de ses besoins, ceux de son

Enfant pour la personne qui prend l'autre en charge, ceux de ses Parent et Adulte

pour la personne qui est prise en charge. En fait les deux partenaires sont

implicitement d'accord pour ne pas trop négocier en Adulte car ils trouvent de

nombreux bénéfices secrets à la situation. Celui qui prend en charge peut en

effet exiger ce qu'il veut sans prendre le risque de demander (c'est pour lui un

signe de faiblesse). Celui qui est pris en charge échappe à sa peur des

responsabilités. Les deux craignent de devenir des personnes autonomes dotées

d'un système efficace de Parent, Adulte et Enfant. Chacun a vécu la symbiose à

l'origine avec sa mère lorsqu'il était enfant, elle satisfaisait tous nos besoins.

En toile de fond les gens ressentent une impression de fausse sécurité,

vaguement menaçante, avec la peur de " perdre " l'autre. Ils savent bien qu'ils

dépendent de l'autre, mais comme rien n'est clair la crainte de voir le système

s'écrouler est toujours présente.

Il existe 2 façons de créer une symbiose. Quelqu'un peut vouloir se mettre

en Parent en cherchant à placer l'autre en Enfant. Il peut aussi se mettre en

Enfant en cherchant à mettre l'autre en Parent.

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Beaucoup de relations correspondent à une double symbiose dans laquelle

les partenaires sont en symbiose du premier type dans certains domaines et de

l'autre type dans d'autres domaines.

Toute négociation donne lieu à de nombreuses tentatives de créer des

symbioses. C'est à dire une recherche, consciente ou non, de relations dans

laquelle on voudrait au moins un peu se faire prendre en charge par l'autre.

Exemple : " Allez, soyez sympa, accordez-moi ceci ou cela… ". Le concept de

symbiose éclaire et explique divers types de conflit :

1. LE CONFLIT DE RUPTURE SYMBIOTIQUE.

Un premier type de conflit correspond au cas dans lequel 2 partenaires

étaient d'accord pour fonctionner de façon symbiotique et ou l'un des 2 (ou les 2)

change d'avis. Pour une raison quelconque celui-ci ne veut plus jouer le jeu

symbiotique.

Les conflits de rupture symbiotique sont très nombreux. Dans l'histoire il

y a la révolution française de 1789 des français contre leur roi. Les grandes

luttes ouvrières du début du 20ème siècle face à un patronat paternaliste. Le

mouvement de libération des femmes dans les années 70. Côté familial on

trouve le conflit classique entre les ados et les parents et beaucoup des cas de

divorces…

2. LE CONFLIT DE REFUS SYMBIOTIQUE.

Un second type de conflit correspond au cas où l'un fixe d'emblée une

règle du jeu et où l'autre la refuse. Le premier, frustré de ne pas voir accepter la

symbiose qu'il réclamait, peu alors engager un conflit pour imposer celle-ci.

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Par exemple quelqu'un d'autoritaire (tendance au Parent Critique) a besoin de

partenaires de type Enfant soumis pour que son système symbiotique habituel

fonctionne.

Si la personne tombe sur un partenaire qui ne veut pas jouer ce jeu, elle se met

en fureur. Ce type de conflit mène souvent à une escalade, c'est à dire à un

renforcement de l'agressivité.

Les conflits de refus symbiotique sont assez brefs et débutent en général

par un chantage. Le mendiant qui force la dose, implore la charité en apitoyant

le public puis injurie ceux qui ne veulent pas donner d'argent, vit un conflit de

refus symbiotique. En entreprise les affaires de harcèlement sont aussi de ce

type.

3. LA COMPETITION SYMBIOTIQUE.

Dans ce troisième type de conflit les partenaires rivalisent pour occuper la

même place dans la symbiose. Deux grands-mères qui se disputeraient pour

préparer le petit déjeuner de leur petite fille ou deux associations humanitaires

défendant la même cause sont en compétition symbiotique pour occuper la place

de Parent Nourricier.

La compétition symbiotique de Parent Critique en entreprise est la guerre

des chefs pour être le " roi du pétrole ou de la montagne ", pour pouvoir imposer

la règle du jeu aux tiers concernés.

Dans la compétition symbiotique Enfant - Enfant, la dispute porte sur

l'avoir. Chacun se place dans l'état Enfant en espérant que l'autre acceptera de se

placer dans l'état du Moi complémentaire de Parent Nourricier. Deux enfants se

disputent la possession d'un jouet. Chacun tire de son côté et le jouet se brise.

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En négociation syndicale cela donne : " Nous voulons 5 % d'augmentation de

salaire ! " et de l'autre côté : " Il faut améliorer la productivité de l'entreprise ".

Quels que soient leurs types, tous ces conflits ne peuvent être résolus

positivement que si chacun renonce à la situation symbiotique et accepte de

négocier.

III. SURMONTER LES OBSTACLES A LA NEGOCIATION

La meilleure façon de sortir de la symbiose est d'accepter un conflit sain

géré par " l'Adulte aux commandes " des 2 parties concernées. Ce genre de

négociation est en effet celle qui a le plus de chance d'aboutir à la résolution du

conflit.

Conscient de la réalité dans son ensemble, des faits, les négociateurs

peuvent dialoguer, échanger des informations, évaluer leur chance de succès,

proposer des évolutions et finalement passer contrat et tomber d'accord.

Le principe majeur en négociation est donc de ramener les conflits à une

élaboration de solutions entre : " Adultes aux commandes " en s'y mettant soi-

même et en invitant l'autre à s'y placer lui aussi. Lorsque les deux parties n'en

sont pas capables ou n'y parviennent plus, le conflit peut-être réglé par une tierce

personne qui prend le rôle de l'Adulte. La tierce partie ou le médiateur a pour

rôle de se substituer temporairement aux Adultes défaillants des deux parties en

conflit. Si dans le cas de la dispute pour un jouet les parents jouent le rôle de

l'adulte et arbitrent le conflit dans d'autres cas c'est un peu plus compliqué…

Ainsi négocier c'est : sortir de la symbiose ou du conflit symbiotique en

mettant les deux parties en " Adulte aux commandes ".

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CONCLUSION

La maîtrise d’une négociation résulte indubitablement de certains pré

acquis et pré appris.

Pour être un fin et bon négociateur, il faut connaître sa propre personnalité

et celle de celui qui est en face de nous. A chaque style de négociateur

correspond un type de négociation. Ainsi, le caractère du négociateur influe sur

le sens et la forme de la négociation. Seuls le contact humain, les liens

personnalisés vont permettre de percevoir et d’asseoir une bonne négociation.

Aussi, l’intérêt pour nous dans ce rapport est de mettre en évidence

l’importance des différences de comportements et les techniques appropriées

pour parvenir à la préparation d’une bonne négociation.

Cependant, l’aspect interculturel ou multiculturel influence aussi la

négociation. Marc Cathelineau, écrivain négociateur dans son œuvre « négocier

–gagnant » inter édition 1991, récapitule le thème savoir négocier en donnant

cinq atouts du négociateur international :

Maîtriser les langues (au moins l’anglais)

Avoir la curiosité des cultures et des civilisations

Etre modeste et accepter la différence

Faire preuve d’intuition et d’écoute

Rester fidèle à sa propre culture

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BIBLIOGRAPHIE

WWW.GOOGLE.FR

DOCUMENT « SAVOIR NEGOCIER » ELABORER PAR DES ETUDIANTS EN

ESCAE, EN 2000

MARC CATHELINEAU, « NEGOCIER–GAGNANT » INTER EDITION

1991

« SAVOIR CONVAINCRE : NEGOCIER ET PERSUADER » PAR

YANNICK BOURDOISEAU, FRANCOISE ET MICHEL GAUQUELIN,

COLLECTION REUSSIR AUJOURD’HUI

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http://WWW.GOOGLE.FR/

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