�����������

Article original

���

��������

Cout du changement d’une specialitepharmaceutique dans le cadre d’un appeld’offre : critere de jugement souvent ignore

Cost of switching a proprietary medicinal product in thepurchasing process: An often-ignored selection criterion

M.-A. Opsomera, V. Josta, P. Fagnonia,*,b, M.H. GuignardaDisponible en ligne sur

���������������������

Recu le :30 mai 2012Accepte le :15 aout 2012

��

a Pole pharmaceutique, CHU de Dijon, rue Gaffarel, 21079 Dijon, Franceb Inserm, EA 4184, universite de Bourgogne, 21000 Dijon, Francewww.sciencedirect.com�

SummaryIntroduction. In the context of a call for tenders, the cost of

switching a proprietary pharmaceutical product is an often-ignored

judgment criterion. Though the technical value of a proprietary

medicinal product is a well-founded priority criterion, it is unfortu-

nate that the cost of using the product does not often take into account

the cost of changing it. Any replacement of a pharmaceutical product

gives rise to a significant amount of work, which corresponds to time

and therefore to a cost, which may be disproportionate with regard to

the direct economic benefit obtained.

Objective. The goal of this study was to develop a decision-making

tool suitable for the supply modalities used by the different care

units.

Materials and methods. In order to create this tool, we identified

all of the steps involved in the change, measured the time spent on

each step and calculated the cost.

Results. Thanks to a specific programme incorporated in the system,

this tool automatically calculates the cost of the change and high-

lights the direct and indirect costs.

Conclusion. It is therefore possible to determine whether switching

is economically indicated and finally appropriate.

� 2012 Elsevier Masson SAS. All rights reserved.

Keywords: Management, Medical economics, Cost, Market, Phar-macy, Change, Evaluation of practices, Tender

ResumeIntroduction. Le cout du changement d’une specialite pharmaceu-

tique dans le cadre d’un appel d’offre reste un critere de jugement

souvent ignore. S’il est legitime d’avoir la valeur technique d’une

specialite pharmaceutique comme critere prioritaire, il est regret-

table que dans le cout d’utilisation ne soit pas souvent pris en compte

le cout du changement d’une specialite. Tout remplacement d’une

specialite pharmaceutique declenche un travail considerable cor-

respondant a du temps et donc a un cout indirect qui peut etre

disproportionne par rapport a l’avantage economique direct apporte.

Objectif. L’objectif de notre travail est de developper un outil

d’aide a la decision adapte au mode d’approvisionnement des unites

de soins (US).

Materiels et methodes. Pour cela, nous repertorions toutes les

etapes liees au changement, mesurons les temps passes pour cha-

cune d’elles et calculons leurs couts.

Resultats. L’outil permet, grace aux formules integrees, de calculer

directement le cout du changement et de mettre en exergue le cout

induit face au cout direct.

Conclusion. Il est donc possible d’analyser si les changements sont

economiquement avantageux et donc opportuns.

� 2012 Elsevier Masson SAS. Tous droits reserves.

Mots cles : Gestion, Economie medicale, Cout, Marche, Pharmacie,Changement, Evaluation des pratiques professionnelles, Appeld’offre

* Auteur correspondant.e-mail : philippe.fagnoni@u-bourgogne.fr

12

2211-1042/$ - see front matter � 2012 Elsevier Masson SAS. Tous droits reserves.http://dx.doi.org/10.1016/j.phclin.2012.08.004 Le Pharmacien Hospitalier et Clinicien 2013;48:12-20

Cout du changement d’une specialite pharmaceutique

IntroductionLe cout du changement d’une specialite pharmaceutiquereste un critere de jugement souvent inexploite lors desmises en concurrence des procedures d’achat nationales,regionales ou locales. Ce critere peut par ailleurs etre diffe-rent d’un etablissement a l’autre car tributaire du contextelocal.Au centre hospitalier universitaire (CHU) de Dijon, dans lereglement de consultation (RC) des procedures d’achat, lechoix de l’offre economiquement la plus avantageuse esteffectue, conformement aux dispositions de l’article 53 duCode des Marches Publics du 1er aout 2006 [1], sur la base descriteres d’attribution suivants ponderes : la valeur techniquede l’offre (40 %), les prestations du fournisseur en matiered’approvisionnement, d’information et de suivi des produits(30 %) et le cout d’utilisation (30 %).S’il est legitime concernant une specialite pharmaceutiqued’avoir la valeur technique comme critere prioritaire, il estregrettable que dans le cout d’utilisation ne soit pas souventpris en compte le cout du changement induit par le choix d’unnouveau fournisseur, faute d’avoir un outil d’evaluation de cedernier.Le contexte de notre etude est particulier : le CHU de Dijondispose d’une pharmacie usage interieur (PUI), repartie surdeux sites geographiquement differents (fig. 1) :� la Pharmacie Bocage Central, localisee au sein du nouvelhopital, dispense et gere les medicaments a statutsparticuliers tels que les stupefiants, les medicaments derivesdu sang, la nutrition parenterale pediatrique, les medica-ments hors groupe homogene de sejour (GHS), sous

Figure 1. Situation geographique de la pharmacie usage interieur (PUI) du ceLocation of the PUI of Dijon University Hospital.

autorisation temporaire d’utilisation (ATU), les essais clin-iques et comporte egalement l’unite de pharmacotechnie ;� la Pharmacie Plate-forme Hospitaliere d’Approvisionne-ment (PHA) situee a une centaine de metres en contrebas dela structure hospitaliere assure la reception, le stockage et ladistribution de toutes les « specialites pharmaceutiquesclassiques », les solutes et dispositifs medicaux.Depuis la mise en œuvre du processus de la PHA, trois logicielsinterviennent obligatoirement lors du referencement de nou-velles specialites : CpageW outil de gestion economique etfinanciere, PHARMAW logiciel « metier » de la PUI et LM7W

logiciel d’entrepot qui gere les « stocks physiques » desreferences de la plate-forme. Le systeme fonctionne via denombreuses interfaces complexes entre ces trois logiciels.Depuis l’ouverture de Bocage Central, les unites de soins (US)gerees en echange plein-vide (EPV) disposent d’armoires apharmacie ou chaque medicament est identifie par une eti-quette code a barre (principe GTIN) [2]. La situation des US sur lesite du CHU et l’organisation des armoires sont considereesequivalentes : les medicaments en dotation sont ranges dansdes armoires a pharmacie, par ordre alphabetique de specialites(et non de DCI). La reorganisation des armoires est effectuee parles preparateurs en pharmacie hospitaliere (PPH) detaches dansles US. Le rangement des commandes quotidiennes est fait parles infirmieres diplomees d’etat (IDE) du service.De part la multiplicite des acteurs et des differents logicielsutilises au sein de notre etablissement, tout remplacementd’une specialite pharmaceutique genere un travail conside-rable correspondant a du temps et donc a un cout, qui peutetre alors disproportionne pour les specialites de faible prixunitaire, par rapport au faible avantage economique apporte.

ntre hospitalier universitaire (CHU) de Dijon.

13

M.-A. Opsomer et al. Le Pharmacien Hospitalier et Clinicien 2013;48:12-20

Le temps passe et le cout associe doivent imperativement etrecalcules pour que ce parametre puisse etre pris en comptedans les criteres de choix des procedures d’achats ulterieures.Notre objectif est de concevoir et mettre en place un outild’evaluation pertinent, utilisable dans les procedures d’achat,adapte a l’environnement du CHU et permettant de tenircompte du cout du changement en regard de l’avantageeconomique induit par le choix envisage d’une (plusieurs)nouvelle(s) specialite(s) pharmaceutique(s). Pour cela, nousrealisons une evaluation du temps passe au changement denouvelles specialites, d’autant plus qu’au sein du CHU deDijon est mis en œuvre un nouveau mode d’approvisionne-ment des US a partir de la PHA [3] pour les « specialitespharmaceutiques classiques » : l’EPV [4,5].Dans ce contexte, le processus de changement est chrono-phage, necessitant de multiples etapes aussi bien au niveaude la pharmacie PHA qu’au sein des US.En fonction du nombre d’US ou le produit est en dotation, ladifference entre le gain attendu par le(s) changement(s) despecialite(s) et le cout en ressources humaines necessairespour ce(s) changement(s) est evaluee. La comparaison entreces deux couts permet d’apprecier si le(s) changement(s) esteconomiquement interessant.

Materiels et methodes

L’etude se deroule dans les 66 US approvisionnees en EPV,situees a l’hopital Bocage Central, et englobe uniquement lesspecialites pharmaceutiques gerees en EPV et stockees a la PHAsoit1980references(1112specialitespharmaceutiqueset868dis-positifs medicaux) [6]. Nous nous interessons exclusivementaux changements effectifs en janvier 2011, suite aux resultats del’ensemble des marches 2010–2011. Soixante-cinq changementsde references, soit 5,8 % des specialites gerees en EPV, sontinventories ce qui est relativement peu compare aux anneesprecedentes (en moyenne 150 changements tous les ans).Une fiche « changement d’une reference d’une specialitepharmaceutique par une autre », etablie par les pharmaciens

Tableau ITemps utilises pour le calcul des couts.Times used for cost calculation.

Temps fixe(approvisionnementindependant)

TempTemp

Actions Modifications informatiques PrepaTrajetChang

ChangementGenerique$generique

Oui Oui

ChangementSpecialite$generique

Oui Non

EPV : echange plein-vide ; PHA : Plate-forme Hospitaliere d’Approvisionnement ; BC : Bocag

14

de la PUI, recapitule toutes les etapes necessaires pour effec-tuer le changement d’une ancienne specialite par une nou-velle. Pour chaque etape est associe l’acteur responsable(pharmacien, preparateur en pharmacie hospitaliere [PPH],magasinier). L’acteur concerne note le temps passe a larealisation de l’etape en question sur cette fiche. Le tempspharmacien est infime et n’a donc pas ete integre dans notreoutil.Le « travail pharmacien » est effectue en amont, lors de laconsultation (parametre incertain en fonction des consulta-tions). Quant au magasinier, il n’est pas implique dans lesetapes inclues dans nos calculs. Il apparaıt dans la discussionlors de l’eventuelle reorganisation des equipes (pour la reor-ganisation des armoires a pharmacie, sous la tutelle d’unPPH).Nous recueillons l’ensemble des temps-acteurs pour chaquechangement. Ces donnees nous permettent de calculer le« temps fixe ». Nous accompagnons l’equipe PPH detacheedans les US pour evaluer le temps dedie au « temps specifiquede l’EPV » [7].En effet, le temps est calcule en deux parties :� un « temps fixe » qui correspond a du temps necessaire pourrealiser les modifications informatiques pour un changement,independamment du mode d’approvisionnement ;� un « temps specifique de l’EPV », qui englobe la preparationdes etiquettes-produits et le temps physique ou l’equipe PPHva au sein des US pour effectuer le(s) changement(s)d’etiquette(s) et si necessaire reorganiser l’armoire a phar-macie (tableau I). Les calculs des « temps fixe » et « tempsspecifique de l’EPV » sont realises separement.Seul le nombre de references de medicaments en dotationvarie. Le rangement de l’armoire est effectue par ordre alpha-betique de nom de specialite. En effet, notre logiciel d’entre-pot LM7W nous impose le classement des medicaments parnom de specialites car l’identifiant produit renvoie au codeUCD.Deux types de changement de reference ont ete distingues :� changement « sans » modification des premieres lettres dela specialite (exemple : generique laboratoire X$generique

s specifique de l’EPV (approvisionnement dependant)s E Temps E + A

ration etiquettes BC–PHAement etiquette(s) armoire

Actions du tempsE + reorganisation de l’armoire

Non

Oui

e Central.

Cout du changement d’une specialite pharmaceutique

Nombre spéciali tés concerné es ?

Nombre d’US concer née s par l e changement

Approvisionn ement EPV ?

oui non

TEMPS SPECIFIQ UE EPV TEMPS FIXE(Autre type de chang ement, non traité ici)

TEMPS COMMUN=

Temps préparation gén érale+

Temps dép lac emen t dans les ser vices

Modifications des 1ères lett res de la sp écialité ?

oui non

Réorganisation de l ’armoire = A Changemen t des étiquet tes = E

TEMPS E+A TE MPS E

Figure 2. Recapitulatif des differents temps utilises dans les calculs.Summary of different times used in the calculations.

Tableau IICouts horaires professionnels.Hourly professional costs.

PPH (echelon 4) IDE (echelon 4)Salaire annuel brut (s) 47 500 44 000Cout horaire

employeur brut (s)26,00 24,00

PPH : preparateur en pharmacie hospitaliere ; IDE : infirmieres Diplomees d’Etat.

laboratoire Y) : au niveau de l’armoire, seule l’etiquette de laspecialite est a changer. Cela correspond au temps E.� changement « avec » modification des premieres lettres dela specialite (exemple : princeps$generique) : l’etiquetteproduit est a changer et la reorganisation de l’armoire arealiser par les PPH pour respecter l’ordre alphabetique. Celacorrespond au temps E + A (tableau I et fig. 2).Les couts resultent de la multiplication du temps-acteur par lecout horaire employeur moyen correspondant [8]. L’estima-tion du cout moyen d’un PPH est de 47 500 euros brut par an(charges salariales comprises). Dans la fonction publique, lanotion de cout horaire n’existe pas : le personnel est paye entrentieme. Sur une base de 35 heures par semaine, cela fait151,67 heures par mois et donc 1820 heures par an. Le couthoraire employeur moyen d’un PPH (echelon 4) est donc de26,00 euros brut. Sur le meme principe, l’estimation du couthoraire employeur moyen de l’IDE (echelon 4) est de 24 s [9](tableau II).Au final, notre outil requiert, pour fonctionner, l’inclusion detrois criteres : le type de delivrance, le nombre d’US concerne

par le changement, et le nombre de specialites impactees.Tous les tableaux sont realises avec Microsoft Office Excelversion 2003.

Resultats

Les resultats sont presentes dans le tableau III.

« Temps fixe » – calcul

Les 65 changements sont listes dans un tableau : a une lignecorrespond un changement de specialite et le temps-acteurassocie. Avec la formule somme, la moyenne temps-acteursest calculee. La moyenne obtenue est 32 � 6,3 min, soit0,54 � 0,1 h pour realiser l’ensemble des etapes informati-ques pour un changement de specialite.

« Temps fixe » – cout

Le PPH effectue toutes les etapes associees au « temps fixe ». Lecout estime « temps fixe » est de 0,54 � 26,00 soit 13,86 euros.

« Temps specifique de l’echange plein-vide » –temps commun a E et E � A : calcul et cout associeQue le changement concerne les etiquettes (E) avec ou non lareorganisation de l’armoire a pharmacie (E + A), nous retro-uvons un temps commun dedie a la preparation generaleavant deplacement et le deplacement physique de l’equipePPH dans les US.

Temps preparation generale

15 � 2,7 min sont necessaires pour la creation informatiquedes etiquettes-produits et leur edition (pour un changementdonne dans une US donnee sur 65 creations informatiquesobservees). Les deux series d’etiquettes (faisant partie inte-grante du systeme) sont collees sur leurs supports respectifspuis rangees dans le sachet associe a la couleur d’etage des USconcernee. Le temps impute a cette etape est de 4 � 0,73 min.L’estimation moyenne du temps necessaire a la preparationgenerale avant de se rendre au sein des US est de 15 min + 4 -min � US soit 0,25 h + 0,07 h � US.

Temps deplacement dans les unites de soins

Un tableau est cree avec la formule somme du logiciel, lesmoyennes obtenues sont les suivantes :

15

M.-A. Opsomer et al. Le Pharmacien Hospitalier et Clinicien 2013;48:12-20

Tableau IIIResultats.Results.

Temps fixe Temps specifique EPVTempspreparation

Tempsdeplacement

Tempschangementetiquette

Tempsreorganisationarmoire

Acteurs PPH PPH PPH PPH PPH IDE

Cout horaire (s) 26,00 26,00 26,00 26,00 26,00 24,00

Variable(s) incluse(s)dans la formule

E US US E US + E US + E

Moyenne temps (min) 32 � 6,3 15 � 2,7 19,7 � 1,83 0,58 � 0,65 870 6304 US � 0,73 9,4 US � 2,00

Moyenne temps (h) 0,54 � 0,1 0,25 0,33 0,01 � 0,001 14,5 10,50,07 US 0,16 US

Totaux 0,25 + 0,07US � 2,9

0,33 + 0,16US� 2,00

0,01E � 0,65 (14,5 + 10,5) US

Formule integree dans l’outilTemps � cout horaire

0,54 E � 26 Cout commun (0,58 + 0,23 US)� 26

Cout etiquette0,01E � 26

Coutreorganisationarmoire (14,5 �26 + 10,5 � 24) US

US : nombre d’unites de soins (US) concernee par le changement ; E : nombre de changement/d’etiquette ; EPV : echange plein-vide ; PPH : preparateur en pharmacie hospitaliere ; IDE :infirmieres Diplomees d’Etat

� sur dix trajets, la moyenne « temps trajet » est de19,7 � 1,83 min soit 0,33 � 0,03 h ;� sur 18 arrivees dans les US, la moyenne « temps arriveedans une US » est de 9,4 � 2,00 min soit 0,16 � 0,31 h.Si plusieurs services sont visites lors d’un meme trajet,le temps trajet ne doit etre compte qu’une fois. Dansl’outil final, une moyenne de cinq US a ete calculee pourun trajet.Le temps commun correspond au total du temps preparationgenerale et deplacement dans les US soit (0,25 h + 0,07 h �US) + (0,33 h + 0,16 h � S) = 0,58 h + 0,23 h � US. C’est cetteformule qui est integree a l’outil.

Cout temps commun

Les temps de preparation generale et deplacement sont destemps PPH. L’estimation du cout, en euros, est donc(0,58 h + 0,23 h � US) � 26,00.

« Temps specifique de l’echange plein-vide » –temps E : calcul et cout associe

Lors de notre suivi de l’equipe PPH, nous recueillons egale-ment les 30 temps permutation etiquette(s)-produit(s). Lamoyenne obtenue pour changer une etiquette dans un serviceest 0,58 � 0,65 min soit 0,01 � 0,001 h.Si l’US est concernee par plusieurs changements d’etiquettes,le temps PPH est estime a 0,01 � E, E etant le nombred’etiquettes changees.

16

Le cout changement de(s) etiquette(s)-produit(s) est0,01 � E � 26,00.Au final, le calcul du cout du changement associe au temps Erevient a additionner les formules cout commun et cout duchangement d’etiquette(s).Nous avons donc decide d’integrer ces formules au sein d’untableau dynamique avec deux parametres modulables parl’utilisateur : le nombre d’US ou le produit est en dotation et lenombre de produits concernes par le changement, c’est-a-direE (tableau IV).Ainsi, lorsque toutes les donnees sont connues par l’utilisa-teur, celui-ci rentre le nombre d’US concernees et le nombred’etiquettes a changer : le calcul est exact et instantane.

« Temps specifique de l’echange plein-vide » –temps E � A : calcul et cout associeLe temps consacre a la reorganisation de l’armoire a pharma-cie s’ajoute au temps commun pour obtenir le temps E + A.S’ajoute aussi le temps passe pour changer les etiquettes(temps E).Pour chaque reorganisation d’armoire, deux PPH et deux IDEsont mobilisees. Sur une base de cinq reorganisations d’armoi-res dans cinq US, une IDE met 10,5 � 2,40 h et un PPH14,5 � 2,07 h pour effectuer la reorganisation d’une armoire.La formule finale pour le cout de reorganisation de l’armoireest donc (10,5 � 24 + 14,5 � 26) � US. Le meme principeest adopte pour la conception de l’outil : les formules

Cout du changement d’une specialite pharmaceutique

Tableau IVOutil de calcul – cout du changement des etiquettes CE.Cost calculator for changing label CEs.Nombre US concernepar le(s) changement(s)

E : Etiquettes a changer sans reorganisation de l’armoire1 10Minutes Heures Cout (s) Minutes Heures Cout (s)

1 73,68 1,23 31,93 474,90 7,92 205,792 95,08 1,58 41,20 604,30 10,07 261,863 116,48 1,94 50,47 733,70 12,23 317,944 137,88 2,30 59,75 863,10 14,39 374,015 159,28 2,65 69,02 992,50 16,54 430,086 200,38 3,34 86,83 1141,60 19,03 494,697 221,78 3,70 96,10 1271,00 21,18 550,778 243,18 4,05 105,38 1400,40 23,34 606,849 264,58 4,41 114,65 1529,80 25,50 662,9110 285,98 4,77 123,92 1659,20 27,65 718,9911 327,08 5,45 141,73 1788,60 29,81 775,0612 348,48 5,81 151,01 1937,70 32,30 839,6713 369,88 6,16 160,28 2067,10 34,45 895,7414 391,28 6,52 169,55 2196,50 36,61 951,8215 412,68 6,88 178,83 2325,90 38,77 1007,8920 539,38 8,99 233,73 2992,60 49,88 1296,7925 666,08 11,10 288,63 3639,60 60,66 1577,1630 792,78 13,21 343,54 4306,30 71,77 1866,0635 899,78 15,00 389,90 4973,00 82,88 2154,9740 1026,48 17,11 444,81 5639,70 94,00 2443,8745 1153,18 19,22 499,71 6306,40 105,11 2732,7750 1279,88 21,33 554,61 6973,10 116,22 3021,6855 1406,58 23,44 609,52 7639,80 127,33 3310,5860 1533,28 25,55 664,42 8306,50 138,44 3599,48US : nombre d’unites de soins.

correspondantes sont integrees dans un tableau Excel dyna-mique et l’operateur, en connaissance de toutes les donneesnecessaires, obtient le cout total et exact du changementenvisage (tableau V).Grace a l’ensemble des calculs detailles ci-dessus, nous avonspu mettre en place notre outil final, presente sous forme dedeux tableaux (le premier tableau concerne le calcul et le coutlie au temps E ; le deuxieme permet concerne le calcul et lecout lie au temps E + A).Le cout ainsi obtenu est dans un deuxieme temps/par la suitecompare a l’avantage economique attendu.

Comparaison au gain theorique escompteAu cours de l’analyse economique des offres de la consulta-tion, le tableau permet de calculer le gain theorique escomptependant une periode donnee, en comparant les couts del’ancien et nouveau produit si l’on choisit une specialite Bde prix unitaire inferieur au produit actuellement utilise(tableau VI). Cette valeur est par la suite confrontee au coutdu changement de la molecule. Ainsi, on peut aisementanalyser si les modifications envisagees suite a un AO sonteconomiquement avantageuses ou non, et si le cout duchangement n’est pas disproportionne.

Par exemple, pour les lots 1 a 10 du tableau VI (situation la plusdefavorable soit changements specialite$generique), si lesdix produits changent, le gain escompte s’eleve a 44 245 s.En moyenne, 30 US sont concernees par ces changements.Grace au tableau V, on rentre comme valeur 30 dans lacolonne nombre d’US et dix dans la premiere ligne nombred’etiquettes : la valeur calculee est 25 480 s. Le cout duchangement est inferieur au gain theorique escompte. Onpeut donc facilement conclure que ce changement est eco-nomiquement avantageux.

Discussion

Jusqu’a present, le cout du changement d’une specialitepharmaceutique reste un critere insuffisamment exploite lorsdes mises en concurrence des laboratoires dans le cadre desdifferentes procedures d’achat.Dans la litterature, aucun outil de mesure et d’aide a ladecision n’est recense. Pour pallier cette carence, notre objec-tif etait de concevoir et mettre en œuvre un outil de mesure,adapte au fonctionnement du CHU de Dijon qui permet decalculer le cout du changement d’une specialite pharmaceu-tique. Notre methode reste transposable a n’importe queletablissement. Cependant, concernant la conception de

17

M.-A. Opsomer et al. Le Pharmacien Hospitalier et Clinicien 2013;48:12-20

Tableau VIAnalyse economique d’une offre : calcul du gain theorique escompte par lot.Economic analysis of an offer: calculation of the theoretical gain expected by lot.

Prix ancienproduit (s)

Prix nouveauproduit (s)

Differencede prix (s)

Quantite estimeepour une annee

Duree totale dumarche (annee)

Gain theoriqueescompte (s)

Lot AB A B B–A x y (B–A) xyLot 1 3,125 2,48 0,645 10 000 3 19 350Lot 2 0,78 0,52 0,26 32 500 2 16 900Lot 3 1,99 1,84 0,15 5000 2 1500Lot 4 0,076 0,074 0,002 16 000 1 32Lot 5 0,06 0,05 0,01 7000 2 140Lot 6 0,084 0,055 0,029 22 500 2 1305Lot 7 0,0646 0,0268 0,0378 40 000 2 3024Lot 8 0,6989 0,594 0,1049 120 3 37,764Lot 9 1,8305 1,7 0,1305 600 2 156,6Lot 10 0,02 0,014 0,006 150 000 2 1800Total des lots 44 245,36

Tableau VOutil de calcul cout du changement des etiquettes avec reorganisation d’armoire CEA.Cost calculator for changing labels and reorganization of the medicine cabinet CEA.Nombre US concernepar le(s) changement(s)

E+ A : Etiquettes a changer avec reorganisation de l’armoire1 10Minutes Heures Cout (s) Minutes Heures Cout (s)

1 1873,68 31,23 811,93 2274,90 37,92 985,792 3714,78 61,91 1609,74 4224,00 70,40 1830,403 5555,88 92,60 2407,55 6173,10 102,89 2675,014 7396,98 123,28 3205,36 8122,20 135,37 3519,625 9238,08 153,97 4003,17 10 071,30 167,86 4364,236 11 079,18 184,65 4800,98 12 020,40 200,34 5208,847 12 920,28 215,34 5598,79 13 969,50 232,83 6053,458 14 761,38 246,02 6396,60 15 918,60 265,31 6898,069 16 602,48 276,71 7194,41 17 867,70 297,80 7742,6710 18 443,58 307,39 7992,22 19 816,80 330,28 8587,2811 20 284,68 338,08 8790,03 21 765,90 362,77 9431,8912 22 125,78 368,76 9587,84 23 715,00 395,25 10 276,5013 23 966,88 399,45 10 385,65 25 664,10 427,74 11 121,1114 25 807,98 430,13 11 183,46 27 613,20 460,22 11 965,7215 27 649,08 460,82 11 981,27 29 562,30 492,71 12 810,3320 36 854,58 614,24 15 970,32 39$307,80 655,13 17 033,3825 46 060,08 767,67 19 959,37 49 053,30 817,56 21 256,4330 55 265,58 921,09 23 948,42 58 798,80 979,98 25 479,4835 64 471,08 1074,52 27 937,47 68 544,30 1142,41 29 702,5340 73 676,58 1227,94 31 926,52 78 289,80 1304,83 33 925,5845 82 882,08 1381,37 35 915,57 88 035,30 1467,26 38 148,6350 92 087,58 1534,79 39 904,62 97 780,80 1629,68 42 371,6855 101 293,08 1688,22 43 893,67 107 526,30 1792,11 46 594,7360 110 498,58 1841,64 47 882,72 117 271,80 1954,53 50 817,78US : nombre d’unites de soins.

l’outil, chaque etablissement doit tenir compte de ses proprescriteres en fonction de son organisation pour alimenter etfaire fonctionner l’outil dans son contexte.Pour calculer le cout du changement, deux parametres sont aprendre en compte : le nombre d’US impliquees par le/leschangement(s) et le type de changement E ou E + A. Cependant,

18

au moment du choix lors de la consultation, si la variable « USimpliquees par le changement » est connue, la variable « nom-bre de changements par lot » est une donnee non disponiblelors du calcul du cout du changement et reste une limite a notreoutil. Par defaut, pour une consultation donnee, nous nousplacons dans la situation la plus defavorable que l’on peut

Cout du changement d’une specialite pharmaceutique

obtenir en prenant comme variable « nombre de changement »le nombre maximal de specialites impactees de la consultation.A partir de ces donnees, notre travail a consiste a mettre enplace deux tableaux dynamiques Excel. Le principe de fonc-tionnement en est le suivant :� dans un premier temps, nous choisissons le tableaucorrespondant au type de changement (E ou E + A) ;� dans un second temps, nous entrons le nombre d’USconcernee(s) en colonne et le nombre de changement(s) dereference(s) en ligne dans le tableau.Le calcul du cout du changement est automatique.En parallele un tableau permet de calculer le gain theoriqueescompte pour chaque lot de la consultation. Ces deux resul-tats sont ensuite confrontes a un instant « t » lorsquel’ensemble des variables est connu.Pour ne pas etre economiquement defavorable, il n’est passouhaitable que le cout du changement de specialites phar-maceutiques soit superieur au gain theorique escompte.Cependant, une decision institutionnelle est necessaire pourvalider cette affirmation, d’autant qu’elle aura peut-etrecomme consequence la « non-participation » a certains lotsdes achats groupes des CHU type groupement nationalUniHA, puisqu’il est evident qu’un cout de changement localne peut etre pris en compte dans une procedure nationale.Dans le RC des procedures pharmaceutiques du CHU de Dijon,la valeur technique de l’offre restera le critere de ponderationle plus important. Cependant, le critere « cout duchangement » prend toute sa place dans le critere « coutd’utilisation » ou peut meme constituer un critere a lui seul.Ainsi, pour les futures mises en concurrence, le critere « coutdu changement » pourra etre integre dans les RC.Le critere « cout du changement » tenant compte du nombred’US concernee(s) par le changement, du type (E ou E + A) etdu nombre de changements par lot a donc toute sa place dansle tableau d’analyse technique. En fonction des resultatsobtenus grace a nos outils d’analyses, une note est attribueepar fournisseur. Si le cout du changement de specialitespharmaceutiques est superieur au gain theorique escompte,il est economiquement defavorable d’accepter l’offre : la noteest faible. En revanche, si le cout du changement est inferieurau gain theorique escompte, l’offre est economiquementavantageuse : la note est elevee.Les differentes offres sont ensuite classees en fonction detous les criteres ponderes et le laboratoire ayant obtenu lameilleure note est propose par la PUI.Au final, c’est un precieux outil d’analyse economique inter-venant essentiellement dans le choix efficient de produits, quipourrait permettre d’optimiser les depenses en ressourceshumaines au sein du CHU mais egalement le processusd’approvisionnement.Il est aujourd’hui tres pertinent de s’interesser non pas exclu-sivement au cout du produit concerne par le changementmais au cout global de l’environnement du produit : le per-sonnel en fait partie. Par ailleurs, notre etude, par l’analyse du

temps consomme en ressources humaines et des categoriesprofessionnelles concernees, nous a permis en plus d’amorcerla reflexion concernant la repartition des categories profes-sionnelles impliquees, sachant que la masse salariale d’unCHU represente environ 70 % du budget total de l’etablisse-ment. Par exemple, pour la reorganisation de l’armoire, deuxPPH sont actuellement mobilises. Pour reduire ce cout, unesolution est a l’essai : nommer un PPH referent associe a un ouplusieurs magasiniers pour aller dans les US sachant que lesalaire horaire moyen d’un magasinier est inferieur a celuid’un PPH. Cela permettrait de degager du temps PPH afin queceux-ci puissent se recentrer sur leurs fonctions propres et seconsacrer a d’autres activites.L’optimisation du processus d’approvisionnement passe parl’adoption d’un classement des specialites par Denominationcommune internationale (DCI) et non par nom de specialites,impose aujourd’hui par le logiciel d’entrepot LM7, ce quieviterait de reorganiser les armoires a pharmacie des US.

Conclusion

Le cout du changement ne constituait pas souvent un criterede choix lors des mises en concurrence des differentes pro-cedures d’achat, faute d’avoir l’outil approprie. Il ne pouvaitdonc pas etre egalement pris en compte par l’acheteur aumoment de l’analyse des offres. Cela pouvait etre prejudi-ciable essentiellement pour les specialites pharmaceutiquesde faible cout unitaire, sachant que ce type de changementdeclenche un surcroıt d’activite pour l’ensemble de l’equipepharmaceutique, qui semblait bien souvent disproportionnepar rapport au gain attendu.La logique de notre outil vise a faire basculer le raisonnementactuel de cout unitaire vers la prise en compte d’un coutcomplet, qui integre notamment le cout en ressourceshumaines.L’objectif premier de ce travail est donc de disposer d’un outild’evaluation pertinent, adapte a l’environnement du CHU etpermettant de tenir compte du cout du changement enregard de l’avantage economique induit par le changementenvisage de specialite(s).Notre outil de mesure, jusqu’ici destine aux specialites phar-maceutiques en EPV stockees a la PHA, s’inscrit dans unedemarche pratique et d’assurance qualite. Dans un prochainmarche local, l’outil fera partie integrante des criteres dejugement des offres.En ce qui concerne les dispositifs medicaux steriles (DMS)classiques, le probleme du cout du changement est moindreprincipalement en raison de la faible variation de l’intitule desdispositifs qui dispense le plus souvent de reamenagementdes armoires de services. Les fabricants notent souvent le nomde marque du laboratoire exploitant appose a la denomina-tion du produit (exemple « sonde vesicale » Laboratoire XW).Notre outil est cependant utilisable pour les DMS.

19

M.-A. Opsomer et al. Le Pharmacien Hospitalier et Clinicien 2013;48:12-20

Il serait interessant de realiser d’autres etudes de cout auchangement applicables par exemple aux produits utilises al’unite de pharmacotechnie pour la preparation des chimio-therapies. En effet, le moindre changement de dosage, de nomde specialite ou meme de forme galenique y est particuliere-ment chronophage puisque les protocoles de preparations dechimiotherapies incluant la nouvelle reference doivent etre misa jour informatiquement et impliquent du temps pharmacien.

Declaration d’interets

Les auteurs declarent ne pas avoir de conflits d’interets enrelation avec cet article.

References[1] Article 53 du Code des marches publics.

20

[2] Guide d’utilisation des standards GS1 pour les produits desante. GS1 Healthcare: Issy les Moulineaux, France 2008;6–33.

[3] Baude FX. Les enjeux et les contraintes de l’ouverture d’uneplate-forme logistique hospitaliere : l’exemple du CHU deDijon. Memoire de Directeur d’hopital. EHESP, Rennes, 2009.

[4] Fustier J. Enquete : les hopitaux soignent leurs flux. SupplyChain Mag 2010;48:42–52.

[5] Colin R. Le Kanban, 1er ed, La Plaine Saint-Denis, France: Afnor;2004. p. 1–47.

[6] Blouin JP, Beaulieu M, Landry S. Systeme de reapprovisionne-ment des unites de soins : description et implications organi-sationnelles. Logistique Manag 2001;9(2):43–53.

[7] Henry A, Leboucher G. Mise en place et bilan du systeme plein-vide a l’hopital de la Croix-Rousse des hospices civiles de Lyon.Tech Hosp 2010;719:35–41.

[8] Chenailler C, Royer N, Rieu C, Monnot V, Paubel P. Harmonisa-tion de l’etiquetage des ampoules de solutions injectables :mise en place, realisation et evaluation du surcout au sein d’unhopital. J Econ Med 2008;26(8):405–18.

[9] Direction des ressources humaines, CHU de Dijon.