CONDUITES DE REUNIONS GESTION DE GROUPE 1...Gestion et animation groupe adultes - Stage directeurs - Philippe DUCLOUX IEN Vichy 1 4 Préparation d’une réunion Préparer une réunion

Gestion et animation groupe adultes - Stage directeurs - Philippe DUCLOUX IEN Vichy 1

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STAGE « NOUVEAUX DIRECTEURS »

Session 2016 – 2017

CONDUITES DE REUNIONS

GESTION DE GROUPE

Classification et spécificité des réunions

Préparation d’une réunion

Obstacles a l’efficacité

Qualité d’un animateur

Comportements dans un groupe

10 techniques simples

GESTION DES CONFLITS

Définition du conflit

Gérer un conflit étape par étape

Technique de négociation

Outils pour la discussion

Quelques attitudes de gestion de conflit


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Classification et spécificité des réunions

Critères de classification :

o objet de la réunion

o attentes des participants

o obligations pour l’animateur

o intention pour le promoteur

o nombre de personnes et composition du groupe.

Types de réunions :

a) Réunions pour donner de l’information

(information descendante)

- Introduction :

o informer de ce qui va être dit (points clés, sommaire)

o convaincre de l’importance de la réunion

o faire naître des motivations

o introduire à l’action ultérieure (participation à la solution).

- Présentation des idées : des formes variées mais toujours articulées

o présentation temporelle ou historique (de l’origine à l’actuel ou l’inverse)

o présentation spatiale

o axée sur les points importants

o axée sur une logique ou une problématique

o présentée en termes d’hypothèses

o des idées aux actes (accents mis sur les moyens à mettre en œuvre pour la réalisation)

o du connu à l’inconnu (réduit l’anxiété devant les nouveautés)

o du bon au meilleur : de l’état accepté à un autre état considéré comme meilleur

- Le développement des idées ou les moyens utilisés :

o faits et statistiques

o comparaison : du connu à l’inconnu

o des exemples : réels ou hypothétiques (imaginons...)

o des démonstrations

o un support audio-visuel

o de l’humour pour détendre l’atmosphère.

- La conclusion :

o des questions et des réponses

o doit être prévue en début de réunion.


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b) Réunions pour recueillir de l’information

(information montante)

- Débat « guidé » partant d’un tour de table, synthèse de l’animateur relavant accords et divergence.

o Relance éventuelle autour des divergences pour les réduire.

- Méthode « non-directive » permettant une expression de groupe, neutralité et objectivité de la part de

l’animateur.

o Reformulation par l’animateur pour vérifier l’expression.

- Veiller à l’expression de tous par une technique d’animation appropriée

voir fiches techniques d’animation.

-

c) Réunions pour convaincre un auditoire

3 entrées possibles

o Partir de l’auditoire lui-même de ce qu’il sait.

o Partir de ce que l’auditoire veut de ces besoins.

o Partir de ce que l’auditoire craint pour diminuer.

d) Réunions – discussions – régulation

o Définir clairement l’objectif pour éviter les malentendus.

o Faire en sorte que les 4 fonctions de ce type de réunion soient assumées par l’ensemble du groupe :

fonction de production

fonction de facilitation

fonction de régulation par rapport au sujet de la réunion

fonction de régulation par rapport aux contacts humains et sociaux entre les membres du groupe.

o Ne pas mélanger les registres (techniques, humain, politique...), les dissocier pour réguler (technique IROPI – voir

fiche), veiller que les réponses correspondent au registre visé.

o Se définir une méthode de travail, la suivre, effectuer des bilans intermédiaires, relancer par d’autres méthodes ou

plans si le groupe s’enlise.

o Veiller à ce que ce type de réunions ne deviennent pas « le café du commerce » ou le « dernier salon ou l’on

cause ».

e) Réunions destinées à prendre une décision

o Démarche : qu’est ce qu’on veut atteindre ? Qui est concerné ? Pourquoi ?

o Fixer l’objectif et obtenir l’accord sur cet objectif.

o Définir les facteurs facilitant (hommes, moyens...).

o Définir les obstacles qui empêcheraient la réalisation :

dissocier les problèmes en identifiant les registres (IROPI) – en rechercher les causes et les exigences ;

préciser le NON négociable.

o Rechercher les solutions : créativité.

o Mise en place.

o Suivi de la solution choisie (tableau de bord).

f) Réunions destinées à la résolution de conflits

Voir fiche spécifique.


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Préparation d’une réunion

Préparer une réunion c’est réfléchir sur les contenus et sur l’environnement de la réunion.

C’est réfléchir au S.O.M.R. de la réunion (Sujet – Objectif – Méthode – Règles).

Les contenus : (mettre en cohérence le fond et la forme)

o Le sujet : quel est le thème de la réunion ?

de quoi allons nous parler ?

o Les objectifs : ils doivent être clairs et explicites ;

Ils sont quantifiables donc mesurables ;

Ils sont dotés d’une intention (que voulons nous atteindre ?).

o La méthode : elle doit être adaptée aux objectifs visés et au public concerné.

o Les règles : elles doivent concerner : - le temps,

- l’espace,

- l’autre (les relations au sein du groupe),

- la production.

L’environnement :

o Le groupe : analyse systémique (origine sociologique des participants)

analyse fonctionnelle (ce que représentent les participants)

analyse stratégique (les relations entre les gens).

o La préparation de la réunion : ordre du jour

1° - questions ne suscitant pas de conflits,

2° - sujets difficiles,

3° - questions où il y aura consensus

informations données avant, au début...

o L’espace : la disposition de la salle, la tranquillité, le confort, l’éclairage...

prévoir dans une réunion difficile quelqu’un qui renvoie une image positive en miroir.

o Le temps : la durée maximum (1H30)

la gestion du temps de parole et du temps de réunion

le respect des horaires

un fil conducteur minuté.

o Les relations avec l’autre : ne pas couper la parole

demander la parole

chacun peut s’exprimer : estime et valorisation

respect des idées émises

veiller à être compris, parler fort et distinctement

sens de l’accueil et de la convivialité.

o La production : s’en tenir au sujet de la réunion

prévoir un secrétaire de séance

participer activement aux échanges et aux tâches.


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Les qualités d’un animateur

Cinq principes tout au long de la réunion :

o avoir le souci de faire progresser le groupe, être présent perception et diagnostic permanent

o être vigilant aux étapes de maturité du groupe, sur l’opportunité des interventions, sur la gestion du temps

o maintenir un haut niveau de participation (niveau de voix, différentes techniques...)

o savoir changer de rôle au moment nécessaire (information descendante, animation, écoute, autorité...)

o avoir conscience de ses propres attitudes.

Savoir gérer le déroulement

Etapes clés : introduire / engager et piloter / conclure

OUVERTURE DE LA REUNION :

- Accueillir les participants (laisser à tous le temps de s’installer)

- Se présenter (présenter chaque membre du groupe si nécessaire) : la présentation est rituelle et marque le

début de la réunion (auto-présentation, présentation croisée, etc.)

- Introduire (situer la réunion par rapport à ce qui est important)

- Contextualiser (courte synthèse de la réunion précédente)

- Choix d’un secrétaire – d’un animateur (éventuellement)

- Définition de règles de fonctionnement

- Annoncer la durée et l’heure de fin

- Evoquer si besoin les difficultés prévisibles (liées au dialogue par exemple)

-

ROLE DE L’ANIMATEUR

Il produit des résultats, décisions, propositions, etc. - Synthétiser régulièrement, recenser points d’accord et de désaccord

- Proposer une synthèse et conclure

Il structure la réunion - L’animateur offre le cadre (20% de directives de la part de l’animateur, 80% d’expression des participants)

- Proposer une organisation à la réunion (sous-groupes, listes des arguments pour et contre, lister avantages et

inconvénients

Il gère les individus et leurs interactions

- Ménager des pauses et des temps de silence

- Réguler la circulation de l’information (et gérer les conséquences de l’ordre de parole)

- Questionner ou faire questionner pour favoriser l’expression (tour de table par exemple)

- Ne pas prendre position sauf sur les règles de la réunion)

- Réguler les tensions (calmer le jeu), faire cesser les attaques personnelles

- Reformuler, faire répéter, faire clarifier

- Ramener au sujet et faire cesser les digressions

Les 3 fonctions de l’animateur de réunion sont interdépendantes, quelquefois simultanées.


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ATTITUDES DE L’ANIMATEUR : - Accepter d’être sous le regard des participants

- Regarder chaque participant (pour ne pas ignorer les points de vue, pour recueillir un retour des participants

sur ce qui est dit sous forme non-verbale)

- Faire plutôt les interventions debout (si c’est possible, en tout cas, c’est une option à envisager) ne pas rester

statique

- Adopter un rythme posé (pas de précipitation ni dans la parole, ni dans la gestuelle)

- Adopter des gestes qui renforcent le message

- Veiller à sa prononciation et à son articulation, à un débit pas trop rapide, ménager des pauses

- Avoir un volume sonore légèrement plus fort que ne nécessite la distance

Savoir écouter : la règle des 5 T :

o écouter Totalement : les mots, les phrases, les idées mais aussi les valeurs, les gestes et attitudes, les besoins

(physiologiques, sécurité, estime, accomplissement...), les logiques, les rapports de taille...

o Transcrire

o Laisser le Temps de dire : ne pas couper la parole, écouter une objection jusqu’au bout

o Traduire et reformuler

o Terminer sans heurter.

Savoir reformuler :

La reformulation consiste à établir une synthèse exacte et concise à un moment donné de l’échange. Elle exige donc que

toutes les informations aient été comprises, enregistrées et assimilées. Elle nécessite un grand effort de concentration et de

mémorisation de la part de celui qui les utilise.

Il existe 4 types de reformulation :

o la reformulation reflet :

elle consiste à paraphraser ou à refléter la communication que vient de produire l’interlocuteur : « selon

vous... », « vous voulez dire que ... », « si je vous ai bien compris... »

o la reformulation résumé :

elle vise à traduire l’essentiel de ce que vient d’énoncer l’interlocuteur : « pour ainsi dire... », « vous

souhaitez donc... », « ainsi vous pensez que ... ».

o la reformulation recentrage :

elle vise à clarifier le sens du message de l’interlocuteur en mettant l’accent sur ce qui est important :

« pour vous l’essentiel, c’est... », « finalement, vous voudriez... », « bref, c’est surtout... ».

o la reformulation transformation :

elle fait apparaître le message de l’interlocuteur sous un autre jour sans pour autant l’interpréter :

« autrement dit... », « en d’autres termes... », « vous voulez dire que... ».

Dans tous les cas, il est bien sûr indispensable soit d’attendre que l’interlocuteur ratifie, corrige ou infirme la formulation,

soit d’assortir celle-ci d’une ouverture vers l’autre en lui demandant son accord sur les termes choisis.


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Le langage « positif » :

o pratiquer un langage simple : éviter jargon et termes techniques si le public est novice en la matière ;

o supprimer les circonlocutions (« le raisonnement qui consiste à penser... ») ;

o dès que possible, se servir des verbes à la place des mots en « tion », « bilité », « ment » ;

o pour permettre un maximum de clarté, limiter l’emploi des tournures négatives ;

o lors d’une difficulté, proposer des solutions ;

o employer surtout la voix active : elle marque mieux les esprits et reste plus compréhensible ;

o parler principalement au présent. Sinon, opter pour le mode indicatif ou infinitif ;

o préférer les mots qui dégagent des ondes positives (investissement à la place de dépense, question à la place

de problème, budget à la place de coût...).

LES OUTILS DE L’ANIMATEUR :

les supports informatiques :

PowerPoint : c’est le support et non le fond du discours. C’est un accompagnement.

- L’animateur ne doit pas lire ce qu’il y a à l’écran (éviter donc les blocs de texte)

- Eviter les fioritures décoratives qui n’apportent rien et perturbent le regard

- Adopter une mise en page unique

- Donner des repères de durées (nombre de diapos restantes par exemple)

- Préférer aux transitions spectaculaires la mise en évidence du point dont on est en train de parler

(flèche, apparition)

Petits trucs en vrac

o Elaborer l’ordre du jour selon les thèmes ou selon un même processus mental (négociation, choix, résolution,

réflexion...).

o En début de réunion annoncer très clairement le cadre dans lequel le groupe évoluera (but, informations

nécessaires, plan de travail, temps imparti, règles de travail).

o Ne pas proposer sa solution avant celle du groupe.

o Ne pas monopoliser la parole. La distribuer avant la fin des 5 premières minutes de la réunion.

o Il n’y a pas obligation morale pour l’animateur d’apporter une réponse au cours de la réunion. Elle peut être

apportée à une date ultérieure.

o Ordre et discipline dans la prise de parole, mais laisser parler. Ecouter. Reformuler si nécessaire pour valider

certaines interventions.

o Il existe deux axes dans la communication. L’axe de l’information et l’axe de la relation. Ne pas privilégier

l’un au détriment de l’autre.

o Ne pas entrer dans la polémique.

o Ne pas tout faire : faire faire.

o Dans la distribution des tâches ou lors des questions, s’adresser aux personnes aux attitudes « ouvertes ».

o Distribuer les tâches en fonction des spécificités et des goûts de chacun.

o Instaurer un rapport de taille égalitaire.

o Savoir conclure en faisant le point sur les informations reçues, les décisions prises. La conclusion doit être

recentrée par rapport à l’objectif annoncé en début de réunion et fait la synthèse des progrès réalisés.

o Après la réunion, s’assurer que le compte rendu est fait, conforme à ce qui s’est passé (le faire relire à une ou

deux personnes avant diffusion).

o Penser au suivi des décisions...prises au cours de la réunion.


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Les comportements à l’intérieur d’un groupe

Le mode de constitution des groupes :

o le groupe institutionnel (il a une pression extérieure mais a la loi avec lui)

o le groupe spontané et d’intérêt commun (pression moins forte)

o le groupe constitué en fonction de la tâche à accomplir.

Chacun joue un rôle dans le groupe, rôle défini :

o par le « statut » ou la « fonction » ;

o par la personnalité déterminant elle-même une image de l’individu pour lui-même (il pense ou désire jouer tel

rôle) ou pour les autres (on s’attend à ce qu’il joue tel rôle) ;

o par la situation du groupe à un moment donné.

On conçoit alors que les rôles puissent changer suivant les situations et les relations à autrui.

On conçoit également que certains malentendus naissent (participant confiné dans un rôle qui ne lui convient pas ;

conformisme source de monotonie et de lassitude ; rejet des « déviants », des sans rôles, des non-conformistes ou jugés

comme tels).

Quelques comportements individuels caractéristiques :

o celui qui marque une attitude positive pour maintenir une harmonie au sein du groupe ;

o celui qui marque une attitude négative : l’agressif, le silencieux, le critique systématique ;

o le conformiste ;

o le « déviationniste »

o le leader – ship ;

o le dépendant,

o l’indépendant ;

o le « m as tu vu » ;

o celui qui raconte sa vie ;

o l’indifférent cynique ;

On peut dire qu’une réunion échoue quand :

o la tâche du groupe n’est pas faite (objectifs non atteints) ;

o les membres quittent la réunion avec une insatisfaction intérieure ;

o l’ambiance a été pénible, les débats sont restés stériles ;

o le temps imparti a été mal utilisé ;

o la réunion n’a pas été suivie ;

o ...


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Quelques techniques simples

Le compte rendu (fiche jointe)

La boule de neige

o Travail individuel

o Travail par 2

o Travail par 4

o Travail par 8

-----------------

o Travail en plénière pour faire la synthèse avec les deux derniers groupes.

Le panel (fiche jointe).

Le jeu de rôle (fiche jointe).

Le brainstorming (fiche jointe).

Le Philips 6x6 (fiche jointe).

L’élaboration progressive

A partir d’une question, les différents groupes listent dans un premier temps, toutes les solutions possibles sans les

hiérarchiser. A l’issue de ce temps (15’), ils ne doivent garder que 10 réponses. Puis par une modification des

groupes (voir inter - commutativité rotative – h), ils ne doivent retenir que 8 puis 6 puis 4 solutions qui seront les

priorités données à la réponse de la question. Bien sûr, le nombre (10, 8, 6,4) n’est donné qu’à titre indicatif et peut

varier en fonction de la situation. Le temps imparti pour chaque phase doit cependant être scrupuleusement respecté.

Inter – commutativité rotative

L’objectif est d’effectuer une synthèse en prenant l’avis de tous les participants. Elle permet également de

développer l’argumentation.

Au départ, 4 groupes sont constitués. Dans chaque groupe sont désignés le garant qui restera et les émissaires qui

changeront de groupe à chaque rotation. Ces émissaires devront être les « avocats » des travaux effectués lors du

changement.

1ère

rotation 2ème

rotation

Une troisième rotation peut permettre de brasser de façon complète les groupes (,,,) rotation dans le sens

inverse de la rotation 1.

G.A

G.B

G.C

G.D

G.B

G.A

G.D

G.C


10 10 10

LE CONTENU DU COMPTE RENDU.

Il y a 3 comptes rendus « possibles » de chaque réunion, selon le point de vue

auquel on se place :

- le compte rendu sténographique des échanges (ou leur résumé) ;

- le compte rendu de la dynamique du groupe au cours de ses débats ;

- le compte rendu de synthèse sur lequel se fait l’accord du groupe en fin

de séance.

Faute de conception claire, les rédacteurs de comptes rendus mêlent les trois

genres, c'est-à-dire donnent les résumés des interventions de personnes, le texte des

conclusions adoptées, et quelques notations sur les difficultés internes rencontrées

par le groupe.

Il faut savoir ce que l’on fait et ce que l’on veut faire :

Le compte rendu sténographique des échanges (ou « procès verbal » de

séance), permet d’évaluer les interventions des personnes, leur nombre, et

leur contenu. Il rend hommage aux personnes et ne considère pas le groupe

comme une réalité vivante. La méconnaissance et le mépris du groupe

comme tel éclatent dans ce type de compte rendu, et signent l’ignorance de

l’animateur sur son rôle et sur la valeur des interactions.

Le compte rendu de la dynamique de groupe est un compte rendu

d’observation ou d’évaluation. Il y a un objectif différent qui est de

traduire (ou d’attirer l’attention sur) les processus psychologiques du

déroulement de la réunion. Lorsqu’il est utile, il doit être rédigé sans que le

contenu apparaisse sinon uniquement en référence à la dynamique (cf.

séminaire : La Dynamique des groupes).

Le compte rendu de synthèse est le seul qu’il soit normal de faire. Il met

par écrit le résultat du travail du groupe et le groupe doit s’y reconnaître

comme dans un miroir.

Le compte rendu des réunions – discussions présente la synthèse par points de

l’ordre du jour et les résolutions finales du groupe. Il met au net la solution du

problème débattu ou le texte qui est l’œuvre collective. Le compte rendu des

réunions d’information ascendante et des interviews de groupe présente les

formules finales sur lesquelles le groupe s’est mis d’accord.

Ni l’un ni l’autre de ces comptes rendus ne mentionne les personnes sauf dans

la liste des présents qui sera placé au début.

LE REDACTEUR DU COMPTE RENDU.

La question du savoir qui rédigera le compte rendu est résolue différemment selon

les responsables de réunions.

Une habitude qui est fondée sur une tradition et qui passe pour évidence, consiste à

créer, au cours de la réunion, le rôle de secrétaire de séance.

Le rôle de secrétaire de séance. La plupart du temps la dénomination du

rôle semble impliquer une fonction bien définie, mais personne n’ose

s’aviser que ce n’est pas en nommant un rôle (et quelqu’un dans le rôle)

qu’on a pour autant défini sa fonction.

Dans la pensée obscure des présidents, le rôle de secrétaire semble être un rôle

mineur et une corvée et c’est en vertu de cette évaluation implicite qu’on l’octroie

généreusement « au plus jeune » ou « au dernier venu ».

Si le désigné s’avise de demander en quoi consiste sa fonction, on lui répond

(comme « allant de soi ») qu’il s’agit de prendre en note et en résumé les

interventions.

Il n’y a, à vrai dire, de secrétaire de séance que dans l’hypothèse tacite d’un

compte rendu sténographique des débats, et dans ce cas, il est toujours

avantageusement remplacé par une sténotypiste.

Le secrétaire de séance, animateur non responsable. Si le secrétaire de

séance cherche tant soit peu à s’évader du rôle de mauvais sténotypiste, il

devient ipso facto un personnage important qui, en essayant de résumer les

conclusions du groupe, de faire les synthèses partielles, prend un rôle

d’animateur sans en avoir la responsabilité officielle. De ce fait, il est

aussitôt gêné dans son rôle de participant (car on ne peut pas faire bien les

deux activités simultanément) et il se trouve enclin à faire passer ses

opinions dans le compte rendu.

La seule conception logique du rôle consisterait à diviser son temps en 2 parts

inégales, l’une (la plus longue) où il participe au débat sur le fond, l’autre où, le

débat étant provisoirement interrompu pour tout le monde (le groupe étant attentif

à la formulation de la pensée collective) il prend, sous la dictée de l’animateur, la

synthèse d’un point du débat, et ainsi de suite.

L’animateur est rédacteur du compte rendu. Dans ce cas, on en arrive à

reconnaître que le responsable du contenu du compte rendu est et ne peut

être que l’animateur lui-même. Il n’y a donc que deux solutions : ou bien il

a un scribe qui prend les synthèses sous sa dictée ou bien il rédige lui-

même ce qu’il aurait dicté dans les phases de synthèses partielles et au

cours de la synthèse finale.

« La conduite de réunion ». R. Munchielli - ESF


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PANEL

But : communiquer une information tout en permettant à l’auditoire de poser des questions.

Déroulement : les intervenants qualifiés apportent l’information. Le public réagit grâce à des vecteurs papiers (pas de

parole). L’animateur est le régulateur : il présente le ou les thèmes de la réunion et classe les questions qu’il reçoit du

public sur des cartons. A la fin, il fait la synthèse.

JEU DE ROLES

But : inventorier les problèmes liés au sujet

monter un argumentaire

former un débat public.

Déroulement : 2 groupes constitués se chargent soit de développer les arguments « contre » soit d’inventorier les

arguments « pour ». Seuls 2 participants de chaque groupe iront à la table pour débattre, les autres

peuvent aider par l’intermédiaire de messages papiers.


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BRAIN STORMING 4 REGLES

Cf. Alex F. Osborn – l’Imagination Constructive Dunod

1) Le jugement critique est exclu. La critique des idées doit être réservée à un autre moment.

2) L’imagination libre est la bien venue. Plus l’idée semble absurde, mieux cela vaut.

3) La quantité est demandée. Plus le nombre d’idée est grand, plus augmente la probabilité d’en avoir de bonnes.

4) Les combinaisons et améliorations d’idées sont recherchées.

METHODES D’ANIMATION POUR FACILITER

L’EXPRESSION DU MAXIMUM D’IDEES

Prévoir des feuilles de paper board et des feutres, de quoi afficher (scotch, épingles).

Définir clairement le sujet, l’écrire au tableau, s’assurer de la compréhension par tous.

Créer une atmosphère qui facilite l’expression. Exemple : confiance, écoute, accepter les idées des autres.

Noter au tableau les 4 règles du brainstorming.

Laisser les participants s’exprimer spontanément sans ordre défini ou faire participer tous les membres à tour de rôle (si

quelqu’un n’a rien à dire, passer à la personne suivante ne pas casser le rythme).

Inscrire lisiblement toutes les idées émises en leur donnant un numéro. Aller à la ligne pour toutes les idées émises.


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LA REUNION DE PHILIPS 6/6

Très utilisée avec des groupes moyens dans la méthode des cas, cette technique tire son nom de son auteur et de sa

procédure : petits groupes de 6 personnes réfléchissant par quotas de 6 minutes sur des points successifs, sous

l’orchestration d’un animateur.

Appliquée à un groupe important (de 30 à 100 personnes), la méthode se déroulera de la manière suivante (annoncée par

l’animateur) :

1. exposé du problème, du thème à étudier ou du cas à analyser. Présentation de la méthode adoptée pour faire

travailler les participants (le Philips 6/6 lui-même). Constitution des groupes (groupe de 6 se constituant librement

par affinités et en auto organisation)

2. travail de tous les groupes sur le point exclusif préliminaire suivant : plan à adopter pour traiter le sujet. Temps

imparti : 6 minutes

3. de sa place, un membre de chaque groupe (les 6 minutes étant écoulées et l’animateur ayant arrêté le travail des

groupes) annonce à tous les groupes le plan projeté par son petit groupe. Tous les groupes, par la voix de l’un des

leurs, annoncent à tour de rôle leur propre projet de plan

4. l’animateur fait la synthèse et inscrit au tableau les points successifs détaillés dont l’ensemble devient le plan

d’analyse du problème ou du cas.

Il donne le signal du travail, à tous, sur le premier de ces points

5. travail de tous les petits groupes pendant 6 minutes sur le point 1. Arrêt du travail par l’animateur

6. compte rendu par un membre de chaque groupe (différent du premier si possible, de façon à ce que tous parlent en

public) des conclusions de son groupe sur le point 1 du plan. Succession des rapports par groupe dans les mêmes

conditions

7. synthèse des rapports sur le point 1, par l’animateur. Mise au travail sur le point 2

8. arrêt après 6 minutes. Rapports sur le point 2. Synthèse des rapports par l’animateur, ainsi de suite pour tous les

points successifs du plan

9. synthèse finale de l’ensemble du travail par l’animateur après la dernière synthèse partielle sur le dernier point du

plan.

NB : il faut veiller, dans cette méthode à ce que les différents points du plan soient suffisamment limités pour pouvoir

être traités en 6 minutes (une « élasticité » de cette discipline est possible et il n’est pas rare que l’on soit amené à

laisser 10 à 15 minutes). Par ailleurs, l’animateur doit faire une synthèse objective de ce qu’ont trouvé les groupes et

n’apporte aucune suggestion ni interprétation personnelle>. Vous trouverez cette méthode plus en détail dans le

fascicule : « La méthode des cas ».

« La conduite des réunions » MUCCHIELLI ESF

Applications possibles : prise de décision

programme d’action

étude de cas

résolution de problèmes abstraits.

Le classement IROPI

Il permet de classer (lors de réunions - discussion, réunions pour prise de décision ou résolution de problème)

selon différents registres : Institutionnel, Relationnel, Organisationnel, Pédagogique, Idéologique.


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Influences des conditions matérielles de la réunion

A

Cette disposition ne permet pas d’échanges au sein du groupe, elle

privilégie la place de l’animateur qui est en position de donner des

informations, de répondre aux questions. Cette organisation est peu

favorable aux réunions.

Avec cette disposition, les échanges dans le groupe sont possibles,

mais l’attention se porte de façon privilégiée sur certaines personnes ;

on se sent proche de quelque uns et très loin des autres.

La forme circulaire favorise les contacts face à face ; l’animateur a

une place identique à celle des autres. L’attention collective porte sur

une personne plutôt que sur le problème à résoudre.

A la différence du dispositif précédent, cette mise en place permet de

focaliser l’attention du groupe sur le problème à résoudre plutôt que

sur telle personne. Encore faut il que l’animateur (ou le secrétaire)

utilise un tableau papier, bien en évidence, comme mémoire

collective du groupe. L’absence de tables rapproche les participants

qui n’ont pas besoin de prendre de notes si le tableau est bien utilisé.

Une telle répartition permet d’alterner la réflexion en petits groupes et

en grand groupe sans changer de place. Cette alternance peut enrichir

le travail du groupe. Une telle disposition est très utile lorsque le

groupe est important.


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GESTION DES CONFLITS

« Tout groupe génère un conflit ».

DEFINITION DU CONFLIT

Qu’est ce que le conflit ?

Il s’agit d’une situation de blocage entre au moins deus personnes qui ont un intérêt ou un objectif commun et sur lesquels

ils ne sont pas d’accord.

Le conflit est toutefois difficile à définir précisément parce qu’il revêt de nombreuses formes et survient dans des cadres

différents. Le conflit est soit, par essence, un désaccord, une contradiction ou une incompatibilité. Le terme conflit

s’applique à toute situation dans laquelle se trouve des individus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions ou les

émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer.

Quelles sont les principales formes de conflit ?

o Le conflit d’objectif ou d’intérêt est une situation dans laquelle les buts ou les issues préférées par les parties

semblent être incompatibles.

o Le conflit cognitif est une situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives des parties sont perçues

comme incompatibles.

o Le conflit affectif ou le caractère est une situation dans laquelle les sentiments ou émotions respectives des

parties sont incompatibles : c'est-à-dire que les intéressés se fâchent mutuellement.


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GERER LE CONFLIT ETAPE PAR ETAPE

La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit.

Etablissez les faits (de qui parle t’on)

Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ?

Que se passe t’il réellement ?

Quelles sont les personnes réellement impliquées ?

As t’on besoin d’information ou d’analyses supplémentaires pour clarifier les problèmes ?

Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques importants ?

Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous concentrer sur le cœur du conflit –

le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous

discutez de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d’inciter les parties à

décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place.

Identifiez les besoins des deux parties

Que veulent réellement les personnes impliquées ?

S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes impliquées, cela facilitera le travail de recherche de

solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont. Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts des

deux parties soient définis pour une compréhension réciproque.

Evaluez la situation

Le conflit est il d’une taille gérable ou doit il être découpé en plusieurs petits problèmes ?

Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ?

Vous devez éviter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de

succès.

Décidez d’un processus

Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour résoudre le conflit ?

Les problèmes doivent ils être discutés dans un ordre précis ?

Quel est le programme ?

Y a-t-il une date butoir ?

Quelles sont les règles de négociation ?

Qui convoque et préside les réunions ?

Est-ce qu’un accord final sera signé ?

Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou informel, par réunion publique,

par évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc....


17

Recherchez des solutions

Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ?

Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis ?

Est-ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et

négocier ensuite section par section ?

Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la négociation, l’écoute de l’autre partie

est le point important de cette phase. Il est important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques

afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c’est à ce

stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations formelles ou informelles

suivant la situation et les personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les besoins des

parties et les solutions soient décrits de manière très concrète.

Accordez vous et mettez en œuvre des actions

Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ?

Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en

œuvre ?

Est-ce que l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ?

Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux partis aient la même vision des résultats. Une manière de

le vérifier est de se mettre d’accord suer des actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il

peut aussi être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.


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NEGOCIER AUTOUR D’UN CONFLIT

Si vous négociez avec une partie avec laquelle vous avez été ou vous êtes en conflit, vous pouvez suivre les six étapes

positives suivantes pour faciliter l’accès à une solution acceptable.

o Adoptez une approche de résolution de problèmes situation gagne – gagne.

o Ecoutez l’autre partie.

o Posez des questions pour :

connaître les arguments de l’autre partie

clarifier les problèmes

vérifier la compréhension.

o Restez ouvert.

o Rapprochez vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de progresser.

o Faîtes la distinction entre le problème et les personnes.

TECHNIQUES DE NEGOCIATION

Approche de la négociation

Une approche très courante de négociation est celle qui dit : « Je veux obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la

négociation et si je gagne l’autre partie aura perdu ». Cependant, cette approche gagne – perd n’est pas judicieuse à long

terme. Gardez toujours à l’esprit que :

o vous devrez sans doute continuer à travailler ou à négocier avec l’autre partie après la première phase de

négociation,

o votre comportement actuel déterminera les attentes vis-à-vis de votre comportement futur. Aussi vaut il mieux

opter pour une situation gagne – gagne.

Gagne – gagne

C’est la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins partiellement ce qu’elles veulent. En réalité, cela

signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du résultat des négociations. Elles n’ont sans doute pas tout ce

qu’elles avaient demandé initialement, mais toutes deux reçoivent quelque chose. Personne ne se sent volé ou dupé.

Gagne – perd

C’est la situation classique décrite plus haut – s’il y a un gagnant, alors par définition, il doit y avoir un perdant. C’est

souvent l’approche que choisissent les gens en négociation.

Perd – perd

Si les deux parties sont déterminées à ne pas laisser l’autre gagner, elles peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur

objectif. Ceci peut souvent arriver quand les deux parties adoptent une approche de négociation perd – gagne et sont peu

motivées par les résultats, les deux étant plutôt déterminés à ne pas céder. Perd – perd peut aussi être une attitude choisie

par les deux parties impliquées dans une affaire contestée.


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OUTILS POUR LA DISCUSSION DU PROBLEME

L’écoute

Un aspect important dans une négociation est de discuter le problème. Il est important que vous compreniez les

problèmes et les objectifs de l’autre partie. Sans cette compréhension, vous ne pourrez pas proposer de solutions.

Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion c’est prendre connaissance et comprendre le problème afin de

créer les conditions d’une situation gagne – gagne.

L’aptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacité à écouter. Plus vous écoutez et vous vous concentrez

sur ce que l’autre partie dit, plus vous vous familiariserez avec ses inquiétudes, ses positions et ses buts. Il est très courant

au milieu de négociations de passer la plupart de son temps à se concentrer sur ce que l’on va dire quand l’autre aura fini ,

plutôt qu’à écouter ce qui est en train d’être dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise à des interruptions dans les

discussions pendant la réunion. Ne vous inquiétez pas, ceci ne gâchera pas la négociation. Permettre une interruption et

ses sentir à l’aise à cet égard, peut augmenter l’impression que vous dominez la situation.

Le questionnement

Une autre qualité importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions est important car cela donne

l’occasion d’obtenir plus d’information et en plus, de s’assurer que l’on comprend bien l’information qui nous est donnée.

Poser des questions permet aussi d’étudier les arguments de l’autre partie. Parfois, vous découvrirez même que l’autre

partie se contredit.

De manière générale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermées.

Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, où et quand.

Les questions ouvertes aident les gens à parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus en détail

une réponse jugée insuffisante la première fois.

Les questions fermées peuvent débuter par : est ce que, y a-t-il, et des conditionnels.

Les questions fermées permettent d’obtenir une information exacte sur un sujet et d’éviter un malentendu. Elles peuvent

être aussi employées lorsque vous voulez clôturer un sujet de discussion.

La proposition de solutions

Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir résumer ce qui a été dit, en analyser les conséquences, et

être capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes basées sur l’analyse. Vous devez faire tout cela au

cours de la réunion.

Quand vous débutez la négociation, vous devez toujours garder à l’esprit vos objectifs. A chaque fois que vous faites une

nouvelle proposition (concession), vous devez être sûr qu’elle s’inscrit dans vos limites. Parfois cela demande de réfléchir

vite.


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Les caractéristiques de la finalisation – accord

Normalement, la phase de finalisation se déroule en trois étapes.

o Formulation d’un accord :

avant de formuler un accord, vérifiez que tous les aspects ont été acceptés. Gardez à l’esprit qu’une

finalisation de négociation ne se fait jamais à la hâte.

Assurez vous par des récapitulations que tout accord a été bien compris.

Un compte rendu du résultat des négociations, aussi informel soit il est souhaitable. Si l’accord est oral,

envoyez à l’autre partie une note écrite qui fait la liste des points acceptés, des désaccords, les interprétations

et les clarifications telles que vous les percevez. Faites le aussi vite que possible après la réunion.

o Préparation de la mise en œuvre :

un accord n’est réussi qu’une fois mis en pratique. Il est donc souvent utile d’inclure un programme de mise

en œuvre intégré à l’accord de négociation. Un tel programme définira ce qui doit être fait, quand et par qui.

Pour certains accord, une équipe mixte serait sans doute plus à même de mener la mise en œuvre. Ceux qui y

sont sous l’influence de l’accord ou qui doivent l’appliquer ont besoin d’informations et d’explications

adéquates, bien qu’ils n’aient pas été impliqués dans les négociations mêmes. Les modalités de cette

communication d’information devraient se définir en fonction de qui a besoin de quoi, de comment et par qui

cette information devra être donnée, par quelles méthodes et selon quel calendrier.

o Examen de votre expérience de la négociation :

après la clôture de la négociation, vous devez en tirer les enseignements ? Qu’est ce qui s’est mal passé ?

Qu’est ce qui s’est bien passé ? Qu’avez-vous appris au cours de cette expérience ? Ceci vous aidera à vous

améliorer en vue de votre prochaine négociation.


21

QUELQUES ATTITUDES DE GESTION DES CONFLITS

L’animateur est médiateur, pas juge

En cas de conflit, la mission de l’animateur sera de faciliter la négociation entre les parties, mais en aucun cas de donner

raison à l’une ou à l’autre, bien qu’il soit probable que les personnes impliquées essaieront d’attirer son approbation.

L’animateur travaillera à faciliter l’expression des ressentis des individus. Cela peut se faire ponctuellement à travers la

reformulation de l’expression des participants, mais cela peut aussi s’aborder plus frontalement à travers un tour de table

des ressentis.

L’animateur devra donc être attentif à la communication non verbale entre les participants : les postures, l’agressivité

gestuelle, le ton et le volume sonore, le regard, etc...

De surcroît, il est conseillé, selon le type de réunion et la nature des participants de finir la réunion par un tour de table des

ressentis « le bilan météo personnel », qui permettra à chacun, s’il le souhaite, de clore ce moment collectif en exprimant

l’émotionnel qui a pu rester caché derrière le rationnel.

Exprimer le conflit

La première chose à faire est d’exprimer clairement qu’il y a un conflit.

Exposer ensuite les différents points de vue en présence (sans porter de jugement, bien entendu).

L’animateur peut introduire son interprétation des faits si cela participe au désamorçage du conflit (mauvaise

interprétation d’un comportement, information fausse sur un aspect).

Poser et faire respecter les règles de discussion

Les techniques habituelles de gestion de la parole doivent être appliquées avec une grande précision. il faut en particulier

à tout prix éviter de laisser s’installer une discussion « ping-pong » où chacun cherche à détruire l’argumentaire de l’autre

sans l’écouter. Couper la parole est plus que jamais interdit dans ce genre de situation.

o Quelques règles supplémentaires doivent être posées et respectées. Les règles de la prise de parole en situation

de conflit :

la personne qui a la parole n’a le droit d’exprimer que :

des choses incontestables et vérifiables : faits ou données personnellement constatés

des sentiments personnels face à des situations vécues.

sont par contre proscrits :

les jugements de valeur

les procès d’intention

le fait de parler pour d’autre que soi (« Nous sommes tous bien persuadés que... » « Ton attitude

nous met dans l’embarras »)

exemple autorisé : « Tu dis avoir vu ceci, alors que moi j’ai vu cela »

exemple interdit : « Tu as dit avoir vu ceci, tu as menti » (il a pu dire quelque chose de faux sans

pour autant mentir) ou « Tu as dit avoir vu ceci, tu es un menteur » (il y a en plus un jugement de

valeur).

exemple autorisé : « Tu as fait ceci, je me suis senti méprisé »

exemple interdit : « Tu as fait ceci car tu me méprisais ».

L’animateur doit interrompre les participants qui ne respectent pas ces règles et les inviter à reformuler leurs interventions

pour qu’elles soient non violentes.

Si des faits ou des données mettent en cause une personne, inviter cette personne à présenter sa propre vision.


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Favoriser l’expression des ressentis individuels

Proposer un tour de table des ressentis, sans débat, argumentation ni proposition. Le but est de passer à l’expression des

émotions et des peurs de chacun.

Protéger les personnes

Si la tension devient trop forte, que des gens sont manifestement en grande souffrance malgré les règles posées, il faut

veiller à les protéger.

Il peut être nécessaire d’interrompre la discussion en précisant à quel moment elle sera reprise. On peut alors en profiter

pour parler tranquillement et individuellement avec les personnes concernées, leur demander d’objectiver leurs

argumentaires, d’identifier les aspects positifs, les aspects négatifs, les pistes pour continuer...Lors de le reprise de la

discussion, ré exprimer clairement de quoi on parle, où on en est et quelles sont les pistes qui existent pour avancer dans

ce conflit.

Proposer également aux membres du groupe d’exprimer les émotions qu’ils ressentent devant la situation afin qu’ils ne

souffrent pas « intérieurement ».

Si une personne persiste à ne pas respecter les règles du jeu (attaques personnelles, attitude violente...), il peur être

nécessaire de l’écarter momentanément (et délicatement) de la discussion collective, sous peine de voir le groupe se

disloquer. Parfois la personne concernée est elle-même en souffrance et sera soulagée de pouvoir s’écarter un moment de

la discussion.

En cas de situation enlisée, il sera toujours utile et parfois indispensable de faire appel à un médiateur professionnel qui

aura à sa disposition un cortège d’outils appropriés pour ce genre de situation, bien plus qu’un animateur « ordinaire ».

Quand faut il intervenir ?

Il n’est pas toujours facile de savoir à quel moment intervenir car la violence avance parfois de façon masquée.

Point n’est besoin de parler fort ou de prononcer des mots injurieux pour être violent. Il peut s’agir simplement de mots

dont la teneur est violente, par le non respect qu’ils manifestent envers un interlocuteur, par des insinuations, de la

culpabilisation, des jugements de valeur... Des personnes peuvent être mises en situations très difficiles sans même faire

l’objet des discussions....

Parfois au contraire, on assiste à des discussions « chaudes » durant lesquelles les participants ont des convictions

profondes, sont très impliqués....Les échanges peuvent alors être vifs, la voix quelques décibels au dessus de la

normale....sans pour autant que la violence soit importante. Animateur et garant, s’ils doivent rester attentifs, n’auront pas

forcément besoin d’intervenir de manière particulière.

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CONDUITES DE REUNIONS GESTION DE GROUPE 1...Gestion et animation groupe adultes - Stage directeurs - Philippe DUCLOUX IEN Vichy 1 4 Préparation d’une réunion Préparer une réunion