Contrôle de GestionAML

CONTRLE DE

GESTION

Chap. 1 : Le contrle de gestion et la dmarche prvisionnelle

Introduction

1 / Le contrle de gestion

2 / La dmarche prvisionnelle


a) La notion de contrle

- Contrle = vrification

- Contrle = matrise

Il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va.

Citation de Snque - Philosophe romain

(Lan 04 Av J-C 65 Ap J-C)

Plus de 3.000 ans avant jsus

christ , des lois comptables et

des rapport comptable ont

exists Babylone en Msopotamie.

Hammourabi au deuxime

millnaire avant jsus christ imposait un plan

comptable des fins de

contrle


b) Objet du contrle de gestion

Objet : matriser la performance

Performance = efficacit + efficience

Matriser la performance implique :

Datteindre les objectifs fixs au pralable

Des objectifs divers

Analyse des facteurs

De maximiser la valeur cre

Notion de couple cot-valeur

Moyens de contrle


c) Le processus de contrle de gestion

Phase de prvision

Phase dexcution

Phase dvaluation

Phase dapprentissage


d) Les principaux outils du contrle de gestion

La comptabilit de gestion

Calcul et analyse des cots

Les budgets

Affectation prvisionnelle quantifie

Les tableaux de bords

Instruments de pilotage court terme

Les prix de cession interne

Instruments danalyse de la valeur

2 / La dmarche

prvisionnelle

Objet : prparer lentreprise exploiter ses atouts et surmonter ses difficults

Moyens : dfinition des objectifs atteindre et desmoyens mettre en uvre par le biais duneplanification

a) Stratgie et planification

b) La procdure budgtaire

2 / La dmarche

prvisionnelle

a) Stratgie et planification

1 La stratgie

Ensemble des dcisions permettant lentreprisedatteindre et de maintenir ses objectifs long terme

Types de stratgies

Domination par les cots

Diffrenciation

Le Plan stratgique

2 / La dmarche

prvisionnelle

2 Le plan oprationnel

Met en pratique les orientations du plan stratgique

Quantifie les objectifs atteindre et les moyensncessaires

Diviser en diffrents modules

Calendrier des actions entreprendre

2 / La dmarche

prvisionnelle

b) La procdure budgtaire

1 Notion de budget

Affectation prv isionnelle quantifie, aux centres deresponsabilit de lentreprise, dobjectifs et/ou de moyenspour une priode dtermine de court terme

Adaptation court terme des objectifs moyen terme duplan oprationnel

Budgets sont quantifis en valeur

2 / La dmarche

prvisionnelle

2 Rle des budgets

Coordination, prvision et simulation

Dlgation, motivation et valuation

Conflits de rles : coordination vs motivation

2 / La dmarche

prvisionnelle

3 Les diffrents budgets

Budgets oprationnels

Budgets dinvestissement

Budgets de charges discrtionnaires

Etats financiers prvisionnels

Qui ne sest pas dit un jour :

il faut que je fasse un budget

Introduction

De cette expression simple issue du traitement des oprations domestiques se rapportant nos besoins quotidiens,

on a dfini des techniques labores de gestion budgtaire.

Introduction

Lobjectif poursuivi sera

comment faire pour conomiser,

pargner ou, pour une entreprise,

amliorer ses bnfices .

Introduction

On se posera deux questions principales :

Quelles sont les ressources ?

Quelles sont les dpenses ?

Introduction

Dans lentreprise les charges au sein dune organisation regroupant des personnes parses, chacune dentre elles ayant un rle dans le systme mis en place.

On aura donc a ventiler des moyens

pour atteindre des objectifs.

Sachant que souvent il y a une interdpendance dans la ralisation des objectifs assigns

Introduction

Le budget est un instrument danticipation

permettant la mise en uvre

dune politique et dune stratgie dexpansion de

lentreprise, en une dclinaison annuelle et pluriannuelle.

Introduction

Le budget constitue de mme un outil de coordination :

Verticale : par la fixation conjointe entre le management et les oprationnels ;

Horizontale : entre les diffrents services ou fonctions de lentreprise, par la recherche dun quilibre entre les exigences et les contraintesde chacun des participants dans le cycle de la production jusqu la vente.

Introduction

Le contrleur est un lment cl dans le

processus de construction du budget. Il

reprsente la garantie dans la cohrence globale dans llaboration du budget.

Introduction

La position transversale du contrle de

gestion lui permet de guider lensemble des dcideurs oprationnels dans la dfinition des objectifs et le choix des

moyens mettre en uvre.

La prvision dans lentreprise

La gestion budgtaire est laboutissement dun processus qui dmarre par la dfinition de sa porte stratgique

et ensuite par sa mise en route planifie.


CHOIX DES OBJECTIFS

ELABORATION DES DIFFERENTES

STRATEGIES POSSIBLE

CHOIX DUNE STRATEGIE

1re PARTIE

ZONE DE

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

MISE AU POINT

DUN PLAN DACTION

2me PARTIE

ZONE DE

PLANIFICATION

OPERATIONNELLE

PROGRAMME DACTION

DETAILLE POUR

LEXERCICE A VENIR

3me PARTIE

ZONE DE

BUDGETISATION


LA PLANIFICATION STRATEGIQUE.

La proccupation se rapportant la planification stratgique portera sur la prennit des activitset de la rentabilit de lentreprise.

Lanalyse portera sur les opportunits et les risques lis aux segments de clientle, les fournisseurs, les produits etc.


Les axes fondamentaux danalyses seront principalement :

La dtermination dun choix de portefeuille dactivit ;

Le choix des investissements productifs, en adaptant les capacits de productionen fonction de la taille de

lentreprise ainsi que du segment choisi ;

Lanalyse des besoins de financement (type de financement et en moyens ou long terme) etc.


Les outils de la segmentation stratgique sarticuleront de la faon suivante :

Dcoupage stratgique se rapportant au dcoupage du march en distinguant le couple client/produits. On distinguera la clientle vers laquelle le(s) produit(s) adapt(s) sera(ont) destin(s) ;

Analyser le cycle de vie du ou des produits afin danticiper le renouvellement du portefeuille dactivits ;

Accroitre leffet dexprience afin de capitaliser lexprience acquise pour des gains de productivit.


LELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE NOUS AMENERA A UN EXAMEN ANALYTIQUE DES DIFFERENTS SCENARIOS DEVOLUTION POSSIBLES

CET EXAMEN PERMETTRA

UN CLASSEMENT SELON LE DEGRE DE VRAISEMBLANCE


LA PLANIFICATION FONCTIONNELLE

Ds la dtermination de notre planification stratgique, il y a lieu de dterminer les objectifs

intermdiaires, leffet de se mettre au diapason de nos objectifs stratgique.

PLANIFICATION Il sagita de dcliner PLANIFICATION

STRATEGIQUE un processus annuel FONCTIONNELLE


Il sagira de procder une identification des problmes rsoudre dans le court terme, tels que ceux lis la production, la logistique, ainsi que les aspects financiers et commerciaux.

On est ce stade dans les prmices de la technique budgtaire, sans en atteindre le niveau de dtails. Il sagira dtablir des tats prvisionnels annuels.

LA TECHNIQUE BUDGETAIRE EN FAIT UNE DETERMINATION MENSUELLE


La planification fonctionnelle permet le plus souvent de chiffrer des objectifs

stratgiques deux ou trois ans avec une dcomposition en sous objectifs

pour chacun des centres budgtaires (centre dactivits, centres de responsabilits) de lentreprise.


3. Les plans oprationnels

Les centres budgtaires laborent les plans oprationnels, en sappuyant sur lidentification des variables dactions . Les variables dactions reprsentent les principaux leviers dont

dispose le responsable pour atteindre ses objectifs.


Les plans doivent anticiper et pouvoir

sadapter ,

par lutilisation de simulations et de scnarios.

Les plans peuvent tre glissants ,

chaque anne, en fonction des ralisations, on rvalue les projections

pour les deux ou trois annes venir.

Les objectifs budgtaires restent, le plus


Toutefois, la planification tant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuit et de conservation de l'entreprise,

semble parfois peu adapte un environnement instable qui bouscule les

organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur anciennet (mouvement

d'acquisition, de fusion ; volutions technologiques, croissance des marchs...).

La planification est une "gestion de la continuit" plutt qu'une "gestion des ruptures".

2 / La dmarche

prvisionnelle

4 Etapes de la procdure budgtaire

N1 : Transmission des objectifs, contraintes internes etexternes aux responsables de centre

N2 : Etablissement de projets de budgets

N3 : Regroupement des projets de budget

N4 : Modification des projets de budget

N5 : Actualisation ultrieure

Chap. 2 : La prvision des ventes et le budget commercial

Elaboration du budget commercial comporte deux phases :

Prvision des ventes

Pris en compte dautres donnes en vue dtablir le budget

1 / La prvision des ventes

a) Approche qualitative

Contraintes externes / internes

Etudes de conjoncture

Etudes sectorielles


b) Mthode statistique

Deux dimensions :

- Recherche dune corrlation entre deux variables puis extrapolation

- Prise en compte des variations saisonnires

1 Corrlation et ajustement

Ide : prvoir des ventes laide de variables dj connues

Mode opratoire :

Trouver une corrlation entre deux variables

Chap. 2 La prvision des ventes et le budget

commercial

1 / La Prvision des ventes

2 / Le budget commercial et le budget de distribution


Prvisions :

du volume des ventes

des prix de vente

A) Approche qualitative

B) Approche quantitative

A) Approche qualitative

Contraintes externes Conjoncture

Indices prcurseurs

Enqutes de conjoncture

Etudes sectorielle = Etudes de marchsPanels

Marchs tests

Contraintes internes

B) Mthodes statistiques de

prvision des quantits vendues 2 dimensions :

Corrlation et ajustement

Prise en compte des variations saisonnires

1 Corrlation et ajustement

- Trouver la corrlation : coeff. de corrlation

- Extrapolation dans le temps : moindre carrs

- Le lissage par les moyennes mobiles

2 / La mise en forme des

budgets

A) La fixation du prix

B) Budget des ventes

C) Budget des frais de distribution

D) Analyse des carts

LE BUDGET

2. LES CENTRES DE RESPONSABILITE

Le budget est une vue arienne de lentreprise. Il centralise un ensemble cohrent et complet

de budgets conus pour les diffrents centres budgtaire (appels aussi centre de responsabilit, car il dtient une relle

responsabilit sur ses objectifs).

LE BUDGET

Quelles sont les caractristiques dun centre budgtaire ?

Une entit permanente au sein de lentreprise sous lautorit dun responsable oprationnel ;

Le responsable doit accomplir une mission identifie par des objectifs, pour cela il disposera de moyens propres ou partags ;

Il doit disposer dune certaine autonomie vis--vis de lchelon suprieur de la hirarchie, en particulier dans la fixation de son budget.

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