CONDUIRE LA TRANSFORMATION

DES ORGANISATIONS------------------------

REPÈRES MÉTHODOLOGIQUES POUR LES RESSOURCES HUMAINES

Planmana-gérial

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PRÉAMBULE

Dans le contexte renouvelé de transformations et de la stratégie ministérielle #SeRéinventerEnsemble, ce guide vise à outiller les porteurs des transformations des organisations en leur permettant de disposer d’un référentiel d’actions et de connaître les outils et acteurs mobilisables.

Sont concernées les transformations de toutes natures et plus particulièrement celles impactant la structure même des organisations et le positionnement des agents.

Ce guide aborde la conduite générale du projet de transformation et pilotage RH en particulier. L’organisation du dialogue social, la communication à l’attention des agents et la mise en place des dispositifs d’accompagnement individualisés doivent constituer le cœur des démarches RH de transformation. Il s’agira, suivant le degré des évolutions de sa structure, de choisir les outils les mieux adaptés à chaque situation.

Les managers en position de conduire des transformations, disposeront ainsi d’une vision fine des processus à respecter, de

même que les services des ressources humaines mobilisés dans l’accompagnement et la prise en charge en gestion RH des transformations.

Le guide s’adresse aux services ministériels au sens large, c’est-à-dire administration centrale, services déconcentrés, établissements publics sous tutelle.

Au sein de la DRH, le département de la modernisation et de l’animation des réseaux (DMAR) du service du pilotage est le point d’entrée pour les porteurs de projet de réorganisation. Il propose un accompagnement méthodologique ainsi qu’une aide à l’identification et à l’activation des dispositifs et des acteurs les plus adaptés en matière d’accompagnement des agents. Le département coordonne par ailleurs le recours au fonds d’accompagnement interministériel RH ainsi qu’au marché interministériel de conseil RH.

dmar.p.drh.dg@developpement-durable.gouv.fr

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SOMMAIRE

PRÉAMBULE ........................................................................................................................ 1

SOMMAIRE .......................................................................................................................... 2

I - AVANT DE COMMENCER, QUELQUES PRINCIPES CLÉS DANS LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS... ............................................................................................... 3

1. IDENTIFIER LES FACTEURS DU CHANGEMENT POUR EN DEFINIR LE SENS 3

2. LES PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE REUSSITE DU CHANGEMENT........... 3

3. S’APPUYER SUR DES METHODES PARTICIPATIVES ....................................... 4

II - LES GRANDES ETAPES DE LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS ............... 5

ETAPE 1 : Diagnostic et étude d’impact ................................................................................ 6

ETAPE 2 : Organisation en mode projet ................................................................................ 9

ETAPE 3 : Implication du management ................................................................................11

ETAPE 4 : Stratégie de communication ................................................................................13

ETAPE 5 : Organisation du dialogue social ..........................................................................15

ETAPE 6 : Suivi du climat social ...........................................................................................17

ETAPE 7 : Définition des garanties aux agents ......................................................................19

ETAPE 8 : Accompagnement individualisé des agents ........................................................21

ETAPE 9 : Dispositifs d’appui et financiers ..........................................................................23

ETAPE 10 : Adaptation de la gestion RH .............................................................................25

ANNEXE I : Fonds d’aide…………………………………………………………………………..28

ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables .......28

ANNEXE I-B : Fonds d’accompagnement interministériel RH - FAIRH .....................29

ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l’action publique - FTAP .........................30

ANNEXE I-D : Fonds d’innovation RH - FIRH et Fonds pour l’amélioration des conditions de travail - FIACT .....................................................................................31

ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH ................................................32

ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l’évolution des services ..............33

ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) ..............................................37

ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ..........................................40

ANNEXE IV-A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint .........40

ANNEXE IV-B : Indemnité de départ volontaire.........................................................41

ANNEXE IV-C : Complément indemnitaire d’accompagnement – CIA ......................42

ANNEXE V : Contacts – acteurs à disposition des services .................................................43

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I - AVANT DE COMMENCER, QUELQUES PRINCIPES CLÉS DANS LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS... L’expérience a permis d’identifier différents facteurs clés de réussite dans la conduite d’une transformation, exposés ci-après.

1. IDENTIFIER LES FACTEURS DU CHANGEMENT POUR EN DÉFINIR LE SENS Il y a consensus sur le fait que la question du sens des transformations, réorganisations, et autres réformes, est centrale. Elle représente un facteur clé de réussite. On ne réussit pas le changement si l’on ne sait pas où l’on va. Le changement envisagé doit donc être porteur de sens pour le personnel grâce à l’expression d’une vision portant sur le fond, positive et claire.

Identifier en amont les différentes raisons ayant conduit au changement peut faciliter la formulation du sens de la transformation à venir. On peut ainsi distinguer les facteurs internes (déploiement d’une nouvelle stratégie de service, mise en place de nouveaux outils de gestion, déploiement de nouvelles pratiques...), des facteurs externes (contrainte légale, environnementale, réglementaire, évolution technologique, évolution des attentes sociétales, évolution des moyens…). Cette vision doit être partagée et gagne à être coproduite. Dans tous les cas, elle doit être adossée au dialogue social. Des méthodes participatives peuvent être mobilisées de façon à enclencher des mécanismes d’apprentissage collectifs. Pas toujours évident, le sens de la transformation peut être polysémique (les différentes parties prenantes n’y mettant pas le même sens). Le rôle de l’encadrement est de rendre intelligibles les changements dans les organisations.

Il est par ailleurs important de replacer le changement dans un contexte plus large d’évolution (le changement est systémique) et d’adaptation des organisations quasi continue (la structure a déjà connu des transformations, et en connaîtra ultérieurement). Ainsi, pour le management, penser et mettre en œuvre des transformations tend à devenir une attitude permanente.

Cette étape est indispensable pour préparer celle de la communication autour du projet. La formulation sous forme de « storytelling », permettra d’expliciter le cheminement menant à la décision d’engager la transformation, et de mettre la direction de projet dans une posture pro-active. Il s’agira également de faire le lien avec l’histoire partagée de la structure afin que chaque agent se sente ainsi le plus possible partie prenante de l'histoire.

2. LES PRINCIPAUX FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE DU CHANGEMENT

Les principaux facteurs de réussite sont ici répertoriés, autour de trois idées fortes :

• le changement doit être incarné, et porteur de sens ; • la concertation des partenaires sociaux, la participation des parties prenantes et la

communication aux agents doivent être au cœur de la démarche ; • la temporalité du projet doit être prise en compte.

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Sens et incarnation :

Continuité du pilotage stratégique Une gouvernance bien définie Une direction impliquée et engagée Cohérence du projet / changement avec la stratégie de l’institution Un objectif fixé innovant mais réaliste

Concertation, participation et communication :

Mise en place très tôt des instances de concertation au niveau national et au niveau local Mobilisation d’un panel de personnes parties prenantes chargées de suivre le projet Association et l’information des agents sur la conduite du projet et ses étapes clés Prise en compte de l’apprentissage du changement par les agents Rôle des cadres : informer, guider, encourager, accompagner, reconnaître Mise en place d’une gestion individualisée des agents dans le cadre de la transformation

Temporalité - cycle du projet :

Choix d’un rythme adapté (gestion du temps long, mais aussi des accélérations, des « flottements »...) Prise en compte du temps nécessaire à l’ancrage des changements Conduite du changement tout au long du projet Valorisation des résultats au fur et à mesure, pour entretenir la motivation et l’adhésion

3. S’APPUYER SUR DES MÉTHODES PARTICIPATIVES

L’association des agents et des différents partenaires de la structure à la conception et la conduite du projet est un élément essentiel de la bonne appropriation de la démarche de transformation. Différentes méthodes existent pour faire émerger des projets conçus selon des processus itératifs et réflexifs, au travers d’étapes de co-construction avec les parties prenantes, et de mise en place progressive de nouvelles interactions.

Elles participent à la construction du sens d’un projet et à l’adhésion des différents acteurs et peuvent utilement être mobilisées à l’occasion d’une démarche de transformation, qu’il s’agisse de la phase amont de définition du projet ou de la phase aval de consolidation. L’intérêt et l’efficacité de ces méthodes sont éprouvés, pour autant qu’elles s’articulent clairement avec le leadership nécessaire à la conduite de la transformation.

Les acteurs pouvant proposer un accompagnement des services autour de ces méthodes sont

répertoriés tout au long des différentes étapes détaillées dans ce guide.

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II - LES GRANDES ÉTAPES DE LA CONDUITE RH DES TRANSFORMATIONS Sont ici détaillées les principales étapes, du point de vue des ressources humaines, d’un projet de transformation. Sous forme de fiches, sont récapitulés les objectifs, les processus, les points de vigilance et les acteurs mobilisables à chaque étape.

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ÉTAPE 1 : Diagnostic et étude d’impact

QUELS OBJECTIFS ? Il s’agit de mettre en lumière la capacité de mise en mouvement de(s) (l’) organisation(s) concernée(s), les risques liés au projet de transformation et à ne pas aboutir à la validation du scénario retenu, tout autant que les risques à ne pas mener la transformation.

Le diagnostic peut servir à éclairer la décision politique de lancer la transformation. Il peut combiner différentes approches développées par la sociologie des organisations, pour une analyse fine du potentiel de l’organisation.

L'étape « diagnostic » peut être distinguée de l'étape « réalisation de l'étude d'impact ». Le diagnostic précède la décision politique, l’étude d’impact lui succède et en étudie les conditions de mise en œuvre.

Ainsi, en s’appuyant sur le diagnostic, l’étude d’impact RH permettra de fournir une évaluation préalable des conséquences d’une réforme sur la structure et les individus. L’étude d’impact est réalisée une fois les choix d’organisation prédéfinis. Elle s’appuie pour partie sur les données chiffrées de l’existant et de la cible, et sur les données qualitatives liées aux missions et à leurs conditions d’exercice.

L’étude d’impact sert de base de discussion pour initier le dialogue social sur le projet de transformation. À ce titre, elle est présentée en comité de suivi et sert de support aux échanges en CHSCT (cf. étape 5). Elle sert également de document de référence dans l’élaboration de l’arrêté de réorganisation de service.

COMMENT S’Y PRENDRE ? L’étude d’impact met en avant les spécificités de l’organisation actuelle au regard :

des effectifs (évolution, composition par macrograde, flux, pyramide des âges) ; de la masse salariale ; de la structure de l’emploi (corps de fonctionnaires, types de contractuels) ; de l’organisation du travail ; de la représentation du personnel (cartographie des instances).

Elle s’attache sur cette base à identifier et accompagner les impacts de la transformation sur les agents, les métiers (en termes de qualifications et compétences attendues), les mobilités, déplacements ou suppressions de postes et leurs conséquences sur les agents, les évolutions de l’organisation et des conditions de travail, niveau et pertinence des mesures d’accompagnement RH. Elle donne de la visibilité aux représentants du personnel lors de sa présentation en instance.

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L’ÉTUDE D’IMPACT POURRA ÊTRE STRUCTURÉE DE LA FAÇON SUIVANTE :

1 - Enjeux et contexte de la réforme : rappel du contexte global et présentation des principes de la réforme engagée et du sens de celle-ci. Explications de la stratégie de mise en œuvre de la réforme.

2 - Description des changements d’organisation : présentation du/des organigramme(s) existant(s) et cible(s) détaillée(s) avec les grandes missions de chaque structure faisant apparaître le nombre de postes, d’agents et la traduction en termes de plafond et schéma d’emplois correspondant.

3 - Impacts en termes d’effectifs, d’emplois et de compétences : présentation des impacts en termes d’évolution de postes par catégories d’évolutions (poste modifié, déplacé, supprimé…) avec les mobilités induites prévisibles pour les agents (départ anticipé à la retraite ou effectivement demandé, mobilités fonctionnelles, mobilités géographiques par site et par catégorie de poste, conséquences sur les possibilités de promotion : tableau d’avancement à fusionner, prise en compte des historiques de promotion de chaque service concerné).

Cette présentation permet également de conduire une réflexion sur l’évolution des métiers de la structure et sur l’éventuel plan de développement de compétences à élaborer.

4- Impacts en termes d’organisation et de condition de travail : Présentation des changements :

• l’organisation du travail : durée, horaires, temps de travail, contenu des postes de travail et formation d’adaptation à l’emploi, organisation de la chaîne managériale, de décision et de gouvernance, évolution des méthodes de travail liée par exemple aux sites distants, …

• les conditions de travail : environnement du poste de travail, moyens mis à disposition des agents pour l’exercice de leurs fonctions (déplacements professionnels, informatique, facteurs de pénibilité, tensions professionnelles liées à l’intensité du travail ou pression professionnelle), …

• les variations induites sur les éléments de rémunération.

Typologie des impacts :

• volet managérial : management en multisites, management distant, animation de réseau plus complexe, positionnement de la fonction d’adjoint, harmonisation de pratiques internes, classement et cotation des postes, …

• volet métier : spécialisation d’entités avec regroupement géographique de profils auparavant dispersés, spécialisation par professionnalisation ou bien nouvelle polyvalence requise, adaptation du métier à un territoire modifié, …

Risques identifiés :

• opérationnel (perte de compétence et d’expertise liée à la mobilité ou à la perte d’attractivité de certains postes, temps de formation et temps de management du changement à absorber) ;

• santé, sécurité et conditions de travail (incertitudes en périodes de transition, stress potentiel lié au nomadisme, au nouvel équilibre vie personnelle/vie professionnelle, ruptures des liens hiérarchiques, perte de reconnaissance du manager distant, immobilier mal adapté), …

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5- Modalités de passage à la cible : élaboration d’un calendrier-retroplanning indiquant notamment les modalités de réalisation du plan d’accompagnement des agents.

6- Glossaire et annexes : définitions des termes employés dans l’étude d’impact avec notamment la clarification de ce qu’est une « modification de poste » (pourcentage des missions impactées par exemple).

LES POINTS DE VIGILANCE Veiller à garantir la qualité et la cohérence des données, notamment si plusieurs sites sont concernés, privilégier les ETP comme unité de mesure, sur la base du plafond d’emploi au 31 décembre de l’année en cours. Le document unique d’évaluation des risques professionnels pourra, le cas échéant, être mis à jour en tenant compte des évolutions induites par la transformation.

LES ACTEURS À MOBILISER Décideurs politiques, Direction de l’entité concernée, services supports du Secrétariat général dont les services RH.

LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Les éléments de bilan social et de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences seront utilement exploités (données quantitatives et qualitatives = pyramide des âges, cartographie des grades, des régimes indemnitaires, NBI, répartition des agents par BOP, répartition femmes-hommes, prévision de départ à la retraite, répartition par catégories d’agents, répartition par sites, qualifications et compétences détenues/attendues).

La DGAFP a édité un guide relatif aux études d’impact RH : https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_outils_de_la_GRH/Guide-etude-impact-RH-2016.pdf

Le bilan social ministériel est consultable à l’adresse suivante : http://intra.portail.e2.rie.gouv.fr/le-bilan-social-2016-de-l-administration-centrale-a12762.html

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ÉTAPE 2 : Organisation en mode projet QUELS OBJECTIFS ? Travailler en mode projet stimule l’intelligence collective, tout en répartissant au mieux les charges de travail et les coûts impliqués. Il permet aussi de profiter de la synergie créée dans un environnement multidisciplinaire, d’établir plus clairement les priorités, de favoriser la coordination entre les différentes activités ainsi que l’adaptabilité et l’innovation.

COMMENT S’Y PRENDRE ? La mise en œuvre sera portée par différents acteurs, issus des différents services et niveaux hiérarchiques.

1 - L’équipe projet / l’équipe de préfiguration : pilotée par un directeur de projet ou un préfigurateur, l’équipe est chargée de la « mise en programme » du chantier et de déterminer le modèle ou la forme de la future organisation et les conditions de sa création. Elle prépare les réunions du comité de pilotage et pilote l’ensemble de la démarche. Elle détermine les moyens techniques, financiers et humains pour élaborer le projet. Ce rôle est souvent cadré par une lettre de mission qui détermine les attentes de l’autorité délégante.

2 - Le comité de pilotage (COPIL) : acteur clé dans la conduite du projet, il assure le bon déroulé des opérations en fonction des objectifs. Il entretient la dynamique au sein des différents acteurs impliqués. Présidé au niveau décisionnel (ministre, directeur général, chef de service selon l’ampleur des projets), il est animé par le préfigurateur ou directeur de projet et composé des dirigeants à vocation opérationnelle impliqués dans la maîtrise d’ouvrage du projet, voire, en tant que de besoin, d’experts des fonctions supports. Cet organe de pilotage définit les moyens et les grandes étapes et échéances associées, gère la maîtrise des risques, valide les étapes et prend les décisions indispensables à la bonne réussite du projet.

3 - Le comité de suivi (COSUI) : il réunit les représentants des personnels et tout ou partie des membres du comité de pilotage, pour examiner les conditions et modalités de mise en œuvre du projet.

4 - Concernant la composante RH du projet : un chef de projet RH sera identifié et chargé de l’ensemble du suivi du volet RH du projet. Il coordonne ainsi le travail de tous les acteurs RH impliqués dans la bonne réussite du projet. Le cadrage de ses contributions est réalisé par l’élaboration d’une lettre de mission.

La temporalité (ou cycle de vie) du projet doit être déterminée de façon à choisir un rythme adapté (permettant d’assurer le maintien de l’activité normale pendant la phase de transformation). Un rétroplanning, qui prendra notamment en compte les délais liés à l’élaboration des textes législatifs ou réglementaires, à la concertation avec les représentants du personnel et au processus de pré-positionnement et, si nécessaire, le calendrier budgétaire, sera utilement élaboré et partagé.

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LES POINTS DE VIGILANCE Gérer le rythme du changement est essentiel. Le temps est nécessaire pour expliquer les réformes, laisser mûrir les esprits et porter le changement sur le terrain auprès des agents. Un rétroplanning mal calibré ou une temporalité trop rapide peuvent générer une charge de travail supplémentaire, un essoufflement, des attentes des agents qui ont le sentiment de ne pas être écoutés/entendus ou encore un manque d’accompagnement. À l’inverse, un flottement qui dure dans la prise de décision sera démobilisateur et source accrue d’inquiétude pour les agents face aux incertitudes. Enfin, il est nécessaire de prendre en compte le temps nécessaire à l’ancrage des changements.

LES ACTEURS À MOBILISER L’équipe projet ou de préfiguration peut être accompagnée dans la conduite du projet (appui interne au pôle ministériel ou prestataire externe). Différents fonds interministériels peuvent être sollicités pour accompagner les transformations. Peuvent notamment être mentionnés :

le fonds d’innovation RH (FIRH) ;

le fonds interministériel pour l’amélioration des conditions de travail (FIACT) ;

le fonds pour la transformation de l’action publique (FTAP) ;

le fonds d’accompagnement interministériel RH (FAIRH).

Ces différents fonds sont présentés (annexe I). Concernant les projets ayant une composante RH dominante, et notamment des dépenses relavant du titre 2 (dispositifs indemnitaires essentiellement), le FAIRH - nouvellement mis en place par la DGAFP - sera l’instrument financier privilégié.

Pour l’accompagnement des transformations, un marché interministériel de conseil RH est disponible, les prestations en relevant sont détaillées en annexe I. À noter que ce marché s’impose aux ministères n’ayant pas contracté précédemment de marché propre, ce qui est le cas de notre pôle ministériel. En revanche, les établissements publics n’y ont pas accès, et doivent donc en établir par eux-mêmes.

Au-delà des méthodes connues de conduite de projet, différents outils et dispositifs peuvent être utilisés pour faire émerger des projets conçus selon des processus itératifs et réflexifs, au travers d’étapes de co-construction avec les parties prenantes, et la mise en place progressive de nouvelles interactions. Il s’agit notamment du design thinking, utilisé pour développer des projets partagés et innovants. Le Service du pilotage et de l’évolution des services (SPES), au sein du secrétariat général propose ainsi différentes prestations d’accompagnement aux porteurs de projet (dispositifs d’accompagnement des équipes de direction notamment, détaillés en annexe II).

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ÉTAPE 3 : Implication du management

QUELS OBJECTIFS ? Les encadrants constituent l’échelon d’appropriation, de diffusion et d’alerte éventuelle pour les changements dans l’organisation. Ils facilitent les transformations rapides et profondes quand ils sont étroitement associés. Des actions spécifiques en direction des différents niveaux d’encadrement doivent donc être envisagées pour partager la finalité de la transformation engagée, enrichir la trajectoire à suivre et les moyens d’y parvenir.

Les managers de proximité doivent également être préparés pour gérer les situations individuelles des agents. En effet, les changements dans l’organisation engendrent potentiellement une perte de repères pour les agents, ce qui peut les mettre en situation de tension et/ou d’effort pour s’adapter. Ils peuvent traverser une période de résistance (déni, colère, tristesse, doute, inquiétude, refus…) face à ce changement qui peut remettre en cause leur méthode de travail habituelle et/ou leur place au sein de l’organisation.

COMMENT S’Y PRENDRE ? Le projet de réorganisation doit être l’occasion de mettre en place une animation du réseau managérial, pour donner aux encadrants tous les outils et toutes les informations nécessaires sur la démarche de transformation. Cette animation pourra s’appuyer sur différents dispositifs, comme les méthodes de co-construction, la mise en place d’ateliers de co-développement… (voir en annexe II). L’offre du service du pilotage et de l’animation des services, au sein du secrétariat général ministériel, est détaillée en annexe. En complément, des formations ad hoc pourront être proposées aux managers sur leur rôle dans la conduite du changement.

Le rôle du manager est de gérer les appréhensions des collaborateurs en organisant régulièrement des séances d’informations, en faisant preuve de transparence et en donnant de la visibilité sur la démarche. Des groupes de travail sont préconisés pour permettre l’expression de tous les agents sur les transformations et pratiques en cours et à venir.

LES POINTS DE VIGILANCE L’appropriation des finalités de la transformation et sa mise en œuvre opérationnelle, l’évolution de l’organisation, peuvent aussi impacter en même temps fortement la place et le rôle de l’encadrement dans l’organisation, et le conduire à développer de nouvelles compétences managériales, mais aussi modifier ses rapports aux collègues et au travail. Il convient donc que la direction soit attentive à cette possible double sollicitation qui peut être éprouvante pour les managers concernés, notamment pour ce qui concerne les managers de proximité.

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LES ACTEURS À MOBILISER Le recours au coaching pourra être envisagé selon l’ampleur de la transformation engagée. Dans le cas particulier de l’accompagnement du changement ou de réorganisations ou de fusion de structures, les coachs aident les dirigeants et leurs équipes à développer une vision claire des enjeux stratégiques du changement et à appréhender la spécificité des cultures différentes. Ils les appuient dans la mise en œuvre d’un processus permettant de créer une dynamique collégiale portant et communiquant le projet de transformation, prenant en compte les enjeux d’adhésion de l’ensemble des équipes au projet, et facilitant la construction d'une identité commune. Le CMVRH et le SPES sont les interlocuteurs ad hoc pour étudier l’opportunité de la mise en place de telles démarches.

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ÉTAPE 4 : Stratégie de communication QUELS OBJECTIFS ? La communication autour du projet doit être effectuée tout au long de la démarche, de la définition du projet à sa mise en œuvre. Quatre clés de communication :

cibles : qui atteindre ? Préférences, caractéristiques du public cible ? ; objectifs visés : information, engagement, adhésion ; message : arguments, calendrier, budget, style, ton ; support, média : écrit, oral, graphisme, foire aux questions sur intranet ;

Des temps et des outils de communication appropriés confortent la réussite du projet. Il s’agit à la fois de communication collective (informations générales et réponses aux questions via différents supports), de communication individuelle (écoute, entretien notamment en situation d’affect/réaction émotive, pour gérer les possibles résistances et/ou inquiétudes le plus en amont possible) et enfin de la communication en direction des représentants des personnels (tout le long du processus, en dehors des instances paritaires, rencontres à la demande...). Si la concertation avec les représentants du personnel est tout à fait centrale dans le bon déroulement du projet, la communication directe de l’administration aux agents l’est tout autant.

Nota : on ne traitera pas ici de la communication parfois nécessaire auprès des parties

prenantes concernées par l’activité.

COMMENT S’Y PRENDRE ? Différents canaux de communication pourront être mobilisés et combinés : assemblée générale des personnels, messagerie électronique, boîtes aux lettres fonctionnelles dédiées, intranet, plaquettes d’informations, réunions auxquelles participe l’équipe projet, notes de gestion, diffusion de foires aux questions…

La mise en place d’une information régulière et rythmée, notamment sous forme d’une lettre d’information, est particulièrement recommandée.

LES POINTS DE VIGILANCE Une attention particulière sera apportée à la manière et au moment où l’annonce du projet de transformation sera faite aux agents.

La régularité de la communication est à privilégier, même si aucune avancée marquante sur le chantier n’est à signaler. Par ailleurs, lors de moments clés d’avancement du projet il est souhaitable que la communication puisse être incarnée, le cas échéant, au niveau politique.

Enfin, selon les chantiers et les niveaux de pilotage, le contenu de la communication devra faire l’objet d’une validation préalable au bon niveau.

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LES ACTEURS À MOBILISER Le rôle des cadres : informer, guider, encourager, reconnaître. Il sera nécessaire de bien identifier et de s’appuyer sur des relais internes. Le service de communication sera mobilisé pour l’appui et la réalisation des outils adéquats.

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ÉTAPE 5 : Organisation du dialogue social

QUELS OBJECTIFS ? Les modalités de concertation avec les représentants du personnel doivent être pensées le plus en amont possible et s’articuler avec l’organisation en mode projet mise en place.

COMMENT S’Y PRENDRE ? En premier lieu, on identifiera les instances de concertation formelle (cf. annexe II) à consulter sur le projet de transformation :

comité technique local ;

et/ou comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) local ;

et/ou comité technique ministériel ;

et/ou CHSCT ministériel ;

et/ou des instances interministérielles.

Lorsque plusieurs instances de différents niveaux sont concernées, elles seront consultées dans un mouvement ascendant, du niveau local vers le niveau national.

Pour mémoire (cf. annexe II), le comité technique est compétent notamment en matière d’organisation et de fonctionnement des services. Il est ainsi consulté sur tout projet de texte modifiant l’organisation et le fonctionnement. Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail a, entre autres, pour mission de contribuer à la protection de la santé des personnels et à l’amélioration des conditions de travail. (À noter que le projet de loi relatif à la transformation de la fonction publique pourra faire évoluer la cartographie de ces instances.)

En complémentarité des concertations obligatoires prévues par les textes, la mise en place d’une concertation informelle est nécessaire. Les échanges avec les représentants du personnel permettent en effet à l’administration d’affiner sa connaissance des problématiques sociales liées et d’identifier de manière concertée les dispositifs d’accompagnement à mettre en place. Une concertation adaptée devra donc être mise en place pour la durée du projet. Selon l’ampleur de la transformation, cette concertation pourra prendre plusieurs formes :

Le comité de suivi (COSUI) : y siègent les représentants des personnels et les membres du comité de pilotage. Il s’agit de l’instance de référence en termes de dialogue social. Elle constitue un espace de concertation utile sur les garanties apportées aux agents ;

Des groupes d’échanges informels sur des thématiques données ;

Des réunions de concertation bilatérales en tant que de besoin avec les différentes organisations syndicales.

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LES POINTS DE VIGILANCE Une attention toute particulière sera apportée sur les délais de convocation et de transmission des pièces aux membres de ces comités ainsi que sur la prévision de dates de repli.

Lors de l’ouverture des échanges informels avec les représentants du personnel, il est de bonne pratique de s’accorder sur la liste des sujets qui feront l’objet d’échange sur la durée du projet ainsi que sur un nombre de réunions à des moments clés du processus.

Enfin, une attention particulière sera portée à la conséquence de la réorganisation sur les instances de représentation du personnel (au-delà de 20 % d’évolution sur les effectifs, nécessité de prévoir de nouvelles élections ou un dispositif spécifique dans les textes réglementaires).

LES ACTEURS À MOBILISER Selon la portée du projet de réorganisation, seront associés, au comité de suivi, les représentants des organisations syndicales disposant de sièges au comité technique ministériel/de proximité et/ou au comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail ministériel/de proximité de chaque établissement ou organisme concernés. Les chefs de services et responsables RH seront également mobilisés.

LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Décret n° 2011-184 du 15 février 2011 relatif aux comités techniques dans les administrations et les établissements publics de l’État

Décret n° 82-43 du 28 mai 982 modifié relatif à l’hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu’à la prévention médicale dans la fonction publique

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ÉTAPE 6 : Suivi du climat social

QUELS OBJECTIFS ? Afin de suivre les conséquences du projet de réorganisation, un dispositif de suivi du climat social peut être mis en place, dès lors que les impacts RH le justifient.

Le dispositif pourra prendre la forme d’enquêtes, d’entretiens, de sollicitations via messageries. Il peut s’agir d’un outil préexistant à la démarche de réorganisation. Il peut aussi être élaboré sur la base d’indicateurs validés par le comité de suivi si le COPIL le juge utile.

COMMENT S’Y PRENDRE ? Ces indicateurs pourront compléter ceux déjà présents dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Ils s’inscriront en cohérence avec le plan d’évaluation et de prévention des risques psychosociaux que chaque employeur public est tenu d’élaborer. En effet, les projets de transformation peuvent être générateurs ou amplificateurs de risques psychosociaux (RPS).

Le travail sur le sens de la réorganisation, le déploiement d’une stratégie de communication et d’écoute à l’attention des agents et l’implication forte de tous les niveaux de management sont des leviers indispensables pour prévenir ces risques.

La prévention comporte plusieurs facettes :

prévention primaire : en amont de la manifestation de RPS ;

prévention secondaire : en accompagnement face à des situations à risque ;

prévention tertiaire : en gestion d’une situation de crise.

La prévention primaire est essentielle car elle vise à supprimer le risque à la source, notamment par le biais d’une réflexion sur l’organisation du travail actuelle et future. Si la prévention est l’affaire de tous, il est de la responsabilité des chefs de service, chefs d’établissement, de veiller à ce que des actions concrètes permettant de traiter les risques à la source soient mises en œuvre.

Un dispositif d’écoute ad hoc des agents pourra être mis en place pendant la durée de la réorganisation. Selon le contexte, il pourra s’agir d’un dispositif de conseil à l’agent ou d’accompagnement psychologique. Un numéro d’appel particulier pourra ainsi être activé en cas de besoin, au plus près des agents. Votre interlocuteur projet DRH pourra vous conseiller à ce sujet.

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LES POINTS DE VIGILANCE Quel que soit le dispositif du suivi mis en place, l’interprétation des résultats doit porter sur l’évolution dans le temps des indicateurs choisis, plus que sur la photo réalisée à un instant T.

Par ailleurs, et de façon complémentaire, l’encadrement sera sensibilisé à l’identification de signaux faibles au sein des équipes, liés à la démarche de transformation (baisse de l’implication ou de la motivation, phénomène de retrait de certains agents, syndrome d’épuisement professionnel…).

LES ACTEURS À MOBILISER Le CHSCT compétent contribue à l'élaboration du dispositif de suivi. L’encadrement et les acteurs du service social seront mobilisés dans cette démarche. Les assistant(e)s de service social sont à l’écoute des individus et des collectifs de travail. Ils peuvent utilement être mobilisés pour appréhender les points d’appui et les points d’alerte à prendre en compte dans la démarche de réorganisation. La médecine de prévention peut être sollicitée par un agent dans le cadre des évolutions envisagées du service.

Le CMVRH peut être mobilisé pour la mise en place de dispositif d’écoute et de conseil à l’agent ainsi qu’au management.

LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Recommandation de la commission centrale hygiène, sécurité et conditions de travail (CCHSCT) du conseil supérieur de la fonction publique d’État

(https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/carrieres_et_parcours_professionnel/sante_securite_travail_fp/Preconisations-de-la-CCHSCT-en-matiere-de-DUERP.pdf)

Guide méthodologique d'aide à l'identification, l'évaluation et la prévention des RPS dans la fonction publique

(https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_outils_de_la_GRH/RPS-GuideMethodo-2014.pdf)

Instruction ministérielle du 19 août 2014 relative à la prévention des risques psychosociaux

Fiches réflexes produites par la DRH du pôle ministériel

(http://intra.rh.sg.e2.rie.gouv.fr/fiches-reflexes-par-situations-a15104.html)

DUERP disponible en règle générale sur l’intranet du service

19

ÉTAPE 7 : Définition des garanties aux agents

QUELS OBJECTIFS ? Afin d’aborder la réorganisation le plus sereinement possible, un certain nombre de garanties doivent être apportées aux agents concernés. Ces garanties feront l’objet d’une concertation au sein du comité de suivi avec les représentants du personnel. Elles pourront être formalisées dans un document de cadrage. Vous trouverez ci-après un spectre large des points idéalement abordés dans un document-cadre. En complément, une foire aux questions (FAQ) élaborée par l’équipe projet, consultable par les managers et les agents et mise à jour de façon régulière sur intranet, permet d’apporter des réponses précises aux différentes interrogations soulevées par les situations individuelles.

COMMENT S’Y PRENDRE ? 1 - Périmètre d’application

Quels agents sont réputés voir leur positionnement évoluer dans la nouvelle organisation ? Les agents concernés pour leur poste par l’un des critères suivants :

• suppression du poste ; • évolution substantielle des missions (30 % du temps de travail par exemple) ; • modification de la direction de rattachement ; • modification du niveau hiérarchique de rattachement ; • transfert du poste avec changement de résidence administrative.

2 - Informations aux agents

• Pré-positionnement : rappel des règles définies pour le projet de réorganisation qui pourra utilement s’inspirer de la circulaire de pré-positionnement de l’administration centrale du 7 avril 2017

• Phase d’information préalable sur le processus de réorganisation (à destination de tous les agents)

• Information individuelle sur le nouveau poste proposé (dont positionnement nominatif de l’encadrement qui aura été identifié en amont, formalisation par une fiche de poste, entretien des agents concernés avec leur supérieur hiérarchique)

3 - Garanties apportées aux agents, exemples de sujets à préciser dans un document-cadre :

• Garantie en matière de maintien de la rémunération (dont régimes indemnitaires) : définition des règles de garantie, élaboration de fiches financières.

• Conditions de statut : position administrative actuelle/future. • Conditions d’emploi : temps de travail – règlement intérieur (conséquences pour les

agents en télétravail, en temps partiel, les comptes épargne-temps détenus), agent en situation de handicap ou indisponibilité physique, emploi fonctionnel.

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• Carrière : modalités de promotion, réalisation des entretiens professionnels (harmonisation des formulaires, des calendriers), gestion des dossiers de retraite en cours.

• Médecine de prévention : identification du médecin de prévention et rappel des procédures pour obtenir un rendez-vous, modalités de réalisation du bilan annuel pour l’année qui suit la réorganisation pour que les représentants du personnel aient une vision complète.

• Action sociale : rappel des prestations ministérielles et interministérielles auxquelles peuvent prétendre les agents et notamment la participation de l’employeur à la restauration, les comités d’action sociale, le bénéfice de logements, la mutuelle, les crèches, la médecine de prévention...

• Formations : mutualisation des plans de formation dans le cas de fusion de structures, accessibilité des formations offertes, réalisation de nouvelles offres en fonction des conclusions de l’étude d’impact.

4 - Mesure d’accompagnement

Mesures d’accompagnement en matière de mobilité ou de reconversion professionnelle (cf. annexe I)

LES POINTS DE VIGILANCE Le traitement équitable des différentes situations individuelles fera l’objet d’une vigilance particulière. Dans un contexte plus global de réorganisations multiples, l’attention sera portée sur les éventuelles conséquences reconventionnelles dans d’autres structures de certaines mesures.

LES ACTEURS À MOBILISER Les responsables RH, les représentants du personnel, la DRH pour la cohérence avec les pratiques du pôle ministériel.

LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Circulaire relative au processus de pré-positionnement en administration centrale du 7 avril 2017 https://www.bulletin-officiel.developpement-durable.gouv.fr/notice?id=Bulletinofficiel-0029742&reqId=60d3bf3f-6713-4dae-aea6-efbc882af012&pos=5

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ÉTAPE 8 : Accompagnement individualisé des agents QUELS OBJECTIFS ? Sur la base des garanties apportées dans le document de cadrage, l’accompagnement personnalisé des agents dans la transformation doit être mis en place. Les managers et les bureaux RH de proximité en sont les principaux acteurs. À cette occasion, le projet de transformation peut être l’occasion de renforcer les compétences managériales des différents niveaux d’encadrants, en les outillant dans le portage de la transformation (formations, co-développement, coaching, mentorat… - cf. étape 3 relative à l’implication du management).

COMMENT S’Y PRENDRE ? Différents types d’accompagnement peuvent être proposés aux agents. L’étude d’impact RH doit permettre d’éclairer ces choix : aide à la mobilité fonctionnelle ou géographique, reconversion professionnelle…

Pour faire le point sur sa carrière et ses compétences, et l’aider si besoin à se repositionner dans une nouvelle organisation, l’agent pourra notamment bénéficier :

d’entretiens de repositionnement ou de reconversion ;

d’une aide à la valorisation des parcours professionnels, notamment pour la rédaction de CV ;

d’entretiens et de bilans de carrière, d’aide à la valorisation de son parcours professionnel.

Si nécessaire, pour mener à bien un projet de professionnalisation et/ou d’adaptation de ses compétences, un dispositif personnalisé de formation sera mis en place.

LES POINTS DE VIGILANCE Le projet de loi relatif à la transformation de la fonction publique prévoit notamment une priorité d’affectation pour les agents en situation de restructuration. D’ores et déjà, une prise en compte de ces situations doit systématiquement être effectuée dans l’intervention des demandes de mobilité.

Les différentes prestations d’accompagnement individualisé sont proposées par le réseau de conseil à l’agent de la DRH ministérielle. Ce réseau est composé des conseillers mobilité carrière du centre ministériel de valorisation des ressources humaines (CMVRH), qui s’adressent aux agents de catégorie C à A+, et des chargés de mission de corps, qui s’adressent aux agents de catégorie B à A+ (cf. annexe IV).

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LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Congé de formation professionnelle : https://www.fonction-publique.gouv.fr/conge-de-formation-professionnelle-cfp. Compte personnel de formation : https://www.fonction-publique.gouv.fr/compte-personnel-de-formation-cpf-dans-la-fonction-publique

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ÉTAPE 9 : Dispositifs d’appui et financiers

QUELS OBJECTIFS ? L’agent pourra également bénéficier des différents dispositifs financiers mobilisables dans le cadre d’une réorganisation. Ces dispositifs ont pour objectifs de faciliter la mobilité des agents, dans des contextes de réorganisation.

COMMENT S’Y PRENDRE ? Les dispositifs financiers sont essentiellement de deux natures :

une aide à la mobilité en cas de restructuration ;

une indemnité volontaire de départ dont les conditions sont facilitées en cas de restructuration.

Les barèmes précis et les démarches pour activer ces dispositifs sont détaillés en annexe. Les projets de réorganisation seront communiqués à la DRH du pôle ministériel pour que celle-ci puisse prendre les décisions (arrêtés) permettant leur mise en œuvre. Les DDI suivront la procédure établie par leur autorité de rattachement.

1 - La prime pour restructuration de service (PRS) :

• Les montants sont forfaitaires et attribués selon des tranches correspondant à la distance entre l’ancienne et la nouvelle résidence administrative ;

• Le plafond passe de 15 000 € à 30 000 € ; • Les montants fixés par le ministère de l’Action et des Comptes publics sont

interministériels et ne font plus l’objet d’une distinction de périmètre entre administration centrale et services déconcentrés ;

• Un cumul partiel est autorisé si le conjoint bénéficie d’une PRS pour la même opération de restructuration ;

• Sous certaines conditions familiales et matérielles, la situation personnelle de l’agent fait l’objet de montants spécifiques.

4 - L’indemnité de départ volontaire (IDV) :

• L’indemnité de résidence (IR), le supplément familial de traitement (SFT) ainsi que les primes exceptionnelles versées au titre de la manière de servir et les primes et indemnités liées à l’organisation du travail ne sont plus exclues des modalités de calcul ;

• Les agents sollicitant une indemnité de départ volontaire (IDV) dans le cadre d’une opération de restructuration doivent être à deux ans ou plus de l’âge d’ouverture des droits à pension. Pour les agents créant ou reprenant une entreprise, il est toujours nécessaire d’être à cinq ans ou plus de l’âge d’ouverture des droits à pension.

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Enfin, les dispositifs d’accompagnement peuvent faire l’objet d’un co-financement par le Fonds d’accompagnement interministériel (FAIRH). Ce fonds est doté de 50 millions d’euros en 2019, dont 80 % de crédits de dépenses de personnel (titre 2). Son attribution permet l’accompagnement des agents publics dont les missions et les emplois évoluent afin notamment de permettre des mobilités fonctionnelle, géographique, au sein de la fonction publique ou vers le secteur privé. Ainsi, les projets pourront porter sur des dispositifs de formation, de valorisation des compétences et des talents, d’acquisition de nouvelles compétences dans le cadre de projets professionnels, ainsi que sur des indemnités versées aux agents pour faciliter les mobilités ou les départs de la fonction publique.

LES POINTS DE VIGILANCE La DRH du pôle ministériel instruit les demandes d’activation des dispositifs indemnitaires en cas de restructuration (bureau des politiques de rémunération – Service pilotage/PPS4 et département de la modernisation et de l’animation des réseaux – Service pilotage/DMAR) et porte les dossiers de demande de financement du FAIRH devant la DGAFP (département de la modernisation et de l’animation des réseaux – DMAR).

LES TEXTES DE RÉFÉRENCE Décret n° 2019-138 du 26 février 2019 relatif aux dispositifs indemnitaires d'accompagnement des agents dans leurs transitions professionnelles

Arrêté du 26 février 2019 fixant les modalités de détermination du montant de l’indemnité de départ volontaire instituée par le décret n° 2008-368 du 17 avril 2008 en cas de restructuration de service

Arrêté du 26 février 2019 fixant les montants de la prime de restructuration de service et de l’allocation d’aide à la mobilité du conjoint instituées par le décret n° 2008-366 du 17 avril 2008

Circulaire relative aux modalités de recours au FAIRH https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/FP_en_France/fairh/note-accompagnement-FAIRH.pdf

Guide DGAFP relatif aux dispositifs d’accompagnement indemnitaire des restructurations : https://www.fonction-publique.gouv.fr/dispositifs-daccompagnement-indemnitaire-des-restructurations-dans-services-de-letat

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ÉTAPE 10 : Adaptation de la gestion RH

QUELS OBJECTIFS ? Le projet de transformation peut conduire à modifier l’organisation de la gestion RH des agents. Ainsi, il convient de mettre alors en place, et de rendre opérationnel, l’ensemble des nouvelles procédures RH, au mieux, à la date effective de la transformation. L’objectif est d’assurer une parfaite continuité de la gestion des agents, notamment au niveau de la paie.

COMMENT S’Y PRENDRE ? Une convention de gestion peut être établie, par exemple entre deux services concernés par un transfert, pour clarifier les rôles des différents acteurs et prévoir les différentes étapes.

1 - Gestion de proximité

Selon le cadre de la transformation (mutualisation, fusion, réorganisation), les procédures RH devront être réinterrogées pour maintenir un niveau de service équivalent aux agents. Les mises à jour porteront notamment sur les interlocuteurs (services de gestion RH-prestations sociales, bureaux des archives, services des finances) et les savoirs et compétences (nouveaux statuts, grades, régimes indemnitaires à gérer). Le plan de formation devra être aménagé et rendu rapidement opérationnel.

2 - Système d’information RH (SIRH)

Le cas échéant, l’identification de la nouvelle entité gestionnaire du dossier administratif et financier de l’agent permettra l’alimentation, au plus tôt, des outils de gestion (SIRH) pour que la prise en charge par le nouveau gestionnaire puisse être réalisée dans de bonnes conditions.

Un transfert électronique de données sera, dans la majorité des situations, nécessaire pour éviter une saisie manuelle. Cette bascule automatique ne dispense pas les services d’une vérification des dossiers. Le SIRH ainsi alimenté servira ensuite à produire les arrêtés d’accueil et prise en charge des agents dans la nouvelle structure.

3 - Documents-outils RH

Les différents outils RH, notamment le règlement intérieur, le document unique d’évaluation des risques professionnels, le plan de formation, le référentiel de compétences, la convention de gestion de la médecine de prévention, les prestations sociales, seront à mettre à jour et à présenter aux instances représentatives.

Les bascules automatisées d’un SIRH à l’autre, pour les dossiers paye, sont réalisées uniquement au 1er janvier par la DGFIP. La mise en place de la nouvelle chaîne RH doit intégrer les autres chantiers éventuellement en cours et dont les effets sont à mesurer sur l’ensemble du calendrier de la transformation (par exemple, déploiement d’un nouvel outil SIRH, création d’un régime indemnitaire, modification d’un statut).

26

LES POINTS DE VIGILANCE Au premier plan de la traduction des conséquences de la transformation pour les agents, les services de gestion RH doivent assurer la traduction opérationnelle dans des délais impartis, souvent très contraints. Ces services peuvent par ailleurs, être souvent eux-mêmes, l’objet de processus de rationalisation, mutualisation, fusion.

LES ACTEURS À MOBILISER En tant que de besoin :

services informatiques RH des structures concernées ;

services de la DGFIP ;

bureaux de formation ;

ensemble des acteurs RH.

27

ANNEXE I : Fonds d’aide…………………………………………………………………………..28

ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables .......28

ANNEXE I-B : Fonds d’accompagnement interministériel RH - FAIRH .....................29

ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l’action publique - FTAP .........................30

ANNEXE I-D : Fonds d’innovation RH - FIRH et Fonds pour l’amélioration des conditions de travail - FIACT .....................................................................................31

ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH ................................................32

ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l’évolution des services ..............33

ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19) ..............................................37

ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités ..........................................40

ANNEXE IV-A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint .........40

ANNEXE IV-B : Indemnité de départ volontaire.........................................................41

ANNEXE IV-C : Complément indemnitaire d’accompagnement – CIA ......................42

ANNEXE V : Contacts – acteurs à disposition des services .................................................43

ANNEXES

28

ANNEXE I-A : Accompagnement des services : fonds et marchés mobilisables Différents fonds interministériels peuvent être mobilisés. Le schéma ci-dessous les répertorie. Concernant des projets de transformation ayant une forte composante RH, le recours au FAIRH sera privilégié.

29

ANNEXE I-B : Fonds d’accompagnement interministériel RH - FAIRH

30

ANNEXE I-C : Fonds de transformation de l’action publique - FTAP

31

ANNEXE I-D : Fonds d’innovation RH - FIRH et Fonds pour l’amélioration des conditions de travail - FIACT

32

ANNEXE I-E : Marché interministériel de conseil RH

Ce marché public interministériel de conseil en matière de ressources humaines dont la notification est disponible depuis le 18 décembre 2018 (durée du marché deux ans reconductible deux fois pour un an) a vocation à se substituer à tous les marchés ministériels d’accompagnement des transformations de l’action publique.

Le marché recouvre des prestations participant au renforcement de la fonction RH (positionnement et professionnalisation de la fonction RH, optimisation de processus RH…), des prestations d’appui aux transformations RH (rénovation du dialogue social, appui aux mobilités...) et des prestations de soutien au déploiement des politiques RH (construction d’une démarche de compétences, développement de la culture managériale...). Vous trouverez en annexe les différentes prestations couvertes par cet accord-cadre. La DRH ministérielle (département de la modernisation et de l’animation des réseaux) est le point de contact pour le recours à ce marché.

N.B. : les établissements publics doivent passer leurs propres marchés (les cahiers des

charges des marchés ministériels et interministériels peuvent néanmoins leur être mis à

disposition).

La direction des ressources humaines (département de la modernisation et de l’animation des réseaux – SG/DRH/P/DMAR) est également votre point de contact pour le recours à ce marché.

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ANNEXE II : Offre de service du service du pilotage et de l’évolution des services

OFFRE DE SERVICE DU SPES

Quelle est votre situation ?

1 : je conduis un projet de réorganisation ou d’évolution / je souhaite innover dans la conduite de mon projet

2 : je conduis un projet immobilier

3 : j’ai besoin d’outils ou de conseils pour exercer la tutelle d’un opérateur

4 : j’ai besoin d’un conseil ou de référentiel pour animer les services déconcentrés

5 : J'ai besoin d'un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe

1 Je conduis un projet de réorganisation ou d’évolution /

je souhaite innover dans la conduite de mon projet Vous souhaitez améliorer votre efficacité en optimisant et en simplifiant vos processus de travail, en déployant des solutions déjà expérimentées ailleurs, en formant les équipes intéressées aux démarches Lean.

Contact Le bureau de la simplification et de la qualité de service act1.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr

Vous souhaitez disposer d’éléments de décision et d’un conseil stratégique, en mobilisant des techniques d’analyse stratégique, d’analyse d’impact, d’élaboration et d’évaluation de scénarios ; Vous souhaitez un appui dans la conception et dans la mise en œuvre de votre projet de transformation (analyse du potentiel d’optimisation, principes directeurs et schéma général de l’organisation cible, pilotage opérationnel) ;

Vous souhaitez modifier un texte (arrêté, décret) d’organisation de l’administration centrale (arrêté, décret).

Contact Le bureau de l’innovation et de l’évolution des services et des missions act2.spes.sg@developpement.durable.gouv.fr

34

Vous souhaitez être accompagné dans la conduite du changement : conception de dispositifs d’accompagnement sur mesure, accompagnement des réflexions amont sur le sens, les objectifs et l’approche de la transformation, sur les enjeux d’une transformation culturelle pour susciter l’adhésion, accompagnement des projets de service, des équipes de préfiguration, des collectifs de direction, séminaires de cadres, communication aux équipes, groupes d’échanges entre pairs ;

Vous souhaitez mettre en place des dispositifs axés sur la transformation managériale (accompagnement de projets d’innovation managériale ou d’appropriation des nouveaux Repères managériaux du pôle ministériel, séquence de formation-action pour les viviers et les cadres dirigeants, mentorat, bilans managériaux, dispositifs d’évaluation des collectifs de travail, média-training…).

Contact La délégation au coaching et à l’accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr

Vous souhaitez faire appel à un laboratoire d’innovation publique pour faire évoluer vos pratiques en matière de conduite des politiques publiques, pour les rendre plus réactives et efficaces, en faisant appel aux méthodes inspirées du design thinking et de la co-conception avec les usagers.

Contact La Fabrique à projets au sein de l’institut de formation de l’environnement fabrique.projets@developpement-durable.gouv.fr

2

Je conduis un projet immobilier

Vous souhaitez faire évoluer vos implantations ou élaborer une stratégie immobilière : aide à la réalisation de votre diagnostic, notamment par la formation aux outils développés par la Direction de l’Immobilier de l’État, aide dans la proposition et le choix de scénarios d’optimisation alternatifs ou dans la recherche de nouvelles implantations (en lien avec les RRPIE) ;

Vous souhaitez monter une opération immobilière complexe afin de valoriser votre patrimoine, qui peut inclure des cessions foncières et immobilières, des transformations ou des constructions de bâtiments : aide dans la programmation des besoins, dans la construction de scénarios alternatifs, dans l’évaluation de leur pertinence économique, dans le choix du bon montage juridique (AOT, bail à construction…) et dans leur mise en œuvre ;

Vous souhaitez construire ou rénover en profondeur un bâtiment : expertise dès la préparation de votre opération (programmation, planning, organisation), puis mission de maîtrise d’ouvrage et de conduite d’opérations jusqu’à la livraison finale du bâtiment, pour votre compte, sous mandat ou convention in-house.

Contact La délégation à l’action foncière et immobilière dafi.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr

35

3 J’ai besoin d’outils ou de conseils pour exercer la tutelle d’un

opérateur

Vous souhaitez disposer d’outils méthodologiques pour exercer la tutelle (guides méthodologiques de rédaction des COP, des lettres de missions, fiche parité des conseils d'administration)

Consultez Le site web http://tutelle.metier.i2/

Vous souhaitez des informations sur le réseau des chargés de tutelle et sur son animation, le recueil annuel des établissements publics du pôle ministériel, des conseils sur des questions budgétaires, juridiques, ressources humaines et systèmes d'information des opérateurs.

Contact Le bureau du pilotage de la tutelle des établissements publics ppste3.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr

Vous assurez la tutelle d’une des écoles supérieures du développement durable

Contact Le bureau du pilotage des écoles de l’enseignement supérieur ppste4.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr

4 J’ai besoin d’un conseil ou de référentiel pour animer les

services déconcentrés Vous souhaitez accéder aux informations diffusées aux services déconcentrés ou relatives aux réunions des directeurs de services déconcentrés (calendrier, ordre du jour, diffusion des documents) ; Vous souhaitez bénéficier d’un conseil en amont pour l’élaboration des circulaires et l’examen des textes avant visa de la Secrétaire générale.

Contact Le bureau du pilotage et de l’animation des services ppste1.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr

Vous souhaitez des informations sur le dialogue de gestion : présentation du dispositif ministériel (dates, étapes clés, modalités), diffusion des fiches techniques et de documents consolidés (moyens, priorités et statistiques) ; Vous souhaitez accéder au recueil annuel des enquêtes de l’administration auprès des services déconcentrés ; Vous souhaitez bénéficier d’une expertise et d’un appui à l’élaboration d’indicateurs de pilotage et de performance et/ou de dispositif de pilotage par la performance.

Contact Le bureau du pilotage de la performance ppste2.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr

36

5 J’ai besoin d’un espace de prise de recul, pour moi ou face à une situation délicate dans mon équipe

Vous souhaitez bénéficier d’un coaching individuel, pour votre développement et équilibre professionnel (leadership, réflexion sur le sens de l’action et les marges de manœuvre...), pour conforter votre approche managériale, pour prendre du recul dans une situation ou sur un poste à forts enjeux ; Vous faites face à une situation sensible dans une équipe (conflit, fragilité), vous pouvez recourir au coaching « coup de pouce » pour un appui rapide et rapproché, au coaching individuel ou d’équipe, ou à la médiation ;

Vous souhaitez disposer d’un espace de prise de recul et de solidarité entre pairs sur des enjeux professionnels, vous pouvez faire appel au codéveloppement, aux groupes d’échanges de pratique ou, pour les personnes accompagnantes, à la supervision de pratique.

Contact La délégation au coaching et à l’accompagnement du changement accompagnement@developpement-durable.gouv.fr

Vous souhaitez vous acculturer aux grands enjeux écologiques, énergétiques et climatiques, ou participer à des conférences ou journées d’échanges sur des sujets émergents et les enjeux de l’innovation publique ; Vous souhaitez participer au prochain cycle supérieur du développement durable, pour prendre un temps de réflexion et de prise de recul pour construire ensemble une culture et une vision partagée du développement durable, pour expérimenter une démarche stratégique, systémique et participative d’intégration du développement durable dans votre pratique quotidienne, en partageant douze jours de rencontres et de débats avec une vingtaine d’autres cadres dirigeants.

Contact L’institut de formation de l’environnement ifore.spes.sg@developpement-durable.gouv.fr

37

ANNEXE III : Compétences des CT et CHSCT (au 15/05/19)

Point d’attention : le projet de loi « Fonction publique » pourra modifier sensiblement le

paysage et les compétences des instances représentatives avec la mise en place de « comités

sociaux de l’administration ».

Selon la nature et le périmètre de la transformation, différents niveaux d’instances formelles (comité technique (CT), comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et informelles (groupes de travail) devront être consultés. Une attention toute particulière sera apportée sur les délais de convocation et de transmission des pièces aux membres de ces comités. À noter qu’un projet de loi relatif à la fonction publique pourra faire évoluer la cartographie de ces instances courant 2019.

L’analyse devra se faire à la fois d’un point de vue juridique, conformément au décret n° 2011-184 du 15 février 2011 relatif aux comités techniques dans les administrations et les établissements publics de l’État, mais également en opportunité, notamment au regard de l’article 35 du décret de 2011 précité : « Les comités techniques sont compétents pour examiner les questions intéressant les seuls services au titre desquels ils ont été créés. Toutefois : 1° Le comité technique ministériel peut recevoir compétence pour examiner des questions communes à tout ou partie des établissements publics administratifs relevant du département ministériel considéré ».

Par ailleurs, le décret n° 82-43 du 28 mai 982 modifié relatif à l’hygiène et à la sécurité du travail ainsi qu’à la prévention médicale dans la fonction publique et notamment son article 57 prévoit que « Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté : 1° Sur

les projets d'aménagement importants modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les

conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de

travail découlant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de

l'organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivité

liées ou non à la rémunération du travail ; 2° Sur les projets importants d'introduction de

nouvelles technologies et lors de l'introduction de ces nouvelles technologies, lorsqu'elles sont

susceptibles d'avoir des conséquences sur la santé et la sécurité des agents. »

Les CT, qui se réunissent au moins deux fois par an, sont compétents en matière : • d’organisation et de fonctionnement des administrations, établissements ou services ; • de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) ; • de règles statutaires et règles relatives à l’échelonnement indiciaire ; • d’évolutions technologiques et de méthodes de travail des administrations,

établissements ou services et de leur incidence sur les personnels ; • de grandes orientations en matière de politique indemnitaire et de critères de répartition

y afférent ; • d’égalité professionnelle, parité et lutte contre toutes les discriminations ; • d’hygiène, sécurité et conditions de travail, si aucun comité d’hygiène, de sécurité et de

conditions de travail n’est placé auprès d’eux ; • de formation et développement des compétences et qualifications professionnelles ; • d’insertion professionnelle.

Ils reçoivent communication du bilan social de l’administration auprès de laquelle ils sont créés, qui donne lieu à un débat annuel et sont informés sur les principales décisions à caractère budgétaire ayant des incidences sur la gestion des emplois.

38

Les CHSCT, qui se réunissent au moins trois fois par an, ont pour mission à l’égard du personnel :

• de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité ; • de contribuer à l’amélioration des conditions de travail ; • de veiller à l’observation des prescriptions légales prises en ces matières.

Ils procèdent à l'analyse des risques professionnels et contribuent en outre à la promotion de la prévention des risques professionnels et suscitent toute initiative qu'ils estiment utile dans cette perspective conformément à l'article L. 4612-3 du Code du travail. Ils peuvent proposer notamment des actions de prévention du harcèlement moral et du harcèlement sexuel et suggérer toute mesure de nature à améliorer l'hygiène et la sécurité du travail, à assurer l'instruction et le perfectionnement des agents dans les domaines de l'hygiène et de la sécurité. Ils coopèrent à la préparation des actions de formation à l'hygiène et à la sécurité et veillent à leur mise en œuvre.

À noter que le CHSCT a la possibilité de solliciter de son président l'intervention d'un expert agréé en cas de projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail prévu à l’article 57 du décret de 1982.

39

40

ANNEXE IV : Dispositifs financiers pour accompagner les mobilités

ANNEXE IV. A : Prime de restructuration PRS et aide à la mobilité du conjoint

41

ANNEXE IV.B : Indemnité de départ volontaire

42

ANNEXE IV.C : Complément indemnitaire d’accompagnement – CIA

43

ANNEXE V : Contacts – acteurs à disposition des services

Département de la modernisation et de l’animation des réseaux (DMAR), service du pilotage, Direction des ressources humaines, secrétariat général : dmar.p.drh.sg@developpement-durable.gouv.fr 01-40-81-62-25 / 01-40-81-62-72

Mis

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SECRÉTARIAT GÉNÉRAL

92 055 La Défense CedexTél : 01 40 81 21 22

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