CONTRIBUTION DU MARKETING AU … · Cet article se situe dans le prolongement du n° 200 de la Revue Française du Marketing, publié en décembre 2004. ... De vraies questions se

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CONTRIBUTION

DU MARKETING

AU DÉVELOPPEMENT

Albert LOUPPE,Directeur Associé,

Market Story

Cet article se situe dans le prolongement du n° 200 de la Revue Française du Marketing, publié endécembre 2004. Il ne reprend pas la définition du développement durable, concept maintenant assez largementconnu et diffusé. Dans le monde de l'entreprise, c'est à propos de la responsabilité sociale qu'il est développéet mis en ceuvre.

Dès le départ, l'auteur situe développement durable et marketing comme des concepts de nature diffé-rente, le premier comme une finalité sociétale, le second comme une fonction du management des organisa-tions. Mais la suite du texte tend à faire oublier cette différence fondamentale. La recherche des « convergences »et des « terrains de rencontre » n'évite pas les ambiguïtés qui s'attachent au traitement de deux concepts commes'ils étaient sur le même plan. Or, si l'on considère que le marketing est un ensemble d'outils au service de l'en-treprise, tandis que le développement durable a pour objectif le bien commun - idéalement la recherche d'unmonde meilleur pour tous, y compris les générations futures - on a, d'un côté, les intérêts de la seule entre-prise et, de l'autre, une dimension éthique et sociétale beaucoup plus large.

De vraies questions se situent donc au niveau de la stratégie de l'entreprise : quelle place peut-elle faireà des finalités qui la dépassent ? Dans l'autre sens, le développement durable peut-il être vu comme une oppor-tunité pour le marketing, un avantage compétitif et un simple outil promotionnel ? Ici l'opportunisme ne seraitpas loin de frôler le cynisme.

Ceci étant, l'approche analytique détaillée à laquelle procède notre auteur est utile ; et c'est pourquoi nousla publions volontiers. Faut-il interpréter sa démarche comme celle de quelqu'un qui croit, et espère, pouvoirconcilier le bien commun et l'intérêt de l'entreprise ? Est-ce une utopie réalisable ? La discussion n'est pas close.Elle appelle à approfondir le discernement.

Jacques Antoine,Membre du Comité des publications de la Revue Française du Marketing.




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Résumé

Cet article a pour but d'approfondir les raisons et les modalités d'un rapprochement entre marketing etdéveloppement durable et, plus particulièrement, d'analyser les conditions d'une meilleure réciprocité entreles deux concepts dans le but de les renforcer l'un et l'autre

L'auteur propose d'abord une réflexion sur la nature des deux notions ce qui peut les opposer, ce quipeut les rapprocher II analyse ensuite le comportement des entreprises face aux enjeux du développementdurable en s'efforçant de décnre les situations qui conduisent à mobiliser davantage le marketingL'intégration d'objectifs sociaux et environnementaux, dans les programmes de marketing, est abordée parla présentation d'un plan en cinq étapes, depuis l'étude de la sensibilité - développement durable » d'un mar-ché, jusqu'à la valorisation des efforts entrepns et des performances durables obtenues

Dans sa conclusion, l'auteur donne sa vision des quelques éléments qui pourraient caracténser et don-ner du sens à l'expression « marketing durable •

Mots clés : Développement durable - Responsabilité Sociétale des Entreprises - Parties prenantes - Confiance desconsommateurs - Traçabilité - Juste prix - Partenariat - Cycle production-consommation - Eco-conception - Santéet sécurité - Certification - Éthique - Intelligence du long terme - Vérification de performance - Marketing durable

Abstract

The purpose of this article is to clanfy the reasons and the meansfor establishing closer links betweenmarketing and sustainable development and, moreparticularly, to analyse the conditions under which thetwo concepts can best reciprocate and eventually strengthen one another

The author first considers what may be congemal and uncongemal to the two concepts He then turnsto analyzing corporate behaviours f acmg social responsibility and sustainable development issues, with anattempt to charactenze situations favourable to more marketing mvolvement The integration of social andenvironmental goals mio marketingprograms, is addressed through a five-step plan, starting with the surveyof market responsweness to sustainable development, and ending with the promotion of efforts made and sus-tainable performances achieved

In his conclusion, the author brings up some of the key elements which, according to him, could wellcharactenze a "sustainable marketing" and make the expression meaningful

Keys words : Sustainable development - Corporate Social Responsibility - Stakeholders - Consumers confidence -Traceability - Fair price - Partnership - Supply cham - Eco-design - Health and Safety - Certification - Aethics - Long-run cleverness - Performance auditmg - Sustainable marketing




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DEVELOPPEMENT

DURABLE ET MARKETING :

AFFINITES ET DIVERGENCES

On peut, tout d'abord, observer une différencede nature entre les deux notions :

Le développement durable est présenté Ie plussouvent comme une finalité, une situation recher-chée ou souhaitée par la collectivité toute entièreavec, notamment, l'atteinte simultanée de buts éco-nomiques, sociaux et environnementaux.

Le marketing est une fonction du managementdes organisations. Il est présenté souvent comme unensemble de leviers d'action permettant d'adapter laproduction et le fonctionnement des entreprises auxattentes du marché ou, plus généralement, de main-tenir une organisation « en phase » avec ses publics.

On a donc, d'un côté, une finalité adossée à uncertain nombre de valeurs et à une vision du fonc-tionnement souhaitable de la société et, de l'autrecôté, une fonction organisationnelle placée, parconstruction, au service de finalités (ambitions oubuts...) qui peuvent être aussi diverses que cellesd'un grand groupe international, d'une petite entre-prise, d'une administration publique ou d'une ONG.

La question du lien entre ces deux notions denature différente se pose plus particulièrement :

- lorsque, par leur fonction marketing, lesentreprises et les organisations prennentconscience de la sensibilité croissante desacteurs du marché (consommateurs, distribu-teurs, prescripteurs, concurrents...) auxenjeux du développement durable ;

- ou lorsque, par choix stratégique, les entre-prises ou les organisations décident d'engagerleur responsabilité « citoyenne » ou « sociéta-le » dans toutes les activités qu'elles déploientet dans toutes leurs fonctions managériales(Production, Approvisionnement, RessourcesHumaines, Finances, R et D et... Marketing,entre autres).

On peut ensuite, en analysant plus en détail lecontenu de ces deux notions, tenter de relever cequi, apriori, les oppose ou les éloigne, et ce qui, a

priori, les rapproche ou pourrait faciliter leur ren-contre,

- Les impératifs de court terme, par exemple,constituent plutôt une source de divergence :sous la pression notamment d'exigencesfinancières, le marketing doit se soumettre àdes contraintes de rapidité (< time to market »)et de rentabilité immédiate (augmentation duchiffre d'affaires avec baisse des coûts...), làoù le développement durable demanderait,dans bien des cas, plus de progressivité et,éventuellement, le renoncement temporaire àcertains objectifs de marge.

- Marketing et Développement durable parais-sent également s'opposer quant à la manièred'entrer dans le jeu concurrentiel. Le marke-ting se situe le plus souvent dans une logiquede compétition ; ses concepts et ses outilssont sollicités pour différencier le plus pos-sible l'offre et pour tenter de faire mieux queles autres, de surpasser ce que proposent lesconcurrents.

Le développement durable ne rejette pasl'idée de concurrence à condition que celle-ci puisse être encadrée par des règles du jeus'imposant à tous, notamment aux plans dela responsabilité sociale et de la responsabi-lité environnementale des entreprises. Il inci-te à des stratégies que l'on peut qualifier de« prudentes », dans lesquelles la notion decoopération tend à se substituer à celle decompétition : accords de partenariat, établis-sement de normes communes, systèmes d'al-liance, etc.

- Constitueraient plutôt des axes de conver-gences entre les deux notions :

- l'importance accordée à la notion de be-soin ;

- la nécessité d'anticiper pour durer ;

- la recherche d'un optimum entre plusieursparties prenantes.

La capacité des entreprises à identifier desbesoins et à y répondre est un enjeu clé du marke-




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ling. Le développement durable se définit autour del'idée d'une réponse « aux besoins ». Certes, il intro-duit le risque d'un « conflit d'intérêt » entre recherchede satisfaction immédiate et capacité de réponse auxbesoins futurs d\ Mais la démarche marketing n'ex-clut en aucune manière la reconnaissance de préoc-cupations de long terme dans les analyses qui peu-vent être faites des motivations et des critères dechoix des acheteurs, des consommateurs ou despublics destinataires d'un produit ou d'une prestation.Dans l'entreprise, c'est même la fonction marketingqui pousse l'ensemble des autres métiers à se prépa-rer, dès aujourd'hui, aux changements qui affecterontprobablement les marchés de demain. L'évaluationdes potentiels de développement à moyen et longterme, même quand elle est orientée pour servir desstratégies marchandes industrielles ou financières, nepeut se faire qu'en intégrant un ensemble de modifi-cations probables du contexte démographique, envi-ronnemental, social, culturel, technologique, institu-tionnel, etc. Un des enseignements du marketing estbien qu'il faut être capable d'anticiper si l'on veutdurer, être capable de changer de technologie et,même, de métier si l'évolution des besoins l'exige.

La recherche d'un optimum ou d'une ligne departage « gagnant / gagnant », satisfaisant les intérêtsd'un ensemble d'interlocuteurs ou de parties pre-nantes, se retrouve bien dans les deux notions quiont d'ailleurs également en commun de valoriser lesdémarches de concertation et de négociation. Certes,l'horizon du développement durable élargit lechamp des « parties intéressées » ou des parties « pre-

nantes », et les lignes de partage à trouver débordentlargement de la seule relation client-fournisseur.Mais, d'un autre côté, l'objectif de gain mutuel(« mutual benefit »), dont il est question en marke-ting, ne se limite pas non plus exclusivement à unerelation binaire : la partie « clientèle » et la partie« fournisseur » sont souvent composées de plusieursinterlocuteurs. Cela paraît évident pour le marketingd'entreprise à entreprise (« B-to-B »), mais cela peuts'observer également dans le marketing grand public(« B-to-C »), côté client, par exemple lorsque plu-sieurs personnes interviennent dans le choix d'unproduit ou d'un équipement et, côté fournisseur,lorsqu'on se trouve dans un circuit de distributioncomplexe.

Dans ce dernier cas, il est intéressant de noterqu'une politique marketing bien construite doit s'in-téresser aux motivations, aux projets et aux straté-gies de toute une série d'acteurs qui peuvent êtredes producteurs de matière première, des industrielsqui fabriquent ou qui transforment, des grossistes oudes logisticiens qui stockent et répartissent, desdétaillants avec leurs centrales d'achat et leur pointde vente, et des fournisseurs de services qui accom-pagnent le destinataire final dans l'utilisation desproduits.

En résumé, on peut proposer un schéma quifait apparaître une zone de recouvrement ou d'inter-pénétration entre développement durable et marke-ting tandis que chacune des deux notions conservedes composantes distinctes.

En référence à la définition de G H Brundtland dans son rapportOur Common Future *, Commission Mondiale sur

l'Environnement et le Développement, 1987




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Figure 1

Marketing et Développement durable : composantes distinctes et zone de recouvrement.

Impératifs de courtterme :

importanceaccordée à la notion« de besoin » ;

Progessivite, prudence

- ne pas brûler les étapes,construire sur des basessolides

- exigences de rapidité(« time to market capacité à identifier

capacité à répondre- exigences de rentabilité(ROI et taux de marge)

- modération dans lesexigences de margeet de temps de retourNécessité

d'anticiper :• Recherche decompétivité : Recherche de

complémentarités :générations futures

marchés de demain- se différencier- surpasser la concurrence - coopération

- alliances, partenariatRecherche d'unoptimum entreplusieurs partiesprenantes :

concertation,négociation

gains mutuels

Ce schéma n'a bien sûr aucun caractère nor-matif : il traduit l'état d'une réflexion et appelle à undialogue plus approfondi entre les spécialistes dechacun des deux domaines.

Or, sous cet angle, les situations rencontréesdans l'univers des entreprises, grandes ou petites,varient fortement.

COMPORTEMENTS D'ENTREPRISEFACE AUX ENJEUX DE

DÉVELOPPEMENT DURABLE

L'idée d'impliquer davantage la fonction et lesmétiers du marketing autour d'enjeux de développe-ment durable ne peut se concrétiser que si l'entre-prise ou l'organisation concernée est ouverte, danssa culture professionnelle et dans ses orientationsstratégiques, à une prise en compte et à une inté-gration de ces enjeux dans la raison d'être et dans ledéveloppement de l'entreprise elle-même.

Contraintes ou Opportunites ?

On peut, tout d'abord, relever ce clivage fré-quemment observé entre

- d'une part, les entreprises qui perçoivent l'en-vironnement, le social et, plus généralement,les questions de société, comme descontraintes, des menaces potentielles, des élé-ments perturbateurs du fonctionnement «nor-mal» des marchés ;

- et, d'autre part, des entreprises pour les-




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quelles ces aspects font partie des sollicitationsqui s'adressent normalement à tous les acteursde la vie économique et sociale et qui peuvent,le cas échéant, représenter des opportunitéspar les activités nouvelles qu'elles peuvent sus-citer avec création d'emplois, de revenus, etc.

Dans le premier cas, il ne peut être questiond'impliquer le marketing : les contraintes sociétalesne peuvent être génératrices que de coûts injuste-ment supportés par les entreprises et il n'y a pasd'utilité économique ou de valeurs à conquérir surdes marchés. Il convient de veiller à ce que cesquestions soient traitées en dehors de l'entreprise et,en particulier, par les instances politiques...

Dans le deuxième cas, au contraire, les ques-tions, posées aux plans de l'environnement, de lacohésion sociale, du respect de certaines valeursindividuelles et collectives, ouvrent des espaces deconcertation et d'innovation qui peuvent êtresources de création de valeur pour les entreprises etpour leurs clients.

Le développement durable se présente alorscomme un ensemble de défis à relever pour lemanagement et pour le marketing des entreprises.

Du rejet et l'acceptation,de l'acceptation a l'intégration

Naturellement, la réalité n'est pas que dichoto-mique : beaucoup d'entreprises se situent à mi-che-min des deux positions que nous venons de décrirede manière volontairement contrastée. De plus, onpeut, au sein d'une même entreprise, et c'est biensûr encore plus probable dans des grandes organi-sations, trouver des dirigeants qui sont tantôt plusproches d'une sensibilité «contrainte» (plutôt défensi-ve), tantôt plus proches d'une sensibilité «opportuni-té» (plutôt proactive).

L'échelle d'attitude présentée ci-après, permetde caractériser, avec plus de précision, la positiond'une entreprise et elle trace un cheminement psy-chologique et culturel (série d'étapes à franchir)pour passer d'une attitude de rejet à une attituded'acceptation et d'une attitude d'acceptation à uneattitude d'intégration.

Figure 2

Comportements d'entreprise face aux enjeux de développement durable.Le clivage «Contraintes» — «Opportunités».

LENVIRONNEMENT, LE SOCIAL,LES QUESTIONS D'ÉTHIQUE...

PERÇUES comme des contraintes

génèrent des coûts, n'apportent pasd'utilité économique ou ne créent pasde valeur pour les marchés

des enjeux de société qui doivent êtretraités en dehors de l'entreprise et enparticulier par le « politique »

LENVIRONNEMENT, LE SOCIAL,LES QUESTIONS D'ÉTHIQUE...

PERÇUES comme des opportunités

suscitent de nouvelles activités, avecdes emplois, des revenus...créent de la valeur pour le consomma-teur

de véritables défis à relever pour lemanagement et le marketing des entre-prises




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Encadr* I

Comportements d'entreprise face aux enjeux de développement durable

- Échelle d'attitude (2) -

Niveaux d'implication(classement croissant)

Éléments de caractérisation

CONTESTATION

PROTECTION

SOCIALISATION

COOPÉRATION

INTÉGRATION

Les dirigeants dénient l'existence des questions environnementales etsociétales avec même parfois une attitude hostile à l'égard de ceux qui endéfendent l'existence Toute responsabilité de l'entreprise, sur ces ques-tions, est rejetée.

Les questions de développement durable sont perçues comme desmenaces, l'entreprise adopte un comportement essentiellement défensiftel que lobbymg pour contrer ou pour retarder des lois responsabilisantl'entreprise ou pour limiter leur champ d'application...

Les questions sociales, environnementales, éthiques ou plus générale-ment de sociéte sont reconnues maîs restent perçues comme devant res-ter extérieures à l'activité, au métier de l'entreprise Une première implica-tion apparaît sous forme de contribution volontaire en tant que «boncitoyen» a des causes d'intérêt général ex. participation à l'animation dela vie locale, activités educatives et culturelles, humanitaires, etc

Les dirigeants de l'entreprise considèrent les questions de developpementdurable comme faisant partie du champ de préoccupation professionnel etacceptent, au moins en partie, le principe d'une responsabilité sociale etenvironnementale de l'entreprise Maîs ils adoptent, en même temps, uneposition de négociation ou d'implication conditionnelle revendiquantnotamment un partage de responsabilités avec d'autres acteurs (Etat, col-lectivités territoriales ) et une prise en charge, au moins partielle, du coûtde l'adaptation à ces responsabilités élargies

Les questions de développement durable sont abordées comme des enjeuxcaractérisant l'état d'une sociéte et la structure des marchés Elles nécessi-tent, de la part des entreprises, un effort particulier de planification strate-gique et d'adaptation des méthodes et des procedes La performance, auplan du développement durable, est abordée comme un defi a relever, indis-pensable pour satisfaire les exigences d'un nouveau consommateur pluscitoyen et pour maintenir la compétitivite de l'entreprise dans la durée.

La construction de cette echelle s inspire d un travail de recherchecentre initialement sur la mesure de la sensibilite environnemen-tale des entreprises

cf - Consumensme Ven et démarche Marketing • I Revue Françaisede Gestion, Mars - Avril 1994

et « Consumers and the Environment a global perspective • IConsumer Services International Workshop, Nestle SA, Octobre 2002




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On remarquera, en parcourant cette échelle,que la pertinence d'une mobilisation de la fonctionmarketing ne s'impose qu'à partir du moment oùl'organisation concernée a atteint le niveau de la«coopération» ou, au moins, qu'elle se pose la ques-tion de passer du stade de la «socialisation» à celui dela «coopération».

En effet, en deçà de ces niveaux, le maintiendes questions sociétales en dehors du champ d'acti-vité de l'entreprise rend inutile et inappropriée unequelconque contribution du marketing à des objec-tifs de développement durable.

L'analyse du discours institutionnel de 5 grandsgroupes (•*', en matière de développement durableou de responsabilité sociétale, conduit à constaterque :

- les définitions du développement durable,auxquelles il est fait référence, sont rarementcomplètes (I sur 5) et mêlent le plus souventdes formules «maison» (ex. -Responsabilitéd'Industriel", «Sécurité et Environnement-...)avec des objectifs classiques d'entrepreneur(«Création de valeur», «Leadership technolo-gique". ..) ;

- les domaines d'implication évoqués commeterrains d'engagement des entreprises com-prennent le plus souvent un faisceau de 4 à 5aspects plus ou moins bien délimités :l'Environnement, le Social (entendreRessources Humaines), la Sécurité,l'Innovation, l'Ethique (référence aux droitsde l'homme...), le Sociétal (contribution audéveloppement social, vie de la communau-té...). La Responsabilité envers l'actionnaireest parfois associée à cette liste.

- Deux formes d'intégration du développementdurable sont évoquées :

- l'intégration par la gouvernance de l'entre-prise et du groupe ;

- l'intégration par le management et par lemarketing des activités.

On peut parler d'intégration par la gouvernan-ce lorsque l'on constate :

- une institutionnalisation ou une «récupérationculturelle» du développement durable ou despréoccupations éthiques . dans 4 des 5groupes observés, l'origine et l'histoire del'entreprise sont évoquées pour montrer quetoutes ces préoccupations étaient bien pré-sentes dès le départ et se trouvent en quelquesorte enracinées dans la culture de l'entrepri-se ;

- une association ou une mise en complémen-tarité du développement durable avec unensemble de registres de bonnes pratiques oude bonne conduite : Code de conduite desAffaires, Finalités, Valeurs et Vocation,Sécurité Industrielle... ;

- un contrôle du développement durable exer-cé par un ou plusieurs des organes statutaires :par exemple, une commission de contrôle ausein du Conseil d'Administration alimentécpar des mesures régulières de performance.

L'intégration par le management et par le mar-keting est repérable par :

- une diversification des produits et services fai-sant apparaître une orientation développe-ment durable (ex. développement de l'activi-té «énergies renouvelables») ;

- le développement de nouveaux produits et deprocédés «haute performance» ou «produitspropres» (ex. spécifications HQE dans le bâti-ment) ;

- des plans de réduction des déchets et desrejets (organisés par sites de production oupar ligne de produits...) ;

- le développement de services et de conseilsaux clients, prescripteurs et distributeursorientés «développement durable» (ex basesde données, guide de bonnes pratiques, hotline dédiée...) ;

Dont quatre sociétés cotées en bourse au CAC 40, et une sociétéétrangère inscrite au Dow Jones Sustainability Index Les élémentsd'analyse du -discours institutionnel- sont extraits des rapportsspécifiques répondant aux dispositions NRE, de rapports annuelsd'activité, de réponses de dirigeants lors d'interviews ou lors d'as-semblées générales




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- la formation du personnel aux enjeux environ-nementaux, sociaux ou aux risques sanitaires...

Par rapport à l'échelle d'attitude, évoquée précé-demment et selon le contenu des discours institution-nels analyses, on pourrait situer la position moyennedu petit échantillon observé, quelque part entre "Socia-lisation" et -coopération".

L'affichage de préoccupations éthiques et d'inten-tions d'action pour le développement durable paraîtincontestable, mais la traduction concrete dans le mana-gement et le marketing des entreprises ressort plutôtcomme le fait d'initiatives avancées ou expérimentales.

TERRAINS DE RENCONTRE ENTRE MAR-

KETING ET DÉVELOPPEMENT DURABLE

II existe, indépendamment de la stratégie desentreprises et des évolutions du cadre institutionnel, uncertain nombre de situations rencontrées dans la vieprofessionnelle ou dans le quotidien des consomma-teurs qui imposent une interdépendance de fait entremarketing et développement durable.

L'Image

Beaucoup d'entreprises découvrent la réalité desenjeux du développement durable lorsque leur réputa-tion se trouve mise à mal par une contre-performanceou par une rumeur négative concernant leur mode defonctionnement.

Le maintien d'une pratique condamnable ou peuamicale, au plan de la préservation de l'environnementou au plan du progrès social, est de plus en plus per-çue comme une "Conduite à risque- même lorsque cettepratique n'est pas directement visible par les clients.

De même, une conduite jugée brutale ou abusiveen matière de gestion des ressources humaines, desmises en accusation répétées concernant la sécuritéd'emploi de certains produits, un dommage à l'envi-ronnement non reconnu et non réparé, peuvent ternirl'image d'une marque, d'un groupe ou d'une enseigneet finir par éroder, de manière durable, la part de mar-ché d'une entreprise ou du groupe correspondant,même si cette dégradation n'est pas spectaculaire ouvisible immédiatement.

Les difficultés qu'ont connues des marquescomme Nike (fortement remise en cause au planéthique au cours de la période 1995-2000) ou plusrécemment comme Bayer (soupçons pesant sur plu-sieurs produits de sa gamme de pesticides), illustrentbien la réalité de ce « risque d'image «.

Perte de confiance, retrait partiel ou perte défi-nitive de clientèle : autant de sanctions ou de risquesqui montrent bien que le marché intègre, au moins enpartie, les préoccupations de développement durable.

Dans sa grille d'évaluation des risques environ-nementaux et sociaux applicable à chaque domained'approvisionnement, la Direction des Achats dugroupe Lafarge a introduit le risque d'image déter-miné grâce à des entretiens auprès d'acheteurs, dedirecteurs de segments ou de - business units ».

Les Produits

Bien avant qu'il soit question de «développe-ment durable», les consommateurs de produit, lesutilisateurs de matériel ou de machine se sont posésla question de l'innocuité, de la salubrité ou de lasécurité d'emploi. Ces aspects reviennent sur ledevant de la scène dès qu'il y a changement de tech-nologie ou introduction d'un nouveau procédé.

La controverse, autour de l'innocuité de la télépho-nie cellulaire, ne semble pas avoir affecté (jusqu'àprésent) l'usage probable des portables mais elle adéjà réussi à faire déplacer certains équipements detransmission.

Cette demande de sécurité est le plus souventbien identifiée dans les enquêtes «qualité» et, enmême temps, elle fait écho au développementdurable puisqu'elle conduit à se préoccuper de dom-mages potentiels à l'homme et à la nature.

Démarches qualité et développement durablese retrouvent également en résonance autour duconcept de traçabilité ou de la possibilité à tout uti-lisateur potentiel de vérifier le «pedigree» du produiten termes de cycle de vie : matière première •*•transformation ->• distribution, etc.

L'origine géographique, les méthodes de pro-duction agricoles ou industrielles, les types de res-




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sources utilisées (aux plans humain, matériel, finan-cier, etc.) deviennent des éléments d'appréciation del'offre et la transparence sur ces aspects un élémentde préférence du fournisseur.

Au lendemain de la crise de la « vache folle », lamarque alimentaire Charal (vente de portions de bceufsous vide) a centré sa communication publicitaire surles avantages offerts en termes de traçabilité par sonrespect de la norme HACCP '4)_ Plus récemment, lagamme « Pêche Responsable » du groupe Carrefour,s'adresse aux consommateurs de poissons... et de tra-çabilité.

La recyclabilité des produits « en fin de vie »(c'est-à-dire après usage par le consommateur final)s'impose également comme un enjeu à forte réso-nance sociétale en raison de la visibilité matériellede l'accumulation de déchets, des nuisances mul-tiples qu'elle entraîne et de la forte pression qu'elleexerce sur la fiscalité locale.

Le degré de prise en charge, par les produc-teurs, de leurs propres productions arrivées en fin devie, devient un élément potentiel de différenciationde l'offre entre concurrents d'un même secteur.

Depuis quelques années, les grands de l'infor-matique rivalisent pour offrir des facilités de récupé-ration des déchets électriques et électroniques.Hewlett-Packard, en partenariat avec les magasinsOffice Dépôt, annonçait la récupération de 50 000tonnes de matériel en 2003-

Le Prix

servation des intérêts de chacun et de recherched'un partage équitable entre client et fournisseur. Yentre également une certaine éthique de la négocia-tion dans laquelle il n'est pas forcément de l'intérêtbien compris du plus fort, d'abuser de sa position etqu'il est, à terme, plus rentable de maintenir en viele plus grand nombre possible de clients et de four-nisseurs.

Un prix peut être injuste, soit en étant tropélevé, soit en étant perçu comme anormalementfaible.

Facturer à l'utilisateur des charges dont il n'estpas responsable ou qui n'ont rien à voir avec le ser-vice qui lui est rendu, pourra conduire, par exemple,à des prix perçus comme «injustifiés» (cf. conflits nonencore résolus autour de la tarification de l'eau) ;

Mettre sur le marché des produits à la moitié ouau quart du prix moyen de référence peut entraînerdes suspicions de dumping social ou environne-mental qui se révèlent malheureusement souventfondées.

L'acceptation concertée d'un juste prix oud'une fourchette de prix considérée comme telle parles acteurs du marché, représente typiquement unterrain de rencontre entre marketing et développe-ment durable : il ne concerne pas que quelques cré-neaux ou niches particulières (ex. commerce dit«équitable») mais interpelle également l'ensemble desprocédures d'achat industrielles publiques ou privéesqui laissent encore leur chance aux moins-disantssociaux et environnementaux.

Dans un contexte de mondialisation introdui-sant une concurrence libre mais très souvent faus-sée, les acheteurs, qu'ils soient professionnels ougrand public, se trouvent de plus en plus conduits àanalyser ou à interpréter des écarts de prix impor-tants pour un même type de produit ou de service.

L'intégration, par les acheteurs, de préoccupa-tions liées au développement durable remet sur ledevant de la scène la notion de -juste pnx» qu'onaurait pu croire tombée en désuétude.

En effet, cette notion ajoute au principe du prixd'équilibre offre / demande, une dimension de pré-

La Relation Client

C'est souvent par le canal des contacts, plus oumoins fréquents, entre clients et fournisseurs, quel'on repère l'existence de préoccupations sociales oud'intérêt général, avant même qu'il soit ouvertementquestion de «développement durable» •.

- questions du client aux vendeurs ou auxconseillers commerciaux sur la fiabilité d'em-ploi des produits, sur les «garanties» du four-nisseur au moment de l'utilisation des pro-

Hazard Analysis and Control of Cntical Point




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duits (on voit bien apparaître dans cette rela-tion, la reconnaissance d'un risque et l'accep-tation d'une responsabilité par le fournis-seur...) ;

- information apportée par le vendeur quantaux composants, procédés, certifications, avecune mise en avant des avancées en matière deresponsabilité sociale et environnementale et,également, un conseil et un accompagnementdu client dans l'utilisation des produits ou labonne mise en ceuvre d'une technologie afinde l'aider à devenir lui-même plus performantpar rapport aux exigences de ses propresclients ou par rapport à des règles auxquellesil doit lui-même se conformer :

- plusieurs enseignes de la grande distribu-tion alimentaire diffusent des consignes decomportement « responsable » à traversleurs magazines consommateurs ou en dif-fusant des guides spécifiques ;

- pour guider ses clients vers des choix etdes pratiques plus écologiques, le groupeLafarge a créé une base de données acces-sible aux différents acteurs de la filière BTPet mis à leur disposition un service deconseil téléphonique.

La rencontre entre marketing et développementdurable ne peut que renforcer l'utilité et la portéestratégique de ce dialogue client - fournisseur :

- le développement durable, dans ses diffé-rentes définitions, accorde une place impor-tante à la participation du destinataire ou del'utilisateur (qu'il soit consommateur, citoyen,contribuable ou usager...) à la conception, àla mise en ceuvre et à l'évaluation des actionsqui lui sont destinées ou qui le concernent ;

- l'expertise marketing valorise de plus en plus,notamment autour des concepts de fidélisationet de «capital client», l'établissement d'une rela-tion partenariale entre clients et fournisseurs.

« Dans un marché de plus en plus concurren-tiel, l'écoute et la satisfaction ne suffisent plus à fidé-liser un client Nous devons nous comporter en véri-table partenaire capable de prendre en compte, avecdes solutions adaptées, les enjeux auxquels ce dernierdoit faire face », lit-on dans le programme « Clientsfor life » de Sodexho.

La relation partenariale offre un terrain favo-rable à l'intégration d'objectifs de développementdurable dans la mesure où :

- elle favorise l'échange d'information en conti-nu (sur les difficultés rencontrées, les solu-tions à l'étude, les progrès réalisés...) ;

- elle incite à une mutualisation des expertises :

- celle apportée par le producteur ou par ledistributeur, celle apportée par l'utilisateurou le consommateur (qui est encore tropsouvent contestée ou négligée : "they don'thave the knowledge» entend-t-on encoremême dans des grandes maisons du mar-keting...) ;

- celle apportée par des tiers indépendants(Bureaux d'études, laboratoires, ONG spé-cialisées...) ;

- elle conduit à élargir le champ des prestations: de la livraison d'un produit aux services faci-litant la mise en œuvre et, de ces services, àl'ingénierie permettant d'anticiper et de tirerun meilleur parti des changements technolo-giques.

Cet élargissement prépare le terrain à une stra-tégie d'accompagnement des clients aux différentesétapes du cycle «approvisionnement - fabrication -distribution - consommation» dont l'optimisation,sous l'angle social et sous l'angle environnemental,est une préoccupation centrale du développementdurable.




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INTÉGRER DES OBJECTIFS DE DÉVE-

LOPPEMENT DURABLE DANS

UN PROGRAMME MARKETING :

ÉTAPES À RESPECTER

Une fois clarifiés les concepts précédents et aprèsvérification de la volonté d'intégrer réellement lesobjectifs de développement durable dans l'activité etdans les performances de l'entreprise ou de l'organi-sation, le travail de construction d'un marketing com-patible, c'est-à-dire susceptible de contribuer efficace-ment à l'atteinte de ces objectifs, peut commencer.

- Une première étape consiste à analyser lasensibilité du marché ou du segment visé auxenjeux de Développement durable.

- Réflexe de base en marketing : faire le pointavec l'univers client. D'où part-on ? De quoiparle-t-on ? Quel est le niveau d'information,d'intérêt, d'implication ?

-Une deuxième étape consiste à élaborer undiagnostic de l'entreprise et de son offre face aumarché ou au segment visé, sous l'angle de sesatouts et de ses handicaps en matière de déve-loppement durable : le personnel, les clients,l'ensemble des partenaires de la sphère profes-sionnelle peuvent être associés à cet exerciceau cours duquel chacun découvrira, à desdegrés divers, la réelle implication voulue ousubie, de l'entreprise par rapport à des enjeuxsociaux, environnementaux, éthiques...

- Une troisième étape est celle de la définitiond'objectifs marketing associés à la recherched'impacts positifs au plan du développementdurable : pour les professionnels du marke-

ting, c'est peut-être, dans cette construction,l'exercice le plus nouveau. Il est naturellementfacilité si l'état des lieux a été fait concernantla sensibilité du marché et le positionnementde l'entreprise ou de son offre en matière dedéveloppement durable.

- La quatrième étape porte sur la conception etla mise en œuvre de programmes ou de plansd'action susceptibles d'atteindre les objectifs etles impacts précédemment définis : le cadreméthodologique du marketing (chaînage«Stratégie - Plan marketing - Plans d'action»,équilibrage du marketing mix...) peut-êtreconserve mais il accueillera des actions d'untype nouveau et exigera, de la part de tous lesacteurs de la chaîne «marketing - communica-tion - vente», un effort de créativité et, trèsprobablement, de formation.

- Une cinquième étape peut-être présentéecomme celle qui va «transformer l'essai- del'intégration d'objectifs de développementdurable dans le marketing de l'entreprise : elleconsiste à mettre en place un dispositif desuivi et de mesure des effets et à organiserune communication continue destinée à valo-riser les efforts engagés et les premières per-formances obtenues sur les 3 registres : per-formance économique, performance sociale,performance environnementale.

Cette idée d'un plan de valorisation répond à lanécessité d'expliquer, de faire mieux com-prendre l'utilité de ce couplage marketing xdéveloppement durable, et de démontrer lesdifférents avantages que chaque partie prenan-te à l'activité de l'entreprise peut en tirer.




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Encadré 2

Étapes pour intégrer des objectifs de développement durable dans unprogramme marketing

1/ Analyse de la sensibilité du marché ou du segment visé aux enjeux de développementDurable.

C2l Diagnostic de l'entreprise et de son offre face au marché ou au segment visé.

C3/ Définition d'objectifs marketing et de leurs impacts attendus en termes

de développement durable.

C4/ Adaptation ou restructuration du programme marketing

pour intégrer objectifs et impacts développement Durable.

Sl Plan de valorisation des efforts engagés et de performances obtenues.

Analyse cle la sensibilité« Développement Durable »

du marché ou du segment visé

II s'agit de vérifier le degré d'attention et d'in-térêt que les acheteurs potentiels, particuliers ouentreprises, peuvent porter à l'égard de considéra-tions environnementales, sociales et éthiques lors-qu'ils se trouvent en position de recherche d'infor-mation ou de prise de décision concernant le choixd'une technologie, d'un fournisseur, d'un produit oud'un contrat de service.

Dans le domaine des biens de grande consom-mation, plusieurs enquêtes montrent qu'il existe une«sensibilité écologique potentielle» ou, plus générale-ment, sociétale. Cette sensibilité se repère selon plu-sieurs paliers.

On trouve assez souvent, dans les résultatsd'enquête, des structures du type :

- 50 % "d'insensibles" (déclarent «ne pas se poserla question ou ne pas avoir ces préoccupationsen tête-),

- 30 % de -sensibles inactifs» («se posent la ques-tion mais ne le traduisent pas vraiment dansleurs choix effectifs"),

- 20 % de « sensibles actifs » (déclarent « décalereffectivement leur choix par rapport à des cri-tères environnementaux ou sociétaux »).

Parmi ces sensibles actifs, on pourra trouver de33 % à 50 % de répondants déclarant être prêts àpayer davantage si nécessaire pour accéder au pro-duit ou au service répondant à leurs attentes socié-tales (environnementales, sociales, éthiques...), soitenviron 7 % à IO % du total enquête disposés àpayer davantage. Ce type de configuration étant biensûr appelé à varier d'un segment de clients à l'autre.

Deux enquêtes, effectuées à deux ans d'inter-valle par la société Ethicity, tendent à montrer que lapart des consommateurs les plus impliqués et lesplus actifs au plan du développement durable, est entrain d'augmenter : selon la typologie utilisée dansces enquêtes, les « engagés » (ceux qui se déclarentprêts à payer plus cher et susceptibles de s'engagerdans une action collective) représentent IO % del'échantillon consulté en 2003 et 15,3 % en 2004 ^

Typologie des Consommateurs Responsables Enquêtes auprèsd'échantillons représentatifs de la population française âgée de 15à 70 ans / www ethicity net




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Dans le domaine des biens ou des servicesindustriels, on peut interroger des échantillonsd'acheteurs professionnels quant à leurs consignes età leurs règles de décision. Au-delà du déclaratif, unsuivi des politiques d'achat des grands donneursd'ordre, publics et privés, peut permettre d'apprécierla progression des critères de référencement ou desélection à portée environnementale, sociale ouéthique : Principes de conduite des affaires, Chartesd'environnement, Cahiers des charges d'appelsd'offre, Témoignages des fournisseurs actuels etpotentiels...

Si l'on met à part les études ou les exploitationsqui sont faites pour des créneaux bien particuliers(ex. marché des produits alimentaires -bio», militantsdu commerce équitable, tourisme écologique...), onconstate que la mesure ou même le repérageapproximatif d'une sensibilité «développementdurable» restent absents de la plupart des plans desegmentation de base des entreprises.

Des banques, des constructeurs automobiles, desagents immobiliers, des sociétés de transport, desentreprises de presse, des fournisseurs de matérielsinformatiques manquent probablement chaque jourd'intéressantes opportunités de marché en ne diffé-renciant pas leur offre sous l'angle «développementdurable» pour des segments ou des catégories de clien-tèle dans lesquels la proportion de «sensibles actifs»peut, par exemple, atteindre ou dépasser les 30%...

Diagnostic de l'entrepriseet cle son offre en termescle développement durable

L'objectif de cette étape est de vérifier le posi-tionnement acquis par l'entreprise, par ses produits,par son organisation sur différents aspects touchantau développement durable et, en particulier, ceuxsur lesquels la clientèle visée se révèle sensible(résultats de l'étape I).

Ce diagnostic doit pouvoir s'effectuer en exter-ne et en interne :

- en externe, en procédant à une enquêted'évaluation de l'image et des performancesd'une sélection de fournisseurs (dont l'entre-prise réalisant le diagnostic) auprès d'un

échantillon d'acheteurs ou d'utilisateurspotentiels ;

- en interne, en associant le personnel et lescadres dirigeants à un exercice d'identificationdes forces et faiblesses et des opportunités etmenaces, sous un angle développementdurable (tableau I) ;

- en interne et en externe de manière combinéepour identifier tous les terrains de progrèspossibles aux différentes étapes du cycle devie des produits ou de l'offre de l'entreprise,«du berceau à la tombe» (figure 3).

Commentaires sur le cas présenté :

Les éléments de l'analyse SWOT ou FFOM®,donnés ici à titre d'illustrations, représentent tousdes cas de figure rencontres couramment dans la viedes entreprises. Dans le cas présenté, l'entreprise sesitue dans une activité de transformation peu pol-luante, mais la recyclabilité de ses produits en fin devie pose problème.

Au plan des ressources humaines, l'entreprisepratique un recrutement diversifié (âge, sexe, profilmétier, profil socio-ethnique, etc...) et peut appa-raître, de ce point de vue, comme un acteur contri-buant à lutter contre les discriminations. Enrevanche, le fait que certaines unités de productionaient été récemment fermées sans qu'un reclasse-ment ait pu être assuré à la totalité des salariés,dégrade la performance sociale de l'employeur et,en tous cas, interdit tout triomphalisme sur cettedimension du développement durable.

L'entreprise estime également bénéficier d'uneimage de sérieux, avec du personnel compétent etdes clients qui apprécient, par une fidélité peut-êtreplus élevée que ce qui est observé en moyennedans le secteur d'activité. L'entreprise n'a cepen-dant pas, jusqu'à présent, communiqué auprès deses clients ou de sa sphère professionnelle sur l'unequelconque de ses avancées ou de ses intentionsau plan RSE.

Strengths and Weaknesses, Opportunités and Threats / Forces,Faiblesses, Opportunités, Menaces




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Tableau 1

Diagnostic sur le positionnement «développement durable» d'une entreprise

- Cas fictif -

Situation actuelle

Forces

• Activité de fabricationou de transformationpeu polluante

• Diversité de recrute-ment (RH)

• Image de sérieux et decompétence, fidélitéclients

Faiblesses

• Taux de recyclabilitédes produits en fin devie encore faible

• Fermeture récente desites d'activité avecdestruction d'emplois

• Absence de communi-cation clients sur leregistre PSE

Perspectives

Opportunités

• Technologie de valori-sation de composantsusagés récemmentmise au point

• Personnel très motivésur les questions envi-ronnementales

• Important distributeur àla recherche de fournis-seurs pouvant adhérerà sa charte de dévelop-pement durable

Menaces

• Interdiction prochaine,sur l'un des marchésles plus prometteurs,d'un élément entrantactuellement dans lacomposition des pro-duits

• Concurrent principaltrès actif en communi-cation BSE, leader surl'un des segments lesplus rentables

• Rumeurs et suspicionssur les pratiquessociales de l'un desprincipaux fournisseursde la marque

Figure 3

Diagnostic sur le positionnement Développement Durabled'une entreprise ou d'une offre

Analyse du Cycle Production - Consommation

sr\ Phase « Amont »

PRODUCTIONde matières premières

ou produits intermédiaires

VALORISATIONRECUPERATION

FABRICATIONTRANSFORMATION

en produits finiscommerciahsables

CONSOMMATIONutilisation finale

DISTRIBUTIONaprès-vente

Phase « Aval »




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La mise en perspective d'un certain nombre de«menaces» et «d'opportunités» va peut-être inciterl'entreprise à s'impliquer plus activement sur certainsenjeux de développement durable qui ont chacunune résonance marketing incontestable :

- l'accès à une technologie de valorisation doitêtre organisé pour éviter aux distributeurs ouaux consommateurs ultimes de se retrouveravec des encombrants problématiques «sur lesbras» ;

- une stratégie claire doit être définie sur lemaintien ou l'abandon d'un composant oud'une matière qui est autorisé sur le marchéintérieur («domestique») mais qui ne va plusl'être sur un marché extérieur important. Demême, concernant la poursuite ou non de lacollaboration avec un fournisseur qui était jus-qu'à présent un partenaire important de l'en-treprise... ;

- une étude ou un test de démarche commer-ciale, est peut-être nécessaire pour vérifier lasensibilité et l'intérêt d'une communicationorientée KSB ou développement durable surle segment rentable travaillé par le principalconcurrent ;

-le responsable marketing doit s'entourer detous les conseils internes et externes qui luisont accessibles pour voir comment l'entrepri-se peut construire et présenter une offre adap-tée aux critères «développement durable» de lagrande chaîne de distribution qui cherche descandidats à la hauteur de sa nouvelle charte... ;

- enfin, les dirigeants de l'entreprise seront bieninspirés de jouer la carte d'un personnel moti-vé par les questions environnementales, atoutqui avait été peut-être ignoré avant la réalisa-tion de ce diagnostic.

Chacune des 5 étapes prélève des ressources etles transforme en produits et services en rejetant aupassage des déchets, des effluents (liquides ougazeux), des nuisances (bruit, odeurs, encombre-ments...) en mobilisant des surfaces (emprise) et enprovoquant, dans certains cas, des dégradations (dessols, des paysages...).

Chacune des liaisons entre ces étapes (dans ceschéma simplifié, il y en a 5 : a, b, e, d, e) donne lieuà, du conditionnement (avec consommation dematière), du stockage (avec consommation d'espace,consommation d'énergie...), du transport (avecconsommation d'énergie, pollution de l'air, contribu-tion à l'effet de serre, consommation d'espace etencombrement...).

En analysant sa chaîne d'approvisionnement(« Supply Chain ») et l'ensemble des étapes du cycle« production - distribution - consommation », un res-ponsable «produit» peut donc identifier au moins unedizaine de lieux, d'étapes ou de liaisons constituantautant de terrains de veille et de progrès au planenvironnemental.

Cette analyse en boucle peut également servirau plan social et humain à condition de définir «lesconsommations de ressource», dommages et pertesde toute nature pouvant affecter chacune des étapeset chacune des liaisons entre étapes.

Définition d'objectifs marketinget de leurs impacts attendus

en termes de développement durable

II s'agit d'explorer les articulations ou les croi-sements qui peuvent exister entre, d'une part lesrésultats et les effets visés en marketing dans lecadre, par exemple, d'un plan ou d'un programmepluriannuel, et, d'autre part, l'amélioration du posi-tionnement « développement durable » de l'entre-prise.

On peut illustrer cette étape en reprenant le casde l'entreprise fictive évoquée dans l'étape précé-dente. À la suite de son travail de diagnostic (Éva-luation FFOM et Analyse du Cycle Production-Consommation), l'entreprise a identifié huitdomaines de progression ou aspects du développe-ment durable sur lesquels elle souhaite améliorer sesperformances : Économie d'énergie et de matière,Diminution de la production de déchets,Recyclabilité des déchets, Réduction des émissionsde CC>2 (effet de serre), Amélioration de la SécuritéIndustrielle, Développement des compétences,Création d'emplois, Renforcement de la CohésionSociale.




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Par ailleurs, le plan marketing en cours d'éla-boration est structure autour de trois types d'objec-tif Acquérir une nouvelle clientèle , Faire monter engamme une clientèle existante , Fidéliser un segmentà forte sensibilité environnementale

L'articulation entre les 3 objectifs marketing etles 8 domaines de progression, identifiés au titre dudéveloppement durable, peut s'effectuer en construi-sant une matrice 3 X 8, et en identifiant ou en ima-ginant des types d'action susceptibles de couvrir, parleurs effets, une ou plusieurs cases de cette matrice

Par exemple, pour l'objectif I, « Acquérir unenouvelle clientèle », deux actions sont envisagées .

- Action 1-1 Intégrer, dans les plans d'action com-merciale, des formes de prospection" douces - (respectueuses de I environ-nement) telles que le «parrainage » oul'animation de réseaux prescripteurs

Les impacts attendus, via une dimi-nution des déplacements et uneréduction de volumes de publicitéimprimée, concernent la consomma-tion d'énergies de matières, la pro-duction de déchets et la réductiond'émission de gaz à effet de serre

- Action 1-2 Gérer la clientèle supplémentairecréée en recrutant un personneladapté à de nouveaux profils declient (social, culturel, linguistique)

En plus de ses effets en matière decréation d'emploi, cette action contri-bue à développer la cohésion socialeen ouvrant notamment l'éventail qua-litatif des ressources humainesrecherchées (diversification du recru-tement)

Pour l'objectif 2, « Faire monter en gamme uneclientèle existante -, deux actions sont envisagées

- Action 2-1 Mettre à disposition des clients unproduit ou un équipement plus per-formant en termes de qualité de ser-vice et répondant à des normes envi-

ronnementales plus exigeantes queles "produits traditionnels - ou que leséquipements mis en place jusqu'àprésent

Cette action peut avoir des impactspositifs sur les 4 domaines de pro-gression environnementaux Éner-gie-Matières , Volume déchets ,Recyclabilité déchets , Gaz à effet deserre

- Action 2-2 Former une partie du personnel etdévelopper de nouveaux savoir-fairepour assurer un service • haut degamme »

Par cette action, l'entreprise contri-bue au développement des compé-tences de son personnel et accroît sacapacité d'adaptation

Pour l'objectif 3, - Fidéliser un segment à fortesensibilité environnementale », trois actions sontenvisagées

- Action 3-1 Remplacer une communicationpapier par un service de transmissionou de consultation électronique

Cette action contribue à réduire lesconsommations énergies-matières etla production de déchets

- Action 3-2 Distnbuer des produits et services àdomicile par des véhicules propres

Cette action permet de donner plusde confort et de service sans accroîtreles émissions de gaz à effet de serre

- Action 3-3 Abandonner des fournisseurs ou desfilières utilisant des produits ou desprocédés dangereux pour les per-sonnes employées et/ou domma-geables à l'environnement

Cette action contribue à la progres-sion de l'entreprise en termes desécurité industrielle




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Tableau 2

Domaines de progression en termes de développement durable

OBJECTIFSMARKETING

Economied'Énergie

etdeMatière

Productionde déchets

Recyclagedes

déchets

Réductioneffet deserre

Sécuritéindustrielle

f

Développe-ment des

compétences

Créationd'emplois

Cohésionsociale

Acquérir unenouvelleclientèle

Action 1-1 Action 1-1 Action 1 -2

Faire monteren gammeune clientèleexistante

Action 2-1 Action 2-2

Fidéliser unsegment àfortesensibilitéenvironne-mentale

Action 3-1 Action 3-2 Action 3-3

Le tableau n° 2 situe chacune de ces actionsdans la matrice 3 x 8 . ' On peut constater, dansl'exemple simulé, que chacun des 8 domaines deprogression, en termes de développement durable,est « impacté » par au moins une des 7 actions duplan marketing envisagé.

Adaptation et restructurationdu programme marketing

pour intégrer objectifs et impactssociaux et environnementaux

Les types d'action, évoquées à l'étape précé-

dente, ne sont pas nécessairement celles qui vontêtre exactement mises en ceuvre. Il reste, en effet, àvérifier leur faisabilité, à simuler leur efficacité et àcomparer leur rentabilité ou leur efficience afind'établir la sélection la plus prometteuse dans l'at-teinte simultanée d'objectifs marketing et de perfor-mances au plan du développement durable.

Ce travail de comparaison et de hiérarchisationpourra s'appuyer, tout d'abord, sur un référentielplus complet d'adaptations ou de mesures nouvellesapplicables à toutes les composantes du marketingmix (tableau 3).




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Tableau 3

Intégration d'objectifs sociaux et environnementaux

Quelques axes d'adaptation pour chaque élément du prix

Produit

• Sélection de fournisseurs ou de filières d'approvisionne-ment performants au plan BSE ;

• Adoption de procédés de transformation ou de fabrica-tion respectueux des hommes et de l'environnement ;

• Amélioration de la recyclabilité des produits ou des équi-pements en bout de chaîne.

Distribution

1 Recrutement et formation de personnel pour amélioreret renforcer les fonctions d'accueil ;

•Mise aux normes ISO 14000 ou HQE des points devente ou lieux d'accueil ;

1 Facilités offertes aux clients pour la récupération desmatériels usagés ou la reprise des conditionnements ;

1 Sélection de distributeurs performants au plan PSE.

Prix

• Justification de hausses par l'intégration, dans les coûts,de mesures sociales et environnementales (partage del'effort avec le consommateur) ;

• Incitation tarifaire pour les utilisateurs adoptant des com-portements «vertueux» (ex. remise sur achat pour desutilisateurs des transports en commun...) ;

• Baisses de prix répercutant au consommateur les éco-nomies réalisées grâce à leur comportement «respon-sable» (ex. primes d'assurance à la baisse avec laréduction du nombre d'accidents).

Communication

1 Intégration des méthodes de «prospection douce»(moins agressives, plus économes en énergie ou enmatière...) ;

• Consignes aux utilisateurs pour une utilisation plus res-ponsable des équipements et des ressources mises àleur disposition (réduction du gaspillage eau, électricité,respect des lieux et des prescriptions de sécurité, etc.) ;

• Communication régulière sur toutes les améliorationsacquises grâce aux efforts de tous, et sur les efforts àfaire pour résoudre les problèmes persistants.

Une attention particulière devra être accordéeau contrôle de la « lisibilité » : dans tout ce qui estenvisagé pour améliorer les performances sociales etenvironnementales du programme marketing encours d'élaboration, qu'est-ce que les clients pour-ront effectivement voir, comprendre, vérifier, com-parer ?

lions innovantes dont le client ou le bénéficiairepeut lui-même mesurer les effets (ex. réductionvisible d'un volume de déchets, baisse de la consom-mation d'eau ou d'énergie, amélioration de l'étatd'une ressource naturelle proche, amélioration duclimat social, dialogue et coopération entre acteursqui auparavant s'ignoraient...).

Pour rester crédibles, les impacts, annonces auplan du développement durable, ne doivent pas êtregarantis uniquement par de la transparence, de latraçabilité ou de la certification ; ils doivent être, aumoins pour partie, ressentis et vécus de manière tan-gible grâce notamment à la mise en ceuvre de solu-

L'efficacité et la cohérence d'ensemble du pro-gramme marketing peuvent être vérifiées par l'éla-boration d'un bilan prévisionnel dans lequel sontconfrontés quatre dimensions, décrites chacune demanière synthétique par une sélection de quelquesindicateurs chiffres (tableau 4).




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Tableau 4

Intégration d'objectifs sociaux et environnementaux

Structure type pour un bilan marketing prévisionnel

Effets attendus au plan marketing

• sur la part de marché ;

• sur le nombre de clients ;

• sur le CA moyen / client ;

• sur les coûts de gestion et de maintenance clients ;

• sur la durée de vie moyenne comme client ;

• sur la satisfaction client.

Impacts sociaux et environnementaux attendus

1 sur la consommation d'énergie et de matière ;

1 sur la production de déchets ;

1 au plan de la création d'emplois ;

1 au plan de la sécurité industrielle ;

• sur les émissions de gaz à effet de serre ;

1 sur la cohésion sociale, la lutte contre les discriminations.

Contraintes et coûts de transformation à absorber

1 coûts supplémentaires d'étude et de veille ;

1 coûts R&D, Eco-conception imputables à des lignes deproduits ;

1 coûts de mise en place des adaptations ou des mesuresnouvelles (communication, formation, gestion...) ;

1 délais de mise en oeuvre.

Évaluation globale

1 retour sur investissement : flux de marge additionnelle /coûts additionnels (étude et mise en place) ;

1 temps de retour ;

• indice de performance environnementale (synthèse mul-ticritères) ;

1 indice de performance sociale (synthèse multicritères) ;

' développement du capital client.

Plan de valorisation des effortsengagés et des performances obtenues

II s'agit de faire connaître les résultats acquis auplan du développement durable et de s'assurer quel'entreprise en tire le meilleur parti possible.

L'utilité d'un plan spécifique de «valorisation»provient de ce que la communication d'entrepriseinstitutionnelle ou commerciale, ne se prête pas tou-jours au dosage très particulier de l'information et del'argumentation en matière de développementdurable.

La base d'un plan de valorisation, c'est un dis-positif de suivi et de mesure des effets comprenant :

- une description et un chiffrage des actionsengagées («les efforts»...) ;

- la mesure quantitative des progrès réalisésdans les différents domaines du développe-ment durable («les performances»...) ;

et l'élaboration d'un tableau de marche faisantapparaître une graduation des performances :

- entre des domaines pour lesquels des avan-cées importantes peuvent être mises en évi-dence (avec des faits chiffres incontestables) ;

- et des domaines pour lesquels beaucoup resteà faire en expliquant les difficultés rencon-trées et en indiquant les approches à l'étudeet les moyens envisagés.

Cette graduation, dans la présentation des per-formances par domaine, est essentielle pour alimen-ter une communication objective qui doit prendre en




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Tableau 5

Suivi de la performance environnementale

Ex Indicateurs utilisés par Nestlé SA selon la spécification ISO 14031 (concerne les procédés detransformation et de fabrication des produits dans 90 % des usines du groupe)

Variables observées

• Consommation d'énergie

• Gaz a effet de serre

• Acidification de l'air

• Destruction couche d'ozone

• Consommation d'eau

• Rejets d'eau usée

• Production de déchets

• Taux global de recyclabilite

Unité de mesurepar tonne de

produit fabrique

IO9 joules

Kg de CO2

Kg de SO2

équivalent g R-1 1

m3

m3

Kg

% sur production totalede dechets

Valeurs 1997

4,55

241

1,74

2,76

11

8,86

103

75,7

Valeurs 2004

2,73

133

0,65

0,29

5,27

4,26

57,4

77

Sources the Nestle Sustainability Review 2003, Rapport de gestion Nestle 2004 et www environment nestle com

compte l'ensemble des terrains de progression et pasuniquement ceux sur lesquels l'entreprise a obtenudes résultats flatteurs

Le deuxième élément d'un plan de valorisationest la certification, par un tiers agréé, de la fiabilitéet de la sincérité des données fourmes en matière dedéveloppement durable Le nombre de domaines etde critères à couvrir, l'imprécision de certains typesde mesure, le risque élevé d une interprétation erro-née ou biaisée de l'information produite, diminuenten effet fortement la crédibilité de l'auto-évaluation

Enfin, le volet «communication» proprement ditdu plan de valorisation doit viser, non seulement lesclients ou le marché de l'entreprise, maîs égalementle personnel de l'entreprise, les différents partenairesprofessionnels (fournisseurs, distributeurs ), lespouvoirs publics , et les actionnaires

II peut comprendre un certain nombre de mes-sages élémentaires accompagnant tout acte commer-cial et destinés à rappeler les priorités du moment enmatière de développement durable ex -Pour rédui-re les émissions de CO2 dans l'atmosphère, voilà ceque fait l'entrepnse, voilà les résultats qu'elle a obte-nu jusqu'à présent, voilà ce que vous, "Client", pouvezfaire et ce que cela apportera»

Le volet «communication» pourra comprendreégalement des facilités d'accès à des informationsplus approfondies ou plus personnalisées (ex ques-tions sur des procédés industriels, traçabilité, ques-tions d'éthique ) avec des dispositifs tels que sitesInternet, accueils téléphoniques dédiés, invitations àdes visites d'installations pilotes ou à des démons-trations de produits ou de procédés




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CONCLUSION

On peut être conduit, à l'issue de cette présen-tation, à se poser la question de ce que finalementchacune des deux notions peut retirer de cette ten-tative de rapprochement ou d'interpénétration.Autrement dit «q u 'est-ce que le marketing apporte audéveloppement durable ?» et «qu 'est-ce que le dévelop-pement durable apporte au marketing ?»

Une approche plus' concrete et plusvivante du développement durable

Sous l'angle du développement durable et despratiques publiques et privées qui s'y réfèrent, lemarketing bien intégré peut être source d'efficacitéet d'efficience.

Il donne tout d'abord un contenu concret à unconcept parfois ressenti comme trop général ou tropabstrait :

- le fait d'intégrer, dans la recherche de solutionsplus avantageuses au plan social ou au planenvironnemental, les freins et les motivationsliés aux mentalités et aux habitudes comporte-mentales des personnes et des groupes, accroîtla portée opérationnelle des projets ou des pro-grammes orientés «développement durable» ;

- le fait d'accompagner les utilisateurs dansl'usage qu'ils font des produits ou des équi-pements mis à leur disposition, favorise l'ob-servation et la mesure des effets réellementobtenus par chacun dans différentes condi-tions d'utilisation. Il sera ainsi possible demontrer que le recours à telle technologie, àtel procédé ou à tel mode d'utilisation réduiteffectivement de 50% les émissions de CC>2 etque l'adoption de la technologie, du procédéou de la pratique par 20% du marché, c'est10% de CC>2 en moins pour l'ensemble dumarché. Cela parle, c'est significatif et celaétablit un lien convaincant entre le comporte-ment de chacun et l'obtention d'un résultat auniveau de la collectivité ;

- le recours aux concepts et aux outils du mar-keting permet en outre de renforcer l 'efficacité

des dispositifs de concertation préconisés parles démarches de développement durable ;

en particulier, l'accès à une connaissance plusfine des attentes et des motivations des diffé-rentes parties prenantes, permet de faire res-sortir les risques d'incompréhension, d'oppo-sition et de repérer, à l'inverse, les terrainspossibles de coopération ou de compromis.De même, la dynamique relationnelle« gagnant / gagnant », introduite par le marke-ting, stimule la créativité des différentes par-ties dans la recherche de lignes de partageplus satisfaisantes pour chacun et globalementplus performantes.

Un enrichissement et un renforcement

de la fonction marketing

En se plaçant au service de nouveaux typesd'exigences sociales, environnementales... ou ens'adaptant à des considérations éthiques, lesconcepts et les méthodes du marketing ne peuventque s'enrichir. Parmi les apports les plus significatifsd'une adaptation à ces nouveaux types d'exigence,on peut retenir.

L'intelligence du long terme, l'aptitude deshommes et des entreprises à relier ce que l'on estcapable de concevoir et d'entreprendre aujourd'hui,à des enjeux plus lointains, à des évolutions pluscomplexes, à des possibilités de réponses multiplesmais non encore maîtrisées.

L'adaptation à des changements culturelsou de société

Cet élément peut être considéré, à juste titre,comme faisant déjà partie des principes de base dumarketing. Mais l'intégration d'enjeux de développe-ment durable invite les entreprises à renforcer cettecapacité d'adaptation si possible par la mise en placed'équipes pluridisciplinaires à même de comprendreles changements de valeur, révolution des modes devie, l'apparition de nouveaux enjeux ou de nou-velles contraintes sociétales et d'en déduire les typesd'attente et de besoin qui vont en découler sur lesdifférents marchés.




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La recherche d'un équilibre entre un marketing« yie/d oriented »

Où l'on se préoccupe principalement de renta-biliser des comptes clients, et un marketing « assetonented -, où l'on cherche prioritairement à préser-ver et à développer ces actifs d avenir que sont lecapital client et l'image de l'entreprise ou de lamarque II est intéressant de noter ici que l'introduc-tion d enjeux de developpement durable contribue àfaire redécouvrir ce qui constitue le véritable painmoine d'une entreprise sous l'angle marketing

Le client comme acteur et partenaire

Le défi d'avoir à progresser simultanément surplusieurs terrains de nature différente, économiques,sociaux, environnementaux ou éthiques, conduit lesentreprises à s intéresser davantage aux différentesformes de coopération et de partenariat leur per-mettant d'externaliser ou de relayer, vers d'autresacteurs, une partie de l'effort à consentir

Dans ce contexte, le marketing va s'appuyer,plus qu'il ne l'aurait fait jusqu'à présent, sur le poten-tiel d'implication et de participation des clients expé-rimentation et test d'offres nouvelles, co-productionde services, suivi et mesure de performance

Vers un marketing durable

Ces apports et ces enrichissements, liés à I in-troduction d'objectifs de développement durable, neremettent pas en cause les fondamentaux du marke-ting, maîs ils marquent une évolution importantedans le maniement des concepts et des outils, ilsélargissent le champ d application et d'évaluation etcontribuent à modifier, dans un sens positif, l'imagedu marketing en tant que fonction de l'entreprise eten tant que discipline des sciences de gestion

C'est peut-être dans ce sens, d'une démarcherénovée par un effort d'écoute et de prospective etredynamisée par la prise en compte de nouvellesexigences, que I on peut parler de « marketingdurable »

Le suivi des performances economiques,sociales et environnementales, effectué sur longuepériode et en association avec les principales partiesintéressées, pourrait également être retenu commel'un des ingrédients de ce marketing durable

Quelques suggestions pour renforcerles liens entre développement durable

et marketing et pour créer desconditions d'une intégration réussie

Le concept de satisfaction durable

On peut le définir en partant du constat que lasatisfaction des clients s'accroît et s accumule dans letemps, non seulement lorsque le client estime <enavoir pour son argent', maîs également lorsqu il trou-ve, auprès de l'entreprise ou de l'institution fournis-seur, un lien valorisant faisant écho à ses préoccu-pations et aux valeurs auxquelles il est attache per-sonnellement, ainsi qu'une reconnaissance de sapropre compétence en tant que professionnel ou entant que citoyen

C'est cette capacité de l'entreprise à fournir àses clients, à la fois du retour économique (valueformoney) et du retour psychologique (.ethical and sta-tus reward), qui ancre la satisfaction dans la durée etqui devient source d'une véritable création de valeurpour les clients ^

Renforcer la culture «développement durable» deschefs d'entreprise et des cadres dirigeants

II s'agit, non seulement d'améliorer leurconnaissance des problématiques sociales et envi-ronnementales en général, maîs également de déve-lopper leurs capacités à apprécier et comparer desexpériences ou des pratiques avancées dans leurdomaine professionnel de référence, et anticiper lescontraintes et les opportunites qui peuvent se pré-senter

Ces concepts ont ete introduits et développes par A Louppe et LHermel rn • Developper son Capital Client » -Afnor 2004




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Encourager le dialogue inter-métiersau sein dés entreprises

L'amélioration des performances sociales etenvironnementales nécessite presque toujours uneapproche pluridisciplinaire, une interpénétration deplusieurs types de savoir-faire (juridique, technique,financier, commercial...).

L'animation d'un « dialogue à 4 » associant typi-quement un pôle marketing, un pôle R et D, un ser-vice consommateurs ou équivalent et un groupeprojet chargé de tester et d'évaluer les solutions nou-velles envisagées, représente un montage particuliè-rement «intégrateur».

On s'attachera en tous les cas à éviter que secrée, au sein de l'entreprise, un clivage stéréotypéentre «le bon écologiste» et le «méchant marketer».

Donner aux cadres de la sphère marketing(fonctions Produits, Etudes, Communication, Vente,Stratégie ou Contrôle. .) une formation spécifiquesur les aspects sociaux, environnementaux ou

éthiques qui peuvent concerner, non seulement leurdomaine d'activité, mais également les marchés surlesquels opèrent leurs propres clients.

Entretenir un dialogue permanentsur les questions de société

- avec les clients ;

- avec l'ensemble des partenaires professionnels(fournisseurs, distributeurs, agence de com-munication, prescripteurs divers) ;

- avec des pôles d'expertise indépendants (labo-ratoires universitaires, associations ou ONGspécialisées. ) ;

cela par la réalisation d'enquêtes ou d'expéri-mentations menées en commun, par la création degroupes de réflexion ou de clubs d'innovation, parl'élaboration en commun de chartes ou de normesou par toute autre construction partenariale.

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Documents

CONTRIBUTION DU MARKETING AU … · Cet article se situe dans le prolongement du n° 200 de la Revue Française du Marketing, publié en décembre 2004. ... De vraies questions se