Communication Interne Et Externe Des Organisations - Version 2012

Jol Saucin

Communication

interne et externe

des organisations Notes du cours de Master 1 en Communication et Information

Universit de Ouagadougou

BURKINA FASO

2012

Communication interne et externe des organisations 2

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Introduction

Le cours de Communication interne et externe des organisations sarticule en douze parties complmentaires :

Les mtiers et les fonctions de la communication des organisations ; La communication institutionnelle ; La communication interne ; La communication externe ou les relations publiques ; Stratgie et plan de communication ; Les relations presse ; La communication conomique et financire ; La communication sensible ; La communication politique et le lobbying ; La communication vnementielle et les diffrents parrainages ; La communication commerciale ; La communication visuelle.

Ainsi, cet ouvrage jette un regard par diverses fentres. Il se veut avant tout une tentative, une ouverture. Nanmoins, il ne vise nullement l'exhaustivit. Il prsente un panorama des constituants de la communication interne et externe des organisations : leurs spcificits, leurs complmentarits.

Il offre une vision de la communication interne et externe comme vecteur de relations entre lorganisation, ses membres et le monde qui lentoure (impacts individuels, collectifs, institutionnels), afin de dterminer une stratgie de communication et le choix des moyens adquats en fonction des objectifs et des contraintes internes et externes. Il analyse enfin le cas particulier de la situation de crise.


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Objectifs du cours

Au terme de cet enseignement, ltudiant sera capable :

- de dtailler les diffrentes composantes de la communication interne et externe des organisations dans les secteurs marchand, public et non marchand et den comprendre le fonctionnement systmique ;

- de situer les enjeux des interactions entre les organisations et le contexte socital dans lequel

elles sinscrivent ; - de slectionner les outils pertinents une dmarche de communication interne et externe en

situation donne.

Ouvrages de rfrence

Outre ce syllabus, les ouvrages de rfrence seront les suivants :

THEAKER A., (2007), The Public Relations Handbook, Routledge. WESTPHALEN, Marie-Hlne & LIBAERT, Thierry, (2009), Communicator (5e dition), Paris, Dunod.

Mthodes denseignement

Il sagit dun cours magistral illustr par des cas concrets.

Jol Saucin

Le 10 janvier 2012


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Chapitre 1

Les mtiers et fonctions de la communication dorganisation

Une mise en perspective gnrale (GRYSPEERDT et CARION, 2006)

Pilotage sans visibilit

Lopinion publique ne sest pas encore rendue compte que le nombre de communicateurs dorganisation est devenu largement plus lev que celui des journalistes. Pourtant, les sources dinformation sur les mtiers de la communication dorganisation sont peu nombreuses et le nombre de rcits professionnels crits par des praticiens des relations publiques et de la communication dorganisation semble trs faible. Les mtiers de la communication dorganisation font partie des mtiers de cadres dorganisation et ces derniers sont peu enclins sexprimer sur eux-mmes hors de la sphre purement professionnelle. Si les professionnels semblent fort taiseux sur leurs pratiques, les mdias ne sont pas plus enclins les mettre en valeur, ni du ct document, ni du ct fiction. Ainsi, le grand public est-il en mal de pouvoir citer le nom de communicateurs dentreprise, quelques rares exceptions prs, lies la communication financire, ou la communication de crise.

Quant la mdiatisation fictionnelle, le tour en est vite effectu, ds lors que sont points quelques films de fiction, romans et extraits de bandes dessines. Sont citer parmi eux, Le syndrome chinois (de James Bridge, 1979, avec Jane Fonda, Michael Douglas et Jack Lemon) qui met en scne un charg de relations publiques en exercice, et The American Prsident -en franais Le Prsident et Miss Wade- (de Rob Reiner, 1995, avec Annette Bening et Martin Sheen) qui a modifi les perceptions du lobbying, en ayant comme hrone principale une spcialiste de la stratgie politique des organisations , dfendant une cause cologique.

Les chargs de relations publiques et les directeurs de communication nchappent gure la rgle de lespace clos ou cach des cadres dentreprise. Le discours des attachs de presse et des porte-parole dont la fonction est davantage publique ou mdiatise, est quant lui moins centr sur les fonctions exerces par les agents professionnels que sur les activits et sur lidentit des entits dont ils sont censs parler : le mandataire sestompe largement en faveur du commanditaire. Seule exception la rgle, les anciens journalistes devenus communicateurs dorganisation.

Aux trois lments voqus ci-dessus sajoute une quasi-absence de travaux sociographiques ou monographiques dcrivant les mtiers.

Vu cette absence de sources sur les mtiers de la communication dorganisation et vu ce manque de visibilit professionnelle, on ne stonnera pas du niveau de mconnaissance en la matire, constate auprs du grand public et aussi auprs des jeunes qui se disent attirs par le secteur.


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Un inventaire nuanc

Que donne, ds lors, le passage en revue des ouvrages concernant les mtiers de la communication, trouvs dans les bibliothques des instituts de formation universitaire ? La plupart des ouvrages1 se contentent de fournir des descriptions sommaires de mtiers vedettes, assez standardises, voire strotyps2. En croisant ces diffrentes sources, il ressort que quatre mtiers se retrouvent dans toutes les typologies, savoir :

1. le responsable de la communication interne, 2. le directeur de communication, 3. lattach de presse 4. et le consultant. Rdig par un universitaire, Jean-Luc Michel, un ouvrage non vulgaris consacr aux mtiers de

la communication3 se dtache du lot. Cet auteur prsente prs de trois cents tches de base, une trentaine de grandes fonctions (aussi appeles missions) et quinze mtiers principaux. Les mtiers, soumis de fortes volutions, correspondent ainsi des combinaisons de fonctions qui demeurent indispensables la communication dorganisation. Lauteur dfinit la fonction comme un ensemble de tches lmentaires ou labores, relies dans un but prcis, pouvant faire lobjet dun traitement isol, dune valuation et se combiner avec dautres fonctions pour aboutir comme par degrs des ensembles de plus en plus complexes, allant jusqu des mtiers ou des professions.

Jean-Luc Michel identifie ainsi quinze mtiers classiques , huit mtiers mergents et cinq mtiers du futur :

mtiers classiques mtiers mergents mtiers du futur

1. Charg de relations publiques, 2. Attach de presse, 3. Mtiers de la publicit, 4. Charg de la communication

externe, 5. Responsable de la communication

externe, 6. Charg de la communication

interne, 7. Responsable de la communication

interne, 8. Rdacteur en chef de magazines

dentreprise, 9. Journaliste dentreprise, 10. Concepteur/ralisateur

audiovisuel, 11. Conseiller en stratgie de

communication (interne ou externe),

12. Directeur de la communication.

1. Concepteur de services interactifs,

2. Technicien en PAO, 3. Infographiste, 4. Concepteur multimdia ou

hypermdia, 5. Responsable de communication

globale, 6. Conseiller en stratgie de

communication globale, 7. Charg du mcnat ou du

parrainage, 8. Charg de communication

financire.

1. La formation, 2. Le management interculturel, 3. La communication internationale, 4. La communication de rseau, 5. La communication stratgique.

1 Il en est de mme de quelques sites Web.

2 Les ouvrages consults sont notamment HAQUIN, B., Les mtiers de la communication, Paris, Le Monde, 1994, DURAND, V., Les mtiers de la communication dentreprise, Paris, PUF, 1999 et AUBREE, C., Les mtiers de la communication, Paris, LEtudiant, 2000. Les sites web consults sont celui du CELSA, http://www.celsa.fr/, Rubrique Mtiers et Carrires , et celui de SCIENCES COM, http://www.sciencescom.org/, Rubrique Le guide des mtiers , consults en mars 2002.

3 MICHEL, J.-L., Les professions de la communication, fonctions et mtiers, Paris, Ellipses, 1999.


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Le panorama fourni nest cependant pas exhaustif - labsence, en tant que mtiers, du lobbying, de la mdiation, de certains aspects de la communication vnementielle et de la communication culturelle notamment simpose aux observateurs du domaine - Jean-Luc Michel donne toutefois une vision densemble dun secteur dans lequel les pratiques saffinent en se spcialisant tout en permettant des combinaisons entre elles. Le grand nombre de tches (plus de trois cents) rend compte de lutilit assume par les professionnels, oeuvrant simultanment dans plusieurs champs.

Lobservateur reste nanmoins quelque peu effray par la diversit des mtiers numrs par Jean-Luc Michel, approchant la trentaine. Ny aurait-il pas moyen de proposer une typologie moins complexe et moins clate. Il semble en effet que dans la dcoupe opre par Jean-Luc Michel, certains mtiers se diffrentient des autres par les fonctions exerces (par exemple, le charg de communication externe et le journaliste dentreprise), tandis que dautres correspondent plutt des diffrences de niveaux (oprationnel, fonctionnel, stratgique) et de parcours de personnes (par exemple, le charg de la communication interne et le responsable de la communication interne).

Un essai de typologie

Axel Gryspeerdt et Florence Carion (2006) proposent cinq classes principales de mtiers partir de lidentification de terrains professionnels bien dlimits :

1. Le gnraliste en information et communication, quel que soit lintitul inscrit sur sa carte de visite, est un Responsable des Politiques (RP) dinformation et de communication dune organisation : directeur de communication, charg de relations publiques, responsable de communication externe et/ou interne, attach de relations publiques, responsable de communication vnementielle, patron dagence, consultant, etc4.

2. Linterface mdias est responsable des relations avec les mdias, par exemple attach de presse (AP), porte-parole, directeur des relations avec les journalistes

3. Lditeur et le rdacteur dorganisation sont responsables des mdias et des publications dune organisation, y compris via les nouvelles technologies, ce qui largit la dfinition de journaliste dentreprise (JE).

4. Le mdiateur ou lintermdiateur organisationnel est en charge des relations, parfois conflictuelles, dun ou de plusieurs services avec les utilisateurs : ombudsmen (OMB), mdiateurs, gestionnaires de conflits

5. Le lobbyiste (LOB) est le plaideur des intrts et des causes dfendues par les organisations auprs des personnes ayant une comptence dcisionnelle.

Lmergence dun monde de mandataires

Quont donc en commun cet ensemble de mtiers, variant de cinq principales classes plus dune trentaine, selon langle choisi ?

Dune part, quel que soit leur niveau de pratique et leur lieu dexercice5, ces mtiers relvent tous du management6. Ainsi, un spcialiste des sciences de la gestion les fait figurer sans difficult

4 Des sous-classes ou sous-catgories peuvent tre tablies, selon la sphre de responsabilit : ex.

communication interne, communication financire, communication de crise, etc. 5 Ceux qui pratiquent ces mtiers exercent leur comptence soit, dans une structure intgre au sein dune

organisation, de type cellule, quipe, service, dpartement, direction, en fonction du nombre de personnes occupes; soit, dans une structure externalise ; soit, encore, dans un bureau ou une agence-conseil, totalement extrieure, fournissant des prestations selon un rgime de commandite. Il est possible dinclure sous cette catgorie le conseiller indpendant ou le consultant travaillant seul, ayant ventuellement un autre emploi principal (ex. lenseignant-consultant), mais pas le formateur, ni lenseignant, ni encore le chercheur universitaire. Les professionnels du domaine peuvent aussi exercer leur pratique selon trois principaux niveaux ; un niveau stratgique (ex. laboration de plans stratgiques, de programmes de communication, de dispositifs nouveaux), un niveau oprationnel (excution et application) et un niveau purement logistique (dappui technique). 6 Cest un peu moins vrai des mtiers de la logistique.


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parmi les professions de cadres dentreprise, dont il a pu tre observ quils passent une partie considrable de leur temps des fonctions de communication (MINTZBERG, 1984).

Dautre part, chacun de ces mtiers dpend financirement dune entit payante. Plus exactement, les prestations effectues par les agents en question sont rmunres par un ou des commanditaires, dont ils dpendent directement (salaires) ou indirectement (honoraires, indemnits). Ces agents auraient ainsi reu un mandat portant sur des matires relevant de la communication de la part dun ou de plusieurs mandant(s), en gnral organisationnels (GIRIN, 1995).

Ainsi, appliquant les ides dHenry Mintzberg (1984), nous pouvons considrer lensemble de ces mtiers selon un point de vue managrial. Mais si les mtiers et les activits en question relvent du management et de lexpertise, nous devons galement les considrer partir de la spcialisation exerce, et donc de la communication vu que le mandat qui leur est confi porte sur des oprations de type information et communication .

Conclusion : Une hypothse dopacit professionnelle

En guise de conclusion, nous pouvons nous demander dans quelle mesure le peu de visibilit des mtiers de la communication dorganisation nest-elle pas productrice dune illusion de protection, se manifestant par une certaine discrtion et dun impratif professionnel consistant braquer lclairage sur les commanditaires et leurs actions, en crant de manire drive, une opacit sur des principaux acteurs de la fabrication des images ?

Il nest pas impossible de faire ici lhypothse que les premires mdiations aient t dordre

commercial (la vente, la rclame, la publicit), informationnel, technique, relationnel, politique (affaires publiques), puis environnemental, thique (citoyennet et responsabilit sociale dentreprise), etc., lorganisation tant montre la fois au travers de filtres (perceptions, images, opinions, jugements), de dispositifs (canaux, supports) et dobjets (symboles, btiments). Ds lors, les communicateurs dorganisations sinterposent entre lobjet de leur clairage -les organisations et leurs composantes- et les collectivits humaines. Le mandat reu par eux consiste diffuser, transporter et modifier les reprsentations qui sont lies cet objet

Ce processus de cration dimage des organisations est simultanment un processus de

constitution des publics. Sans le travail collectif sur les reprsentations, il nest gure de publics, la reconnaissance des publics tant le rsultat attendu de laction mene par des professionnels aux intrts complmentaires et parfois divergents7.

Ainsi, les communicateurs dorganisation apparaissent-ils davantage comme des claireurs et

des mdiateurs, chargs de mettre en lumire les organisations qui les commanditent, plutt que des monstrateurs deux-mmes.

7 Communicateurs dentreprise, journalistes et publicitaires sont ici simultanment viss. Les publics ne

peroivent les organisations que par le filtre de leurs actions de mdiations, dclairage et de traduction.


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Chapitre 2

La communication institutionnelle

Limage de lorganisation est la reprsentation qua le public de lorganisation travers les

diffrents signes que celle-ci met. Cest llment le plus tangible et qui persiste le plus auprs

du public. Limage de lorganisation comporte quatre connotations :

1. Limage institutionnelle. Celle-ci senvisage lchelle du pays et du grand public. Elle volue grce une communication fonde sur les valeurs reprsentes et vhicules par lorganisation, notamment sur les plans social et conomique ;

2. Limage professionnelle. Celle-ci est lie au mtier de lorganisation et lesprit dans lequel elle lexerce ;

3. Limage relationnelle. Celle-ci se dveloppe travers les contacts quelle entretient avec les diverses catgories dinterlocuteurs, que ce soit en amont ou en aval, en interne ou en externe ;

4. Limage affective. Celle-ci correspond la qualit des liens qui attachent les publics lorganisation, cest le capital sympathie que cette dernire saura susciter et accumuler.

Limage de lorganisation doit tre bonne pour trois raisons :

1. Aux yeux dun partenaire ou dun consommateur, lorigine dun service ou dun produit est aussi importante que le service ou le produit lui-mme ;

2. Les services, mais surtout les produits sont pour la plupart industrialiss et sont de plus en plus similaires. Limage de lorganisation ou du fabricant travers sa signature est le seul critre de diffrenciation ;

3. Toutes les forces de lorganisation sont mobilises autour de cet objectif quest le dveloppement dune bonne image. Cest la rfrence qui va fdrer le personnel et celle qui va sduire et fidliser les clients et les partenaires.

Lorsquil faut crer et formuler des messages destins aux diffrents publics, il ne faut surtout

pas oublier que ces publics ont des attentes spcifiques. Il est donc ncessaire qu travers ces

messages soient diffuses les multiples composantes de limage de lorganisation (MOREL, 2005 : 15-

16)


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Limage de lorganisation, limage de marque et limage produit ne doivent pas tre

confondues, mme si elles sont complmentaires.

Il faut galement tre conscient que limage voulue, limage perue et limage relle sont

diffrentes.

Limage voulue est celle que la direction de lorganisation souhaite imposer aux publics. Cette image est souvent embellie, et mme idalise ;

Limage perue rsulte des messages diffuss vers le grand public par des intermdiaires ou des relais, dont la presse. Ceux-ci peuvent interprter ou dformer les informations qui leur sont fournies. Ds lors, les destinataires finaux peroivent lorganisation travers ces informations et ont une image de lorganisation diffrente de celle initialement voulue. Cette image perue peut aussi tre diffrente de la ralit ;

Lidal est que ces trois images concordent. Cela signifie que les informations ou les messages

diffuss sont authentiques, crdibles et tout fait aptes btir un climat de confiance indispensable.

Ds lors, pour mettre en place une campagne de communication institutionnelle en vue de donner

de lorganisation la meilleure image possible, il faut vhiculer des informations authentiques et

crdibles, concernant les divers aspects de lactivit de lorganisation : informations sociales,

commerciales, techniques, administratives et financires. Cette rpartition permet de mieux cibler

les destinataires et les mdias ou les catgories de presse les mieux adaptes pour les atteindre. Ceci

induit que lorganisation devra aussi accepter de communiquer sur ses faiblesses ventuelles, de les

expliciter et prouver quelle les prend en compte et y remdie. Ce sera salutaire en cas de crise.

Il est donc recommand de procder un audit en interne et en externe pour vrifier sil existe

une image, et se demander : quelle est cette image ? Est-elle justifie ? Sur quels lments repose-t-

elle ? Auprs de quelles catgories dindividus est-elle plus prsente ? Par quels moyens ou canaux a-

t-elle circul ? (MOREL, 2005 : 15-17)

qui confier la communication ?

Le PDG ou manager est le ple fdrateur des communications interne et externe. Cest lui

dincarner les valeurs de lorganisation, de donner un sens laction, de tmoigner de la lgitimit de

lorganisation en tant quacteur social. Il lui revient de grer le caractre public de sa fonction, tout

en prouvant quil ne pratique pas un pouvoir personnel. Ses interventions seront ordonnes et

rgules. En priode de crise, il devra intervenir en dernier recours pour cautionner les informations

dj fournies, les complter si ncessaire et en faire une synthse convaincante.

Le responsable de la communication est une sorte dhomme-orchestre. Consultant et homme de

terrain, il btit une stratgie et en assume lexcution au jour le jour. Il demeure proche du sommet

hirarchique.

Lorganisation dtermine ses partenaires aprs consultation. La collaboration organisation-

agence est dfinie dans deux documents :


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1. Une copie-stratgie, vocation oprationnelle, qui rsume la politique de communication et les axes de la campagne.

2. Un contrat, valeur juridique, qui fixe le cadre des engagements.

Des rapports de bonne intelligence entre lorganisation et son agence sont indispensables pour

le succs dune politique de communication.

En rsum, la communication institutionnelle est une composante essentielle de la

communication globale. Elle vise fournir une image forte de lentreprise et la positionner sur des

valeurs susceptibles de lui fournir un avantage concurrentiel. La communication institutionnelle

dsigne galement la communication manant dinstitutions ou dorganismes nayant aucun but

commercial. Ne dans les annes 1920 chez Ford aux tats-Unis, elle est rapidement introduite dans

le monde francophone par Michelin. Depuis, elle sest gnralise lensemble des entreprises.

Chronologiquement, la communication institutionnelle doit toujours, dans une bonne stratgie,

prcder la communication commerciale et la publicit. Lintrt pour une entreprise davoir une

image solide et attrayante nest plus remis en question, dautant que lon commence pouvoir en

chiffrer lintrt financier (cf. Tableau dInterbrand/Business Week 2006) (LIBAERT, 2005 : 7-8)

Cette communication sur limage de lorganisation se dcompose en plusieurs types de

communication :

1. La communication visuelle 2. Les relations presse 3. La communication conomique et financire 4. La communication de crise 5. La communication dacceptabilit 6. La communication de recrutement 7. La communication verte ou environnementale 8. La communication et le dveloppement durable 9. La communication de proximit 10. La communication commerciale et publicitaire.

Conclusions (WESTPHALEN, 2004 : 69) (LIBAERT, 2006 : 22-25)

Limage dune organisation est la somme de ses diffrentes images. Chacune delles correspond

une cible homogne et une ralit fonctionnelle.

La communication institutionnelle sert btir un capital-confiance et un capital-sympathie. Son

but est triple : assurer, rassurer et se faire respecter.

Une bonne stratgie de communication est :

Authentique la ralit doit valider le message ;


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Positive elle slectionne certains aspects, les exalte, prsente lentreprise sous son meilleur jour ;

Durable et dclinable elle trace un territoire de communication et limpose aux diverses manifestations de lorganisation ;

Originale elle permet de distinguer lorganisation de ses comptiteurs.

Tout lart consiste savoir faire une opration ; le faire savoir, par le relais des mdias et de son

personnel ; puis le faire valoir auprs de ses diffrents interlocuteurs.

Une particularit des domaines tudis repose sur leur caractre rcent. Cela traduit le caractre volutionniste de la communication dentreprise. Il y a eu en ce domaine un mouvement de monte progressive vers une responsabilisation de lentreprise. La demande sociale et politique envers lentreprise sest accrue et lentreprise doit rpondre. Les recherches sont rcentes parce que les thmes sont rcents. Cest seulement depuis le dbut des annes 90 que lentreprise dut intgrer la problmatique environnementale et donc communiquer sur ses activits. Cest pour rpondre la dcentralisation politique, parce que les services centraux taient grs et parce que les techniques de communication le permettaient, que lentreprise a pu dcentraliser ses services de communication. Cest parce que lapproche juridico-technique a montr ses limites que la communication dacceptabilit est apparue. Cest en raison de lmergence de facteurs crisognes que la communication de crise est devenue une discipline majeure de la communication dentreprise.

La communication dentreprise est donc une discipline en volution. Immerge dans lconomique, le social, le politique, lentreprise sadapte en fonction de ses objectifs, et la communication traduit cette volution adaptative. Aucun manuel de communication antrieur 1990 ne mentionnait la communication environnementale, et lenseignement de la discipline en 2004 est fortement diffrent de 1992, plus institutionnel, plus large par lapproche du dveloppement durable, plus rglement. Cet largissement sintgre dans une volution plus large. Ainsi, de manire globale, sur la priode 1990-2004, les principales volutions de la communication dentreprise sont effectues autour des lments suivants :

une communication moins ostentatoire, plus sobre, un contrle des budgets plus rigoureux, un recentrage au niveau de la direction de la communication sur les domaines les plus

stratgiques : lobbying, relations presse, llargissement du champ de communication : solidarit, environnement le thme du

dveloppement durable en forme souvent le pivot, une communication B to B qui sapparente de plus en plus la communication corporate, le recours croissant la mesure et lvaluation, laccroissement de la place consacre la communication financire, une contestation sur ses objectifs et ses pratiques en liaison frquente avec le mouvement

antimondialisation, le recrutement rcent de diplms dcoles de communication, un attrait marqu pour les nouvelles technologies, une communication de proximit en dveloppement constant, une communication de crise de plus en plus sollicite (OPA, rumeurs, crises technologiques

ou environnementales).


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Chapitre 3

La communication interne

Motiver Introduction

Il existe trois dfinitions de la communication interne qui sont issues des perspectives fonctionnaliste et interprtative : la communication productive, la communication intgratrice et la communication "organisante". Ces dfinitions s'appuient sur des conceptions de l'organisation et de la communication qui sont sensiblement diffrentes. Chacune de ces dfinitions soulve des problmatiques privilgies (GIROUX, 1994)

Les maux de la communication interne Extraits

(AUGENDRE, 1998 : 251-257) Lorsque vous posez la question : Quels sont les dysfonctionnements majeurs de votre organisation et

quelles en sont les causes? Dans les rponses, vous aurez de multiples commentaires sur le manque de communication.

Des regards divergents sur ce quest la communication

Peut-on comprendre quelque chose la communication interne ? Jamais les cadres nont autant

pass de temps tenter de parler, de dialoguer, dinformer. Le rsultat est souvent fort loign des esprances. En fait, le mot communication dsigne avec simplisme des ralits complexes et parfois htrognes. Chacun pense de bonne foi savoir ce qu'il faudrait faire et ce qu'est la communication. Ces conceptions prsentent trois caractristiques communes:

elles sont diffuses, implicites et n'apparaissent qu' travers des propos ou des actes

fragmentaires On ne nous dit rien ! ; Untel nest pas communiquant ! ; Cest pourtant simple, la direction pourrait faire ceci ou cela. , etc.) ;

elles postulent implicitement l'existence d'un idal atteignable de communication ; elles ne dfinissent pas cet idal. Par ailleurs, les acteurs des organisations ressentent intrieurement tous les dcalages existants

entre l'idal de leurs reprsentations des relations professionnelles, d'une part, et la ralit concrte d'autre part. Ils ont alors tendance considrer cette distorsion comme de la mauvaise volont, du manque de professionnalisme (mais gnralement chez les autres!) ou encore de la fatalit. Cette reprsentation implicite de la communication (et son dcalage avec la ralit) fait des salaris de redoutables valuateurs de la communication interne.

Les exigences de bonne communication sont fortement lgitimes par les conceptions managriales de participation et soutenues par une valuation critique de la qualit/quantit

tout le poids sur le climat social et le fonctionnement de l'entreprise. Des regards divergents sur ce qu'est la communication

Mais, rellement, peut-on comprendre quelque chose la communication interne? Jamais, sans doute, les cadres n'ont pass autant de temps tenter de parler, de dialoguer, d'informer. Le rsultat? Souvent loin des esprances. Pourquoi?


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prsume d'informations que chacun reoit. Par consquent, l'action collective est soumise certaines difficults, Elle requiert une qualit

d'changes entre individus et entre groupes, ce qui est le vritable enjeu de la communication interne. Les grandes organisations spcialisent donc des acteurs pour prendre en charge cette question spcifique (directeurs de la communication, consultants, etc.). Elles instituent par l mme une catgorie nouvelle d'acteurs qui manipulent des modles plus sophistiqus et les utilisent dans leurs stratgies personnelles pour promouvoir des politiques et des discours sur la communication elle-mme. Cela instaure une mtacommunication souvent conflictuelle qui interfre avec les communications professionnelles de premier niveau.

Il est donc important pour le gestionnaire de reprer sa propre position vis--vis des autres pour tenter d'agir en fonction de ces dcalages et au profit de tous. On peut dire, en simplifiant, que le champ de manuvre prsente deux ples : le modle intuitif, proche de la transmission de l'information8 et le modle complexe issu des conceptions plus systmiques9.

Modle intuitif

Une majorit du personnel partage une conception intuitive de ce qu'est la communication, selon laquelle: le manque de communication est cause de

dysfonctionnements dans l'organisation; plus on communique, mieux c'est; " la

transmission des informations est au centre des questions de communication;

quelques personnes sont redevables d'un score global de communication interne;

elles seules peuvent amliorer la situation.

Modle complexe

Certains spcialistes adoptent pour leur part une vision plus sophistique de la communication, selon laquelle: le sentiment de non communication est un

effet des dysfonctionnements de l'organisation;

les causes sont multiples et htrognes ; mais tout communique)} et c'est bien l le problme;

les rapports entre groupes ou individus sont au centre des questions de communication;

tout le monde influe sur l'tat des relations; chacun peut amliorer sa situation.

Les maladies de la communication interne

l'exprience, le gestionnaire comprend vite la limite oprationnelle des modles intuitifs et

des modles issus des sciences humaines. Il convient donc d'intercaler entre ces deux extrmes des modles de gestion comprhensibles et exploitables par tous. Pour ce faire, construirons une typologie des dfaillances de la communication dans les organisations partir d'une question simple: dans une organisation, qui communique avec qui? La rponse nous permet de classer les principales maladies de la communication interne en sept catgories.

8 H. D. Lasswell, C.E. Shannon, et tous les tenants dun modle du tlgraphe .

9 Modle de lorchestre de lcole de Palo Alto.

C'est dire toutle paradoxe des relations entre un corps social (1'ensemble des collaborateurs qui ne s'assimilent pas aux instances dirigeantes) convaincu de simplicit communicationnelle et quelques rares dirigeants assurs de l'inverse. C'est prcisment cette situation qu'il convient de grer et que rsume le tableau ci-dessus (4).

les maladies

de la communication interne


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1. Labsence de dispositifs formaliss

L'entreprise de taille moyenne doit se structurer comme une grande, sans en avoir les moyens.

En l'absence de dispositifs formaliss de communication interne, c'est la communication informelle du corps social avec lui-mme (autrement dit la rumeur) qui prend le pas sur le reste (voir schma 1).

2. La communication formelle prenant le pas sur les relations humaines

Certains dirigeants, sensibles la ncessit de la communication interne, dveloppent divers

outils, tels que les journaux internes ou les runions formelles de tout le personnel. Mais ces disposi-tifs d'information ne constituent pas en soi une culture de communication. Runions rgulires, entretiens, dispositifs collectifs de formation, accompagnement personnalis des responsables hirarchiques, groupes d'valuation, dmarches de progrs sont des vecteurs de communication qui doivent s'installer dans le patrimoine collectif (voir schma 2).

3. La faiblesse ou l'absence de communication ascendante

Trop de dirigeants oublient que la communication interne ne doit pas seulement tre

descendante, mais galement ascendante. L'entreprise doit tre l'coute (Michel Crozier)(voir schma 3).

4. La prsence de maillons faibles

Cette pathologie frquente se manifeste lorsqu'un des intermdiaires entre la direction et le

corps social ne joue pas son rle. Par exemple, les partenaires sociaux n'assurent pas leur fonction d'alerte avant un conflit. On observe un exemple de maillon faible lorsqu'il n'existe pas de dispositif spcifique de communication entre la direction et sa hirarchie intermdiaire. Ou encore, lorsque les partenaires sociaux sont mieux informs sur le fonctionnement de l'organisation que la hirarchie elle-mme. Cette situation paradoxale survient, par exemple, lorsque la direction des ressources humaines communique frquemment avec les syndicats sur les questions de budget, de stratgie, de gestion du personnel (voir schma 4).

5. Les dcalages de vitesse entre les circuits d'information

La hirarchie est souvent un circuit long, la rumeur un circuit trs court. Et il est plus difficile

qu'il n'y parat de rguler les vitesses de circulation de l'information. Pour des raisons parfois surprenantes, d'ailleurs.

6. La discordance des sources

La multiplication des projets transversaux est bnfique au dveloppement d'une

communication formelle du corps social avec lui-mme, puisque les acteurs peuvent croiser les sources d'information (projet qualit par exemple). Mais la hirarchie intermdiaire est alors souvent malmene dans cet exercice.

7. Linflation ou la pnurie des changes

Les querelles de prrogatives ou les craintes de marginalisation entranent frquemment une

inflation ou une forte diminution de la communication, au point de rendre impossible la prise dinformation. Les messageries informatiques dcuplent ce risque.


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Quelques pistes d'action

Comment agir pour amliorer la communication interne? Un souci majeur du responsable

hirarchique devrait tre d'couter ses clients internes . Si les problmatiques de communication interne sont de trs loin irrductibles des pratiques de marketing, il est nanmoins indispensable de se servir de celles-l pour dgager le degr de prparation, de permabilit et d'attente des diffrents groupes de l'entreprise.

Un deuxime souci du dirigeant doit tre d'quilibrer les dispositifs. La formalisation permet de reprer, pathologie par pathologie, quel est le maillon faible (ou trop fort) d'un ensemble communicationnel, donc de mieux structurer cet ensemble ou de le corriger s'il s'est fortement cart de ce qui tait attendu. Le dirigeant doit galement s'interroger sur le sens de l'action collective. Le schma et les pathologies prsents peuvent laisser supposer que l'organisation est une structure stable dans le temps. Or, il n'en est rien. Il convient de considrer attentivement la notion d'agenda communicationnel (pourquoi communique-t-on plutt sur tel thme que sur tel autre?) et de travailler par campagne autour de projets. Ce sont les projets qui donnent du sens l'action. Une dernire dmarche consiste tordre le cou aux illusions du management participatif. Il induit un rve de participation au grand tout qu'est l'entreprise.

Mieux vaudrait prciser ce concept de management participatif que de l'carter (vous tes l'entreprise lorsqu'elle vous demande, vous ne l'tes plus lorsqu'elle vous remercie).

Un management simplement contractuel, o seraient priodiquement ngocis les lments non inscrits du contrat de travail (rsultats, moyens, modes de relations, modalits de participation et d'information), reprsenterait le fondement tout fait honorable de cette communion au travail qu'est la communication.

Les dysfonctionnements de la communication interne

Lentreprise connat plusieurs modes de communication interne. Chacun a ses maillons faibles ou ses liaisons sens unique.

Direction

DRH

Hirarchie Reprsentants des salaris

Personnel Rumeur

Direction

DRH


Journal

Personnel 1. Labsence de dispositifs formaliss.

2. La communication formelle prenant le pas sur les relations humaines. Ici, la direction a cr un journal interne, mais norganise pas de runions rgulires des membres du personnel.

Direction

DRH


Personnel

Direction

DRH


Personnel


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3. La faiblesse ou labsence de communication ascendante.

4. La prsence de maillons faibles. Dans le cas prsent ci-dessous, il nexiste pas de dispositif spcifique de communication entre la direction et sa hirarchie intermdiaire.

Les objectifs de la communication interne

La communication interne au cur du management de lorganisation (LIBAERT, 2005: 67)

Lvolution du management des organisations a conduit considrer la communication interne

comme un levier stratgique de management. Au-del cette reconnaissance, le gestionnaire ressent le besoin dun modle qui lui permette de

dfinir une politique de communication interne et den mesurer la qualit. Une lecture pistmologique de la liaison entre management et communication a permis Christian Michon (1994) didentifier six composantes fondamentales qui agissent de manire interactive : linformation, lidentification, la convivialit, la participation, la fdration et limplication.

Faire participer les salaris, obtenir leur adhsion, voire leur mobilisation, suppose une parfaite connaissance de disciplines connexes en rapport avec le monde du travail, notamment sociologiques ou psychologiques. Cela suppose galement un ancrage de la communication interne au coeur du management de lentreprise : il ne saurait y avoir de politique de communication interne ambitieuse dans le cadre dun modle de management, paternaliste ou autoritaire. Cela suppose enfin de bien dfinir les attentes vis--vis de la communication interne et de ses trois composantes la communication ascendante, descendante et latrale

La communication interne et lidentit de lorganisation (LIBAERT, 2005 : 67-68)

Tout comme la communication externe a pour finalit limage de lentreprise et la vente de ses produits, la communication interne ne prend son sens quen troite relation avec le management de lentreprise.

La communication interne repose sur lidentit de lentreprise. Elle ne saurait tre plaque ex nihilo sur une entreprise. De nombreux paramtres doivent tre pralablement recenss :

1. Lactivit - Dans quel secteur conomique se situe lentreprise, ce secteur est-il considr comme porteur, dynamique (nouvelles technologies), ou est-il en dclin (textile, charbonnage...)?

2. La taille de lentreprise - Sagit-il dune PME o linformation se transmet dabord oralement ou dune grande entreprise o les messageries lectroniques et lcrit prdominent?

3. Lorganisation - Lentreprise est-elle unique ou est-elle organise en rseau, cest--dire en de multiples implantations locales? Dans ce dernier cas, le cadre de cohrence de la politique de communication interne est labor au niveau du sige social, les units locales tant charges de sa mise en oeuvre sur le terrain. Si lorganisation est internationale, lapproche multiculturelle sera ncessaire afin dintgrer les cultures et les particularismes des nations o lentreprise est prsente.

4. Lanciennet - Lentreprise ancienne possde ses traditions, ses cadres et ses coutumes. Une entreprise nouvellement cre vivra durant quelques annes avec un sentiment durgence et la crainte de lchec y sera plus importante.

5. La culture - En fonction des lments prcdents et de nombreux autres facteurs, lentreprise dveloppera un type de culture particulire. Les relations entre la direction et les salaris y seront plus ou moins dveloppes. Ceux-ci seront plus ou moins favorables la politique de motivation, en phase avec les impratifs de changement, en accord avec les messages mis leur intention.


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La communication interne et le projet de lorganisation (LIBAERT, 2005 : 68-69)

(MOREL, 2005 : 113-115)

Le projet dentreprise a pour objectif de tracer le chemin pour atteindre un tat considr comme optimal. Le projet se prsente sous la forme dun plan stratgique traant la situation actuelle, ses forces et faiblesses, le positionnement de la concurrence, lobjectif de lentreprise considr dun point de vue conomique et financier, les moyens datteindre ce but.

La communication interne est directement associe au projet dentreprise, pour deux raisons principales:

dabord parce quelle est partie intgrante des moyens de parvenir lobjectif final. Sans participation des acteurs internes, les rsultats conomiques seront difficilement atteints. Pour pallier labsentisme, accrotre la quantit et la qualit du travail, la communication interne se rvle un outil incontournable;

ensuite parce que la force du projet dentreprise dpend autant de son laboration que de son achvement. Concrtement, un projet dentreprise qui dcoulerait dune dmarche participative et constructive avec la majorit des acteurs de lentreprise aura davantage de chance de russir quun projet labor par la seule direction. Dans le premier cas nous avons une approche communicative, dans le second informationnelle. (LIBAERT, 2005 :68-69).

La communication interne tant fonde sur le long terme, lintrt du responsable est dalimenter

cette communication en permanence, de manire relancer sans cesse la motivation et la participation du personnel. Il faut trouver le sujet commun qui intressera tout le monde et dans lequel chacun pourra simpliquer. Paralllement la motivation du personnel, cest galement un moyen daffirmer lidentit professionnelle de lentreprise, et les valeurs auxquelles elle est attache. Grce son projet, lentreprise se fixe une direction suivra.

Parmi les proprits principales du projet il faut souligner le fait de mettre en commun des valeurs, un objectif, des orientations, qui concilient les impratifs conomiques de lentreprise et les aspirations de chacun. Comportant des facteurs de motivation individuelle et collective, il contribue dvelopper le sentiment dappartenance qui lui-mme cre une mulation positive. Pour fonctionner, le projet dentreprise doit tre comprhensible par tous, simple et concis, raliste et ambitieux la fois, valorisant sur les plans aussi bien collectif quindividuel, il doit sadresser lobjectif de chaque salari, et contribuer assurer la prennit de lentreprise (MOREL, 2005 :113-114).

Llaboration du projet

Llaboration dun projet dentreprise reprend la mme mthodologie que celle suivie pour

llaboration de la stratgie de communication. On commence par dresser un tat des lieux. Partant de ce constat on tablit un schma de

dpart. Puis on prsente ce schma sous forme de propositions aux salaris. Ceux-ci en discutent, ltudient, le font voluer, ils ont ainsi le sentiment den tre les auteurs. La mise en forme finale est faite par la direction, sans omettre les amnagements apports au cours des discussions.

Lensemble du personnel nayant pu participer effectivement aux discussions, la direction se doit de diffuser le projet tous les salaris afin dobtenir leur adhsion. Cette information peut se faire sous diffrentes formes :

documents crits, bulletins dinformation, journal dentreprise, affichage, cassette vido projete en runion, information relaye par le comit dentreprise, organisation dune grande convention, etc.

Lavantage de la runion est de permettre un retour chaud .Toutefois, il est souhaitable de

favoriser ultrieurement un autre retour avec recul qui est souvent plus riche. (MOREL, 2005 :114)


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Communiquer sur le projet

Llaboration du projet a suscit une communication importante. Mais celle-ci doit tre prolonge

et entretenue en permanence. Lobjectif et le contenu doivent tre dclins dans tous les domaines dactivits de lorganisation et tous les niveaux de la hirarchie. Le projet peut tre repris et dvelopp continuellement sous des formes diverses, Il peut donner lieu des runions rgulires dvaluation. Il est important que chacun soit conscient quil doit participer, afin que le projet devienne lexpression de tous. Grce ce systme de va-et-vient perptuel, toute lentreprise travaille en commun vers un mme objectif. Il faudra donc en permanence :

tre lcoute pour collecter linformation, entretenir linformation du personnel par un systme de relais, former et stimuler les cadres relayer linformation, adapter le discours aux divers interlocuteurs. (MOREL, 2005 : 114-115)

La communication interne et le dispositif managrial (LIBAERT, 2005 : 69-72)

La communication interne doit considrer les trois tapes de sa formulation et les trois volets de

son action.

Les trois tapes

Au travers de la politique de communication interne, trois objectifs sont recherchs : 1. Faire connatre - Il sagit du stade embryonnaire o la communication sassimile de la

simple diffusion dinformations. Ceci entrane une communication purement descendante base sur la croyance quil suffirait que les salaris soient parfaitement informs pour comprendre et se mobiliser. La dviance essentielle de cette approche est de considrer la communication interne par les outils avant de la considrer par les enjeux et les objectifs. Le journal dentreprise est souvent la caricature de ce systme lorsque la richesse de la prsentation sert pallier le manque dinteractivit au profit dinformations caractre unilatralement positif.

2. Faire accepter - Il ne suffit pas de diffuser de linformation, encore faut- il convaincre pour faire adhrer. Convaincre signifie couter les arguments dautrui et y rpondre au travers dun change. Seul cet change permet une appropriation du message par les salaris. Faire accepter participe dune dmarche dcoute et de dialogue visant ladhsion par le salari des messages et du sens de laction.

3. Faire agir - Le salari, aprs avoir reu les informations et les avoir avalises, devient capable de les utiliser au bnfice de lentreprise. Cest en ce sens que la communication interne se situe au coeur de management, par sa capacit produire un comportement. Lorsquil reconnat son rle dans lentreprise et quil a conscience que cette perception est partage par la direction de lentreprise, le salari peut se surpasser. Elton Mayo fut, ds 1927, un des premiers en dcrire le mcanisme.

Les trois volets de la communication interne (LIBAERT, 2005 : 69-72) (MOREL, 2005 : 93-99) (WESTPHALEN, 2004 : 80-90)

Pour construire une image cohrente, les messages diffuss lextrieur et lintrieur de

lorganisation doivent tre en phase. Plus encore, toute politique dimage commence par linterne. Nanmoins, la communication interne ne se rduit pas aux seuls messages que lorganisation dispense son personnel. Loin sen faut. Nous allons tudier lensemble des flux dinformation suivant les chemins emprunts : communication descendante, ascendante et horizontale :

La communication descendante - Elle comporte lensemble des lments dinformation manant

de la hirarchie et destins lensemble des salaris de lentreprise. Elle rpond une premire fonction : la diffusion des informations rglementaires Ces informations bnficient dj dune


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diffusion travers les panneaux daffichage. En gnral, on y trouve le rglement intrieur, les mesures de scurit, les notes de services, et les documents manant des dlgus syndicaux et du conseil dentreprise. La communication descendante permet aussi de mieux faire connatre lenvironnement de lentreprise et lentreprise elle-mme, soit par le journal dentreprise, soit par des documents spcifiques. Cest un instrument de management qui peut tre positif sil est gr avec objectivit, mais peut tre mal ressenti sil est utilis par la direction comme outil de propagande. Il est essentiel que la communication descendante reste un instrument dinformation au service des salaris, afin de leur donner le sentiment rel quils sont pris en considration. Pour bien fonctionner, elle doit demeurer crdible et utiliser les moyens les mieux adapts. Ces moyens peuvent tre les notes de services, lettres et circulaires, les panneaux daffichage, les discours et visites du prsident, le livret daccueil, le rapport annuel (interne et externe), la revue de presse, la plaquette institutionnelle, les outils audiovisuels, les runions formelles, et le journal dentreprise. Les principaux outils de la communication descendante seront tudis ultrieurement (en particulier le journal dentreprise). Le schma de fonctionnement de la communication descendante est le suivant :

INFORMER

EXPLIQUER

CONVAINCRE

FAIRE ADHRER

Ce schma ne fonctionne correctement que si le personnel est motiv et fdr autour dun

projet commun. La communication descendante reste la forme de communication la plus frquente. Cependant mettre en place une communication interne qui serait uniquement descendante, sans laisser au salari la possibilit de sexprimer, serait absurde. Les informations recueillies aux chelons suprieurs de la hirarchie peuvent permettre dviter des conflits, voire des situations de crise. La communication descendante nest donc pas suffisante.

La communication ascendante - Il sagit de lensemble des pratiques visant faire remonter vers la hirarchie les attentes et les besoins dinformation des salaris. Elle peut tre provoque ou spontane, La communication ascendante rpond trois objectifs : enquter, dtecter, et stimuler. Elle peut revtir plusieurs aspects. Elle est formelle lorsquelle est structure, et que lon connat lmetteur et le rcepteur, informelle lorsquelle nest pas structure, mais que lon connat ou que lon peut identifier metteur et rcepteur. Il sagit dun bruit ou dune rumeur quand elle na ni structure, ni metteur, ni rcepteur connu. Elle est dite spontane quand elle nest pas suscite par une information descendante, et provoque quand elle rpond ou fait suite une information descendante. On lappelle aussi feed back quand elle est une raction simple une situation nouvelle ou une prise de dcision. Elle peut enfin se manifester sous forme de revendications ou de contestations. Quant au contenu, il peut se rapporter lentreprise travers lune de ses composantes activit, organisation, situation, produits -, il peut aussi concerner les hommes et lenvironnement professionnel (clientle, fournisseurs, partenaires, concurrents, etc.). Les acteurs de la communication ascendante sont :

1. metteurs: ouvriers, employs, techniciens, agents de matrise, secrtaires, cadres. 2. Rcepteurs: managers, directeurs gnraux, directeurs de dpartements ou chefs de

services. 3. Relais: lencadrement, agents de matrise, dlgus du personnel, membres du comit

dentreprise, responsables de linformation. Les principaux moyens reposent sur les runions de service, les sondages et enqutes auprs du

personnel, les botes ides. La communication latrale ou interactive - Ce troisime type de communication interne dcoule

des deux autres, en ce sens quil les complte. Cest souvent au cours de runions fortuites, doccasions commerciales, voire festives, ou de rencontres informelles, que les changes les plus


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riches se produisent. La communication interactive, latrale ou mutuelle peut faire appel des outils employs dans les autres types de communication, selon les objectifs quon leur attribue, la forme quon leur donne et lexploitation quon en fait. La communication des salaris entre eux est encourager et contrler. Dans la plupart des enqutes internes, les collgues apparaissent comme tant la premire source dinformations dans lentreprise. Des collgues la rumeur , il ny a quun pas, allgrement franchi lorsque linformation hirarchique est insuffisante quantitativement ou qualitativement. Cette information latrale est davantage orale, elle rsulte de multiples rencontres formelles ou informelles. Elle a t amplifie par la gnralisation des messageries lectroniques. Le fait que les salaris communiquent entre eux est une condition ncessaire de la politique globale de communication interne, elle nest pas suffisante et chacun des trois maillons est indispensable lefficacit du processus. Ds lors quon offre aux salaris la possibilit de dialoguer, soit avec les metteurs de loutil, soit avec les membres dautres services de lentreprise, on favorise lchange. Cest pourquoi mme des outils considrs a priori comme appartenant la communication descendante peuvent devenir un support dchange. Cest le cas, par exemple, du journal interne. Si lon prvoit douvrir une ou plusieurs rubriques aux salaris sans exercer de censure. Des outils issus de technologies rcentes comme les intranets semblent bien adapt la communication mutuelle. On peut y intgrer des informations diverses (comme des flashes dactualit, un calendrier des vnements dentreprise, des informations pratiques, la revue de presse, des petites annonces, la liste des documents internes), le rpertoire de lentreprise (noms, fonction, services, numro de poste, de fax, secrtariats...), des offres de formation avec possibilit de sinscrire aux stages, des informations du comit dentreprise, des messageries (individuelles ou par services), des tl-questionnaires.

travers ces diffrentes rubriques, il est possible de crer un flux important dchanges dinformations interpersonnels. Cependant pour que la circulation se droule bien et soit constructive, il est indispensable de procder avec mthode, cest--dire : informer et former le personnel, soigner la conception des messages tant sur le plan du contenu que de lapparence, conserver une relle homognit entre les rubriques, assurer une bonne et frquente mise jour, garantir une rponse aux questions poses.

Par ailleurs, des lieux comme le restaurant dentreprise, la caftria, la bibliothque, sont des lieux de communication mutuelle informelle.

La communication interne au cur de la communication globale (LIBAERT, 2005 : 72-

75)

Toute communication externe doit sappuyer sur une dmarche pralable de communication

interne, toute communication interne doit sintgrer dans le dispositif de communication globale.

La communication interne, partie intgrante de limage globale (LIBAERT, 2005 : 72-73)

Toute activit interne est susceptible dune mdiatisation externe

En dehors du reportage au sein de lentreprise, il est souvent opportun de recenser lensemble des activits de lentreprise propices un traitement mdiatique. Sous un angle strictement commercial ou dans le cadre de la valorisation dun talent ou dune comptence particulire dun salari. Ce dernier pourra faire lobjet dun reportage soit au titre de sa vie professionnelle, soit celui de ses loisirs dans le cadre dune action valorisante de type sportif, artistique ou humanitaire.

La thorie de lagent ambassadeur dimage

Notre principal rle rside dans notre activit professionnelle. En dehors de notre mtier, notre

image professionnelle nous reste indissociablement colle. Par consquent, la perception externe dune entreprise transmise par un salari aura toujours plus de poids quune campagne dimage.

Cette thorie de lagent ambassadeur, vecteur dimage est valable dans de grandes entreprises comme pour lensemble des PME et de faon plus gnrale pour toutes les entreprises ayant leurs salaris en contact frquent avec le public.


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La communication externe comme vecteur de mobilisation interne (LIBAERT, 2005 : 73-75)

Effectue de manire souvent volontariste, elle comporte nanmoins une source de risque interne.

Lapplication volontariste

Lapplication volontariste est effectue lorsque lentreprise utilise des outils de communication

externe en vue dun objectif partag externe/interne, voire dans une stricte vision de communication interne. Des campagnes publicitaires utilisent frquemment la mise en scne de situations relles de travail pour valoriser les salaris et produire une image de proximit. Par la prsentation dun salari, nommment dsign, chacun peut sidentifier et lorganisation y gagne en image de chaleur humaine. Dans le mme temps, elle projette le signe auprs de son personnel que celui-ci, digne de visuels publicitaires, constitue son capital le plus prcieux (exemple : la campagne pour la gueuze Belle-Vue).

Il importe galement de noter que de nombreuses campagnes purement externes peuvent avoir un impact positif en interne. Les campagnes de communication environnement ou de communication de solidarit influent positivement sur le sentiment dappartenance lentreprise.

Les effets ngatifs

Les effets ngatifs apparaissent lorsque le dcalage est trop important entre les messages mis

vers lexterne et ceux diffuss en interne. Ceci peut tre ressenti comme un malaise, voire mme une provocation. Au total, lentreprise a un intrt majeur lier sa communication externe et interne, dfaut les salaris risquent lincomprhension devant les messages externes, voire lopposition.

La mise en place dune politique de communication interne (MOREL, 2005 : 88-100) (WESTPHALEN, 2005 : 79-94)

Il faut penser la communication interne, lorganiser. Il nexiste pas de recette miracle : ce qui

marche ici risque dchouer l. Tout dpend de lorganisation, du secteur auquel elle appartient, des caractristiques de son personnel. Les rsultats dune politique, aussi performante soit-elle, ne sont pas instantanment perceptibles : il faut attendre quelques mois, voire plusieurs annes. (WESPHALEN, 2004 :79)

Comme pour toute dmarche de communication, mettre en place une politique de communication interne ne peut tre le reflet dune attitude vellitaire, dune vue court terme, dun comportement dmagogique ou dun lan improvisateur.

Comme pour la politique gnrale de lentreprise, pour llaboration de la stratgie globale de communication ou la mise en oeuvre de toute action spcifique, on doit respecter en communication interne une mthodologie prcise, logique, obissant aux mmes exigences de cohrence et de rigueur (les deux matres mots pour une communication efficace) (MOREL, 2005 :88).

La dmarche de communication interne (MOREL, 2005 : 89-90)

partir du moment o le principe dune politique de communication interne est admis, il est

ncessaire dappliquer certains critres de comportement indispensables : La volont - constituer une structure responsable et mettre a sa disposition un budget

permettant de btir un plan daction. La transparence mme si on ne peut pas tout dire, il vaut mieux annoncer que, dans un

dlai prcis, on sera en mesure de parler de tel ou tel sujet sinon on risque de perdre sa crdibilit et dtre accus de dissimulation volontaire.


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La clart - Il est indispensable dtre comprhensible, accessible tous, de parler ou dcrire clairement et de faon simple.

La rapidit - Si lon veut viter les bruits ou les rumeurs, il faut veiller ce que linformation parvienne rapidement aux destinataires. Des salaris qui dcouvrent une information concernant leur organisation, par la presse ou tout autre moyen, ont toujours une raction ngative. Linformation qui anticipe est toujours mieux perue.

Le long terme - Toute politique de communication interne doit tre pense long terme. Le changement demande du temps, et les volutions sont lentes.

La tnacit - un message lu ou entendu est mmoris 50 %, et un outil de communication ne touche en une fois que 30% de sa cible. Toutes les actions et tous les outils mettre en oeuvre doivent tre totalement adapts la culture et lidentit de lorganisation. Elle doit tre en concordance avec les attentes des salaris.

coute et change - tre lcoute et bien cerner la situation avant dentamer quelque dmarche que soit. lextrieur de lentreprise, le salari est un consommateur qui doit tre sduit pour passer lacte dachat. Il doit tre interpell et convaincu par un message de fond, crdible et vridique.

Anticiper - Cest lun des moyens de prvenir une ventuelle crise (MOREL, 2005 : 89-90).

La communication interne au service de la motivation (WESTPHALEN, 2004 : 84-85)

Savoir ce que les salaris pensent est devenu un besoin imprieux. Depuis les annes 1980, les

outils dinvestigation ont littralement explos. Que ce soit les enqutes de satisfaction, les baromtres de motivation, les techniques dinvestigation, ils ont pris le relais des informateurs classiques qutaient les cadres et les syndicats. Les enqutes dopinion interne et les indicateurs traditionnels (taux dabsentisme, turn-over, accidents de travail, taux de participation aux grves) permettent ainsi dtre lcoute des salaris (WESTPHALEN, 2004 : 84).

Les acteurs de la communication interne et lattribution des responsabilits

Le responsable de la communication interne et ses missions (MOREL, 2005 : 90-92)(WESTPHALEN, 2004 : 87-90)

Le responsable de la communication interne est charg de la conception et de la mise en uvre

de la politique de communication interne de lorganisation. Il dfinit la stratgie de communication interne et en assure sa mise en uvre. Il conoit les diffrents supports dinformation et assiste la direction gnrale et les autres dpartements dans la communication interne de leur projet. Le but ultime de cette fonction est la motivation du personnel. Servant de tampon entre la direction et les salaris, il doit, dune part, informer la direction des attentes des salaris et, dautre part, informer les salaris sur lorganisation. Enfin, il doit favoriser la connaissance mutuelle entre salaris et dvelopper un sentiment dappartenance afin de susciter leur motivation. Compte tenu de son rle stratgique, le responsable de la communication interne doit possder un grand nombre de qualits : savoir couter, savoir prendre du recul, pouvoir dialoguer, tre persvrant savoir prendre les autres en considration, inspirer confiance, avoir le souci de la vrit, tre objectif, tre comprhensible pour tous, tre rigoureux, savoir grer. La nature des informations tant extrmement varie, certaines seront du ressort de la direction des ressources humaines, dautres seront le domaine rserv de la direction gnrale, et dautres encore seront issues des diffrentes directions de lentreprise. Il est donc indispensable que le responsable de la communication interne et sa fonction soient reconnus de tous. Le titulaire doit en consquence occuper une place dans la hirarchie qui lui confre autorit et crdibilit.

Trois possibilits de rattachement du poste se prsentent : 1. Rattachement la direction gnrale dun poste part entire, avec ses responsabilits

prcises et son autonomie; 2. Rattachement la DRH, ce qui facilite la connaissance et la diffusion des informations

caractre social mais risque de nuire aux informations dordre gnral, ainsi qu la qualit


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technique de la communication. Le responsable sera peru comme tant un missaire de la direction gnrale;

3. Rattachement la direction de la communication et dans ce cas, selon lorganigramme tabli, risque de difficult pour accder toutes les sources dinformation, peu ou pas de participation aux runions de prise de dcision, et en consquence, lenteur dans la diffusion.

Les cadres hirarchiques (MOREL, 2005 : 91-92) (WESTPHALEN, 2004 : 90)

Les dirigeants ont une responsabilit directe dans la communication interne de lorganisation. Les

cadres sont un lment cl du bon fonctionnement de la communication interne. Ils donnent limpulsion et incarnent cette communication. Placs entre les salaris de base et le management, ils sont un relais, tant de la communication descendante que de la communication ascendante. Il est donc ncessaire de former les cadres communiquer. On leur expliquera tout dabord lintrt stratgique que cela reprsente, puis on les formera sur le plan mthodologique et pratique et on leur donnera dlgation pour agir.

Lensemble des salaris (MOREL, 2005 : 92) (WESTPHALEN, 2004 : 90-91)

Comme nous lavons vu, le personnel doit tre considr comme le premier ambassadeur de

lorganisation. Ds lors, toute opration de communication externe doit tre prcde, puis suivie dune campagne dinformation interne. Adapter le message aux attentes particulires des salaris, cest se donner toutes les chances dtre compris. En offrant la primeur du message au personnel, cest lui tmoigner de la confiance et cest nouer des rapports de complicit. En mme temps, cest renforcer lesprit dentreprise et cimenter la motivation interne. Pour rpondre leurs attentes et adapter les messages qui leur sont destins, il faut prendre en compte les diffrentes catgories sous langle social. Cest sous cet angle que le salari sassimile le plus au consommateur.

Les tapes de mise en uvre dune politique de communication interne (MOREL, 2005 : 92-93)

Comme nous lavons vu, la communication interne doit prendre en considration trois tapes qui correspondent aux trois phases suivantes :

1. Faire connatre, 2. Faire accepter, 3. Faire agir.

Toutefois, avant dentamer ces trois phases, il y a lieu galement de rpertorier les diverses

raisons de la politique de communication interne afin de btir une stratgie qui se dploiera en fonction des trois types ou volets de la communication interne dj envisags.

Rpertorier les raisons de la politique de communication interne (MOREL, 2005 : 92)

La croissance de lentreprise, un changement de direction, une dispersion gographique, la

pression de la concurrence, des difficults conomiques, une forte volution technique sont autant de thmes traiter en communication interne.

Inventorier les moyens existants (MOREL, 2005 : 92)

Pour cela, il est ncessaire de se poser un certain nombre de questions : Quels sont les moyens?

De quelle nature sont-ils? Comment sont-ils perus? Comment fonctionnent-ils?


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Reprer les besoins (MOREL, 2005 : 93)

Les besoins peuvent tre nombreux et varis. La communication interne reprsente des enjeux

pour tout le personnel de lentreprise, simples salaris ou manager. Si lon dsire vrifier si ces enjeux ont t satisfaits et si les objectifs ont t atteints, on devra valuer rgulirement lefficacit des actions et la perception quen ont les salaris. Ce sera aussi une faon de communiquer, de les interroger par voie de questionnaires, sondages ou enqutes.

Btir une stratgie (MOREL, 2005 : 93)

Btir une stratgie qui reposera essentiellement sur la logique et qui fera intervenir les trois types

de communication interne.

Les cibles de la communication interne (LIBAERT, 2005 : 77-86)

La dfinition couramment admise de la communication interne comme tant celle qui vise les

salaris serait inoprante si elle se contentait dune vision totalisante. Au sein mme dentreprises forte culture interne, il peut exister des diffrences significatives entre les catgories professionnelles : ouvriers, employs, encadrement, entre les gnrations, entre les appartenances syndicales... Il y aura lieu de distinguer le type de communication en fonction des attentes de chaque catgorie de personnel, de son statut et de son rle. Pour cela, la premire dmarche sera de pratiquer un audit de ltat de la communication interne dans lentreprise. En effet, avant dengager de multiples actions, encore faut-il parfaitement connatre les attentes des salaris, leur culture dentreprise et le niveau de climat social. Nous prsentons ici les outils ncessaires pour cette connaissance avant de prsenter le dispositif de communication interne par cible.

Laudit de la communication interne : la connaissance des attentes (LIBAERT, 2005 : 77-

83) (MOREL, 2005 : 99-100) (WESTPHALEN, 2004 : 82-83)

Avant de mettre sur pied un systme de communication interne, il convient dcouter et de

regarder. Pour ensuite savoir parler juste et choisir la bonne voie de transmission. Il existe diverses formes daudit tels que le : Baromtre du climat interne : Quels sont les points dadhsion et de conflit ? Comment

sexpriment les demandes et les insatisfactions du personnel ? Quels en sont les objets ? Baromtre de limage interne : Comment les salaris peroivent-ils leur entreprise ? Laudit de la communication interne est dune aide trs prcieuse et constitue une source

apprciable dinformations concrtes lorsquil sinscrit dans une stratgie de communication tourne vers les attentes du personnel. Gnralement, il se dcompose en quatre phases :

1. tude des motifs de laudit, 2. bilan, 3. diagnostic, 4. publication des rsultats. Ltude des motifs de laudit - Cette premire phase dfinit les objectifs, le cadre de laudit, les

publics internes, la mthodologie applique, les dlais. Il faut bien analyser la situation prsente et les risques possibles rsultant de laudit lui-mme.

Le bilan - Il dpend de la bonne participation des responsables de lentreprise, du prestataire consult et des interviews durant laudit. Il faut passer par une tape prliminaire mene auprs du manager et des principaux cadres. Cette premire tape permettra dtablir un rapport de synthse et un cahier des charges. Une enqute approfondie permettra ensuite de connatre les structures


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dinformation existantes, les outils de communication en place, et les attentes et besoins des salaris.

Le diagnostic - Il permet de savoir si la situation est favorable ou dfavorable, sil existe un problme dorganisation, de fonctionnement, ou tout simplement de moyens. li doit tre tabli en concertation, par les initiateurs et ralisateurs de laudit. Il doit dboucher sur des propositions concrtes et llaboration dune vritable politique de communication interne.

La publication des rsultats - Cest un passage oblig. Par lannonce des rsultats aux salaris, on crdibilise la dmarche de laudit. Mme si les rsultats ne sont pas positifs, le fait dinterroger les salaris, dtre leur coute, et surtout de tenir compte de leur opinion est dj un facteur de motivation important. Si, en plus, cette dmarche aboutit la mise en oeuvre de mesures concrtes rpondant aux rsultats obtenus, toutes les conditions sont runies pour que la politique de communication interne soit bien accueillie.

Une importante gamme doutils permet de connatre ainsi les attentes diffrencies du personnel

de lentreprise. Elle se dcompose en audit formel et informel.

Laudit de communication interne (LIBAERT, 2005 :77-81)

Le questionnaire et lentretien constituent les deux modalits de laudit formel.

Le questionnaire

Il consiste remettre chaque salari une srie de questions destines mieux comprendre ses

attentes en matire de communication. Le questionnaire peut tre ponctuel ou structurel. Comme pour tout sondage, le questionnaire structurel appel plus couramment baromtre dopinion est prfrable, car il permet une tude des rsultats comparative dans le temps.

Lefficacit dun questionnaire dpend du respect accord chacune de ses trois phases : son laboration, sa diffusion et lexploitation de ses rsultats.

Llaboration

Avant tout lancement denqute, il convient de bien dfinir lobjectif de celle-ci. Souhaite-t-on obtenir un constat qui conforte nos prjugs, une vision dun malaise dans lentreprise, des ides sur des voies damlioration... ? Un sondage se travaille et les rsultats peuvent varier considrablement selon la manire de poser les questions. Il faudra veiller ce que la rponse la premire question nincite pas le salari rpondre dans le mme esprit lensemble du questionnaire. Concrtement, une rponse une question trop engage de type tes-vous satisfait de votre travail? entranera des rponses de mme nature aux questions suivantes. Ce phnomne constitue leffet de halo. Il apparat lorsque la rponse une question suivante peut tre prvue en fonction de la rponse celle qui prcde.

Le questionnaire devra aussi veiller :

ne pas tre trop long, sinon il dissuade dy rpondre, comporter prioritairement des questions dites fermes, cest--dire o le choix de la

rponse est indiqu, garantir lanonymat. Le questionnaire sera rempli plus facilement si le salari pense que

les rsultats ne serviront pas juger sa motivation au travail. Ceci implique non seulement de ne pas demander le nom de la personne mais galement dviter

les recoupements possibles. En effet, si vous demandez lindication de lge, des diplmes, de lanciennet dans lentreprise et la situation de famille, il sera ensuite ais pour lemployeur de retrouver le nom du salari. Afin quaucune ambigut ne subsiste, il est conseill que le questionnaire soit prtest avant son lancement officiel auprs dune petite catgorie du personnel. Cela permettra dviter les questions mal conues pouvant prter confusion.


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La diffusion

Il est ncessaire daccompagner le lancement du questionnaire par une explication sur les objectifs. La direction doit prendre lengagement de tirer toutes les consquences des rsultats obtenus, cest--dire de rpondre aux inquitudes et aux attentes manifestes. A dfaut de cet engagement crit ou oral, le taux de participation risque dtre faible.

Il est prfrable dadresser le questionnaire sur le lieu de travail de lintress plutt qu son domicile. Celui-ci juge que cela entre dans le cadre de son activit professionnelle ; il y rpondra davantage dans ce contexte.

Il convient galement dindiquer une date de retour pour les rponses. Celle-ci ne doit tre ni trop proche afin de laisser le temps de rpondre, ni trop loigne sinon dautres priorits supplanteront les rponses au questionnaire.

Lexploitation des rsultats

Exploiter les rsultats implique de les analyser, de les recouper et de les comprendre. Le taux de

retour moyen des questionnaires en entreprise est de lordre de 25 %. Le traitement informatique est prfrable. Il permet une connaissance approfondie de certaines catgories et des recoupements intressants. Des comparaisons peuvent alors tre effectues selon les catgories dappartenance, lanciennet dans lentreprise...

Dans lobjectif dapprofondir certains points, il pourra tre utile de complter le questionnaire par une enqute de nature qualitative base sur quelques entretiens en profondeur.

Les rsultats tant alors connus, il conviendra de les communiquer. Cette phase est essentielle si lon veut maintenir la confiance et rpter ce type denqute priodiquement.

Lentretien

Il constitue le deuxime volet des audits formels en entreprise et peut prendre trois formes

diffrentes lenqute qualitative, le rapport dtonnement et lentretien dapprciation. Lenqute qualitative consiste runir un groupe de salaris afin de les interroger oralement.

Lobjectif est dobtenir des jugements, des valeurs, des reprsentations parfois inconscientes, impossibles obtenir par un questionnaire crit. Lentretien est souvent approfondi et dure au minimum une demi-journe afin dobtenir des rsultats exploitables. Cette procdure suppose un groupe de petite taille, labsence de leadership au sein du groupe et la conduite de lentretien par un professionnel externe lentreprise. Les nouveaux arrivants ont souvent une vision intressante sur le fonctionnement dune entreprise. Il est utile de leur demander leur impression sur les dysfonctionnements reprs et les ventuels cloisonnements ainsi que leurs propositions damlioration. La fracheur de leur regard est souvent un avantage pour dtecter des lments que la coutume et les traditions internes ont rendus difficilement reprables.

L entretien dapprciation a pour objectif dvaluer les comptences des salaris et dtre prioritairement un outil de gestion des carrires, mais il entre galement dans la panoplie des outils daudits et de communication ascendante. Il offre en effet la possibilit au salari lors de son valuation annuelle avec sa hirarchie de sexprimer sur tous les sujets et notamment sur sa vision de lentreprise.

Laudit informel (LIBAERT, 2005 : 81-83)

Il a pour objet de connatre les attentes en matire de communication interne sans recourir un

outil spcifique. Il se dcompose en mthodes managriales et en mthodes communicationnelles.

Les mthodes fondes sur le management

Quatre mthodes sont ici recenses :


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Le management baladeur ou de proximit implique un contact troit avec les salaris :

saluer ses collgues de travail en arrivant au bureau, prendre ensemble le caf, djeuner ensemble au restaurant dentreprise... Ces moments de non rentabilit immdiate sont indispensables pour un climat social amlior et une motivation de long terme.

La sortie de service participe du mme esprit. Il sagit une fois par an de permettre lensemble des salaris dun mme service de se retrouver en dehors du travail. Cela favorise la cohsion du groupe, permet souvent de dtecter des informations difficiles obtenir lors de lactivit professionnelle et facilite les relations ultrieures de travail. Le charg de communication veille insrer des activits qui permettent les changes (jeux, sports, concours...) tout en vitant les reconstitutions de clans ou de cloisonnements.

Le rle de lencadrement. Il est parfois affirm quun responsable de communication interne serait inutile, si les cadres faisaient leur travail . Une action volontariste de communication interne doit inclure le rle et les contraintes de lencadrement, dfaut son efficacit en est rduite.

Les capteurs internes. Constitus de salaris volontaires, clairement et publiquement dsigns, ils ont pour but dtre au sein de leur unit de travail des relais de communication. Souvent mis en place dans le cadre dun observatoire social, ils servent galement dtecter dventuels dysfonctionnements afin que ceux-ci ne se transforment pas en conflits sociaux.

Les mthodes instrumentales

Ces mthodes recourent des outils informels au sens o leur destination originelle est plus large que la simple communication ascendante.

Le journal dentreprise. tudi en dtail dans le chapitre suivant, le journal dentreprise constitue un formidable moyen pour obtenir des remontes dinformation sur les salaris et leurs activits. Le journal dentreprise est souvent utilis tort comme un moyen de communication descendante, il possde aussi la qualit de la rciprocit.

La bote ides. Elle constitue la mthode la plus lgre et la moins onreuse en matire de communication interne. La bote ides ncessite souvent un lancement officiel prsentant son objectif, le type d ides demandes, le destinataire de celles-ci et ventuellement la rcompense accorde aux ides les plus pertinentes. La bote ides peut galement se raliser sous la forme immatrielle de messageries lectroniques de type Intranet ou par rpondeur tlphonique. Le choix du support nest pas un critre de qualit ou de russite.

Ltude diagnostique des stratgies de communication

Constatant que peu d'entreprises noncent leur stratgie de communication, Valrie Caravol

(1994) propose de substituer la pratique d'audit celle d'tude diagnostique des stratgies de communication. L'analyse conduit la proposition d'une modlisation des stratgies de communication interne qui sont envisages comme une configuration de cinq dimensions : une dimension de gestion relationnelle, une dimension d'intgration, une dimension maeutique, une dimension patrimoniale et une dimension logistique.

Les cibles (LIBAERT, 2005 : 83-86)

Aprs avoir acquis un socle de connaissances thoriques ainsi que la connaissance des attentes

grce laudit ralis, la mise en oeuvre des actions peut dbuter. Un dernier pralable reste toutefois ncessaire, il sagit de la distinction entre cibles. Quatre types de discriminations peuvent tre envisags : la distinction par collge, par statut, par activits ou par anciennet.


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La sparation par collge

Cest la plus usuelle et souvent la plus pertinente. Elle consiste reconnatre que le collge

dappartenance influe sur le rle en matire de communication interne.

Le chef dentreprise

Comme en matire de communication externe, le chef dentreprise a un rle fondamental vis--

vis de la communication interne. Il est la fois le premier porte-parole de la stratgie de lentreprise auprs des agents et le garant de la lgitimit de la communication qui laccompagne. Il a galement une position darbitrage puisquil aura parfois dcider dactions pouvant heurter son quipe de direction. Le responsable de communication ne saurait porter lui seul cette politique, son premier obstacle sera de convaincre son dirigeant de la ncessit de celle-ci. Sil ny russit pas, la communication interne natteindra pas loptimum.

Les cadres

Pierre angulaire en raison de la nature de leur mission, les cadres sont aussi le maillon faible de la

communication interne. Si chacun est convaincu au niveau du discours de la ncessit de celle-ci, le passage laction est en pratique plus dlicat engager. Ici galement, un long travail de persuasion sera ncessaire.

Les salaris

Cible de la communication interne, le salari en est galement lacteur. Ceci implique de le

considrer non seulement en tant que cible ou destinataire des messages, mais aussi comme un relais de laction globale. Chacun doit se sentir acteur de la politique de communication. Dans le cas contraire, si chaque salari pense que cette politique nest que du ressort du spcialiste, laction sera limite. Le lancement dune politique de communication interne recevra un accueil favorable puisque chacun est persuad quelle doit samliorer. Il reste convaincre que la russite de cette action dpend de la conjugaison des efforts de tous.

La distinction par statut : le syndicat

Envers les organisations syndicales, lentreprise est tenue de divulguer certains types

dinformations. Il existe une opposition trs forte des organisations syndicales la mise en oeuvre de la communication interne partir du moment o elles ny auraient pas t associes. En effet, les syndicats rsument souvent la communication interne une tentative dtablir un dialogue direct entre la direction et les salaris, alors quils trouvent leur lgitimit dans lintermdiarit entre ces deux ples.

La distinction par activits

Il peut tre opportun de conduire une politique de communication interne cible sur une certaine

catgorie de personnel, soit que celle-ci est juge stratgique en raison de son pouvoir, soit quelle prsente des symptmes de risques conflictuels. Plutt que davoir une vue superficielle de ltat de la communication interne auprs de lensemble des salaris, il est parfois plus utile davoir une vision approfondie dune minorit de ceux-ci, notamment lorsquelle est potentiellement agissante.


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La distinction par anciennet

La diffrence de gnrations est un paramtre explicatif de nombreux comportements dans

lentreprise. Certains anciens acceptent mal que de jeunes diplms briguent des postes hirarchiques en se rclamant de comptences thoriques. linverse ces derniers jugent ngativement lattitude moins battante de gnrations proches de la retraite. Un foss peut se creuser quil convient de combler rapidement.

Chaque cible devra faire lobjet dune procdure spciale. Ainsi les jeunes embauchs sont une population sensible en ce sens que de leur intgration dpendra souvent leur motivation ultrieure. Le fait que chacun dans lentreprise ou le service concern puisse prendre le temps de recevoir le jeune recrut, lui explique son activit, que celui-ci puisse tre parrain lors de son entre dans la vie active, quun livret daccueil lui soit remis, sont des actes faciles mettre en oeuvre et qui peuvent influer sur une volution de carrire. En effet, lorganisation syndicale saura pallier la dfiance de laccueil de lentreprise par un comportement plus adapt.

Ce ciblage global en quatre catgories nexclut pas des actions plus fines sur certaines populations stagiaires, sous-traitants travaillant sur le site, intrimaires, CDD, salaris non francophones, dtachs, expatris... Pour rpondre aux, attentes de chacun, il est important de bien rpertorier lensemble des catgories dinterlocuteurs internes.

Les outils de la communication interne et le choix des instruments (LIBAERT, 2005 : 87) (MOREL, 2005 : 101) (WESTPHALEN, 2004 : 91)

Comment choisir ses vecteurs de communication ? Aucun nest bon ou mauvais dans labsolu : il

se rvle plus ou moins adapt au contenu du message, au profil des destinataires et limpact recherch. Nanmoins, il faut jouer la complmentarit des supports en sassurant de ce que lensemble soit cohrent. Une mme question doit obtenir la mme rponse quelle que soit la courroie de transmission utilise.

Les outils san

Documents

Communication Interne Et Externe Des Organisations - Version 2012