Cours de Controle de Gestion Sociale

8/17/2019 Cours de Controle de Gestion Sociale

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CONTROLE DE GESTION SOCIALE

Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux

déveloe!ents récents du ilotage et du reorting

Gérard Naro, professeur des universités, Institut des sciences de l'entreprise et du

management (ISEM), université de Montpellier I

La mesure sociale, traduite par la mise en œuvre d'indicateurs sociaux, ne constitue pas une

problématique récente. Elle s'inscrit dans une longue quête, depuis les expérimentations en

matière de comptabilisation des ressources humaines durant les années 1!" aux #tats$%nis

sous la direction d'#ric &lamholt (voir note 1) *usqu'aux approches récentes de mesure du capital

humain, développées notamment dans les pa+s scandinaves. En &rance, la législation sur le

-ilan ocial mise en œuvre / partir de la 0in des années 1", a donné une 0orte impulsion / la

recherche d'indicateurs sociaux. Le contr2le de gestion sociale s'est ainsi 0ortement développé au

sein des entreprises comme un s+stème de contr2le / part entière. 3u*ourd'hui, la reconnaissance

des ressources humaines comme sources de création de valeur et d'avantage concurrentiel a

donné lieu / une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contr2le

de gestion. 4e même, avec l'émergence des concepts de responsabilité sociale de l'entreprise et

de développement durable, les entreprises sont au*ourd'hui amenées / produire des indicateurs

sur leur gestion sociale.

La présente communication traite en premier lieu de l'utilisation des indicateurs sociaux dans le

cadre du contr2le de gestion sociale (5). En second lieu, elle s'ouvre sur les développements

récents du contr2le de gestion o00rant de nouvelles perspectives dans l'utilisation d'indicateurs

sociaux (55).

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Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le

cadre du contrôle de gestion sociale

Le contrôle de gestion sociale : o"#ecti$s et ro"lé!ati%ues

3nthon+ et 4earden (voir note 6) dé0inissent le contr2le de gestion comme un processus par

lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec e00icacité et

e00icience dans l'accomplissement des buts organisationnels. 7 ce titre, les ressources humaines

constituent un ob*et de contr2le / part entière au sein des organisations. 8énéralement appelé

contr2le de gestion sociale, ce contr2le porte sur l'ensemble des données et activités sociales de

l'entreprise (recrutement, 0ormation, communication, rémunération9). :our ;artor+, le contr2le

de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contr2le de gestion.


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du reporting interne, le reporting peut être externe et consiste alors / rendre compte aux

parties prenantes de l'entreprise (investisseurs, représentants du personnel, anal+stes

0inanciers9) des données sociales de l'entreprise. i le bilan social peut$être considéré

comme un document de reporting externe (voir note D) , au*ourd'hui, notamment dans le

cadre de la loi sur les ouvelles ?égulations #conomiques, les entreprises sont de plus en

plus amenées / communiquer une in0ormation de nature sociale, en direction d'unensemble élargi de parties prenantes F

• le pilotage social B il s'agit de permettre aux cadres ?@ et aux manageurs de suivre, en

toute autonomie, de 0aGon régulière et selon une 0réquence adaptée aux délais

décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources

humaines dont ils ont la responsabilité.


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Les indicateurs de gestion sociale seront abordés en 0onction des di00érents domaines de la

gestion des ressources humaines et de ses problématiques.

'('( Les indicateurs économiques et financiers

5l s'agit ici de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la 0onction ?@.

Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivité, indicateurs d'e00icience, quimettent en relation un indicateur de production évalué en volume ou en valeur et un indicateur de

mo+en humain (en volume ou en valeur).

7 cela, il convient d'a*outer des ratios 0inanciers récemment apparus dans les pa+s anglo$saxons,

notamment avec l'apparition d'indicateurs de per0ormance 0inancière, visant / apprécier la création

de valeur pour l'actionnaire (EJ3 (voir note !), ;J3 (voir note ) 9).

Encadré ' : Eemples d'indicateurs économiques et financiers

5l convient d'appréhender ces ratios avec beaucoup de prudence. otamment, concernant la

productivité du travail. Les statisticiens de l'5EE, n'hésitent pas / emplo+er le terme, 0ort

pertinent, de productivité apparente du travail . En e00et, la productivité, ne doit pas être

uniquement envisagée sous l'angle purement mécanique et quantitati0 d'un ratio consistant /

diviser un volume de produits par les e00ecti0s. -ien plut2t, entre en *eu tout un ensemble de

0acteurs qualitati0s, souvent intangibles B les modes d'organisation, la qualité des coordinations

entre équipes, la compétence des salariés, etc.

L'utilisation des ratios de productivité, en tant que benchmarHs entre plusieurs établissements,

doit être maniée avec précaution (voir note K). ?éduire le dénominateur, si cela permet d'obtenir

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une réduction des co=ts / court terme, ne conduit pas tou*ours / accrotre les per0ormances

globales et la productivité. Les compétences stratégiques, les savoirs accumulés par

apprentissage au cours des années, peuvent disparatre. Le climat social, et notamment

l'implication des salariés restants, peuvent se dégrader. ;ais surtout, on oublie trop souvent que

0ace / une dégradation de tels ratios, la solution peut aussi être envisagée par le haut , en

augmentant le numérateur.


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3*outons / cela un outil très utilisé en 8?@ B la p+ramide des Mges, qui permet de caractériser la

population au travail selon l'Mge et le sexe (voir note ). %ne telle représentation permet

notamment d'anticiper les évolutions 0utures et de prévoir des d+s0onctionnements / venir. Elle

s'avère très utile dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(8:E


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'(-( Les indicateurs *recrutement*

La 0onction recrutement de l'entreprise, compte parmi les prestations de service que la 0onction

?@ o00re / ses di00érents clients internes B la direction générale, les autres départements

0onctionnels ou opérationnels9N ce titre, elle est soumise / des exigences en termes de qualité,

de délais et de respect des contraintes budgétaires. Les indicateurs 0igurant dans l'encadré A

reprennent ainsi le tript+que co=t, délai, qualité.

Encadré /: Indicateurs de gestion du recrute!ent

'(/( Les indicateurs *formation*


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Encadré 0 : Indicateurs ,$or!ation,

'(0( Les indicateurs *rémunération*


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L'encadré ! reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de rémunération.


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'(1( Les indicateurs de climat

Le climat social peut être apprécié / partir de plusieurs indicateurs B

• le turnover 5encadré 67 B L'idée générale est qu'un nombre important de départs du

personnel traduit un climat social dé0avorable.


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Encadré '8 : Indicateurs d*a"sentéis!e

• Les

indicateurs de con$lictualité 5encadré ''7 qui traduisent une dégradation du climat et

peuvent être annonciateurs de crises graves.

Encadré '' : Indicateurs de con$lictualité

•

•

La mesure de la satis0action du personnel. 5l s'agit généralement de réaliser une enquête

d'opinion annuelle auprès du personnel sur l'état de leur satis0action au travail, en général

(calcul d'un score global) ou vis$/$vis d'aspects particuliers (rémunération, 0ormation, 9).


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Encadré ') : En%u9te de satis$action au travail

Source % Minnesota Satisfaction +uestionnaire (MS+) raduit en # Items par -oussel (voir note !#)

• La !esure de l*i!lication du ersonnel B plus rare dans son utilisation en tant

qu'indicateur de tableau de bord, cet indicateur peut permettre de mesurer le degré

d'implication du personnel, / travers un score global. L'encadré 1> reprend le célèbre C


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:récisons par ailleurs que certaines entreprises nord$américaines tentent, au mo+en d'échelles

d'attitudes, d'apprécier le niveau d'alignement de la stratégie, qui traduit la connaissance mais

également, l'adhésion du personnel / la stratégie de l'entreprise.

-. ;artor+, propose également une sonde du climat social qui présente de manière graphique et

s+nthétique, la position de l'entreprise par rapport / plusieurs indicateurs de climat (encadré 1A).

Encadré '/ : Sonde du cli!at social

Source % &" Martor (voir note !4)

'(2( Les indicateurs de mesure du risque professionnel

En0in, plusieurs indicateurs concernant les risques pro0essionnels et la santé au travail peuvent

être suivis (encadré 1D).

Encadré '0 : Exe!les d*indicateurs de ris%ue ro$essionnel

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Conclusion

4ans tout ce qui précède, nous avons retenu des exemples d'indicateurs de gestion sociale,

utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting , voire dans une grille d'audit

social.


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)( ;ét3odologie d*éla"oration d*un ta"leau de "ord

social

Les indicateurs de gestion sociale, peuvent être utilisés dans des tableaux de bord spéci0iques

(tableaux de bord sociaux) ou être inclus dans un ensemble plus global d'indicateurs, au sein detableaux de bord stratégiques ou opérationnels. 7 cet e00et, il est opportun de préciser dans un

premier temps, quelques éléments de dé0inition et de rappeler quelques principes de base

d'élaboration des tableaux de bord pour, dans un deuxième temps, proposer une méthodologie.

#"!" Les taleau de ord % définitions et principes

;ichel 8ervais (voir note 1!) dé0init les tableaux de bord comme un s+stème d'in0ormation

permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les donnéesindispensables pour contr2ler la marche de l'entreprise / court terme et 0aciliter, dans celle$ci,

l'exercice des responsabilités.


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#"#" Les taleau de ord % étapes de conception

Le

schéma de la 0igure 1 ci$dessous, permet d'identi0ier plusieurs étapes.

Qout commence par la clari0ication de la mission du responsable B quels sont ses ob*ecti0s, ses

clients (internes ou externes), ses responsabilités, les diverses tMches qu'il doit accomplir, etc. %ne

0ois la mission explicitée, traduite sous la 0orme de quelques verbes d'action, on va identi0ier ses

0acteurs clés de succès.


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correspondant aux qualifications et compétences requises, dans le cadre du respect des

enveloppes budgétaires.

4ès l'énoncé de la mission, on peut identi0ier trois 0acteurs clés de succès de la mission B

• le délai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de production, que

les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement opérationnels) F• la qualité du recrutement (les personnes recrutées doivent posséder les qualités et

quali0ications requises, telles qu'elles ont été notamment précisées par leur 0utur supérieur

hiérarchique, dans le cadre de l'anal+se de poste, préalable au recrutement) F

• les co=ts (la 0onction recrutement, se voit allouer un budget qu'il convient de gérer / la 0ois

avec e00icacité et e00icience).

5l conviendra également de relever une 0réquence bien adaptée au temps de l'anal+se et de ladécision. La mise en 0orme du tableau de bord, les choix de présentation (données brutes,

graphiques, supports, etc.) sont essentiels. En0in, il conviendra de tester le s+stème avec les

utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois d'utilisation), des audits et bilans périodiques

sont également conseillés. 5l s'agira de véri0ier que le s+stème 0onctionne, que les utilisateurs en

sont satis0aits, que les indicateurs sont tou*ours pertinents, etc.

%ne règle de base pour le bon 0onctionnement du s+stème, tient dans la participation du

responsable utilisateur, / chaque étape clé du processus.

Les indicateurs sociaux, constituent donc un élément important du contr2le de gestion sociale B ils

permettent tout / la 0ois le pilotage et le reporting social.


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3. Auu!aines, dans la logi%ue du ?alanced

Scorecard 5?SC7

5"!"!" Le &S0 % fondements et principes

Le -alanced corecard (-


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• équilibre dans l'attention accordée entre les di00érents t+pes de staeholders ou parties

prenantes (actionnaires, clients, salariés, etc9) F

Le modèle se veut une représentation équilibrée de la per0ormance globale dans laquelle, autour

du centre de gravité que constituent la vision et la stratégie des dirigeants, s'articulent quatre axes

ou perspectives (0igure 6) B

• 0inancier ou actionnaire F

• client F

• processus internes F

• apprentissage$innovation.

La construction du -< repose alors sur un alignement de la vision et de la stratégie desdirigeants / travers un modèle de relations causes!effets, appelé également carte stratégique.

Les ressources humaines, par leurs attitudes (motivation, implication, satis0action au travail9),

leurs savoirs et savoir$0aire, sont au*ourd'hui considérées comme un vecteur essentiel 0avorisant

l'apprentissage et l'innovation dans l'entreprise.


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Source : @alan et Norton 5voir note )'7

es #essources $umaines "drivers" de performance dans le modèle de causalité du BSC

).

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La déclinaison du ?SC au niveau de la $onction R> : la notion de ,>u!an Resource

Scorecard,

4ans une organisation, la 0onction ?@ peut être considérée comme prestataire de service

en interne.


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Les aroc3es scandinaves de reorting du caital 3u!ain

3u cours des années 1", est apparue dans les pa+s scandinaves une approche revisitée

des tableaux de bord stratégiques. :our les concepteurs de ces modèles, la valeur totale

d'une entreprise (sa valeur de marché) est composée de deux éléments B son capital

0inancier (traduit notamment au bilan par l'acti0 net) et son capital intellectuel, regroupant

tout un ensemble d'éléments intangibles (Cf . 0igure D).


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Le modèle d'Edvinson (voir note 6>)

Les déveloe!ents actuels du reporting et du ilotage de la resonsa"ilité sociale de l*entrerise

5"!"#" La responsailité sociale de l'entreprise (-SE) % fondements et facteurs d'évolution

La


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8lobal #eporting 5nitiative9). e ré0érant plus ou moins / ces ré0érentiels, de nombreuses

entreprises présentent désormais annuellement un rapport environnemental et social souvent

quali0ié de rapport de développement durable. i les entreprises 0ranGaises + sont tenues dans le

cadre de la loi sur les ouvelles régulations économiques (?E), il est notable que ce mouvement

semble général dans la plupart des pa+s européens.

:our beaucoup d'entreprises, les en*eux de la responsabilité sociale d'entreprise se présentent

comme un ensemble de contraintes (ren0orcement des normes 0inancières, mais également

environnementales, de qualité, de sécurité, de santé au travail, de pressions des C8, de règles

de compétition internationales9) les contraignant / rendre des comptes et ainsi, étendre leurs

pratiques de reporting .

3u$del/ de ces contraintes, les 0irmes des pa+s de l'C


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de son article 11! qui précise que les entreprises cotées sur un marché réglementé sont tenues de

publier une in0ormation sur les conséquences environnementales et sociales de leur gestion.


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l'ensemble des acteurs responsables de l'entreprise, / travers notamment des audits internes et

des s+stèmes d'auto$évaluation.

En 0ait, pour beaucoup d'entreprises, il s'agit de s'interroger sur la manière de matriser en interne

les variables environnementales et sociales. ") . %ne revue de la littérature et des

pratiques (voir note >1) 0ait également état d'applications concrètes en entreprise (voir note >6) .

:our plusieurs chercheurs, le -< se traduit généralement soit par l'a*out d'un cinquième axe

appelé Société ou )on!maret , soit par l'introduction des stratégies de développement durable

au sein des quatre axes existants. :our -ieHer et 8minder (voir note >>) , il est possible

d'envisager cinq modèles d'intégration des dimensions environnementales et sociales B

• l*approche partielle B un ou deux indicateurs de développement durable sont intégrés dans

quelques dimensions bien choisies du -< F

• l*approche additive B un cinquième axe est a*outé au quatre axes traditionnels du -< F

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• l*approche totale B les dimensions environnementales et sociales sont intégrées dans toutes

les dimensions du -< permettant ainsi de promouvoir au sein de l'organisation une 0orte

prise de conscience des questions de développement durable F

• l*approche transversale B les stratégies de développement durable sont intégrées dans le

schéma causes$e00ets en tant qu'inducteurs de valeur permettant l'accomplissement de la

vision et des ob*ecti0s stratégiques F

• l*approche "+onction partagée" B Le -< se décline au niveau d'une 0onction spéci0ique telle

que la direction du 4éveloppement 4urable, / l'image de la notion de @uman ?esource

corecard pour la 0onction ?essources @umaines.

7 titre d'illustration, la 0igure ! ci$dessous, donne une représentation du schéma causes$e00ets,

d'une entreprise a+ant opté pour l'approche additive (voir note >A) .

Source B aro et oguéra (voir note >D)

Conclusion

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Le contr2le de gestion sociale s'est considérablement développé au cours des récentes années /

travers notamment des s+stèmes de pilotage et de reporting mettant en œuvre un ensemble

structuré d'indicateurs sociaux. 3u$del/ du contr2le de gestion sociale, c'est au*ourd'hui le contr2le

de gestion dans une problématique globale et stratégique qui intègre de plus en plus la dimension

ressources humaines dans ses modèles.


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3L3V3?4 $!"

?C%EL :., #émunération, motivation et satisfaction au travail , Economica,


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1. &lamholt E., $uman #esource %ccounting , RluTer 3cademic :ublishers, 6""1, Qhird

Edition.

6. 3nthon+ ?., anagement control systems, ?ichard 5rTin 5nc, @omeTood, 1!D.

>. ;artor+ -., Contr-le de gestion sociale, Juibert, :aris, 1", p. !.

A. 5l 0audrait également a*outer / cela le s+stème budgétaire relati0 / la 0onction ressource

humaine de l'entreprise, qu'il s'agisse du budget de la direction des ?essources

@umaines, pouvant se décomposer en sous budgets selon l'organisation des

responsabilités au sein de la 0onction (budget de la 0ormation, budget du recrutement,

etc.), ou du budget plus global des 0rais de personnel au niveau de la gestion

prévisionnelle des produits et charges de l'entreprise. 4e même, la 8estion

:révisionnelle des Emplois et des F Qa\eb Y.:., les tableaux de bord de la gestion

sociale, 4unod, :aris, 6""A.

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1!.8ervais ;., Contr-le de gestion, Economica, :aris, 6""D.

1.3laard ".La banque uisse %-, XolHsTagen, une compagnie de distribution d'eau 0iliale de

Jivendi, notamment.

>1.Vingales &., @ocHerts R., Balanced Scorecard and Sustainability 0 examples from

literature and practice, 5E34, XorHing :aper eries, .

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http://www.socialinvest.org/http://www.globalreporting.org/http://www.globalreporting.org/http://www.socialinvest.org/


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>6.-ritol ;+ers quibb, Qelia, ovartis, notamment.

>>.1p. cit .

>A.aro 8., oguéra &., #esponsabilité sociale de l*entreprise et développement durable 0

quelle intégration dans le système de gestion interne des entreprises,

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