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CEGEP GERALD GODIN

Composer Avec Des Comportements Humains Dans L’organisation

Table des matières

Introduction

I- Evaluer la qualité de ses relations professionnelles -----------------------------41. a - Définition du Leadership ---------------------------------------------------41. b - Etes-vous supervisé par un leader et pourquoi ?--------------------------51. c - Etes-vous un leader pour votre équipe de travail ?-----------------------51. d - Quelle analyse faites-vous de vos résultats ?------------------------------81. e- Les rôles d’un superviseur---------------------------------------------------91. g- Le superviseur et la notion de pouvoir------------------------------------11

1- Pouvoir formel-------------------------------------------------------------------------------112- Pouvoir de récompense / coercition ------------------------------------------------------113- Pouvoir d’expertise--------------------------------------------------------------------------12

II- La motivation et la mobilisation d’une équipe de travail----------------------16A- La motivation------------------------------------------------------------------------------- 161- Théories axés sur le contenu. --------------------------------------------------------------162- Théories axés sur le processus ------------------------------------------------------------193- Théorie du renforcement--------------------------------------------------------------------21B- La mobilisation -----------------------------------------------------------------------------24

III- Résolution de problème à caractère humain-------------------------------------26A- Avantages et inconvénients de chaque méthode ------------------------------------26B- Gestion d’une situation conflictuelle que j’ai vécue --------------------------------27

Conclusion

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Introduction

ans le cadre de l’exercice de leurs fonctions, les managers sont confrontés aux mêmes exigences, difficultés et contraintes, car quel que soit le vécu professionnel, ou le niveau du savoir faire managérial, les défis sont toujours

d’actualité, ces obstacles se résument particulièrement dans le développement personnel des collaborateurs, la mise à profit de leurs compétences, la mobilisation et la motivation en tout temps et quelles que soient les circonstances, ainsi que la fédération de l’équipe autour des objectifs de l’entreprise .

D

Etre un manager, suppose le travail en collaboration avec des humains, des statuts hiérarchiques Différents. Ce poste nécessite également des qualités personnelles et relationnelles pour pouvoir communiquer positivement avec les différents intervenants.

Dans cette compétence, nous allons développer ensemble, la qualité des relations professionnelles d’un manager à travers son leadership, styles, rôles ainsi que la notion du pouvoir qu’il exerce. Comme nous allons voir la motivation et la mobilisation d’une équipe de travail en commençant par les grandes théories pour conclure enfin avec les méthodes de résolution de problème à caractère humain.

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I- Evaluer la qualité de ses relations professionnelles

Dans un cadre professionnel, être leader d’une équipe nécessite des qualités personnelles et relationnelles assez développées pour mener à bien le travail.

1. a - Définition du Leadership

Le leadership est pour moi la qualité la plus importante que le superviseur doit avoir pour bien remplir ses fonctions de diriger, mener, motiver, cadrer, mobiliser, orienter tout en donnant l’exemple.

Elle est importante, parce qu’elle permet à celui qui la possède de fédérer son équipe derrière lui dans l’atteinte des objectifs dessinés par son entreprise, elle donc indispensable pour décrocher le succès et la performance constante et durable, elle est le résultat de traits et caractéristiques personnels puisés dans le savoir mener parfaitement une action, d’une communication interactive constructive et mobilisatrice, et d’un sens pédagogique pointu.

Plusieurs aspects différencient un leader d’un patron, ils sont indéniables dans l’exercice efficace de la tâche managériale d’un superviseur.

Le leader est celui qui :

- Pousse ses collaborateurs à développer leurs qualités personnelles et professionnelles

- Encourage plus qu’il critique avec des compléments, et lorsqu’il critique, il le fait avec art et manière positifs

- Trace les règles de jeu et veille à leur respect optimal via un contrôle objectif- Sait les aspirations de son équipe et les futurs projets - Répand l’énergie positive et la symbiose au sein de son équipe - Connait parfaitement les points forts et points faibles de son équipe et fixe des

axes d’amélioration à court, moyen et long terme.- Adopte une politique de communication transparente et interactive tout en

bannissant le langage de bois - Rappelle à l’ordre et le respect des règles en cas de transgression et sanctionne

efficacement et objectivement le collaborateur en faute et redresse celui en erreur.- Inspire son équipe et forge d’avantage la confiance par des décisions judicieuses

Donc, l’harmonie, cohésion et rendement d’une équipe dépend largement des qualités managerielles, personnelles et relationnelles de son leader.

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Le leader sait comment combiner les plus et les moins de son effectif afin d’en faire une force motrice et non pas un facteur de déclin.

1. b - Etes-vous supervisé par un leader et pourquoi ?

Dans ma vie professionnelle, j’ai été supervisé par des patrons plus que des leaders, mais deux personnes m’ont marqué à jamais par leur savoir faire manageriel, et leur capacité à composer avec les comportements humains qu’elle que soit la teneur culturelle et traits de personnalité des personnes managées.

Le contexte professionnel :

Il d’agit d’une multinationale installée au Maroc, qui recrute des francophones et anglophones pour ses centres de communication avec des clients européens, nord américains, et le golf arabe.

Vu que le Maroc est aussi une terre d’accueil comme c’est le cas pour la canada, cette société couvre entre ses ailes, toutes les divergences nationales, culturelles et religieuses.

Mon leader a su nous réunir tous malgré toutes nos différences et sensibilités et nos niveaux culturels et éducatifs variés.

J’ai beaucoup apprécié aussi sa méthode de créer la complémentarité entre les membres de l’équipe pour atteindre l’objectif final, car il y avait des collaborateurs médiocres en qualité et d’autres en productivité.

Un autre fait marquant chez mon leader c’est qu’il endossait et assumait ses décisions et les résultats de son équipe, sachant qu’il été sous une énorme pression et qu’il ne nous a jamais passé son stress.

1. c - Etes-vous un leader pour votre équipe de travail ?

Oui, je suis un leader par ma nature et mes acquis professionnels :

- Ne mêle pas le personnel avec le professionnel

Dans la vie, comme dans le travail , on ne peut plaire comme on ne peut apprécier tout le monde, et dans le cadre professionnel, je ne mêle pas mes sentiments ni mes arrières pensées quand je suis en contact avec une personne que je « n’apprécie pas pour une raison X » je ne me laisse pas faire par mes appréciations sur sa personnalité, mais je me focalise plutôt sur son travail et lors de mes débriefings, je reste professionnel et je veille à ce que

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cette personne reçoit convenablement mes remarques et ne tend pas à croire que je critique sa personnalité mais plutôt son travail .

Donc, je fais en sorte à ce que mes interventions professionnelles soient motivées par le travail et rien que le travail, et que le destinataire accepte avec ouverture d’esprit mes recommandations, commentaires et critiques alors qu’il conscient que mes valeurs sont bien différentes des siennes.

- Communique bien avec mes collaborateurs

Etant une arme à double tronchons, la communication est très présente dans mon approche managerielle, et je sais parfaitement l’utiliser, car au cas contraire, un manque de communication ou bien une mauvaise utilisation peut s’avérer fatale et destructive.

Je suis totalement disponible pour mes collaborateurs et je hais la bureaucratie de certains managers qui se prennent pour le centre de la planète

J’ai le plaisir à échanger professionnellement avec mes collaborateurs lors des heures du travail et en dehors je peux m’engager dans toutes sortes de conversations sans préjugés

Je montre ma volonté de comprendre les collaborateurs, leurs avis, visions craintes et contraintes … car j’estime que je suis face à un humain qui éprouve les mêmes sentiments et inquiétudes que moi et non pas une machine

Je valide la compréhension de mes collaborateurs, et chaque échange et conclut par une reformulation (miroir de préférence) de ce que a été pour ancrer l’information et s’assurer de la compréhension mutuelle

- Tends à connaitre parfaitement les forces et faiblesses de mon équipe

Cette technique me permet d’identifier les points forts de mon équipe pour maintenir le cap et de connaitre les points faibles afin de me pencher dessus pour les améliorer en travaillant avec les personnes (maillons faibles de l’équipe) concernées, plusieurs moyens à déployer à ce niveau à savoir :

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- Donne l’exemple et inspire mon équipe par la confiance.

Si vous voulez que votre équipe soit ponctuelle, commencez par vous-même, c’est un exemple parmi d’autres que je me donne souvent, car je ne peux demander à un collaborateur d’être à l’heure si moi-même je suis tout le temps en retard

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- Répand de l’énergie positive au sein de mon équipe

Que ça neige, pleuve ou vente au sein de l’entreprise , le leader doit garder son sang froid et communiquer avec son équipe sans passer le stress et le fardeau qu’il a sur les épaules , mais il doit analyser et expliquer positivement la situation , les solutions à mettre en place pour résoudre le dysfonctionnement , vaut mieux de les faire participer à la prise de cette décision pour garantir une parfaite implication de leur par dans le sort de la société et accroitre leur sentiment d’appartenance .

- Définit préalablement les règles de travail et vie commune et je veille à leur respect

Les lois sont éditées afin que chacun connaisse ses droits et obligations et que la vie continue sans désagrément, ainsi dans le cadre professionnel, il faut absolument mettre en place un règlement intérieur régissant les relations entre les travailleurs, ces règles doivent être communiqué ouvertement et clairement à l’ensemble des collaborateurs et que nul n’est sensé les ignoré, ceci nécessite également une veille à leur application et respect puisque la confiance n’exclut pas le contrôle.

Mon style de management

1. ___5____ J’encourage mon équipe à participer quand vient le moment de prises de décision et j’essaye de mettre en œuvre leurs idées et leurs suggestions.

2. ___3____ Rien n’est plus important que d’atteindre un objectif ou d’accomplir une tâche.

3. ___5___ Je suis, de près, la date prévue pour assurer que la tâche ou le projet est terminé selon l’échéancier.

4. ____4___ J’apprécie l’accompagnement de personnes sur de nouvelles tâches et de nouvelles procédures.

5. ___4____ Plus une tâche est exigeante, plus cela me plaît.

6. ___4____ J’encourage mes employés à faire preuve de créativité dans leur travail.

7. ___5____ Lorsque je réalise une tâche complexe, jusqu’à la fin je m’assure que tous les détails sont pris en compte.

8. ___4____ Je trouve facile d’effectuer plusieurs tâches complexes simultanément.

9. ___5____ J’aime lire des articles, livres et revues à propos de la formation, de leadership et de la psychologie, puis mettre en pratique ce que j’ai lu.

10. ___3____ Lors de réprimandes, je ne suis pas inquiet de mettre en danger les relations.

11. ___4____ Je gère mon temps de manière très efficace.

12. ___5____ J’aime expliquer à mes employés les complexités et les détails d’une tâche ou d’un projet difficile.

13. ___5____ Diviser les grands projets en petites tâches gérables fait partie de ma nature.

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14. ___4____ Rien n’est plus important que de bâtir une grande équipe.

15. ___5____ J’aime analyser les problèmes.

16. ___5____ J’apprécie les limites des autres.

17. ___4____ Conseiller mes employés pour qu’ils puissent améliorer leur performance ou leur comportement fait partie de ma nature.

18. ___5____ J’aime lire des articles, des livres et des revues spécialisées à propos de mon métier, puis, mettre en œuvre les nouvelles procédures apprises.

Personne Tâche

Questions : Questions :

1. ___5___ 2. ___3___

4. ___4___ 3. ___5___

6. ___4___ 5. ___4___

9. ___5___ 7. ___5___

10. ___3___ 8. ___4___

12. ___5___ 11. ___4___

14. ___4___ 13. ___5___

16. ___5___ 15. ___5___

17. ___4___ 18. ___5___

Total : __39____ Total : __40____

x 0,2 = __7.8____ x 0,2 = ___8___

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1. d - Quelle analyse faites-vous de vos résultats ?

Par opposition au style de management autocratique, je suis un leader démocratique qui tend à décentraliser le processus décisionnel, par le biais de l’implication des subordonnés dans la prise de décision, comme je les consulte pour les questions touchant au quotidien professionnel en étroite relation avec eux, au lieu de prendre les décisions d’une façon unilatérale et les traiter comme de simples exécuteurs.

Ce mode de supervision me permet d’avoir plus de propositions, suggestions et idées sur lesquelles je peux fonder une décision « brainstorming », j’encourage la participation des collaborateurs à réfléchir à des méthodes de travail plus innovatrices permettant l’épanouissement de tout un chacun et par conséquent l’atteinte des objectifs dans un climat de travail plus convivial et sain.

La finalité de mon style de management n’est de dire qu’est le chef mais d’atteindre facilement les buts, le plus souvent mes équipe excellent et dépassent largement les chiffres d’affaire plafonnés.

Ma devise en management : celui qui aime et trouve du plaisir à faire son travail est forcément plus rentable et s’adonne à fond que celui qui exécute alors qu’il trouve abjecte, la vie professionnelle qu’il mène.

Ma technique tisse et renforce le sentiment d’appartenance à l’entreprise à tel point que certains démissionnaires « pour des raisons personnelles » trouvent du mal à quitter l’entreprise en soulignant qu’ils craignent de ne pas tomber sur un tel responsable.

Donc le choix que je fais est de donner la place la plus large aux femmes et hommes qui œuvrent sous ma responsabilité pour qu’ils influencent les décisions à prendre et s’organisent par eux même, tant que cela ne dérape pas des lignes tracées.

1. e- Les rôles d’un superviseur

Rôles Fonctions (pour moi cela signifie que je dois…) Force FaiblesseOrienteur orienter ses collaborateurs vers leurs objectifs

professionnels même dans le brouillard, aider ceux n’en ont pas à les déterminer et leur montrer le chemin à prendre pour les atteindre.traiter également les faiblesses et craintes de chacun de mes collaborateurs et les prend par la main afin de les surmonter et s’épanouir au sein de l’entreprise

OK

Modèle C’est l’exemple à suivre, c’est quelqu’un à qui la

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plupart essaient de se ressembler et se comparer, par ses qualités relationnelles, personnelles et son dévouement professionnel

OK

Leader C’est quelqu’un qui joint l’utile à l’agréable dans toutes les dimensions, sociales, personnelles et interpersonnelles, lui permettant d’être suivi par les autres, par ses bonnes réflexions face aux différentes situations confuses pour les autres , son interactivité et son sens aigu à les servir .C’est quelqu’un qui démontre de l’intérêt aux questions et affaires des autres en les consolant dans les moments difficiles et apportant la sécurité et l’assurance

OK

Évaluateur Évaluer le travail de quelqu’un, évoque l’idée de mesurer, de positionner par rapport à une norme, une pratique, une consigne, une référence ou bien d’autres Un superviseur évaluateur aura recours à donner un jugement objectif et intégral sur la qualité d’exécution des tâches de ses collaborateurs, cette fonction nécessite une approche pédagogique assez développée pour se faire accepter et éviter de casser psychiquement l’évalué.À travers l’évaluation on vise à donner un coup de pousse à l’évalué pour accroitre et développer ses compétences et non pas le critiquer pour sous-estimer son apport à l’équipe.

OK

Préfet de discipline

Cette action « policière » vise à recadrer un collaborateur qui a transgressé nettement les règles du comportement, c’est une action corrective visant à corriger le tir et faire comprendre à la personne concernée les risques à courir et les conséquences sur le déroulement du travail.

OK

Conseiller Le manager ici donne son point de vue pour indiquer à ses collaborateurs ce qu’ils doivent faire et ne pas faire, les renseigne, les assiste et guide par ses conseils lors de l’accomplissement de leurs tâches, cette action se décline sous le couvercle de l’accompagnement.

OK

Point de faiblesse.

A vrai dire, il ne s’agit pas de faiblesse ; Préfet de discipline, est la situation dans laquelle je n’aime pas être, elle est peu confortable pour ma façon de voir les choses étant donné que j’estime que je collabore avec des personnes matures et professionnelles, en plus de ça et afin d’éviter un tel désagrément mon travail de base avec mon équipe consiste à les

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responsabiliser, les rendre plus professionnels et productifs même durant mon absence ou congé.

Je déploie beaucoup d’efforts pour que mes collaborateurs se sentent respectés et considérés dans le milieu de travail, mais si jamais l’un comme l’autre dépasse les limites et transgresse volontairement les règles de jeu, mon mode de management bascule facilement en autocratique rigoureux et dogmatique, et par conséquent je deviens un préfet de discipline pour les personnes hors jeu.

1. g- Le superviseur et la notion de pouvoir

Le superviseur, de par sa position hiérarchique, est investi de différents types de pouvoir, nous ferons appel au :

4- Pouvoir formel

L'exercice de l'influence et du pouvoir prend en premier lieu une coloration formelle qui

met l'accent sur la définition des tâches, la coordination des activités ou l'évaluation des

résultats. L'influence formelle du leadership, dans le but de réaliser les programmes

organisationnels, s'exerce par l'intermédiaire de plusieurs mécanismes comme :

1. la communication des politiques, des méthodes et des directives.

2. la définition des tâches et des mandats.

3. la motivation des employés grâce aux systèmes de récompenses et autres.

4. les outils de coordination et d'évaluation.

Donc, c’est un poste hiérarchique par lequel le superviseur est susceptible de donner des

ordres, passer des recommandations et recevoir des comptes de la part de ses subordonnés

en toute légitimité et sans la moindre contestation.

5- Pouvoir de récompense / coercition

Le premier est basé sur la conviction qu'une personne est capable de récompenser

l'obéissance ou la loyauté dont fait preuve une autre personne.

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Alors que le second est basé sur la perception qu'une personne est capable et est prête à

punir, soit psychologiquement, soit physiquement, quelqu'un qui n'obéit pas ou qui n'est

pas loyal

6- Pouvoir d’expertise

Ce pouvoir est basé essentiellement sur les habiletés et les connaissances reconnues dans

un domaine précis, car le superviseur détient ce dernier grâce à ses facultés à gérer les

collaborateurs et son savoir faire en liaison avec l’activité exercée par entreprise

3.1- les règles d’application du pouvoir d’expertise

La règle des 3 R La règle des 3 E La règle des 3 DRassurer

Cette action vise à minimiser les risques réels et à mettre en avant les arguments de nature à faire croire à l'avenir.il veut éviter de dramatiser pendant les périodes de crise Mais plutôt minimiser l’impact pour que la situation devienne stimulante et mobilisatrice, une exagération entraine automatiquement l’affolement ce qui rend difficile la re-motivation.

Encourager

Inciter les collaborateurs à faire mieux en mettant le point sur leur potentiel qu’ils peuvent exploiter, ainsi on les pousse à se donner à fond, à sortir leur savoir, c’est une façon favorable au progrès et développement personnel , certaines personnes n’osent pas démontrer leur capacité à réaliser des tâches , donc le manager leur donne confiance en soi . c’est une provocation à exploiter les compétences à dispositions et de se surpasser tout en développant d’autres

Diriger

C’est mener vers une direction bien définie, c’est le fait de guider ses collaborateurs vers un but, un objectif , donc le superviseur fait en sorte à ce que son équipe soit dirigée vers la réalisation des attentes de l’entreprise en évitant que ce droit chemin soit dévié .

Renseigner

C’est tenir informer ses collaborateurs sur les éléments et événements intimement liés à leur travail, il ne faut non plus vulgariser l’information utile, mais donner plutôt accès à des informations

Endosser

C’est le fait d’assumer la responsabilité de ses décisions et ne pas mettre ça sur le dos des autres en se déresponsabilisant, et dire que c’est la faute aux autres, endosser permet aux collaborateurs d’être rassurés

Dynamiser

Rendre une équipe dynamique et énergique, créer de la positivité et la symbiose entre les membres de l’équipe C’est le fait de pousser un collaborateur à donner de son mieux tout en étant

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pouvant les aider à aller en avant et atteindre les objectifs, car plus d’informations tue l’information

que leur manager est quelqu’un digne de confiance , qui possède un sens appréciable d’abnégation et de maturité professionnelle

satisfait de son travail, cette action suppose la création d’une motivation en donnant de la valeur aux collaborateurs et leur rendement

Respecter

Dans le milieu professionnel, le respect est primordial, il faut qu’il soit mutuel et réciproque entre tous les membres de l’équipe, le respect de la vie personnel, de la religion, race et ethnie , orientation sexuelle … autrement dit , tout ce qui blesse ou dérange un collègue au sein de l’entreprise .

Écouter

Le collaborateur n’est prêt à écouter son manager que si celui-ci à préalablement pris le temps de l’écouter, ça peut être sous forme de réunion ou entretiens collectifs et individuels planifiés comme ça peut être extraordinaire suite à des imprévus.Parfois, il suffit d’écouter sans répliquer pour que le collaborateur soit satisfait et reprend son travail avec dynamisme.

Défendre

Défendre évoque l’éventuelle existence d’un risque ou bien un ennemi, souvent les collaborateurs ne sont pas rassurés sur leur avenir professionnel, donc les rassurer c’est défendre, parfois régler objectivement un conflit entre collègue.Défendre c’est trancher judicieusement selon les règles pour rendre le droit aux victimes.

Oui, je suis parfaitement d’accord avec ces règles.

ANALYSE DE CAS 1

« Le p’tit bleu : une saveur bien de chez nous ! »

1- Pourquoi les travailleurs de l’équipe de contrôle de la qualité de jour se permettent-ils de diluer l’autorité de Lucie ?

Lucie est une superviseure fraîchement diplômé et manque d’expérience pratique dans la gestion du personnel, la façon avec laquelle elle eu son poste est pratiquement inacceptable pour une équipe qui est en place depuis longtemps et qui fait ses preuves dans la contribution efficace au chiffre d’affaire que la société génère, d’ailleurs c’est la meilleure équipe en matière de rentabilité.

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Dans toute entreprise, certains collaborateurs sont motivés par la promotion en interne, et la manière avec laquelle elle eu accès à son poste est démotivante pour ce genre de personnes, ce qui constitue une inéquitable et injuste façon de recruter les managers.

C’est une équipe automatisée qui travaille selon les bonnes veilles méthodes ce qui est rentable aux yeux de la direction, en plus, les collaborateurs de cette équipe bénéficient de l’appui des hauts dirigeants grâce à leur autonomie.

S’ajoutant à cela, le pouvoir d’expertise qui fait défaut chez Lucie, vu qu’elle ignore pratiquement le travail qualitatif ainsi que les normes le régissant, ce qui explique l’entêtement de son équipe et son obstination à se plier aux ordres et nouvelles méthodes de faire.

Donc, c’est une chose évidente que l’équipe n’obéie pas aux ordres de Lucie même s’elle est dotée d’un pourvoir formel, et les raisons sont résumées ainsi :

- L’illégitimité de son recrutement aux yeux de ses collaborateurs qui considèrent qu’elle n’est pas faite pour ce genre de travail, et qu’elle les coiffe seulement grâce à l’influence de son grand père et non pas par principe de méritocratie

- Son pourvoir d’expertise, manque de fiabilité, alors que cette équipe , n’a tendance qu’obier aux responsables plus qualifiés au niveau du savoir faire et expertise, comme c’était le cas avec Brigitte qui exerçait un style de management autocratique grâce à son pouvoir d’expertise persuasif, alors qu’avec Lucie, ils refusent le moindre changement par manque de confiance à ses compétences.

- Elle s’est fiée à Estelle sur son jugement personnel et conception subjective, alors qu’elle devait prendre du recul pour former sa propre idée sur les membres de l’équipe.

2- Que doit-on comprendre par le comportement de Lucie de vouloir jouer sa carte de pouvoir coercition ?

Jouer sa carte dés le commencement de ses fonctions au poste de superviseure est une mauvaise chose, elle sera décrédibilisé par l’ensemble des subordonnés et supérieurs aussi.

Ce comportement ne fera qu’alourdir la tâche pour elle et mène vers l’impasse, car on ne peut changer une équipe gagnante.

La direction est consciente de l’efficacité de cette équipe et de sa rentabilité, car elle prête plus d’attention à l’atteinte des objectifs et non pas à autre chose.

Par conséquent, les changements radicaux que Lucie entreprend, ne vise pas à accroitre la performance de l’équipe, mais plutôt à instaurer son pourvoir formel, qui est aux yeux des

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collaborateurs illégitime et insensé, vu que cette équipe n’est persuadée que par le pouvoir d’expertise.

Donc, Lucie a choisi la méthode la plus courte , et mauvaise pour encadrer une veille équipe, qui maitrise parfaitement son travail, en plus, elle est à la tête du benchmark des autres équipes, et Lucie assumera jusqu’à la fin de ces jours dans cette entreprise de lourdes conséquences par un tel comportement.

3- Lucie respecte –t- elle les règles 3R ,3 E, 3 D ? Règles 3 R :

Rassurer, renseigner, respecter ont étés profondément bafouées, car dans une telle situation que l’entreprise traverse, Lucie devait faire preuve de rassurance auprès de son équipe, c’est une période de crise, et le management doit déployer des efforts pour calmer les esprits et apaiser la tension , en informant les collaborateurs sur l’état actuel et les rassurant sur leur avenir professionnel , sans toutefois leur manquer du respect en sortant des avertissements dès le premier tour et pour aucune raison valable , si ce n’est que pour démontrer qu’a la main haute.

Règles 3 E :

Encore une fois, Lucie a contracté avec l’échec, car durant les 2 réunions, elle n’a pas essayé de savoir ce qui se passe, et un collaborateur mal écouté, n’écoutera jamais.

En ce qui concerne encourager, là je pense qu’elle manqué incroyable le tir, face à une équipe soudée, il ne devait que les féliciter pour leurs concrétisations et performances, pour marquer un point et prendre le temps de s’approcher doucement mais surement afin de gagner leur confiance. et après elle pourra facilement passer ses changements par une participation à la prise de décision, qui ne peut qu’une simple orientation intelligente vers ce qu’elle a en tête.

En plus, elle n’a pas endossé ses décisions et prise de responsabilités.

Règles 3 D :

Comme dans les précédentes règles, Lucie a manqué aussi les 3D, diriger, dynamiser er défendre, car si jamais elle continue dans cet élancé, elle risque de démotiver cette équipe, et la rendre, par conséquent moins productive.

II- La motivation et la mobilisation d’une équipe de travail

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A- La motivation

La motivation au travail repose essentiellement sur la volonté, l’envie et le plaisir que le collaborateur manifeste lors de l’exercice de ses tâches inlassablement, cette motivation est déterminée par la qualité des relations qu’il entretient avec son entourage professionnel et plus précisément avec son manager direct.

Dans cette partie je fais développer les grandes théories de la motivation, selon le contenu, le processus et enfin le renforcement.

- Les grandes théories de la motivation

4- Théories axés sur le contenu.

1.1- La théorie de la hiérarchie des besoins (Maslow)

Abraham Maslow est le théoricien de la motivation le plus connu pour les superviseurs, parmi ses observations on trouve ce qui suit :

- Chacune de nos actions est motivée par un objectif- Les besoins sont échelonnés graduellement car dès qu’on atteint celui qu’on a entre

les mains on passe à un objectif plus supérieur

A traves cette analyse il a conclu que ses besoins sont à classer dans une pyramide hiérarchique, donc la réalisation d’un objectif mène forcément l’individu à gravir l’échelle afin de satisfaire le besoin suivant.

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ILLUSTRATION: Pyramide de MASLOW

Besoins physiologiques : besoins primaires tels que manger, dormir, boire et satisfaction des désirs charnels

Besoins de sécurité : sécurité de l’emploi, sécurité sociale, assurance maladie, armée, police

Besoins sociaux : appartenance familiale, associative, nationale … Besoins d’estime : estime des autres et estime de soi Besoins de réalisation ou de d’accomplissement : c’est le summum de la pyramide

auquel en s’accroche sinon on peut baisser d’un cran voire plusieurs selon la situation économique et financière

1.2- La théorie des deux facteurs (F.Herzberg)

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5Besoins de réalisation

de soi , de

responsabilité et de

dévellopem

ent 4Besoins d'estime de soi et des autres

3Besoins sociaux : relations , appartenance

2Besoins de sécurité ( Physique , économique , psychologique)

1Besoins physiologiques


Ce théoricien, a poussé plus loin la théorie de Maslow, pour conclure que les besoins sont en nombre de 16 au lieu de 5 et qui sont classés dans son tableau selon leur degré de satisfaction ou d’insatisfaction

INSATISFACTION SATISAFACTION

-50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50

Facteurs Démotivants

Réalisation

Considération

Facteurs motivants

travail lui-même

Responsabilité

Avancement

Croissance

Politique de l'entreprise et gestion

Surveillance

Relations avec la hiérarchie

Conditions de travail

Salaire

Relation avec les pairs

Vie professionnelle

Relations avec les subordonnées

Rang

Sécurité

Bien que Fréderic Herzberg n’associe pas automatiquement satisfaction avec motivation, mais sa théorie à un apport dans le monde de gestion du personnel du fait quelle nous permet de :

- Diminuer les facteurs de démotivation - Elaborer des facteurs de motivation (en posant la question à tout un chacun sur ce

qui le motive le plus)

1.3- La théorie de l’accomplissement (D. Mclelland)

Selon McClelland, chaque individu, quelle que soit sa situation ou position sociale, posséderait le désir intérieur de se dépasser et de se réaliser.

Donc après avoir mené son analyse, il a conclu que les individus donnent une meilleure performance quand ils désirent satisfaire des motivations de réalisation.

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1.4- Le modèle d’enrichissement des tâches (Hackman & Oldman)

Théorie des caractéristiques de la tâche : Ils postulent que la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail. Ils ont proposé une liste de caractéristiques du travail qui semblent donner du sens au travail et sur lesquelles il serait possible d’agir pour influencer la motivation. Il existe 5 caractéristiques de la tâche (avec leur signification) sur lesquelles on peut agir :

Variété : c’est la variété des activités nécessaires pour tenir l'emploi et par conséquent la diversité des compétences requises.

Identité : c'est la connaissance par un individu, d'une part d'un processus entier de travail, et d'autre part, des résultats attendus.

Signification : elle suppose la connaissance de la valeur sociale de ce travail et de son impact sur le travail des autres personnes. La signification accordée fait lien avec le bien-être de l'acteur.

Autonomie : c’est-à-dire son indépendance, ses marges de liberté Retour d’information : c’est une information en retour sur le travail effectué, sur

la performance accomplie qui influe sur l’accomplissement des tâches.

HACKMAN et OLDHAM se sont basés sur ces caractéristiques principales de l’emploi pour développer une formule qui permet d’obtenir un score potentiel de motivation

(Motivating Potential Score) :

MPS = [(variété + identité + signification) × autonomie × information]/3

Les recherches menées par HACKMAN ET OLDHAM (1976) ont identifié trois facteurs supplémentaires qui peuvent moduler la motivation prédite par ce modèle :

- le besoin individuel de développement,- les capacités et compétences, - et la satisfaction liée à la situation de travail.

Enfin, les relations avec les autres, c’est-à-dire le degré avec lequel l’emploi nécessite que le salarié travaille de manière étroite avec d’autres personnes afin de mener à bien ses activités est également un critère déterminant.

5- Théories axés sur le processus

2.1- la théorie du résultat escompté (V .Vroom)

Selon cette théorie, la motivation du collaborateur dépend des possibilités réelles à atteindre ses objectifs et les avantages qui en découlent selon la formule suivante :

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- somme d’efforts à mettre en œuvre pour décrocher un objectif

- taux de réussite

- intérêt pour l’objectif escompté

Donc, en réalisant une tâche le salarié est motivé par :

- Le lien qu’il y a entre l’atteinte de l’objectif et l’obtention de la récompense - L’assurance de recevoir la récompense suite à la réalisation de la tâche- La valeur de la récompense.

2.2- la théorie de l’équité (S. Adams)

Les collaborateurs évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail « rétributions » par rapport à ce qu’ils investissent ou déploient comme efforts « contribution » , ils comparent ensuite ce ratio mental avec celui d’un référent

Référent : les personnes, systèmes ou expériences personnelles auxquels les employés se comparent dans la théorie de l’équité, le choix d’un ensemble particulier de référents dépend des informations disponibles à leur sujet et de leur pertinence présumée.

Ratio Perception de A Rétribution A Rétribution B

----------------------- < ------------------- Contribution A Contribution B

Inéquitable (sous- payé)

Rétribution A Rétribution B

----------------------- = ------------------- Contribution A Contribution B

Equitable

Rétribution A Rétribution B

--------------------- > ----------------- Contribution A Contribution B

Inéquitable (sur- payé)

6- Théorie du renforcement

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Cette théorie est basée sur les travaux de Fréderic Skinner, qui énonce qu’il est possible de modéliser la façon d’agir des individus selon la réponse que nous donnant à leurs comportements, positif ou négatif.

- La théorie reflétant le plus mon style de supervision

La théorie se rapprochant plus de mon style de management est celle de F. Herzberg, basée sur les deux facteurs de satisfaction ou insatisfaction menant nécessairement à la motivation ou la démotivation.

Car, à travers mes longues années d’expérience en gestion du personnel, j’ai constaté que mes collaborateurs donnaient plus d’importance à des facteurs motivants et par conséquent satisfaisants tels que :

- La réalisation - La considération - La nature de l’activité - La responsabilité- L’avancement et la promotion au sein de l’entreprise - Et enfin la croissance

Alors qu’ils considèrent ces éléments insatisfaisants et les classent parmi les facteurs démotivant comme :

- Politique de l'entreprise et gestion (pour les collaborateurs c’est du capitalisme sauvages qui nous poussent à l’extrême de nos forces pour générer plus d’argent)

- Surveillance : considérée comme un manque de confiance en eux - Relations avec la hiérarchie

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Féliciter Donner une récompense Sanction positive

Punir suite à un comportement inacceptable Ignore le comportement inacceptable Sanction négative


- Salaire (le collaborateur a tendance à se comparer à ceux qui sont en haut et non pas ses pairs)

- Relation avec les pairs- Vie professionnelle- Relations avec les subordonnées- Rang- Sécurité

Et pour les rendre plus satisfaits dans l’exercice de leurs tâches, j’ai toujours travaillé sur les facteurs générant de la satisfaction, ce qui me mène automatiquement vers la motivation, en donnant plus de valeur au salarié lui-même, ses concrétisations et ambitions.

Ces actions ne passées pas sans l’atténuation de certains facteurs démotivant selon la perception du collaborateur auxquels j’avais accès et une marge de manœuvre, comme changer sa façon de voir le rapport hiérarchique, ses relations avec les pairs en créant un esprit d’équipe, et la vie professionnelle

ANALYSE DE CAS 2

Dans les nuages

Après avoir assisté au séminaire sur la motivation, il trouve que les professeurs ne sont pas réalistes, et qu’à part le salaire, rien n’est motivant pour un travailleur et que toutes ces théories sur la motivation n’ont aucun fondement réel .

D’après mes expériences professionnelles, surtout la dernière, dans une entreprise comptant plus de 1500 collaborateurs, il y avait des concurrents qui haussaient le salaire pour usurper les travailleurs expérimentés des autres, nos collaborateurs suite à des investigations terrain, réfléchissaient mille et fois avant de prendre la décision de quitter le navire en se posant la question suivante :

- Est-ce que je vais trouver les mêmes conditions de travail ?

Ces conditions de travail se résument dans le respect, la considération, l’équité (des grilles de salaires et de primes bien définies pour tout le monde et selon le niveau d’expérience), développement personnel et professionnel via l’enrichissement de la tâche, l’encadrement et la définition des objectifs à court, moyen et long terme (Plan d’évolution professionnelle) ...

En plus de tout cela, la plupart des salariés ayant quitté l’entreprise pour quelques sous de

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Plus, ils étaient , quelques semaines après ,de retour parce qu’ils se sont rendus compte que, vaut mieux travailler dans des conditions humaines au lieu de gagner un peu plus d’argent dans des conditions esclavagistes

Donc selon mon point de vue, Alexandre à raison de penser, selon son expérience, que le salaire est important aux yeux des travailleurs, mais si les conditions de travail et les avantages sociaux sont là, il devient un facteur secondaire et que la motivation n’est pas forcément liée au salaire.

Un point important avant de clore cette analyse, est que le sentiment d’appartenance et la loyauté se développer en puisant dans des valeurs humaines et non pas monétique, et que Alexandre, ne joue pas son rôle de superviseur comme il faut, si ses collaborateurs quittent pour des questions d’argent, et qu’il est grand temps de mettre en œuvre ce qu’il a entendu au séminaire.

ANALYSE DE CAS 3

Démotivation de Mr Labrosse

Mr Labrosse mène une vie familiale heureuse du fait que ses horaires et ceux de sa conjointe sont similaires, donc la motivation d’Alain passe par sa vie personnelle heureuse qui peut basculer au contraire si jamais il perd son planning de travail.

Dans un travail en chaîne on n’a pas droit au retard pour quelconque raison, car tout l’engrenage peut se déstabiliser si l’un fait défaut.

Alain est satisfait de sa vie professionnelle, sauf qu’il n’est plus motivé comme avant pour l’exécution de ses tâches et cause des retards de livraison qui engendrent automatiquement un retard de productivité.

Lors d’un entretien individuel, j’essayerai de comprendre ses motifs de démotivation et je lui expliquerai que si lui parvient à rattraper son retard facilement vu son expérience et habilité, d’autres ne possèdent pas les mêmes facultés (je donne de la valeur à la qualité et rapidité de son travail) ce qui cause une accumulation de travail pour les collègues et du coup des pénalités pour l’entreprise.

Je lui clisserai également, l’éventuel changement de son shift si la direction intervient pour l’imposer, donc je toucherai doucement à son point sensible, sans menace, ni intimidation.

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Donc, je vais puiser dans la théorie de Smith, pour remettre les pendules à l’heure, car pour moi Alain est dans la 3 étape du bas dans le pyramide de Smith (Besoins sociaux : relations, appartenance) et que Alain doit avancer vers le haut et n’en pas chercher à se rétrograder par un tel.

A la fin, je mettrai en valeur son sens social assez pointu, sa motivation pour aider les autres (là je lui explique que les retards qu’il cause nuisent aux autres), son dévouement et abnégation, des valeurs qui se font rares de nos jours.

B- La mobilisation

Etant une stratégie de rassemblement des énergies de tout un chacun pour le bien de tous , la mobilisation , est basée avant tout sur un climat , favorable , équitable et réciproque , nous analyserons les facteurs de mobilisation de chaque exemples pour déterminer l’impact des actions mises en place afin de favoriser la mobilisation des collaborateurs .

1- Hewlett- Packard

Chez Hewlett- Packard, la reconnaissance et la récompense, sont les facteurs clés de la mobilisation, car cette action, incitera tout le monde à se donner à fond pour être avant tout reconnu comme étant la personne ayant trouvé la solution et récompensé par la suite, donc créer la mobilisation à travers la compétitivité.

Cette technique de mobilisation est profitable aux de types de salariés :

- Ceux ne cherchant qu’une satisfaction personnelle par le biais de la reconnaissance de leurs efforts, intelligence et contribution au progrès de l’entreprise

- Ceux aimant plus les récompenses et les trophées, et qui sont prêts à tout faire pour les décrocher

2- Canplast

C’est une entreprise qui s’efforce à faire travailler les salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle. Elle renforce la coopération entre les personnes, le partage des connaissances et la prise d’initiatives, et focaliser les énergies sur la réalisation d’un objectif collectivement partagé. Le concept de mobilisation de Canplast est basé sur des facteurs comme le partage de l’information en toute transparence sur le plan d’affaires et l’avenir financier, la participation à la prise de décision.

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Toutes ces actions ont certainement un impact positif sur la psychologique des collaborateurs, car au lieu de se sentir comme de simples exécuteurs, ils seront plus motivés et mobilisés derrière une direction « qui ne leur cache rien et leur permet de participer à la prise de décision » pour l’atteinte des objectifs tracés, et leur sentiment d’appartenance se verra développé , ça permet aussi un gain de confiance en soi et en son entreprise , comme ça responsabilise plus les salariés sur l’avenir de leur entreprise surtout en période de crise, là ou ils commencent à s’inquiéter et se mobilise plus pour la dépasser et s’en sortir indemnes .

3- IBT Canada

Le taux de roulement « Turn over » est la véritable inquiétude pour les dirigeants de cette entreprise, qui misent sur la motivation, l’outillage, et d’accorder plus d’importance aux meilleurs travailleurs afin de gagner en mobilisation.

Motiver, comme outiller les employés, peuvent s’avéraient comme des actions fétiches, si elles ne sont pas jointes à l’instauration d’un climat de confiance entre les gestionnaires et les salariés car avec un tel taux de roulement, les salariés ne se poseront qu’une seule question : à qui sera le tour demain.

Ce qui envenime d’avantage cette situation, c’est le fait de privilégier les meilleurs au détriment des travailleurs ordinaires, ce qui constitue aux yeux de ces derniers un véritable facteur de démotivation et par conséquent une perte d’envie d’être mobilisés pour les causes et attentes de l’entreprise.

4- PLB International

Les facteurs sur lesquels se base le président de cette entreprise sont résumés, dans la communication, l’écoute avec compréhension et la participation au sort de l’entreprise via les concours, création d’un journal, mise en place d’un système de gestion des suggestions et bien d’autres.

Ces actions simples et peu coûteuse, ne feront qu’accroitre le sentiment d’appartenance à l’entreprise, se sentir valoriser, elles créent aussi la confiance et la reconnaissance de la valeur de chaque employé.

Participer à des activités au sein de l’entreprise développe aussi l’implication dans la gestion de l’entreprise par des suggestions pour améliorer les conditions de vie professionnelle commune et tirer profit dans une relation « gagnant-gagnant »

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III- Résolution de problème à caractère humain

La gestion d’une situation conflictuelle peut s’avérer délicate et entraîne de lourdes conséquences dans l’avenir, c’est la raison pour laquelle il faut la traiter efficacement à titre prioritaire.

A- Avantages et inconvénients de chaque méthode

Méthode Avantage Inconvénient Situation propice

EvitementEviter que le conflit initial ne se propage et affecte les autres collaborateurs

Ça peut être mal interprété, et pris pour une faiblesse et que la victime peut considérer un tel acte comme discriminatoire à son égard

Quand les esprits sont en état de colère et hors contrôle ce qui peut engendrer un conflit plus dramatique, donc le manager il revient sur la question une fois les esprits se sont calmées et la tension est apaisée (une heure après)

Conciliation

Elle permet de créer sain en jouant sur les convergences pour un rapprochement idéal, dans un respect mutuel garantissant la dignité de chaque partie

Souvent le fait de l’action est éphémère si l’une des parties ou les 2 font semblant de réconciliation après l’intervention pour éviter des sanctions disciplinaires

Il faut prendre chaque protagoniste en entretien individuel pour l’orienter vers la réconciliation avant de les rassembler dans une réunion tripartite

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Compromis

Apprendre aux collaborateurs à faire des concessions pour en recevoir afin de cohabiter dans le respect et la tolérance

Admettre le compromis ne signifie par l’acceptation de l’autre

Quand les 2 parties soient prêtes à s’entendre en faisant des sacrifices

Contrainte

C’est un rappel à l’ordre qui fait comprendre aux deux protagonistes que ne sommes la pour travailler et qu’il n y a pas place aux enfantillages

Cela n’éradique pas le conflit de ses racines

Quand le conflit prend de l’ampleur et que les 2 parties refusent toutes sortes de solution, d’après moi c’est la méthode finale à mettre en œuvre

Collaboration et

résolution

Les 2 parties font faire en sorte à ce qu’ils éviter de se créer un tel climat et passent en mode coopératif

L’esprit d’équipe est basé sur les initiatives prises par le manager pour les rapprocher

Si les 2 parties s’entêtent et refuser de céder pour trouver un terrain d’entente

B- Gestion d’une situation conflictuelle que j’ai vécue

Durant mon expérience professionnelle, j’ai eu affaire à résoudre plusieurs situations conflictuelles, mais celle qu’elle m’a marqué le plus, est la plus banale.

1- Contexte

- Equipe contenant plus de femmes que d’hommes.- Chaque personne possède son propre bureau - Espace fermé - Conflit entre deux femmes - Je suis en réunion avec les responsables des autres départements- Deux protagonistes sont devenus 2 clans - Travail arrêté - Cause : claquement de chewing gum- Une des parties est allée voir le directeur pour lui annoncer que je permets aux

autres de mâcher le chewing gum durant les heures de travail.

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- Je suis dans les derniers jours avant ma validation dans le poste.- Je reçois un appel de la part du directeur qui me demande ce qui se passe dans mon

département

2- Analyse et résolution

Durant mon absence, pour une raison professionnelle , la personne A (Jeune) s’est permis de mâcher son chewing gum , que la partie B n’accepte pas , parce que c’est dérangeant et déconcentrant , en plus c’est un signe de manque de respect , la situation s’est dégénérée pour aller jusqu’au niveau d’insultes , les autres dérangés par de tels comportements décident d’arrêter le travail et prendre position derrière la protagoniste qu’ils voient juste.

La partie B, (adulte), c’était la seule et unique personne qui est restée jusqu’au tour final des entretiens pour le poste qui s’est soldé par mon investiture.

Donc, j’ai du mettre fin à ma réunion pour aller voir ce qui se passe, j’ai commencé par la personne B, « elle suit un traitement psychiatrique, il y a moins de 2 mois », elle m’a raconté l’histoire telle qu’elle est, mais elle ajouté que ça peut être normal pour toi parce que la personne A t’a soutenu pendant ta candidature et moi j’ai été ta concurrente.

La jeune personne lui dit aussi que Mohammed est plus compétant que toi et mérite ce poste plus que n’importe autre personne et si t’as eu la chance d’être parmi nous c’est parce qu’on t’a imposée à notre département (effectivement elle a joint le département suite à des recommandations de pascal = Directeur qualité et formation)

La rencontre avec la jeune personne n’a pas durée longtemps, en réponse à ma question, pourquoi as-tu fait ça ? Elle m’a annoncé qu’elle ne sent pas cette personne et qu’elle a fait express de claquer son chewing gum pour la déranger parce qu’elle ne veut pas d’elle parmi nous, car elle déteste le pistonnage, puisque c’est un moyen tuant la motivation, et le pire c’est qu’elle ne cesse de nous raconter que c’est elle qu’à demandé aux recruteurs de prendre Mohammed et non pas parce qu’elle a échouée aux entretiens , et d’ailleurs depuis ce temps elle se fait suivre par un psy.

Donc, la partie B « mon ancienne concurrente » a saisi l’occasion de mon absence et a profiter, d’un acte interdit pour créer la zizanie afin de démontrer que ma méthode de gestion est inadmissible et que je ne dois pas être validé dans le poste d’ici quelque jours , ce qui justifier cette théorie , s’est qu’elle a dépassé 2 de mes responsables directes « mes recruteurs » pour aller se plaindre auprès du directeur qui ne traite jamais ce genre de question puisqu’on a un service RH.

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Réunissant les 2, j’ai expliqué à la jeune femme qu’un tel comportement est inadmissible au sein de mon département, et que « en s’adressant à la personne B » je suis la seule personne qui a l’habilité de traiter ce genre conflit et non pas la direction et que je dois être la première personne à consulter et la dernière. Sauf si je ne traite pas vos réclamations.

J’ai expliqué également à la jeune femme que son collègue à besoin de notre aide pour dépasser les moments difficiles qu’elle traverse et non pas le contraire, et à mon grand étonnement elle a fondu en larmes (B).

Donc, j’ai appliqué la contrainte pour qu’elles sachent que je n’admets pas les enfantillages pour les ramener vers la conciliation.

ANALYSE DE CAS 4

Promotion en interne

A- Messages cachés derrière la remarque de Roger

La promotion en interne est souvent une cause derrière des jalousies et indigestions pour certaines personnes, Roger n’échappe pas à cette règle, comme Michel n’en fera pas exception aux difficultés rencontrés par tous les superviseurs issus d’une promotion interne par mérite ou autre.

On déduit de ce court discours de Roger qu’il n’est pas prêt à rendre compte à son nouveau superviseur, car pour lui ce n’est pas le bon exemple à suivre à cause de ses retards

On comprend également, qu’il lui demande de fermer aussi ses yeux pour ses futurs retards comme l’avait toujours fait pour lui.

Il dénonce le retard de Méo qui trouve normal de venir en retard parce que son nouveau superviseur est un retardataire par excellence.

B- Quel problème en lien avec la supervision et les comportements humains pointés à l’horizon ?

Le problème qui ce pose c’est que Michel entre en fonction dépouillé de la majorité de ces rôles de superviseur, il ne peut jouer le modèle et convaincre les autres de le suivre dans ses directives, comme il ne peut interpréter l’évaluateur ou encore le conseiller ou le préfet

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de discipline, comme il ne peut être reçu comme un bon orienteur malgré ses qualités et compétences techniques.

Avec son équipe, il aura affaire à un jeu de pouvoir, oscillant entre le formel et l’expertise pour instaurer son autorité.

Des retards au début, il y en aura pour tester sa détermination, car les collaborateurs considéraient, un tel comportement comme légitime

Conclusion

En guise de conclusion, je peux dire que composer avec des comportements humains dans l’organisation nécessite des qualités relationnelles et professionnelles pour bien mener la mission d’un superviseur, ces qualités et bien d’autres sont indéniables en matière de motivation et mobilisation d’une équipe ainsi que pour la résolution d’un cas conflictuel quel que soit son degré de complexité.

Merci

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