Cours 4

Le système

Plan du cours 4

Rappel Le concept moderne de la qualité Pourquoi implanter un système Préalable à l’implantation Changements nécessaires Risques à considérer Paradigmes de développement de produit Processus de développement de produit Coûts de la conception du produit à la fabrication Objectifs de design Les grands courants

Le concept moderne de qualité

Gestion de la Qualité

Ce que c’est : un changement dans la

culture d’entreprise la responsabilité des hauts

dirigeants une façon systématique

d’améliorer les services une approche structurée de

résolution de problèmes . . une implication dans une

équipe

Ce que ce n’est pas : un changement rapide

(overnight cure) . un nouveau programme du pompiérisme (éteindre

les feux) communiquer par des

slogans une discipline de

spécialistes une activité effectuée en

solitaire (Lone Ranger)

Pourquoi implanter un système

L'implantation d'un programme de gestion de la qualité, de par l’accent qu’il met sur l’importance de bien faire les choses et de le faire dans un environnement positif, engendre une réaction en chaîne:1. une amélioration de la qualité des procédés de production et du

produit fini;2. .3. une diminution des coûts, conséquence d’une meilleure utilisation

des ressources (tant matérielles, qu’humaines ou financières);4. .5. une augmentation de la part de marché par un meilleur rapport

qualité/prix;6. la recherche de nouveaux marchés et l’expansion éventuelle des

marchés;7. .

Si aucun système n’est implanté

En corollaire, le désintéressement de l’approche qualité entraîne lui aussi une réaction en chaîne, mais beaucoup moins intéressante celle-là:

1. .2. .

3. .

4. .

5. .

6. .

Modèle de système

Système de prestation

Système opérationnel

Org

anis

atio

n i n

tern

e

Support technique

Personnel

Service A

Service B

Avant-scène

Relations primaires

Relations secondaires

Relations internes

Préalables à l’implantation

1. Sensibilisation et familiarisation des hauts dirigeants et des cadres

2. Création d’un comité directeur qualité totale

3. Nomination d’un coordonnateur

4. Pose d’un diagnostic qualité totale

1- Sensibilisation et familiarisation

Objectifs : .

.

Attitude : .

2- Comité directeur

Participants : .

Objectifs : . .

Attitude : .

3- Coordonnateur Il relève directement du président . Objectifs :

. . . ..

Attitude : .

4- Diagnostic Qualité

Objectifs : chercher à établir où se situe l’entreprise par

rapport à l’objectif Qualité . .

fournir des recommandations (que doit-on faire ?) Plan d’action

Attitude : . .

Contexte: tel qu’évalué par le

biais de la triade ?

5-6-7 Préparation à l’implantation

5. Mobilisation et popularisation interne et externe

6. Organisation des équipes

7. Programme de formation

8-9-10 Début du processus

8. Lancement limité suivi d ’une généralisation graduelle

9. Évaluation continue du processus et de ses résultats

10.Processus de renforcement

11-12 Étapes optionnelles

11.Enregistrement ISO

12.Prix qualité

Étapes non indispensables Elles peuvent toutefois servir de

renforcement en vue de maintenir l’intérêt pour la GQT

Changements nécessairesChanger de:

• .• .

• Court terme• À prendre ou à

laisser

• .• .

• .

• .• .

Vers:

• .• .

• .• .

• .• Attentes et besoins

des clients• Horizontale et

verticale

• .• .

Problèmes :

• Défauts• Formation

Changements :• Horizon de

temps• Clients

• Vendeurs• Performances• Direction de

l’information

• But• Rôle du

management

Qualité et réingénierie

La gestion moderne de la qualité s’articule sur la réorganisation de l ’entreprise autour de ses processus d’affaires.

. . .

Objectifs généralement poursuivis

Retournement radical de la productivité de l ’organisation: . . . . .

Réorganisation des priorités de clientèles.

Cerner les principaux processus de gestion d ’une entreprise (ex.: l ’ouverture d ’un restaurant)

Stratégies

Réforme des processus : Éliminer les points de stockage ; Mesurer les contributions de chaque étape d’un processus; Identifier et éliminer les tâches sans valeur ajoutées; Informatiser les processus d’opérations et de productions; Changer l ’outillage des travailleurs, augmenter leur niveau de

contribution ou d’implication; Mobilisation de la direction pour assurer l ’appui financier et

organisationnel des réformes proposées. Recrutement de spécialistes et facilitateurs conseils dans l ’encadrement

du projet. Intégration des derniers progrès technologiques. Préservation de l ’esprit d’entreprise.

Risques à considérer

.

.

.

Gestion du service et du processus

Traduire les attentes du client en design de produit très tôt dans le processus.

S’assurer que la qualité est partie intégrante du produit. Gérer le processus de développement de produit. Définir, documenter et gérer les principaux processus de

production et de livraison. Définir les exigences sur le plan de la performance. Contrôler la qualité et la performance opérationnelle des

principaux processus. Continuellement améliorer les processus pour améliorer

la qualité, la durée du cycle et la performance générale. Se fixer des objectifs étendus et avoir recours au

« benchmarking » et à la ré-ingénierie.

Paradigmes de développement de produit

Approche traditionnelle

Concevoir le produit Fabriquer le produit Vendre le produit

Approche Deming

. . . .

.

Processus traditionnel de développement de produit

Générationd’idées

Générationd’idées

Développementdu concept

Développementdu concept

Design duproduit/processus

Production àgrande échelle

Production àgrande échelle

Introductiondu produit

Introductiondu produit

Évaluationdu marché

Évaluationdu marché

Processus moderne de développement de produit

Générationd’idées

Générationd’idées

Développementdu concept

Développementdu concept

Design duproduit/processus

Production àgrande échelle

Production àgrande échelle

Introductiondu produit

Introductiondu produit

Évaluationdu marché

Évaluationdu marché

Coûts de la conception du produit à la fabrication

100%

80%

60%

40%

20%

Temps

Fenêtre d’opportunité

ValidationPrototypeDesigndétailléConcept

Épreuve defabrication

Facteurs au moment du design

Performance Coûts « Fabricabilité » Sécurité Impact environnemental

Modèle de Hayes & Wheelwright

S tru

ctur

e d u

pr o

c es s

u sC

ycle

de

v ie

du p

roce

ssus

Structure de produitCycle de vie du produit

Flexibilité-qualité Fiabilité coût

n/a

n/a

Processusrépétitif(batch)

Haut volumeStandardisation

Commodité

Quelquesproduits

Haut volume

Produitsmultiples

Faible vol.

Faible volumePeu de standardisation

Pièces uniques

Continu

Chaîne demontage

(assembly line)

Unité(job shop)

Flexibilité-qualitéFiabilité-coût

Mes ures d’efficacité

Modèleexclusif

Ligneexclusive

Gammepointue

Gamme« grand-

magasin »

Ingénierie de qualité (Taguchi)

Design du système : utiliser la technologie et les sciences

pour développer un système fonctionnel. Design des paramètres :

établir des spécifications détaillées de production.

Design des tolérances : établir des tolérances tenant compte des

capacités du processus.

Objectifs du design

Qu’il soit possible de . . . .

le produit

Qu’est-ce que la gestion de la qualité

Termes qui seront employés tout au long de ce cours :

. . .

WOW! Cà ce serait une belle question d’examen....

Gestion de la qualité

La gestion de la qualité est l’ensemble des activités ayant pour but _____________________________ ______________________________________ une utilisation optimale des ressources de l’entreprise.

La gestion de la qualité inclue donc les activités de ____________________________________ ___________________ de la qualité.

Contrôle de la qualité

Le contrôle de la qualité est l’activité où ______________ ______________________________________________ _______________ normes établies à l’avance.

Une activité de contrôle évalue ________________ _____________________. On parlera de conformité lorsque les écarts entre le résultat obtenu et les objectifs sont minimes et de non-conformité dans le cas contraire.

Assurance de la qualité

L’assurance de la qualité identifie _______________ __________________________________________ _______________________.

L’assurance de la qualité se compose _______ _______________________ visant à prévenir la non-qualité et à alerter les responsables le cas échéant.

Les grands courants

1. Du contrôle à la prévention Les premiers efforts de gestion de la qualité se sont

concentrés sur le contrôle. Les pièces défectueuses était identifiées et retirées de la circulation avant qu’elles ne soient utilisées dans le processus de production ou livrées au client.

L’approche de prévention vise précisément à corriger cette lacune. Dans cette nouvelle optique, l'opérateur qui constate une défectuosité fait immédiatement part de l’impair au responsable. En agissant sur le champ et en étant en contact direct avec celui qui a produit la pièce défectueuse, les ouvriers seront alors en mesure de préciser en quoi consiste la défectuosité, de déterminer les causes du problème et de tenter de corriger la situation.

2. De la technique à la gestion Issu de la fin des années ‘70, ce courant de pensée incite

les dirigeants à motiver leurs employés en cherchant à les faire adhérer aux valeurs de l'organisation. L'adhésion des employés aux valeurs communes dispense le gestionnaire de recourir à des règles et des procédures rigoureuses et souvent très lourdes.

Tous travaillent à l’atteinte des mêmes standards de qualité. Chacun cherche à réduire au minimum le nombre de pièces défectueuses qu’il produit et à trouver la cause des écarts de qualité, le cas échéant. Autrement dit, il ne s’agit plus de fabriquer des tas de pièces de surplus pour couvrir celles qu’on perd parce qu’elles sont défectueuses. Il faut trouver pourquoi certaines pièces sont défectueuses et corriger la faiblesse dans notre système de production.

3. De l’atelier de fabrication à l’ensemble de l’entreprise La responsabilité de la gestion de la qualité ne repose

plus exclusivement sur les épaules des responsables de la production. On ne peut atteindre les plus hauts niveaux de qualité si on n’a pas compris les besoins du client, si le personnel en place est incapable d’accomplir telle tâche, si les fournisseurs nous envoient des marchandises de piètre qualité.

Tous les acteurs de l’entreprise participent à la gestion de la qualité; qu’ils soient aux services du Marketing, du Personnel, de la Finance ou à la Direction générale.

Système de gestion axé sur le contrôle de la qualité

Système de gestion axé sur la gestion de la qualité

Gestion autoritaire Gestion de style démocratique-participatif

Employés ont peur de perdre leurs emplois

L’entreprise tente de garantir la sécurité d'emploi

Les gestionnaires centralisent l’information

L’information est disséminée aux travailleurs

L’entreprise tente de maintenir le statu quo

Le mot d’ordre est : amélioration continue

Les politiques et procédures sont rigides et extensives

Les politiques sont cohérentes pour que les gens s'améliorent continuellement

On cherche à battre les fournisseurs dans les négociations

On travaille avec les fournisseurs

L’entreprise est distante de son marché

L’entreprise est proche de ses clients

Les responsables de la qualité sont des spécialistes en statistiques et génie industriel

Tous les employés sont des généralistes à l'affût du changement

On travaille sur les résultats On travaille sur les causes des résultats

4. Du directif vers le participatif

À répondre

1. Nommez les 12 étapes à l’implantation d’un système ?

2. Quelles sont les conséquences si on implante pas un système de qualité?

3. Quelles sont les risques à considérer lors de l’implantation d’un système ?

4. Quelle est la principale différence entre le processus moderne et traditionnel de développement de produit ?

À envoyer au professeur, par courriel avant de partir de la classe…