Commission exceptionnelle Effectifs-Emploi

19/02/2013

RHG - Affaires Sociales

Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise

Depuis 1993, BNP puis BNP Paribas se sont profondément transformées en respectant ce qui allait devenir le pacte social de BNP Paribas

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40 552 39 433

30 000

35 000

40 000

45 000

Dec 1992

Dec 1993

Dec 1994

Dec 1995

Dec 1996

Dec 1997

Dec 1998

Dec 1999

Dec 2000

Dec 2001

Dec 2002

Dec 2003

Dec 2004

Dec 2005

Dec 2006

Dec 2007

Dec 2008

Dec 2009

Dec 2010

TOTAL (yc Paribas à partir de 2001)

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Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise

Définition du pacte :

pas de départs ou de mobilités géographiques contraintes

permettre à tous de trouver ou de conserver un emploi pérenne sous réserve d’être acteur de son employabilité, c'est-à-dire de se former et de faire preuve d’une certaine mobilité fonctionnelle.

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Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise

Ce qui permet son application et sa réaffirmation :

Une gestion des carrières dynamique ( Environ 8000 mobilités par an en France sans compter les changements de taches sur le même poste par exemple chez OAV) qui intègre :

Les besoins de l’entrepriseLes contraintes de mobilité géographique des salariés

Des collaborateurs impliqués et attachés à l’entreprise

Des investissements en formation importants

Une vision partagée avec les représentants du personnel

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Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise

Une gestion des effectifs responsable :

Sur le recrutement :

Géré dans la durée et sans à-coups

Tout collaborateur recruté l’est dans une perspective de carrière dans l’entreprise et pas seulement sur un poste. Son profil et son niveau de formation initiale garantissent sa capacité à apprendre et donc à s’adapter. La capacité à s’adapter est une garantie du respect du pacte social.

Sur les besoins en emplois.

Pas de créations de postes aventureuses Pas de recherche de gains de productivité qui ne puissent être rendus possibles par le Turn-over dans le respect du pacte socialMais corrélativement, toujours profiter d’un turn-over naturel important pour adapter l’entreprise

» afin de garantir sa compétitivité,» d’éviter de recruter sur des postes dont la pérennité est à terme menacée» de remettre en cause la viabilité du pacte social

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Le contexte de la gestion de l’emploi chez BNP Paribas en France

Un exercice de prévision sensiblement différent de celui des années passées.

Avant (Années 1990/2010) : Une définition des besoins qui part du central pour s’appliquer en local.

Des prévisions d’emploi à 3 ans assises sur des gains de productivité essentiellement liés à l’automatisation massive des activités de production, un développement rapide des forces commerciales dans la banque de détail et un turn-over « certain » dans le cadre d’une organisation et d’un pilotage très centralisée de l’entreprise. Un environnement stable et des évolutions technologiques prévisibles.

2013 : Des initiatives nombreuses, décentralisées et des décisions prises au plus près du terrain

Des évolutions plus liées aux simplifications des processus et à l’organisation qu’à l’informatisation des opérations (S&E)Des évolutions rapides et difficilement prévisibles des comportements des acteurs économiques (clients, concurrents bancaires et non bancaires)Des évolutions technologiques rapides et qui impactent les clients.Une gestion de l’entreprise et donc des besoins en emplois qui doit être beaucoup plus agile et proactive.Un TO qui reste prévisible mais qui relève des décisions individuelles des salariés dans un environnement réglementaire et législatif instable.

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Le contexte de la gestion de l’emploi chez BNP Paribas en France

Les éléments du contexte

Un TO de très haut niveauUn TO Retraites en très forte augmentation

» Fourchette attendue 1300/1500 (pour mémoire 810 départs en 2011)Les autres éléments (démissions et licenciements/RC) attendus stables Les demandes de départ en retraite enregistrées à date confirment la validité du scénario

Une évolution des besoins en emplois non encore chiffrée à date mais qui sera caractérisée par :

L’adaptation des dispositifs d’exploitation au sein des réseaux de BDDFLa poursuite des efforts de productivité conduits de longue date au sein d’OAV (200 à 250 ETP)L’impact de la simplification des processus attendue de la mission S&E au sein des fonctions ou des filières fonctions et des autres métiers

Ces éléments de contexte nous amènent à anticiper une situation d’emploi qui se traduira par une baisse des besoins en emplois sur l’année 2013 qui sera présentée, après consolidation, lors du rapport Emploi devant le CCE. Elle devrait concerner à des degrés divers l’ensemble des entités qui composent BNPP SA. Le TO important prévu permet d’envisager sereinement la gestion de cette situation. 8

Gérer l’emploi par une mobilité active

La gestion de l’emploi s’effectuera sans recours à des départs additionnels

Aucun Plan de départ n’est envisagé.

L’importance du Turn-over ouvre des perspectives larges dans de nombreux métiers

Prévisions TO par familles d’emplois (France)

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Achats Gest MOY SE 6/7%Conf et Ctrls 5/6%Dev Commercial 4/5%Divers 2/3%Exp fin et Techn 4/5%Fin compt Ctrl Ges 5/6%Gest Rel Client 6/7%Informatique 3/4%Jur et Fiscale 6/7%Marketing 4/5%Marque et Comm 3/4%Orga et MOA 2/3%Pilotage 5/6%RH 6/7%Risques 4/5%Statuts Temp 4/5%Traitement des OPE 7/8%

Gérer l’emploi par une mobilité active

Plus de mobilité, en particulier fonctionnelle, une attente des collaborateurs

1 collaborateur sur 3 exprime un souhait de mobilité (changement de poste ou de structure)1 collaborateur sur 4 aspire à plus de responsabilités.

Sans doute, une contrainte maintenue sur le recrutement mais plus qualitative que quantitative au second semestre.

Le TO permet d’envisager une reprise du recrutement

Une reprise sélective donnant la priorité :aux contrats d’alternance et aux stagiairesaux besoins qui ne peuvent, en aucun cas, trouver satisfaction par la mobilité interne.

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Gérer l’emploi par une mobilité active

Une organisation qui va permettre d’atteindre cet objectif :

Des structures « mobilité » dans les principales entités :Taskforce Mobilité BDDF

animée par l’adjoint du DRHRéunions mensuellesFocus sur DAP, DRBP, Central, OAV, ASR et Banque en Ligne.

Une gouvernance renforcée au niveau du Pôle ISUne équipe de 3 personnesUn responsable « mobilité » au sein de chaque métier

CIB Job SolutionsUne équipe de 4 personnesPromouvoir de nouveaux chemins de carrièresConsolider les résultats déjà obtenus (600 mobilités chez CIB en 2012)

Une réorientation des activités mobilité de RHGUne approche « staffing »Une vision Fonctions et Filières

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Gérer l’emploi par une mobilité active

Un marché de l’emploi en interne plus ouvert et plus transparent

Dans un premier temps, vision à tous les RH des postes disponiblesAffichage « à la source » des postes rendus disponibles par le TORédaction plus efficace des annonces.

Des actions de formation ambitieuses

Poursuite et amplification des actions de formation au profit des collaborateurs souhaitant une mobilitéMise en place de formations « métiers » sur des postes dans lesquels les besoins sont importants et pérennes et qui peuvent attirer de nombreux collaborateurs souhaitant réorienter / diversifier leur parcours.

Un soutien fort de la DG et du Comex à cette politique

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Conclusion

Une gestion de l’emploi qui s’inscrit dans notre culture, qui préserve notre capacité à accompagner et à accueillir des jeunes, à accompagner dans leur carrière tous les collaborateurs de la banque

Mais un exercice qui ne ressemble pas à ce que nous avons connu par le passé :Un TO important (différence avec les années 90)Une visibilité limitée dans le temps du fait :

de la décentralisation des décisions qui impactent les besoins en emploisd’un environnement mouvant

Au total, une gestion de l’emploi solidaire, plus réactive et qui doit s’accompagner d’un dialogue social nourri et fréquent sur le sujet

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