Cours Lassagne 1

7/31/2019 Cours Lassagne 1

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Management de projet

Marc Lassagne


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Droulement du cours

1) Rpartition en quipes-projet2) Prsentation de ltude de cas3) Prsentation thorique4) Travail collectif (si le temps le permet)


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Prsentation de ltude de cas

2 possibilits :

- vous proposez un projet- Projet Autolib (cf. article du Monde), mise en situation dun membre delquipe comme chef de projet pour la mairie de Paris

Vous devez de toutes faons vous rpartir les rles, la fois pour la gestion duprojet ralisation dune tude de cas et pour ltude de cas elle-mme.

Vous devez raliser pour la prochaine sance:

- fiche de lancement de projet

- WBS

- Gantt

- Simulation du droulement prvu du projet et mesures mettre en place

pour assurer sa bonne fin


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Composantes de la prsentation

Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation

La phase dexcution

La phase de clture Conclusion


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Introduction et dfinitions


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Introduction

Organisation / Management coordination hirarchie communication conflits

Technique Pert Gantt Gestion des risques, cots et

dlais

Facteurshumains

Outils et

techniques


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Projets et activits traditionnelles

Projet Activits traditionnelles

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Dbut et fin dfinis Continu

Equipe temporaire Organisation stableUnicit et complexit du projet Rptitif et bien

compris

Date de fin et cots totaux Temps et cot bass surdifficiles prvoir l'exprience des

annes antrieures


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Dfinitions : Projet

Quest-ce quun projet ?

Un projet est une entreprise unique et temporaire de fournituredun produit ou service avec des livrables dfinis comportantdes activits lies entre elles avec une date de dbut et unedate de fin dans le respect dun budget.

- Projet souvent : > 6 mois.

- Ressources du projet : quivalent Temps Plein ETP (ycompris ressources client / sous-traitants affectes au projet)

- Un gros projet peut tre scind si :quipes spares, livrables spars, plan dexcution spar,budgets spars


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Dfinitions : Projet

Selon lAFNOR (Norme X50-105, 1991) dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement

et progressivement une ralit venir (). Un projet est dfini etmis en uvre pour laborer une rponse au besoin d'unutilisateur, d'un client ou d'une clientle et il implique un objectif

et des actions entreprendre avec des ressources donnes ()

Selon le PMI (Project Management Institut) Un projet est une entreprise temporaire visant crer un produit

et/ou un service unique


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Dfinitions : Projet

Phase Avant Projet :

Analyser les Besoins / tudier la Faisabilit / valuer Cots et Dlais Notions dAppels dOffre / en anglais RFI (Request For Information ) or

RFP (Request For Pricing)

Dcision de faire ou de ne pas faire ( Go / No Go )Phase Projet :

Dterminer les Livrables intermdiaires, les Livrables dfinitifs, LesCritres dachvement :

- Organisation du Projet

Construction du Projet Ralisation du Projet


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Dfinitions : Projet vs. programme

Large,Multiples projets successifs et/ou conduits en parallle.Englobe la gestion des oprations rcurrentes

Importante.Le projet peut inclure dessous-projets

Taille

Long terme5 ans ou plus .Entreprise Temporaire


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Le triangle O-C-D (Objectif -Cots-Dlais)

Un projet comprend un objectif dfini devant tre livr dans undlai et un cot convenu

Un systme dynamique maintenir en quilibre Chaque changement dsquilibre le projet

PROJET

Objectif

Cots Dlais


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Le triangle revisit

Diffrenciation Budget -Ressources

Frontires (Scope) Ce qui sera ralis Ce qui ne sera pas ralis Base du projet

Dlais Fentre temporelle lintrieur

de laquelle le projet doit treralis

Cots Budget disponible pour raliser

le projet

Ressources Personnes et quipements Ressources

ObjectifLimite du projet(Scope)


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Dfinitions : Management de projet

2 dfinitions:

TraditionnelleLe management de projet consiste planifier, organiser, suivre etmatriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les

objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcificationsprdfinies.

Selon le PMIApplication de connaissances, comptences, outils et techniquesdans des activits de projet en vue d'atteindre ou de dpasser lesattentes des parties impliques dans le projet.


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Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion


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Historique


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Actualit du management de projet

Diminution du cycle de vie Augmentation du secteur tertiaire Evolution rapide de l'environnement Croissance exponentielle du savoir de l'humanit

Plusieurs signes

le chef de projet envahit les entreprises

augmentation de lutilisation de partenaires externes

importance donne aux aptitudes des collaborateurs

Pourquoi parle-t-on de plus en

plus de gestion de projet?


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Historique (1)

PALEO-GESTION DE PROJET DEBUT DU SIECLE PASSE => 2e GUERRE MONDIALE

Tches rptitives OST


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Historique (2)

2e Guerre mondiale et guerre froide Apparition de la gestion de projet

(Ncessit de coordonner des tches complexes,problme de l'ordonnancement des tches)

Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)


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Historique (3)

Ds la fin de la guerre Utilisation de la gestion de

projet dans les milieux spatiaux

La gestion de projet sentend tous les domaines dactivits


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Historique (4)

Apparition de problmes de nature gestionnaire=> problmatique de lorganisation en mode projet

Premires moiti des annes 1980s : mise en vidence desdiffrence dans les temps de conception et dveloppement

des voitures au Japon et USA

=> volution des entreprises vers le mode projet: gestionPAR projet

Nouvelles techniques : concourance, cotraitance (notion de cot-cible)


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Les acteurs du projet


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Les diffrents acteurs

Equipe de projet

Autres groupes

Chef de projet

Mandant

Direction de projet

Client(s)


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Comit de Pilotage

Direction de ProjetProject Office

Groupetechnique

Groupetechnique

Chef de Projet

Mandantmois

semaine

jour

quipe de projet


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Mandant (sponsor) Dfinit le cadre financier Garant du projet En gnral, membre du comit de pilotage

Comit de pilotage Donneur dordre du projet, dcision finale sur la solution

propose par la Direction de Projet

Validation de la solution propose au niveau budgtaire etstratgique

Prend les dcisions de fin de phases Reprsentatif des principaux intresss


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Direction de projet Tte du projet Assure que la solution propose correspond bien aux besoins de

lentreprise tant au niveau technique que stratgique Valide la solution propose par le Chef de projet avant de la

soumettre au Comit de projet

Chef de projet Responsable des rsultats du projet Dfinit les buts et les objectifs (avec le client) Dveloppe la planification du projet Sassure que le projet soit excut efficacement


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Project office Soutien logistique pour le chef de projet Garant de la mthodologie de la gestion de projet Garant du portefeuille de projets

Equipe de projet Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et comptences de chaque membre se compltent


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Les diffrents acteurs : matrise duvre, matrise douvrage

Matre d'ouvrage Personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation

Matre d'oeuvre Personne physique ou morale qui reoit une mission du matre

d'ouvrage

Il assure la conception et la ralisation de l'ouvrage


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LeProjet un Partenariat quilibr entre MOA et MOE

Est le commanditaire du projet Est le fournisseur du produit fini

Connaitle mtier Apporte technicit et savoir faireFixe les objectifs atteindre Concoit et ralise lapplication, le produit

Fixe les besoins couvrir Prpare lexploitation de lapplication et la met disposition des utilisateurs

Supervise la conduite du projet Assure la mise en place oprationnelle

UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR

UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE

Partenariat quilibr entre LES UTILISATEURS (Matrise dOuvrage) LES REALISATEURS (Matrise dOeuvre)

La Notion de Matrise duvre / Matrise dOuvrage tire du BTP est maintenant largement utilise dans tous les domainesindustriels, commerciaux, services. Il sagit nanmoins dune notion spcifiquement francaise.

On parle donc de MOA pour Matrise dOuvrage MOE pour Matrise dOeuvre

Matrise duvre, matrise douvrage

LA MAITRISE DOEUVRELA MAITRISE DOUVRAGE

REPRESENTE PARREPRESENTE PAR


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ETAPE d EVALUATION du PROJET

DEFINITION DUPROJET

prciseles objectifs, les besoins, les domainesfonctionnels couvrir, les limites du projet, le

cadre organisationnel, les contraintescalendaires et financires

aidela MOA dans la dfinition des besoinsmet en cohrenceles besoins avec larchitecture globale dusystme, en tenant compte des contraintestechniques

QUALIFICATIONFONCTIONNELLE

ET TECHNIQUE

vrifieladquation fonctionnelle aux besoins

sassure dela faisabilit technique du projetestimeles charges et les dlais

EVALUATIONFINANCIERE

procde lvaluation financire globaletablitla justification conomique du projet

valueles cots dinvestissements et defonctionnement.

CHOIX DIRECTION GENERALE DE FAIRE

Ou de ne pas faire LE PROJET

LA MAITRISE DUVRE(MOE)

LA MAITRISE DOUVRAGE(MOA)

ANALYSE DES BESOINSVERIFICATION DE LA FAISABILITE

JUSTIFICATION ECONOMIQUE



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ETAPE de PREPARATION du PROJET

CONSTRUCTION DU PROJET

LA MAITRISE DUVRELA MAITRISE DOUVRAGE

FONCTIONNEL spcifieles fonctionnalits gnrales attendues

les rgles de gestion

AideLa MOA prciser les fonctionnalits

ProcdeA la conception fonctionnelle dtaille

ORGANISATION etTECHNIQUE

raliseles tudes dtailles dimpacttudieles scnarios dorganisationDfinit lorganisation cible

ParticipeAux tudes dtailles dimpactEtudieLes scnarios techniques

ACCOMPAGNEMENT

duCHANGEMENT

ParticipeAu plan de formation des utilisateursAu plan de communication du projet

SECURITEetQUALITE

dfinitles procdures dhabilitation et de contrle

EtudieLes solutions techniques de scuritConstruitLe plan dassurane qualit et les procdures devrification

CONDUITE DEPROJET

supervisela conduite de lensemble du projet

ParticipeA la conduite du projetAssureLa planification et le suivi des tches

laborele plan de formation des utilisateursle plan de communication externe du projet

ORGANISATION DU PROJET



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ETAPE de REALISATION et dACHEVEMENT du PROJET

REALISATION du PROJET PLAN QUALITE DU PROJET

LA MAITRISE DOUVRAGEREALISATIONTECHNIQUE

est informede lavancement des travaux

DlivreLe produit et le met en oeuvreEtablitLa documentation affrenteMet en oeuvrelenvironnement technique de test et dexploitationles dispositifs techniques de scurit et dassurancequalitVrifieLa compltude de livraison des lments sous-traits

TESTS etRECETTES

effectueles tests de recette fonctionnelsprononcela recette globale

EffectueLes tests de recettes techniquesApporteAssistance aux tests de recette

ACCOMPAGNEMENT

duCHANGEMENT

tablitla documentation utilisateursmet en placelorganisation cibleprocde la formation des utilisateursralisele plan de communication du projet

AideA llaboration de la documentaion utilisateurA la formation des utilisateurs la communication du projet

DEMARRAGE

Dcidedu dmarrage

ProposeLe dmarrage

LA MAITRISE DOEUVRE



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Organisation "traditionnelle"

Structure fonctionnelle

Direction

Assistant

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3


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Organisation "projet"

Chef de projet

1 quipe sur

1 projet, avec

1 objectif


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Projets qui russissent...

Harmonie entre lesacteurs

Chef de projet

Utilisateurs

Direction

Equipe projet

Clients

Comment intgrer le projet dans l'organisation qui l'abrite?


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Direction

Assistant

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Chef projetutilisateurs

utilisateurs

utilisateurs

utilisateurs

utilisateurs

Intgration dans la structure fonctionnelle

Le projet est une partie de

l'organisation


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Structure matricielle


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Projet sorti


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Cartographie des acteurs

Importance didentifier les rles des diverses parties prenantes au projet

-Equipe projet-Organes de dcision-Membres du contexte du projet-Fournisseurs de ressources externes lentreprise-Destinataires du projetAttention aux difficults potentielles didentification !

Analyse stratgique des parties prenantes :1) Identification et cartographie

2) AnalyseActeur

Caractristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratgie


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Le management du projet

Deux options -caricaturales- pour grer un projet: Pertinent, efficace et efficient Inefficace, mauvais rsultats, dpassement des cots et dlais

Le management de projet aide prendre la 1re option Outils et techniques pour:

Piloter (leading) Dfinir Organiser Contrler Terminer

De manire Efficace (atteinte du rsultat et satisfaction du client) Efficiente (utilisation des ressources humaines, matrielles et financires)


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2 types de management

Management ractif Chef de projet impulsif perspective troite problmes rgls leur apparition les projets dpassent gnralement les cots et les dlais

Management proactif perspective large problmes courants rgls dans une optique de long terme dcisions prises aprs valuation des options possibles


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Les pressions sur le chef de projet

Des pressions qui poussent adopter un style ractifRessources limites

Autres

Standards

Aspects conomiques

Politique

Environnement

Technologie

Chef de projet


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Les consquences du style ractif

Rptition de mmes erreurs Insuffisance des ressources

Ressources demandes au dernier moment Mauvaise gestion du changement Changement de lenvironnement => volution du projet

Chaque changement na pas la mme importance Sans mcanisme de gestion du changement => management

confus ou de crise

Problmes de communication Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les

priorits

Les dficiences dans la dfinition, planification, organisation,contrle et terminaison du projet impliquent nombre de problmes.


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LES QUALITES DE BASE DU MANAGER DE PROJET MANAGER

Leadership reconnu, naturelJugement et dcisionAnimation dquipeCommunication

ORGANISATEUR

Dfinition des missionsOrganisation du travailDistribution du travailDlgation des responsabilts

TECHNICIEN Domaine IndustrielDomaine BTPDomaine DistributionDomaine BancaireDomaine AssuranceDomaine Informatique

Qualits du manager de projet


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LES QUALITES COMPLEMENTAIRES DU MANAGER DE PROJET Anticipation des Problmes, Conjugaison de lAnalyse et de la Synthse (50 problmes rgler au quotidien), Gestion de lImprvu, Management dans lIncertitude (une situation est rarement blanche ou noire), Orientation Problem Solver, Capable de beaucoup de courage humain. Bon pdagogueLa Direction de Projet doit en permanence exercer son jugement sur les hommes et lessituations dans un contexte souvent nouveau pour elle.

Qualit du manager de projet


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LES QUALITES DU MANAGEUR DE PROJET( Synthse du groupe Descartes)

Animateur d'quipe : leader naturel, charismatique ; Tourn vers l'action. Personne pro-active : qui s'active elle-mme sans se contenter de ragiraux vnements

Excellent communicateur, tant vers son client que vers son quipe, ou encore vers sa hirarchie.Capable de discerner les besoins fondamentaux du client du projet ;

Sachant conjuguer l'analyse et la synthse. Ayant la capacit de prendre du recul aussi bien quede la hauteur, et de s'engager fond dans l'action ; - Excellent pdagogue ; Comptent techniquement, dans les domaines dont il a traiter, sans toutefois tre unspcialiste ;

Motiv et dynamique ; Capable de dlguer, les tches bien sr, mais aussi la responsabilit et l'autorit ; Organis et mthodique, ce qui ne lui interdit pas d'tre cratif; quilibr, solide, rflchi ; Fiable, rsistant au stress, et en bonne sant

Qualits du manager de projet


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Leadership (direction)

Fonction importante pour le succs du projet Qu'est-ce que le leadership?Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet:

- vision

- communication

- motivation

- maintenir une direction

- fonction de support

- constitution d'quipes


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Phases et processus


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Principes du dcoupage en phases et processus

Le dcoupage en phases et processus permet de mettre en place une dmarche "projet" fixer des points de repres dvelopper et appliquer des techniques de gestion de

projet

donne une structure; facilite l'valuation des diffrentestapes contrle de la fin des tapes essentielles avant le dbut

des tapes suivantes

base de laffectation des ressources permet le contrle de l'avancement


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4 phases

4 Phases

Conceptionvaluation OrganisationDveloppement

ExcutionRalisation AchvementClture


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Phase 1 : conception/Evaluation

Objectifs:- dterminer le but du projet

- estimer les ressources, cots et dlais- dfinir le type d'organisation

- choisir le chef de projet

Projet avant le projet

- estimation des risques

- estimation de la rentabilit

Quel objectif ?


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Phase 2 : organisation/dveloppement

planification globale dtail des cots et dlais engagement des hommes-cls dfinition des responsabilits

Planifier la ralisation...

Mise en place de la structuredu projet


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En pratique : Conception / Organisation

Etude MIT Harvard Une augmentation du temps investi dans les phases de

Conception-Organisationdiminue la dure totale du projet

Cot de lerreur Dtecte en phases C/O


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Le nom du ProjetLa runion de lancement (kick-off meeting)Le package de lancement

En pratique : lancement du projet


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Phase 3 : Excution/Ralisation

mise en place de l'organisation excution du travail pilotage cots-dlais-spcifications rsolution de problmes

Raliser la planification...

Amener le projet sa fin

Le dcoupage dpend dumtier

Phase gnrant le plus decots


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Phase 4 : achvement/clture

Archivage de l'exprience

Engranger du savoir etsavoir-faire

=> amliorer ledroulement des projetsfuturs

analyse des carts entre planifi et ralismmoire des oprations passesvaluation du projet

raffectation du personneldcharge au chef de projet

Prparer les futures planifications...


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En pratique : Clture

Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles quiarchivent

Difficults Dlais et budget dj dpasss Nouveaux projets attendent Montrer ses erreurs

En gnral, les projets se passent mal...


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Processus

Planification/

Organisation

CltureExcution

Dmarrage / initialisation

Contrle

Processus


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3

1

2

45

3 4

12 5

Organisation projet par processus

Planification du ProjetPlanification


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Processus 1 : dmarrage/initialisation

Dfinition de l'objectif du projet Quoi?

- mettre l'ide par crit

Pourquoi?- raisons conomiques, techniques, humaines

Cots / Bnfices ? Ressources? Dlais ? Public vis? Descriptif de la concrtisation

=> critres d'valuation


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Processus 2 : planification

Dterminer la meilleure faon datteindre lobjectif dfini Identifier les tches raliser et les ressources ncessaires Raliser la planification gnrale du droulement du projetLa constitution des quipes et leurs missionsLorganigramme du projetLes modes de fonctionnement et les instances de dcisionLe plan de communication

La logistiqueLe plan qualit du projet


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Processus 3 : contrle

Objectif: s'assurer que le projet se

droule comme prvu

Planification

Projet

Ralis

feedback- calendrier- budget- qualit (spc.)

P 4 i


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Processus 4 : excution

Excution du travail prvu Gestion quotidienne

P 5 lt


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Processus 5 : clture

Souvent laiss de ct par les chefs de projet amateurs Phase la plus importante pour la planification des projets

futurs

compilation des donnes conversion des donnes en informations valuation des performances documentation et recommandations pour les futurs projets

I t ti t h t


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Mgt des Contrats

Mgt des Achats .

Mgt de la Communication.

Mgt des Risques

Mgt des Ressources Humaines

Mgt de la Qualit

Mgt des Cots

Mgt des Dlais

Mgt du Primtre

Conceptionvaluation

OrganisationDveloppement

ExcutionRalisation

AchvementClture

Dmarrage

Planification

Excution

Contrle Clture

Go / No GoSignature Contrats

Cycle de vie dun projet

31

2

4

5

5 Processus & 4 Phases

2e

Anne

3e

Anne

1e

Anne

Interactions entre phases et processus

C t d l t ti


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La phase de conception


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DE LIDEE AU PROJET

Ressources

Notion de projet amont


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Notion de projet amont

Projet amont3 domaines principaux

Dveloppement de l'ide initiale Domaine des enjeux et objectifs => Pourquoi raliser le projet ? => Importance et priorit du projet

Faisabilit et risques Technique (capacit atteindre la performance) Calendaire (capacit supporter la charge de travail) Budgtaire (capacit de financement)

Environnement du projet Intgration du projet dans l'entreprise Cohrence avec les objectifs de l'entreprise Poids du projet par rapport aux autres projets de lentreprise (et stratgie) Interfaces avec les autres projets

Le cheminement


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Le cheminement

L'ide Ide initiale : rflexion personnelle, encore mal dfinie Ide dfinie : l'ide initiale est prcise, dcrite

Les enjeux intrt de raliser l'ide

Les objectifs description de l'ide sous forme d'objectifs atteindre

Dveloppement de l'ide

L'ide Les enjeux Les objectifs

Dfinir l'ide initiale


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Dfinir l'ide initiale

Dfinir l'ide en terme de rsultats attendus et diffrencepar rapport la situation actuelle

Quels changements attendus ? Changements acceptables par les intresss ? Comment les rendre acceptables ?

Quoi? plutt que Comment?

L'ide Lesenjeux Lesobjectifs


Identifier les enjeux


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Identifier les enjeux

En quoi le projet prsente un intrt ? apports conomiques apport commercial/marketing apport en comptences retombes sociales ou politiques



Dfinir les objectifs


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Dfinir les objectifs

(re)Dfinir les objectifs par rapport aux enjeux Sassurer que les partenaires ont une perception claire et

convergente des objectifs Expliciter le lien objectifs-enjeux Dfinir le rsultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adapts pour

rpondre aux enjeux



Evaluer la faisabilit et les risques


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Evaluer la faisabilit et les risques

Faisabilit et risques

Faisabilit Risques

Economique

Technique

Dlai

Identifier et valuer les risques techniques


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Identifier et valuer les risques techniques

Identifier les risques techniques Performances particulires obtenir ou imprcisions dans la

dfinition du besoin ?

Utilisation de techniques nouvelles ? O se trouve la comptences susceptible de traiter ces points ? Rduction de certaines exigences du client ?

Risques techniques

Evaluer des dlais ralistes


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Evaluer des dlais ralistes

Faisabilit calendaire Evaluer des dures ralistes Sappuyer sur des expriences et des mthodologies de

mtrique Procder par analogie

Probabilit de ralisationdans le dlai optimal

Evaluationoptimiste

EvaluationpessimisteEvaluation optimale

Risques calendaires

Assurer le financement


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Assurer le financement

Disponibilit des budgets au bon moment Origine et accessibilit des fonds Qui finance quoi et quand dans le projet ? Lensemble des dpenses du projet est-il entirement couvert ? Les risques financiers sont-il provisionns ?

Risques budgtaires

0

20

40

60

80

100

120

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

Courbe des cotscumuls (dite en "S")


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Intgrer le projet lorganisation


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Intgrer le projet l organisation

Identifier les prrogatives des acteurs placs hors de lquipe de projet Dterminer les interfaces entre lorganisation du projet et son environnement Quel est lacteur, dans la structure de lentreprise, charg de laction identifie ?

A quel moment cet acteur devra-t-il tre sollicit ? Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur rpondent-elles aux impratifs du projet ?

Vrifier que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de lentreprise. Que faut-il faire pour viter les risques de rejets et entraner ladhsion des acteurs cls ? Risque-t-on de heurter des irrductibles ?

Sassurer que les enjeux du projet contribuent directement la ralisation de la politique delentreprise Bien apprhender les objectifs stratgiques Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratgiques identifis

Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de lentreprise Inventorier les projets en cours et prvus Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dpendance possibles

entre eux

Sassurer de la convergence de leurs objectifs

Fiche de lancement du projet


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Contenu:

Description du problme/opportunit But du projet Objectifs du projet Facteurs de succs Hypothses, risques et obstacles

La fiche de lancement du projet spcifie quand etcomment la requte du client sera satisfaite

A lattention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un

bref tat des lieux (faits) et de lobjectif du projet



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Exemples: Problme connu

Appartient la collection des problmes connus de lorganisation Demande dun client

Interne ou externe Initiative interne

Initiative dun collaborateur ou dun dpartement Changement impos

Lgislation Changement du march Changement des attentes du client

Description du problmeFaits accepts



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Un but Le dlivrable final du projet Rfrence pour toutes les questions relatives aux limites du

projet Comprhensible

Langage courant vs jargon professionnel Aussi concis que possible

Plus vous en dites, plus vous prenez de risques

But du projetCe que vous pensez faire pour

rsoudre le problme



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Ncessaires et suffisants Le but ne peut tre atteint avec un sous-ensemble des objectifs L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas

d'autres objectifs ncessaires)

Objectifs actuels Peuvent changer au cours du projet

Les yeux plus gros que le ventre ? Tendance inclure des tches hors des limites du projet Question: modifier les limites ou supprimer lactivit?

ObjectifsDclinaison du but en un ensemble

dobjectifs concrets



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1. Un rsultat Dfinition de ce qui doit tre accompli

2. Un cadre temporel Date de terminaison prvue

3. Une mesure Mtrique du succs (ou de lchec)

4. Une action Comment lobjectif va-t-il tre atteint?

Les quatre caractristiques dun

objectif

Objectifs



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Critres de succsQue doit-on atteindre pour que le

projet soit considr comme russi?

Etablir les critres de succs sous une forme quantitative etmesurable

Pas de mesures subjectives



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c e de a ce e t du p ojet

Hypothses RisquesObstaclesFacteurs pouvant limiter

latteinte du rsultat

Techniques Comptences et matrise des technologies utilises Gestion du changement technologique

Environnementaux Ce qui est au dehors du projet Politique, stratgie de lentreprise, lgislation, volution du

march, etc.

Relationnel Importance des bonnes relations de lquipe de projet Ces relations sont-elles existantes?

Relation de causalit Le projet va-t-il vraiment rsoudre le problme?



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p p



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La phase dorganisation/dveloppement

Outils


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WBS (Work Breakdown Structure) Estimation de la dure des tches Ordonnancement des tches (PERT)

Diagramme de Gantt Tableau des ressources

Droulement des projets


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93

Problme:

Ressources et dlais limits

p j

La plupart des projets se terminent hors dlais Une grande partie des projets dpassent les budgets prvus

=> Rechercher une mthode de prvision de dlaisralistes et de cots ralistes

Work Breakdown Structure (WBS)


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94

( )

Objectifs:S'assurer que toutes les tchessont identifies

WBS

Dcomposition arborescente du projet Critres de dcomposition Rsultats et utilit de la WBS

WBS

Dcomposition arborescente du projet


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95

p p j

PROJET X

Sous-projetX1

Sous-projetX2

Sous-projetX3

Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1

Tche X1-1-1 Tche X1-1-2 Tche X1-1-3

WBS

Analyser le projet en actions


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96

Projet Un seul dbut et une seule fin Dbut et fin identifis en tant qu'vnements (dcision,

revue, etc.)

Sous-projet Projet contenu dans le projet principal Li un objet ou un dlivrable partiel du projet Phase (tape) Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Li un type de comptences et un dgr dans la

progression du projet

Tche Maille la plus fine de la planification Action excutable par une seule ressource (ou un seul

ensemble de ressources)

WBS

Critres de dcomposition


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97

Maille trop grossire ne donne pas la visibilit suffisante ne permet pas le contrle du droulement

Maille trop fine ingrable noie le chef de projet dans les dtails

Jusqu'o dcomposer ?

Projet simple :maille fine; le chef de projet pilote de manire rapproche

Projet complexe :

maille grossire; planification fine dlgue (possibilit de consolidation)Notion de temps: grossier => fin

WBS

Rsultats et utilisation


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98

Tableau des tches "codifier" le projet (suivi et archivage)

Base de la suite de la planification ordonnancement des tches affectation des ressources budget

WBS

Rsum

Gantt

Estimation de la dure des tches


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99

Dtermination de: dure totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et

matrielles

Estimation

Objectifs:Estimer le temps ncessaire l'accomplissement de chaque tcheidentifie par la WBS.

Estimation de la dure des tches


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100

Ncessaire Base ncessaire pour la dtermination de:

Dure du projet Engagement des ressources humaines et matrielles

Mais difficile Difficult augmente si les activits ne sont pas familires

=> Besoin de mthodes Activits similaires Donnes historiques Technique Delphi Mthode des 3 points Wide Brand Delphi Technique

Estimation

Activits similaires


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101

Activit du projet P1 similaire des activits ralises dansdes projets Pi => dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des

activits similaires des Pi

Bas sur la mmoire ou desdiscussions

Estimation

Donnes historiques


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102

Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets,des informations relatives la dure des tches Pour chaque (la plupart des) tche(s), on possde les

informations

Estimation de la dure Dure relle

Bas sur des enregistrementssystmatiques(project note-book, BD)

Estimation

Donnes historiques : extension


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103

Pour chaque activit, on enregistre: Dure estime Dure relle Niveau de comptence et formation des personnes Commentaires

Donnessur lactivit

Modles de

calcul

BD

Rsultat:

Estimationde la dure

Estimation

Avis dexperts


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104

Lorsque: Nouvelle technologie (encore inconnue) Technologie inconnue de lentreprise

i.e. pas dexprience en interne

=> Appel des experts externes

Estimation

Mthode Delphi


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105

Utilise pour amliorer la qualit de lestimation enlabsence dexperts Mthode de groupe

1. Information au groupe sur lactivit2. Estimations individuelles3. Histogramme des rsultats prsents au groupe4. Les participants des quantiles extrieurs expliquent leur

vision

En gnral, 3 itrations sont suffisantes

0

1

2

3

4

5

6

1j 2j 3j 4j 5j

Estimation

Mthode Des Trois Points"


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106

TM: temps moyen estim (travail dans des conditions normales) TO: temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps

minimum pour accomplir la tche) TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche dans

les pires conditions)

Temps espr =TO + 4 TM + TP

6

La dure est considre comme une variable alatoire distribution on ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes

dures

Estimation

Wide Brand Delphi Technique


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107

Pessimiste

Moyen

Combinaison de la mthode des trois pointset de la technique Delphi

1. Information au groupe sur lactivit2. Estimations individuelles de O-M-P3.

Compilation des rsultats

4. Elimination des extrmes5. Moyenne => O-M-P6. E = 1/6 (O+4*M+P) Optimiste

Estimation

Rsum

Planification


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108

DES TECHNIQUES de PLANIFICATION.....PERT (Program Evaluation and Review Technique)Rseau des antcdentsDiagramme de GANTT

....A LA BONNE UTILISATION dun PLANNING - Aucune technique de planification ne simpose, - Un outil informatique est indispensable pour tenir jour un planning (PMW, MS project sontde bons outils) - La mise jour dun planning (cas de tches trop petites) peut consommer exagrment desressources qui pourraient tre mieux employes ailleurs.

Le systme de planification doit tre au service des participants au projet et non linverse.

Le planning reste un excellent instrument de navigation qui va permettre dviter les cueils

Diagramme de Gantt


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109

Reprsentation graphique du droulement du

projet

- Gantt des tches (plan d'avancement)- Gantt des ressources (humaines et matrielles)

Gantt

Rsum

PERT

Jalons et tches rcapitulatives


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110

Jalon Point de rfrence marquant un vnement important dans

lavancement du projet.

Utilis pour contrler lavancement du projet Un jalon correspond une tche, en gnral de dure nulle

Tche rcapitulative Tche rcapitulant un ensemble de tches subordonnes

Ordonnancement des actions


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111

Dpendances chronologiques Rseau PERT

principes topologie

Ordonnancement

Objectifs:

Identifier les tches pouvant treexcutes en parallle

Identifier les tches et le chemincritique

Dpendances chronologiques


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112

Comment dcrire les dpendances chronologiques ?

Se rveiller Djeuner Prendre le

train

Prendre

une douche

S'habiller

Ordonnancement

Liens obligatoires ou choix personnels ?

=> ne reprsenter que les liens obligatoires

Rseau PERT Program Evaluation and Review Technique


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113

Rseau nuds tches: nuds liaisons: flches

+ dure des tches => chemin critique

tches permettant dediminuer la dure du projet

Ordonnancement

Rsum

Types de liens


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114

Fin dbut (FD) la fin d'une action prcde immdiatement le dbut de la suivante lien par dfaut

Dbut dbut (DD) une tche peut dbuter ds que l'autre a dbut

Fin fin (FF) la fin d'une tche autorise la fin de l'autre

Avances : FD - 2 joursRetards : FD + 3 semaines

(absolu ou relatif)

Ordonnancement

Topologie du rseau PERT


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115

Toutes les tches ont-elles au moins un prdcesseur et unsuccesseur ? (sauf Dbut et Fin)

TcheA

TcheF

TcheE

TcheD

TcheC

TcheB

Dbut

Fin

A quoi sert B ?

A partir de quand

peut dbuter F ?

Ordonnancement



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116

Tous les liens sont-ils reprsentatifs ?(Y a-t-il des doubles emplois ?)

A

C

XB

A

C

XB

A

C

XB

1.

Identificationdes liens de X

2.

Identificationdes liens de B

3.

Suppressiondu lien A-X

Ordonnancement



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117

Le rseau peut-il tre simplifi ?

A

C

NB

X

Z

Y

A

C

B

X

Z

Y

A, B et C permettentl'excution de X, Y et Z

A, B et C permettent l'vnementN qui, son tour permet X, Y et Z

Ordonnancement

Marges


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118

Marge dune tche = Tl - Te

Te : Earliest Time; premire date de terminaison possible

Tl : Latest Time; dernire date de terminaison possible sansallonger la dure du projet

Chemin critique : tche sans marge (Te=Tl)

Marge totale Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du

projet

Marge libre Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge dune

autre activit

Ordonnancement

Affectation des ressources


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119

Elaboration du tableau des ressources humaines matrielles

Affectation des ressources Qui pilote quoi ? Qui ralise quoi ?

Estimation des ressources ncessaires utilisation de l'une des 6 mthodes d'estimation

Ressources

Graphe des ressources


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120

Reprsentation graphique de l'utilisation des ressourcesRessources

Dures


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121

Dure estime dure ralise distinguer...

Dure critique dure minimale du projet (sans tenir compte des ressources)

Dure du projet temps entre le dbut et la fin du projet (en tenant compte des

ressources disposition)

Dure critique dure du projet dure effort

Intervalle de temps entre le

dbut et la fin dune action

Charges


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122

Charge (aussi appele Dure effort) (Dure tche i * ressources humaines tche i )

Taux de mobilisation Nombre dunits de ressources mobilises en mme temps

Nombre dunits (1, 2, 3 personnes) ou Part de temps (20%, 100%)

Charge = Dure * Taux de mobilisation

Nombre dunits ncessaires

pour raliser une action

Optimisation de la planification


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123

Contrainte de dlais outsourcer, engagement de personnel, modifier les objectifs

Contrainte de cot terminer plus tard, modifier les objectifs

Outil informatique => possibilits de simulation

Objectifs:

Trouver le meilleur scnario de ralisation

f (cots, dlais, objectifs, PERT,

ressources disponibles)

Planification: rsum


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124

WBS

PERT

GANTT

Courbes

prvisionnelles

Lien Planification - Ralisation


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125

Mesures

d'avancement

WBS

PERT

GANTT

Courbesprvisionnelles

Courbes decomparaiso

n

feed-back



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126



127/187

127

Lexcution et la ralisation du projet

Le problme


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128

Art du chef de projet pendant la ralisation Dcisions et mesures => atteinte objectif (malgr imprvus) Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier

des charges)

Planification(image de la ralit future)

Ralit de laralisation

Gestion du projet et matrise des changements


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129

La gestion du projet, cest laGestion des demandes d'information

Gestion des anomalies

Gestion des incidentsGestion des modificationsGestion de la configuration



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130

La gestion du projet, cest laGestion des risquesGestion des runions



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131

La gestion du projet, cest laGestion des plans d'actionGestion de la documentationGestion de la scurit



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132

Gestion de la relation Client-FournisseurNcessit de contrat, qui devra notamment contenir : Les conditions gnrales du contrat, La description des prestations, La description des livrables et leur planning de livraison(prvisionnel ou contractuel),

Les conditions de rception des livrables, Les garanties assorties, Les obligations du client, Les obligations du fournisseur, Les conditions de paiement.



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133

Gestion de la qualit

Dfinition (AFNOR) : Aptitude d'un produit rpondre au besoin de lutilisateur

Plan d'action qualit en trois volets:1) dfinir les objectifs qualit,2) mettre en place les moyens de tenir ces objectifs :- implication des utilisateurs ds le dbut du projet,- maquette,- prototype,- panel utilisateurs,- revues de conformit,- tests,- suivi des erreurs,- communication ;3) mesurer le rsultat obtenu.



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134

Exemple dutilisation dindicateur QUALITE

LEGENDE

Anomalies dtectes Anomalies corriges Retestes OK Not a BUG

A CORRIGER



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135

LA MAITRISE DES CHANGEMENTS

COUTS RELATIFS DES CHANGEMENTS en fonction de lavancement du projet

Contrle


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136

Intensit du contrle

Cots

contrle

risque

Suivi et contrle: dfinitions


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137

Suivi (monitoring) : o en est le projet? niveau daide la dcision collecter, enregistrer, traiter les donnes relatives tous les aspects du

projet intressant le chef de projet ou l'organisation

Contrle comment corriger? niveau de dcision utiliser les donnes fournies par le suivi comparer la performance ralise avec la performance planifie ramener la performance ralise vers la performance planifie

Evaluation Audit jugement sur la qualit et lefficacit recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet

Suivi : objectifs


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138

Objectif du suivi

Donner au chef de projet l'information ncessaire permettant deprendre temps les dcisions qui garderont la ralisation aussiproche que possible de la planification

Moyen: systme d'information

Contrle: objectifs


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139

Planification

Ralisation

Ralis

feed-back- calendrier- budget

- objectif (qualit - spc.)

Contrle Actions correctives sur la base des mesures du suivi

Objectif: rediriger le projet rel vers leprojet planifi

La dmarche


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140

Suivi du projetConstat de la situation

Mise en oeuvre

InformationCommunicationaux partenaires

Dcisionsrespect des engagements

ReplanificationMise jour

ProjectionConsquences futures

Objectif :

Matriser le projetpendant la ralisation

Re-estimation


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141

Un nombre mme crit- n'est pas immuable Les premires estimations sont moins bonnes que les dernires

notion d'apprentissage => Re-estimation en cours du projet

le chef de projet et le client doivent en tre conscient

t

Les outils graphiques de suivi


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142

Diagramme de Gantt avec "ralis" Avancement



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143

Planning des Jalons Mise en vidence de lavancement prvus pour lesdiffrents jalons

retard

temps relt1 t2 t3 t4

2

2

1

1

temps

avance

Dlais



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144

Planning des Jalons Extension lensemble des jalons

tempsplanifi

temps relt0 t1 t2 t3 t4t0

Jalon 2

t1

t2

t3avance

retard

Jalon 1 jalon franchi

Dlais

Les outils de suivi des cots


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145

EVM: Earned Value Management

Dvelopp par le US DoD fin des annes 60 anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)

Actuellement norme ANSI 748

-> analyse de ce qui a t fait par rapport ce qui aurait d tre

fait en termes budgtaires et temporels

Et encore


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146

Orienter livrables

Responsabiliser les collaborateurs Chaque livrable un responsable Mise jour rgulire de lindicateur

(vert / orange / rouge)


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La gestion des changements


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148

Difficile voire impossible de dfinir compltement toutesles fonctionnalits du dlivrable final

Oh, il faudrait juste

ajouter Le changement fait partie de lavie du projet!

=> Mieux vaut sy prparer

2 documents du change management


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149

La requte de changement Un principe: il ny a pas de petits changements! Documenter chaque changement

mme simplement Comprendre la demande

=> nouveau cycle de Conditions de satisfaction Lvaluation de limpact d au changement

Rponse la requte de changement Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvnients) Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative

Quelques rgles


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150

Documenter tout changement

Considrer chaque changement comme important Jusqu preuve du contraire

Adopter la mme procdure pour chaque requte dechangement

Rsultats possibles


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151

Ralisable lintrieur de Objectifs-Cots-Dlais Modification du triangle Objectifs-Cots-Dlais Stratgie de releases multiples

Initial: 5 fonctionnalits (1, 2, 3, 4, 5) Changement : + 2 fonctionnalits (6, 7)

V0: fonctionnalits 1, 2, 5, 6V1: fonctionnalits 1, 2, 3, 5, 6, 7V2: fonctionnalits 1, 2, 3, 4, 5, 6,7

Impossible sans changer compltement le projet Planification et ralisation existantes deviennent obsoltes Refuser le changement ou terminer le projet Dmarrer un nouveau projet

Procdure de changement


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152

Requte dechangement

Etudedimpact

Analyseet choix

Changementapprouv

Changementrefus

Formulaire de requte de changement


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153

Nom du projet:__________

Demandeur: __________ Date: ______

Description de la demande et justification:

Consquences sur la ralisation:

- cots

- dlais

- risques

Visa du matre duvre:

Dcision du matre de louvrage:Accept / refus

Visa du matre de louvrage:


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155/187

155

Lachvement et la clture du projet

LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE

Intgration et rception


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156


Primtrefonctionnelcomplet

2

e

primtrede tests

1erprimtrede tests

1) LE PERIMETRE DES TESTS

REGLE: Il est illusoire et de surcrot il serait beaucoup trop coteux de vouloir tout testerNotions de PLAN de RECETTE et de CAHIER de RECETTE




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157


2) LA PROFONDEUR DES TESTS

FLOT de TESTS FLOT de TESTS FLOT de TESTS

ERREURSRsiduellesERREURSRsiduelles ERREURSRsiduelles

A O A Q S S S C



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158


3) VABF et VSR- VABF : Vrification d Aptitude au BonFonctionnement :

- VSR: Vrification de ServiceRgulier :

Impact de la Terminaison


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159

Qualit de la(gestion de la)phase determinaison

Qualit de la vieaprs le projet

Peu dimplications sur lesuccs/chec techniquedu projet

Beaucoup dimplicationssur lattitude face au projet(arrire got)

Beaucoup dimplicationssur lapprentissage

Processus de terminaison


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160

Processus difficile sparation de lquipe rsistance au changement anxit sur la suite

=> Comment diminuer les troubles dus la terminaison? Comment prendre la dcision de terminaison?

modles daide la dcision ncessit de possder des moyens dvaluation, indicateurs de

succs/chec

Quand se termine le projet?


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161

Un projet se termine lorsque:

Le travail sur la substance du projet sest arrt Le projet ou sa fin est indfiniment report Les ressources ont t affectes dautres projets Le chef de projet na plus le soutien de la direction=> la rsurrection semble peu probable

Diffrentes faon de terminer


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162

4 Modes fondamentaux de terminaison des projets

1. Terminaison par Extinction2. Terminaison par Addition3. Terminaison par Intgration4. Terminaison par Famine

Terminaison par Extinction


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163

Le projet est arrt car: russite et atteinte des objectifs chec ou dpass assassin

Effets: Toutes les activits relatives au cur du projet cessent Activits administratives continuent

raffectation des membres, quipements rapport de fin de projet

Terminaison par Addition


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164

Projet interne (ralis par et pour lorganisation) Succs du projet => ajouter lorganisation parente

Effets: Le projet cesse dexister Personnel et quipements sont transfrs la nouvelle division Le projet devient soumis aux rgles de lorganisation

(administratives, budget, rentabilit) Diminution de libert

Terminaison par Intgration


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165

Faon la plus courante (et la plus difficile) de terminer lesprojets russis RH et quipements sont redistribus dans lorganisation Le rsultat du projet devient un standard du systme

oprationnel

Effets: passage dun mode protg au monde rel mmes difficults que la terminaison par addition

Terminaison par Famine


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166

Politiquement dangereux de dclarer lchec diminution des budgets afin de faire arrter le projet

Effets: obligation de raffecter les membres (plus de quoi les payer) le projet est termin

mais continue dexister comme entit

Processus de terminaison


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167

Dcision de terminer

Mise en uvre de laterminaison

oui

non

Processus en 2 parties

Quand terminer un projet?


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168

Difficile de prendre la dcision darrter avant la fin Set de question se poser (non exhaustif)

objectifs toujours cohrents avec les objectifs de lorganisation ? utilit du rsultat ? le projet a-t-il le support des dpartements ncessaire son

implantation (finances, production, marketing, etc.) ?

lquipe est-elle toujours motive ? Lquipe est-elle toujours innovative ? Une personne cl est-elle partie ? Pourrait-on acqurir le rsultat lextrieur ? Est-il vraisemblable datteindre lobjectif? rentabilit? dlais? Un changement de lenvironnement rend-il le projet obsolte?

Rapport de fin de projet


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169

Mmoire du systme de Management de projet Pas une nouvelle valuation du projet

plutt une histoire du projet Contenu

quest-ce qui a bien fonctionn ?

quest-ce qui a mal fonctionn ? comment a t obtenu le rsultat ?

comment le projet a t gr ? Forme du rapport

moins importante que le fond

Contenu du rapport final


170/187

170

Rsultats comparaison prvu (fiche de lancement de projet) avec ralis explication des diffrences recommandations

Administration du projet analyse des pratiques administratives recommandations

Structure organisationnelle analyse des impacts (positifs ou ngatifs) de la structure

organisationnelle choisie

recommandations

Contenu du rapport final (II)


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171

Equipe de projet partie confidentielle lattention de la direction recommandation sur les personnes particulirement aptes

(inaptes) travailler en mode projet

Techniques de management de projet analyse des techniques de prvisions, planification, affectation

des ressources, etc. recommandations

Divers (partie importante!) commentaires sur des aspects qui ont particulirement bien

fonctionns mthode spcifiques dveloppes par lquipe de projet

pourront tre testes, puis intgres aux techniques de managementde projet de lorganisation parente


172/187


173/187

173

Conclusion

Analyse des problmes

Pas de structure Pas de stratgie,


174/187

174

de projet

Projets pas alignssur la stratgie

Projets commencsne sont pas les bons

Projets chouent,annuls, retards

Manque de rigueur etde mthodes

Critres de dcisionsinadquats

Trop de projetscommencs

Ressourcessurexploites

objectifs clairs

Solutions


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175

Choisir un responsable du projet et accepter son autorit

Dcouper le projet en tches prcises affectes des membresde lquipe

Se fixer des objectifs clairs et atteignables

Effectuer un rel suivi du projet

Dans lentreprise (1)


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176

Traits communs des entreprises qui russissent:

Structure de management de projet fonde sur des quipesmulti-fonctionnelles

Les tapes des projets sont clairement dlimites ne pas dbuter une nouvelle tape sans avoir rpondu auxcritres de la prcdente

Recherche dinformations sur lenvironnement du projet (marchs, technologies, etc.)

Dans lentreprise (2)


177/187

177

Diffrences entre les organisations culture nature des activits

Le management de projet sinscrit dans un contexte

Processus

Structure Systmes

Culture

Dix leons dentreprises qui russissent


178/187

178

1) Sassurer que les bnfices lis aux projets sont en ligne avecla stratgie Est-ce que ce produit va nous conforter notre position de leader ? Est-ce que les rsultats obtenus vont promouvoir une relation

long terme avec nos clients

2) Utiliser la mme dmarche de gestion de projets

Simple Mthodologie connue Approche par tapes (planification fine de ltape en cours,

planification grossire des tapes venir)

Adaptation de la charge de gestion de projets en fonction de lataille du projet



179/187

179

3) (re)Valider constamment la viabilit du projet du point de vuemarketing, commercial, oprationnel et technique superbe produit technique qui na pas de part de march, donc

un mauvais ROI

capacit darrter un projet si un des aspects nest plus viable(par exemple : le concurrent vient de sortir un meilleur produit)

Cot

ProjetTemps Ressources

Scope



180/187

180

4) Incorporer les clients et utilisateurs dans le cycle du projet afinde comprendre les besoins actuels et futurs le plus tt, le mieux vite les erreurs de comprhension et dinterprtation levier important dans la gestion du changement



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181

5) Construire lexcellence dans les techniques et contrle demanagement de projet propres lentreprise Mthodologie de gestion de projets, formation, support

Dfinitionde

projet

Objectifsmtier

DlivrablesprojetsPlans

Bnfices

Risques

Impacts

Hypothses

Contraintes

Planification: approche holistique



182/187

182

Identificationrisqueset problmes

MesureavancementNouvelleplanification

Action

Actionscorrectives

Rsultats

Planduprojet

Cycle de contrle


6) Casser les barrires fonctionnelles


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183

6) Casser les barrires fonctionnelles Par nature, le management de projet est multi-fonctionnel Plus la structure de lentreprise est fonctionnelle, plus il est

difficile de mener un management de projet efficace

projet 1

projet 2

CP

CP

Mark

eting

Prod

uction

Fina

nces

Direction

Vent

es

I.S.



184/187

184

7) Utiliser des ressources ddies pour chaque catgorie dedveloppement et prioriser lintrieur de chaque catgorie On a toujours besoin des meilleurs qui sont dj pris 120%...

Ressource partage

Ressource partage

Ressource partage

Business Units

Fonction 4

Fonction 3

Fonction 2

Fonction 1

Business Units

Ressource partage

Ressource partage

Ressource ddie



185/187

185

8) Importance des premires phases Toutes les entreprises sont daccord sur 1res tapes du projets

essentielles la russite

Consacrer beaucoup de temps aux tapes initiales rduit ladure de vie des projets

solutions cratives peuvent fortement diminuer les cots et lesdlais

ensuite quelques % seulement rduction des risques de changement

plus le projet est avanc, plus le changement cote cher



186/187

186

9) Inclure le projet dans le business plan de lentreprise dsque possible Tant que cela nest pas fait, il existe un gap entre o se

trouve lentreprise maintenant et o elle veut tre demain

Mj trimestrielle des donnes financires et de ressources

Bnfices des oprations en cours(de projets prcdents, termins)

Diffrence combler

Bnfice du nouveauprojet approuv

Bnfice futur des projetsdj approuvs

TempsMaintenant

CIBLE

Bnfices(i.e. revenus)



187/187

10) Terminer le projet de manire officielle construire un pont avec le futur capitaliser la connaissance prparer le passage de tmoin la maintenance du projet

Documents

Cours Lassagne 1