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Cours 5
Penser Clients
Plan du cours
Faire participer le client. Sélectionner sa clientèle. Le modèle Kano. Définir la contribution demandée. La culture de la qualité :
Impact de la participation du client; Impact sur la gestion; Impact sur la gestion du personnel en
contact. Connaître le client.
Pour une entreprise
Satisfaire les ________. Obtenir plus de satisfaction des _______
que les compétiteurs. Retenir les _________ à long terme. Avoir une ________________________.
Il faut :
Pourquoi le client est important ?
Pour des raisons économiques et opérationnelles: . .
Pour des raisons de marketing : .
.
Parce que c’est le client qu’on transforme...
THE SERVICE PROFIT CHAIN
Operating strategy and service delivery
system
Service concept
Target market
Internal External
Revenue growth
Profitability
THE SERVICE PROFIT CHAIN
Workplace design
Job design/decision-making latitude
Selection and development
Rewards and recognition
Information and communication
Adequate « tools » to serve customers
Loyalty
Productivity & Output quality
Service quality
Capability
Satisfaction
EMPLOYEES
Internal External
Operating strategy and service delivery system
Service concept
Target market
Service value
Quality & productivity,
improvements yield, higher
service quality and lower
costs
CUSTOMERS
Satisfaction Loyalty
Revenue growth
Profitability
Attractive value
Service designed & delivered to
meet customers’
needs
Lifetime value
Retention
Repeat business
Referral
Pourquoi fidéliser le client
. .
.
.
.
.
Cutomer Satisfaction
Customer Loyalty
Définition du marché cible
Pourquoi fidéliser le client
Parce que la prospection coûte cher : elle est souvent hors de portée pour les petites entreprises.
Parce qu’on veut éviter de consolider une masse critique de consommateurs insatisfaits de nos services.
Parce que certains types de consommateurs ont des affinités spéciales avec nos services (Ex.: les jeunes enfants et Mc Donald).
Fidéliser la clientèle
Les clients loyaux sont plus rentables : . . . . .
Qu’entendons-nous par fidélité ?
Un client infidèle est celui qui nous aurait fait défection:
Comment détecter les infidèles dans une banque de données clients ?
Comment définir son infidélité ? . . . .
Cibler les fidèles:
Avons-nous des données sur les profils de nos clients : . . . . . .
Combien vaut la clientèle, pour sa vie commerciale utile, d’un fidèle ?
Calculer la valeur-vie de nos clients
Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
RevenusClients 1000 400 180 90Taux rétention 40% 45% 50% 55%Ventes Moy. 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ 150,00 $ Revenus totaux 150 000,00 $ 60 000,00 $ 27 000,00 $ 13 500,00 $
CoûtsPoourcentage 50% 50% 50% 50%Coûts totaux 75 000,00 $ 30 000,00 $ 13 500,00 $ 6 750,00 $
ProfitsProfits bruts 75 000,00 $ 30 000,00 $ 13 500,00 $ 6 750,00 $ Taux actualisation 1 1,2 1,44 1,73Profit NPV 75 000,00 $ 25 000,00 $ 9 375,00 $ 3 901,73 $ NPV cumulative 75 000,00 $ 100 000,00 $ 109 375,00 $ 113 276,73 $ Valeur vie 75,00 $ 100,00 $ 109,38 $ 113,28 $
Améliorer la valeur vie moyenne de la clientèle
Travailler à la fois l ’efficacité de la prospection et le taux de rétention.
Favoriser la croissance du taux de référence par les clients satisfaits.
Favoriser la croissance de la transaction moyenne par la promotion de ventes complémentaires.
En surveillant les coûts de distribution directe et en éliminant les intermédiaires qui ne sont pas essentiels.
En optimisant les coûts liés aux communications marketing.
Valoriser la participation des clients
Encadrer l’expérience client : . . .
Sélectionner adéquatement la clientèle
Quelle sorte de participation souhaitons-nous ? Quelle est la fréquence de consommation pour ce service ? La durée de l ’interaction ? Quelles sont les caractéristiques des consommateurs ciblés ? Leur
profil de fidélité ? Les bénéfices de leurs participation ? (Coûts, contrôle, temps…) : .
Les clients doivent souvent être préparés pour l ’expérience : . . .
Souvent les clients passent beaucoup plus de temps entre eux qu’avec le personnel en contact : ils doivent avoir un minimum de compatibilité.
Les clients doivent y trouver des avantages évidents et le soutien du personnel.
Modèle de Kano
Insatisfaisants : Composantes que l’on s’attend d’avoir dans un
produit ou un service, tel le radio dans une auto. Satisfaisants :
Composantes que le consommateur souhaite avoir, telles les vitres électriques dans une voiture qui est une option bien appréciée, donc qui engendre la satisfaction.
Enchanteurs : Nouvelles ou composantes améliorées que le
consommateurs ne s’attend pas d’avoir. Ex: le système On-Star.
Les 3 types de classifications des clients
Cycle de la qualité du client
mesure et rétroaction
Besoins et attentes du client (qualité attendue)
Réduction des écartsÉcart # 1
Causes Manque de recherche Mauvaise utilisation des
informations obtenues Manque de contact
management/clientèle Manque de
communication ascendante
Trop de niveaux hiérarchiques
Solutions .
. .
.
.
Réduction des écartsÉcart # 2
Causes Manque d’engagement
du management à l’objectif de qualité
Perception d’impossibilité
Manque de standardisation des tâches
Absence d’objectifs précis
Solutions .
.
.
.
Réduction des écartsÉcart # 3
Causes Ambiguïté dans les tâches Faible correspondance
employé-tâche Faible correspondance
technologie-tâche Mauvaise approche de
supervision Perception de manque de
contrôle Manque de travail
d’équipe
Solutions .
.
.
Réduction des écartsÉcart # 4
CausesManque de
communication Tendance à trop
promettre Offre des
concurrents
Solutions .
Réduction des écartsÉcart # 5
Causes Manque de recherche Mauvaise utilisation des
informations obtenues Manque de contact
management/clientèle Manque de
communication ascendante
Trop de niveaux hiérarchiques
Solutions . . .
.
. . .
Définir la contribution demandée
Diagnostique : . .
Productivité de la coproduction : . . .
Contrôle de la qualité : . . .
La participation doit être intégrée
Définition de l’offre de service,
Le système opérationnel
Le client
La culture de qualité
Réflexe client :• .• .• .
Considération :• .• .• .
Responsabilisation :• .• .• .
Impact de la participation du client
Potentiel d’augmentation de la capacité mais augmentation de la variabilité du temps de service.
Espace nécessaire à la présence des clients dans le système.
Impact sur la gestion
.
.
Impact sur la gestion du personnel en contact *
Craintes face aux pertes d’emplois. Perte de pouvoir par rapport au client. Augmentation des facteurs d’incertitudes
quant à la performance de service. Question quant au partage des
responsabilité dans les objectifs de qualité de service.
* Nous verrons plus en détail au prochain cours
CLIENTSCLIENTS PERSONNEPERSONNELL
DirigeantsDirigeants
•Achat ? Loyauté ?•Relations ?•Contrôle ?
•Autonomie•Compétence technique•Habilités relationnelles
•Budgets /normes•Efficacité•Contrats/ promesses
SYSTÈM
ES OR
GA
NIS
ATIO
NN
ELS
SYSTÈMES RELATIONNELS
SYST
ÈMES
STR
ATÉ
GIQ
UES
ÉCHANGE
VALEURVALEUR
RÉP
UTA
TIO
N
PERFO
RM
AN
CE
Équilibre des pouvoirs dans le triangle des servicesÉquilibre des pouvoirs dans le triangle des services
CLIENTSCLIENTS PERSONNELPERSONNEL
ACTIONNAIRESACTIONNAIRES
•Satisfaction•Loyauté•Participation
•Satisfaction•Loyauté•Productivité
•Satisfaction•Loyauté•Rendement
SY
STÈ
ME
S O
RG
AN
ISA
TIO
NN
ELS
SYSTÈMES RELATIONNELS
SY
STÈ
ME
S S
TR
ATÉ
GIQ
UE
S
ÉCHANGE
VALEURVALEURR
ÉP
UTA
TIO
N
PERFO
RM
ANC
E
Dynamique de convergence et d’implicationDynamique de convergence et d’implication
ProcessusProcessus
opérationnelsopérationnels
Priorités de service Priorités de service à la clientèleà la clientèle
Mesure de la Mesure de la performanceperformance
Révision des Révision des normes de service normes de service
à la clientèleà la clientèle Esprit d’équipe et Esprit d’équipe et climat de travailclimat de travail
Rôles et Rôles et responsabilitésresponsabilités
Pratiques de Pratiques de supervision et supervision et de planificationde planification
Gestion des Gestion des compétencescompétences
LES ENJEUX OPÉRATIONNELS DE LA QUALITÉ DE SERVICE
Technologies etTechnologies et automationautomation
Planification desPlanification deseffectifs effectifs
Connaître le client
L ’analyse technique détaillée des interactions durant le cycle d’activité du client :
Moments de vérité; Cohérence de l’expérience.
L ’étude de la souplesse relationnelle souhaitée pour satisfaire les besoins d’adaptation à la couleur de la personnalité des clients.
http://www.testcouleur.com/
VERT / ANALYTIQUE
Autonome Méticuleux Indépendant Planificateur Analytique Réaction lente Recherche l’ordre Besoin de vérité &
pertinence Cadre de référence
historique
(en quête de la qualité)
ROUGE / FONCEUR
Dirigeant Convaincant Organisateur Direct Presser Aime les défis Visionnaire Effort maximum pour
contrôler Présent comme référence
(en quête de résultats)
BLEU / AIMABLE
Altruiste / Aidant Chaleureux Empressé Serviable Poli Cherche à être utile Cherche à protéger autrui Réaction modérée Tendance à éviter les
conflits
(en quête de coopération)
CENTRE / EXPRESSIF
Curieux Recherche l’appartenance Coloré Expressif Souple Entraînant Recherche l’unité dans
l’équipe Réaction vive Besoin de stimulation
(en quête de participation)
http://www.colorwize.com/indexfrench.html http://www.andrejulien.net/testdeperso/test.htm
http://24.203.237.62:88/local/htmls/profil_t.htm#partie1
Exercice 1 : Les qualités associées à chacune des motivations
Instructions: Déterminez les (3) qualités qui vous caractérisent le mieux par uncrochet et ensuite, identifiez la couleur primaire (4) Vert, Bleu, Rouge etCentre de chacune des qualités suivantes.
CONFIANT DÉVOUÉ SECOURISTE TOLÉRANT
FIDÈLE PROMPT À AGIR À DES PRINCIPES PERSÉVÉRANT
SOCIABLE ADAPTABLE ÉQUITABLE FLEXIBLE
EN QUÊTED'OPTIONS
AVENTUREUX RÉCEPTIF AUXCHANGEMENTS
MÉTHODIQUE
ACHARNÉ BIENVEILLANT ANALYTIQUE COMPÉTITIF
AMBITIEUX MODESTE SERVIABLE PATIENT
PRUDENT GOÛT DU RISQUE RÉSERVÉ PERSUASIF
À répondre
1. Pourquoi faire participer le client ?
2. Quels sont les 3 éléments qui font l’équilibre dans un service ?
3. Quels sont les 3 types de clients selon Kano ?
4. Quel type de couleur êtes-vous, et cela vous décris comment?
À envoyer au professeur, par courriel avant de partir de la classe…
