COUV - Digital Insights · l’avenir de la formation sera dans l’art de combiner big data et coaching, tout en comptant sur de nouvelles approches centrées sur le collaboratif

COUV

SOMMAIRE

Édito

Une sempiternelle question qui taraude les professionnels du RH et beaucoup de collaborateurs, qui ne sauraient converger vers une explication unique.

Les Experts diront que le digital représente des nouveaux usages élaborés par le Marketing et les solutions développées qui permettent leurs mises en œuvre, ainsi qu’un « mindset » orienté Innovation et Agilité pour aboutir à une satisfaction Client basée sur les émotions.

Vus par les collaborateurs, l’ère du Digital influe sur :

la performance et la qualité de leurs activités avec des nouveaux modèles organisationnels agile, collaboratif et orienté Client.

la transparence et la confiance avec la disparition progressive de l’organisation pyramidale et l’accessibilité à l’information de manière instantanée.

Qu’est-ce que le

Digital ?

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Pour les professionnels RH, cela représente une formidable opportunité pour :

Au final, le digital induit une transformation profonde tant sur les comportements que les méthodes de travail pour laquelle les collaborateurs et managers sont en attente d’un Fédérateur.

Nombre de DRH se trouvent ainsi sur le long chemin de leur propre « changement » pour assimiler puis s’approprier les impacts du digital au sein de leurs organisations, processus mais surtout sur leurs collaborateurs qu’ils accompagnent au quotidien.

créer de la valeur en recentrant leurs activités sur la prospective des compétences et expertises ou encore sur la valorisation et dynamique des talents

améliorer la qualité des services par l’automatisation des tâches récurrentes et la mise en visibilité de leurs offre de services

développer l’engagement par la proposition d’une expérience candidats et collaborateurs unique, et par l’animation de l’intelligence collective

Édito

Avant tout une nouvelle posture s’impose : sans incarnation de la transformation de l’entreprise par la DRH, l’incursion semble vouée à l’échec. Il convient pour la DRH d’insuffler la dynamique du changement, de représenter le « flagship » de la transformation qui s’opère.

Ses maîtres mots sont Veille, Innovation, Agilité, Analytics et Expérience Employé en maintenant la relation sans couture avec les Opérationnels en tant que Business Partner pour être au fait de leurs enjeux Métiers et ainsi devenir leur conseiller, voire coach de la culture d’entreprise qui se veut aussi digitale.

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Le métier de DRH est investi d’un nouveau rôle stratégique mais il ne pourra pas accompagner les changements tout seul. Il est stratégique car en mesure d’opérer une synthèse entre le passé et l’avenir afin d’inventer de nouveaux modèles et accompagner les changements culturels. Les DRH vont devoir créer des écosystèmes de valeurs sans couture en revisitant les modèles managériaux. Ils doivent faire face à un chantier faramineux et sont peu aidés à l’heure actuelle car leur nouveau rôle n’a pas bien été défini.

Godefroy de Bentzmann - Co-Président Devoteam & Président Syntec Numérique

Édito

La fonction RH :

d‘une disruptionannoncée ?

chronique

La fonction RH :

annoncée ?d’une disruptionchronique

Le digital est autant une formidable opportunité qu’un risque pour beaucoup d’industries traditionnelles (la musique, le transport, le cinéma, etc.) qui ont vécu avec douleur l’avènement de ce nouveau paradigme et de ces acteurs, qui repensent, à l’aune du numérique, les business models existants.

Ce phénomène de disruption, entendu comme la remise en question des formes pratiquées sur un marché, va transformer la fonction RH comme d’autres fonctions avant elles. Des forces sont déjà à l’œuvre en ce sens et s’attaquent à l’ensemble des briques que constitue le parcours RH d’un collaborateur dans une entreprise, en voici quelques exemples.

Attirer les talents : comme souvent, les start-up ont été moteur des évolutions dont témoignent aujourd’hui l’émergence de nouvelles méthodes. N’ayant que peu de moyens, elles ont développé des méthodes alternatives pour stimuler leur marque employeur : c’est de là que vient la chasse sur Facebook ou les techniques de web-marketing pour promouvoir des offres d’emploi de manière ciblée.

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La fonction RH : chronique d’une disruption annoncée ?

Le recrutement, il ne s’agit plus aujourd’hui de constituer une liste fermée d’offres d’emploi et d’y faire correspondre des CVs, mais de faire coïncider un flux de besoins et un flux de compétences.

A cela s’ajoute la difficulté de faire plus avec moins et c’est la porte ouverte à toutes les solutions qui permettent de maximiser la performance du recrutement: présélection des profils via des algorithmes, recrutement par simulation ou entretiens vidéos différés, matching affinitaire, etc.

L’intégration est une composante de la rétention des talents sans laquelle l’acquisition en amont reviendrait à essayer de remplir d’eau une passoire. Les solutions digitales sont nombreuses aujourd’hui qui permettent de faciliter l’intégration des salariés : mise à disposition de ressources matérielles et humaines, feedback régulier, etc.

Illustration

Enquête : quels services RHincontournables ?

Personal Branding : un accompagnement sur les bonnes pratiques de valorisation de leurs talents

81%

83%

79% 67%

77%

67%Parcours fluide, dédié et unique en entrée dans l’entreprise ou dans une nouvelle équipe

Coach de carrière : des conseils proactifs pour réussir en tant que manager

les collaborateursCe que veulent

Ce que veulentles managers

Coach de carrière : des conseils proactifs et objectifs sur l’évolution de leurs carrières

Vision : un positionnement vis-à-vis des pairs sur le marché

Vision : un positionnement vis-à-vis des pairs sur le marché

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Personal Branding : 44% l’offrent à leurs employés aujourd’hui.

Coaching : Les professionnels RH sont plus de 87% à juger incontournable les conseils proactifs sur l’évolution des carrières de leurs employés.

Benchmark : 43% à estimer important la vision vis-à-vis des pairs sur le marché et sont très peu (18%) à avoir mis ce service en place.

Expérience employé unique : En revanche, une large majorité juge incontournable la fluidité du parcours employé et sont plus de la moitié (51%) à offrir ce service à leurs employés.

les professionnels de la fonction RHCe qu’en pensent

La maturité

où en sommes-nous ?

digitale RH :


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Niveaux de digitalisation des services RH (sur 10)

Marque Employeur & Recrutement

Evaluation

Tableaux de bord (objectifs, rém.)

Intégration, onboarding

Rémunération & avantages

6,7

6,3

5,8

5,6

5,6

Mobilité5,4

Développement des compétences5,4

Départ de l’entreprise4,5

Moyen d’accès aux services RH

Autres

Portail Web, Chatbot

Téléphone

Physique

Mail

1,3%

7,7%

9%

25,6%

56,4%

Une fois intégré, l’entreprise doit apporter au collaborateur des dispositifs d’apprentissage et de développement à même de l’accompagner dans sa gestion de carrière. Les Learning Management System déçoivent encore, mais des bonnes pratiques se généralisent telles que l’avènement du blended learning, de la gamification, de la professionnalisation du social learning, etc. Au-delà de la dimension technologique, l’avenir de la formation sera dans l’art de combiner big data et coaching, tout en comptant sur de nouvelles approches centrées sur le collaboratif et le peer to peer.

Fini les 1to1 et les objectifs annuels : les modalités d’évaluation sont aussi en train de se transformer. Il s’agit de miser sur les micro-engagements des collaborateurs

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Enfin, le départ d’un collaborateur doit être repensé. A l’heure où les parcours professionnels sont une succession plus ou moins rapides d’entreprises différentes, vos anciens employés peuvent devenir vos meilleurs ambassadeurs..ou détracteurs !Des solutions basées sur l’intelligence artificielle permettent aujourd’hui d’anticiper le départ d’un salarié et de mettre en œuvre un plan d’action adéquat. Aussi, il convient de mettre en œuvre des techniques (de marketing-automation par exemple) pour ne pas perdre le contact avec ceux qui s’en vont !

(à l’instar des méthodes agiles usitées dans les DSI) et l’objectivation des évaluations qui peuvent méler différents critères : évaluation par les pairs, mesure des contributions apportées à une communauté via un système de gaming, etc.

EXIT

Pour maîtriser les effets du changement, se préparer et accueillir cette disruption comme une opportunité plutôt qu’un risque, il faudra que la fonction RH prenne conscience que le DRH Champion sera celui qui centralise sa prise de décision sur l’exploitation de la donnée. D’où l’importance de saisir deux opportunités :

Se poser en partenaire stratégique du corps décisionnel ;

Animer le changement autour d’une culture forte de la donnée.

Êtes-vous prêts ?

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Premier sur l’acquisition des talents

Simplicité et réactivité dans l’identification du vivier interne de compétences

Fluidification des formations

Cohérence des profils sur les postes...

Autonomie du collaborateur,

Accompagnement des managers et des salariés

Coach sur les enjeux stratégiques des métiers.

Accélération et facilitation des campagnes de mise à disposition des données légales

Amélioration de la communication et engagement des collaborateurs

Premier dans la qualité du dialogue social entre toutes les parties prenantes

Bien-être au travail

Création de réseaux collaboratifs, d’émulsion d’idées et de mise en oeuvre de projets...

Recruter & Former

Gérer & Accompagner

Déclarer & Communiquer

Veiller & Coordonner

We’reHIRING

L’évolution de

RHla fonction

1820 – 1900 Le contremaître d’usine : Fournisseur de main d’œuvre

1900 – 1936 Les premiers services du personnel : Gestionnaires Administratifs du Personnel

Le système économique, laisse place à l’émergence d’usines. La révolution industrielle porte une nouvelle forme de travail dans laquelle les directeurs d’usine s’emploient à attirer les ouvriers, à les retenir et à les discipliner dans un système paternaliste. Le recrutement et la discipline constituant alors les prémices des attributions de la fonction personnel, sont assurés par le directeur d’usine ou le contremaître.

La fonction de gestionnaire du personnel devient donc un acteur clé : son rôle consiste désormais à développer les ressources humaines de l’entreprise pour lui assurer un avantage compétitif durable. Cela passe par le recrutement des individus les plus talentueux, leur fidélisation, leur formation régulière, mais aussi par le maintien de bonnes relations sociales avec les représentants du personnel, par l’ouverture à des négociations sur les principaux changements.

Les 4 grandes phases de mutation profonde de la fonction RH :

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L’évolution de la fonction RH > Du Contremaître au Responsable du Capital Humain...

Pour voir l’avenir et mieux comprendre vers quelles rôles la fonction RH doit-elle se positionner, quels sont les enjeux de ce cyclone et quels compétences formeront une équipe RH prête à franchir le pas, il faut se retourner et comprendre l’histoire de la fonction RH.

Années 80 Du service du personnel à la fonction RH : Responsable du capital humain

Années 2000 L’émergence du HR Business Partner

La «fonction personnel» devient la «fonction RH» et revoit sa manière de recruter, de rémunérer, ou encore de faire évoluer les salariés dans l’entreprise.Progressivement, l’entreprise réexamine la place de ses salariés en son sein : le capital humain est alors pris en compte comme ressource permettant d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises.

La fonction RH participe donc aux réflexions aboutissant à la définition de la stratégie de l’entreprise, mais elle reste lourdement considérée comme le rempart contre le mécontentement des salariés.

Depuis les années 2000, la nécessité pour les entreprises d’être innovantes pour se différencier dans leur secteur les pousse à devoir se doter de salariés aux compétences rares.

... du Contremaîtreau Responsable du Capital Humain...

La fonction RH a longtemps souffert d’un problème d’image de marque et de communication sur sa place dans l’organisation ; la lourdeur de ses responsabilités l’isolant des relations publiques au sein même de l’entreprise. Pourtant, nombre de services RH ont déjà engagé une orientation assumée de leur rôle stratégique et développent ce leadership autour d’activités de conduite du changement, avec comme ligne directrice la gestion des ressources en tant que capital humain de l’entreprise.

Pour naviguer à vue, la fonction RH intégrera pleinement son rôle de coach auprès de la force de travail (attitude au travail, motivation, performance, implication, satisfaction…); mais aussi auprès du business en tant que partenaire stratégique.

... au Strategic Business Partner

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L’évolution de la fonction RH > ...au Stratégic Business Partner

De nouveaux défis apparaissent, et obligent la fonction RH à accélérer sa croissance par un investissement plus fort sur les projets d’envergure stratégique. Plus ses activités standard seront automatisés, plus elle disposera de ressources internes pour étoffer et organiser sa ligne de défense.

Identifier et s’approprier les défis engagés

Nouveaux business models : De nouvelles applications sont créés à un rythme effréné et réinventent une relation employé/employeur dématérialisée sur des briques de processus RH : dans cette relation, comment la fonction RH garde-t-elle sa place ?

Réticence au changement : Dans une période critique de changement, les collaborateurs sont noyés dans une communication débordante d’imagination et de promesses pour l’avenir, qui peut être perçue comme alarmante par la mutation du rapport au travail : comment apaiser ce climat et permettre à la fonction RH de jouer un rôle de rassembleur ?

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Nouveaux profils : Aujourd’hui, la génération de digitaux natifs arrive sur le marché du travail avec une conception radicalement différente du rapport au travail. Cette génération refuse de sacrifier son temps sur des tâches à caractère exécutif et est déterminée à innover. Pour une grande majorité, ce trait se caractérise par une volonté à prendre sa place dans ce qui va changer le monde. Quels sont les dispositifs à adopter pour attirer, valoriser et garder ces profils, tout en prévenant les conflits générationnels ?

Obligations légales changeantes : En France, une politique de changement vient réviser le contexte économique et social en proposant à l’adoption des lois et décrets ayant parfois un impact direct sur la vie de l’entreprise, le rapport au travail et les droits des salariés (RGPD, Prélèvement à la source, Loi travail etc…) Comment assurer la mise en oeuvre réactive de ces changements parallèlement à la transformation digitale et mener la communication en interne ?

Au regard de l’histoire de la fonction RH, il faut comprendre que la transformation digitale est envisagée, comme un mode de structuration des concepts innovants et comme une méthodologie, mobilisant une diversité de méthodes, d’outils, de concepts et de connaissances. Cette double vocation associe le développement d’applications et d’outils plus performants et facilement accessibles à la mise en œuvre d’une culture sociale favorisant l’autonomie de la personne au sein d’un groupe, et l’efficience du groupe au regard de la stratégie. Cette démarche s’inscrit dans le cadre d’un modèle de dialogue basé sur la connaissance.

Comprendre les enjeux de la transformation digitale

L’arrivée des SMAC (Social Mobile Analytics Cloud) favorise la transformation digitale de la fonction RH en la poussant :

L’émergence de nouveaux usages liés à la fonction RH

A adopter des modes d’échanges en utilisant les technologies sociales et collaboratives

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Elle doit à la fois aider l’entreprise à se transformer avec le digital en créant les conditions nécessaires à cette transformation, et surtout, modifier et aligner ses propres processus RH et ses pratiques afin d’accroître sa performance et innover en développant une stratégie orientée services RH.

Le rôle attendu de la fonction RH

A créer de nouveaux usages mobiles

Intégrer les technologies analytiques

A acquérir de nouveaux modes d’utilisation des ressources applicatives sous forme de services

La fonction a longtemps marqué sa résistance au changement à cause de son manque de visibilité stratégique. Elle n’en demeure pas moins légitime dans sa place de chef d’orchestre de la culture d’entreprise. Encore faut-il qu’elle saisisse cette opportunité. Et même si la priorité technologique sur les équipements et outils de travail lui soit presque toujours accordée en dernier, voire pas du tout, il est temps pour les dirigeants de réaliser que le vecteur de productivité et de compétitivité réside plutôt dans la qualité de l’accompagnement de la force humaine de ses équipes : La fonction RH.La fonction RH doit prendre l’opportunité de faire évoluer ses fonctions et sa place au sein de l’entreprise pour ne pas rater cette opportunité. En devenant un partenaire stratégique majeur, elle doit se positionner en Business Partner et couvrir les champs de décision de l’entreprise. En prenant en main les chantiers d’acculturation de l’entreprise à ses nouveaux défis liés à la mutation digitale.

Pour réinventer son positionnement et l’inscrire dans une toute nouvelle approche systémique, la fonction RH devra revoir et adapter son rôle dans un environnement commercial, culturel, sociétal et technologique sans se laisser dépasser par l’hyper réalité.

4 axes de développement pour se réinventer

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Bousculer les modes de pensée, les pratiques, les relations individuelles par rapport au travail et les stratégies de développement classiques tout en apportant une parade ambitieuse, motivante et porteuse de valeur.

Evangéliser une culture forte basée sur la donnée pour piloter la performance des talents et faciliter la prise de décision basée sur l’exploitation de données vives pour cranter la différenciation sur un marché concurrentiel.

Sur une orientation de marketing RH interne, développer l’image de marque en inspirant les collaborateurs. L’adhésion d’une culture d’entreprise sera basée sur l’épanouissement personnel inscrit dans une ambition d’excellence collective. Les concepts de bien être, fidélisation et agilité animeront des communautés de talents.

Surmonter les vagues violentes d’obsolescence des savoirs et des technologies en investissant sur l’économie de la connaissance devient un axe d’innovation. La création de dispositifs représentant des cercles vertueux de gestion de l’information (Organisationnelle vs savoirs) permettra une création de valeur certaine.

Leadership Data Mindset People Engagement Knowledge Economy

1 2 3 4

Au fur et à mesure que les RH deviennent de plus en plus impliquées dans la stratégie de l’entreprise, établissent un retour sur investissement et réalisent des progrès directement liés au succès actuel et futur de l’entreprise, le rôle des professionnel RH devient plus important que jamais.

Pour accroître la valeur ajoutée de la fonction, en tant que partenaires d’affaires stratégiques, ils s’impliquent de manière dynamique et créative dans l’accompagnement des hommes, et surtout dans le succès des organisations.Ils évaluent de manière pertinente les processus administratifs mais aussi les prévisions de dimensionnement des besoins en ressources sur l’ensemble des fonctions. Ils sont des acteurs clé, pro actifs, capables de préparer le terrain de nouveaux métiers et de pratiques futuristes pour toujours garder leur fonction à l’avant-garde de la génération digitale.

Le ROI des RH en tant que partenaire stratégique et business

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SOURCE L’évolution de la fonction RH > ...au Stratégic Business Partner

Pour vouloir prendre le rôle de créateurs d’une acculturation digitale de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, il faut tenir compte du fait que l’économie budgétaire réalisée sur l’automatisation des processus ouvre la voie à de nouveaux projets ambitieux.

Le rôle des professionnels RH devient plus important que jamais : ils doivent être de plus en plus impliqués dans la stratégie de l’entreprise, établir un retour sur investissement et réaliser des progrès directement liés au succès actuel et futur de l’entreprise.

Ils seront plus que jamais des business partner stratégiques qui s’impliquent de manière dynamique dans le succès des organisations en évaluant de manière pertinente les processus administratifs mais aussi les prévisions de dimensionnement des besoins en ressources sur l’ensemble des fonctions.

Une évolution attendue du positionnement de la ligne RH pour accompagner la transformation

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Ils sont des acteurs clés, proactifs, capables de préparer le terrain de nouveaux métiers et de pratiques futuristes pour toujours garder leur fonction à l’avant-garde de la génération digitale.

Retranscrit la relation entreprise-employé

Répond aux réglementations légales

Exécute les directives et applique les processus

Accompagne les collaborateurs dans leurs parcours de carrière

Fait valoir leurs droits

Fait respecter les instances de dialogue social

Le gestionnaireHR Admin HR Specialist

Le conseiller de carrière

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Le DRH doit être polymorphe mais avec une posture affirmée de partenaire stratégique

Définit et propose des dispositifs fondamentaux

Médiateur de la relation entreprise-employé

Conseiller du management de proximité

Définit la stratégie du capital humain des filières Métiers

Benchmark les modèles, pratiques RH et insuffle l’innovation

Pilote et opère la conduite du changement à tous niveaux

Transforme l’expérience employé en cohérence avec l’expérience client

HR Business Partner HR Strategic PartnerLe support au management Le catalyseur de la transformation

Même si globalement la digitalisation des processus RH est insuffisante, la fonction RH maîtrise son besoin d’automatisation et d’accélération des processus de gestion réglementaires.

Pour booster son positionnement et son offre de service en tant que Business Partner de la stratégie au même titre que les autres fonctions support, la fonction RH devra repositionner son activité autour de 4 chantiers.

Les chantiers du Strategic Business Partner

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Influencer et mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise sur des sujets favorisant la projection et le maintien sur une position de leader sur son marché et sur son innovation.

Responsabiliser et Coacher le management sur les questions RH propres à son activité

Influencer les Organisations

Inspirer les Hommes

Engager des actions d’accompagnement du cycle de vie du collaborateur pour améliorer sa vie au travail et donc sa capacité à créer de la valeur

Centraliser la collecte, l’exploitation et la distribution de données pour faciliter tant les processus collaboratifs que l’aide à la décision.

Stratégie

Business Partner

Expérience Employé

Data for HR

La transformation

une réelle opportunité à saisir?

des DRH :

L’évolution de la fonction RH : un poids de l’histoire ?

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Les leviers de la DRH face à la transformation digitale, vus par les Employés

Strategic Workforce Planning : Anticiper les évolutions de compétences et les adopter au sein de l'entreprise

Se transformer pour adopter une culture digitale, du service et une posture de conseil

68%

Maintenir la performance des talents : accompagnement aux nouveaux modes de travail, usages, etc.

43%62%

Le positionne-ment perçu de la DRH

« Boîte aux lettres »Gestionnaire administratif

Collaborateurs VS Fonction RH

« Coach » Partenaire des collaborateurs

« Conseiller »Facilitateur pour utiliser les

dispositifs en place

« Visionnaire pragmatique »Partenaire stratégique

0% 25%5 0% 75% 100%

Le nouveau

de jeuterrain

La fonction RH maîtrise à présent la perspective de son positionnement à venir. Sa posture d’ouverture, c’est à dire d’influenceur sur des réseaux internes et externes, lui apportera un avantage prépondérant sur sa capacité à mettre en oeuvre et promouvoir la performance de ses services.

L’ouverture de la fonction RH

Influenceur au sein de son propre environnement pour vulgariser les services de la fonction RH sur toute sa chaîne de valeur : gestion de la performance, marque employeur, recrutement et développement des compétences.

Positionnement sur la place par sa participation, en tant qu’influenceur, à des réseaux externes de performance RH, de certification dans ses nouvelles fonctions en tant qu’acteur majeur de la transformation digitale, et enfin d’ouverture

L’Intelligence Artificielle au service des Ressources Humaines

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Le nouveau terrain de jeu > L’IA au service des RH

Dans ce contexte, mettre l’intelligence artificielle au service de la fonction RH devient un enjeu déterminant.

Qu’est ce qu’au fond que l’intelligence artificielle qui fait couler tant d’encre depuis quelques années ? Contrairement à ce que l’expression peut laisser penser (intelligence en anglais n’a pas le même sens dans notre langue), il ne s’agit pas ici de l’intelligence humaine que les informaticiens seraient arrivés à mettre en équation. Plus concrètement, c’est l’analyse d’un nombre toujours plus grand de données qui permet aujourd’hui à des algorithmes de faire des prédictions probabilistes. Cette approche permet de relativiser les scénarios pessimistes souvent évoqués : remplacement de l’homme par des programmes voire prise de contrôle de l’humanité par l’IA. Cette technologie est un outil et, pour la fonction RH comme pour les autres, autant une menace qu’une opportunité. Quelles données RH analyser ? Comment les exploiter ? Dans quel but ?

L’impact de l’IA sur les ressources humaines est particulièrement visible dans le recrutement et la mobilité interne. Des algorithmes de matching permettent déjà de proposer aux employés des offres d’emplois adaptées à leurs profils et motivations (Monkey Tie,wiser skills) et aux entreprises d’identifier les profils compatibles avec leurs besoins, leurs valeurs, leurs plans de carrières... (Yatedo, Eptica Lingway).

sur de nouveaux réseaux, voire même de leadership sur la promotion de nouvelles théories sur l’avenir de la fonction.

Confier le recrutement à des machines apporte d’autres avantages : mitigation des biais de perception, baisse des coûts d’acquisition et augmentation de la rétention.

Le recrutement par simulation est également prometteur : il s’agit ici de plonger le candidat dans un environnement professionnel grâce à de la réalité virtuelle comme le propose Futurum Vitae, et d’évaluer ses qualités et compétences de manière plus objectives et pragmatiques que ne le valorise un CV. Ainsi, il est plus facile de prédire le comportement des futures recrues selon leurs réactions face des mises en situation.

Par ailleurs, l’analyse du patrimoine de données d’une entreprise par des intelligences artificielles permet de mettre en lumière des corrélations parfois étonnantes : une entreprise s’est ainsi rendue compte que les personnes habitant à plus de 3 km du lieu de travail n’allaient jamais au bout du processus de recrutement, cela lui a permis de mieux cibler ses candidats et d’optimiser ses coûts.

Le processus d’intégration aussi peut être facilité ou rendue plus ludique grâce à ces nouveaux outils. Par exemple, un chatbot peut répondre de manière autonome aux questions des nouveaux arrivants et leur suggérer des personnes à contacter ou des évènements à ne pas manquer en fonction de leurs profils.

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Mais c’est surtout sur la formation que les enjeux sont les plus visibles aujourd’hui : programmes de formation sur mesure, recommandations personnalisées, compréhension plus fine des mécanismes d’apprentissage, serious game et immersion en réalité virtuelle, mobile ou blended learning, etc.

Les projets professionnels prennent davantage de sens avec une mise en perspective des compétences acquises et celles à acquérir, selon les postes ciblés.

En matière de gestion des compétences, plusieurs solutions existent pour aider les professionnels de la fonction RH à cartographier puis animer le vivier de compétences pour assurer la compétitivité des entreprises tel que 365talent.

La maîtrise de l’IA en elle-même est souvent une compétence stratégique à acquérir : ces nouveaux algorithmes pourraient remplacer 7% des postes aux Etats Unis à l’horizon 2025.

Des coachs virtuels sont de plus en plus mis à l’épreuve dans les entreprises. Il s’agit pour le collaborateur d’avoir accès à un bot qui pourrait le conseiller sur son plan de carrière, lui faire part des opportunités de mobilité pertinente ou des services mis à disposition par son employeur (avantages du CE, informations RH, etc.). Ces assistants virtuels, déployés en entreprise, peuvent ainsi fortement contribuer à la qualité de vie au travail.

Détecter les compétences et expertises induites par les innovations Métiers pour la décliner sur la chaîne de valeur puis maintenir le vivier de compétences nécessaires pour assurer la compétitivité de l’entreprise.

Matching affinitaire sur les postes et prédictibilité de la mobilité.

Strategic Workforce Planning

Gestion des talents et carrières

de l’Intelligence ArtificielleLes apportspour réinventer l’offre RH

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Parcours sur mesure et méthodes cognitives adaptées (social learning, immersion VR, gamification, conseils aux formateurs, intelligence émotionnelle) etc.

Augmenter la performance RH manager grâce à des services cognitifs (construction de plans de charge, chabots conversationnels…) pour consacrer son temps à l’épanouissement des équipes.

Formation Management

Optimiser les processus de recrutement (algorithmes de matching, pré-qualification des candidats) et onboarding (recommandation de contacts, d’activités, etc.)

Acquisition

EGALISER TAILLE

L’IA en support du reskilling et de l’attrition - Microsoft insights

Mutation des compétences tel que le secteur bancaire, qui est confronté à des fermetures d’agence, il y a une réelle problématique de reskiller les employés. Il est dorénavant possible, en croisant les données sur les compétences d’un collaborateur, les informations sur sa vie dans l’entreprise, les formations qu’il a suivies et celles possibles, de détecter ses capacités à être performant à un autre poste.L’IA aide aussi à établir et piloter une stratégie d’entreprise. On peut faire un plan de développement à 3 ans en définissant les profils qui seront nécessaires pour aller dans une direction, couplé à une cartographie actuelle de l’entreprise. On obtient une vue rapide et simple des forces et des manques à combler pour atteindre l’objectif que l’on s’est fixé.

Prévenir les départs via des enquêtes de satisfaction et de l’analyse sémantiques des textes libres, on est en mesure aujourd’hui de pouvoir analyser plus facilement le climat social

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interne et de détecter très tôt des motifs d’insatisfaction récurrents.

De même, un profiling des précédents collaborateurs ayant quitté l’entreprise peut mettre en évidence les talents à risque. Et surtout les pistes pour les fidéliser.C’est tout l’intérêt : connaître les départs, pour mieux les anticiper, voire les prévenir.

Finalement, pour limiter le taux d’attrition, c’est-à-dire le nombre de départs, on peut utiliser l’IA afin de croiser différentes données – ancienneté, poste, période de l’année, métier, départs de profils similaires etc... Et déterminer à l’avance les risques et leur pondération.

Ainsi, les RH peuvent mettre en place des plans de formations, étudier des évolutions, pour proposer de nouveaux challenges, de nouvelles missions. Et donc remotiver des personnes démobilisées ou améliorer un service qui a trop de turnover…

Estelle DelessardChef de produit Dynamics 365 for Talent chez Microsoft

Franck Szabo de Edelenyi Digital Advisor chez Microsoft

Quelle entreprise aujourd’hui ne se réclame pas centrée–client ? Si le client est par définition source de préoccupation pour les entreprises - en concurrence avec d’autres parties prenantes comme les employés ou les actionnaires, la digitalisation de l’économie a fait de l’expérience client un impératif compétitif. Ce phénomène contraint les organisations à revoir leurs propositions de services qui se veulent pratiquement sur-mesure, pour développer l’intimité client, lors de chaque interaction en exploitant la richesse des données et des émotions.

Cette surenchère d’attentions nous a habitué – nous consommateurs – à être littéralement servis « comme des rois » et rendus plus exigeants : “Nous voulons tout, tout de suite, pour moins cher et de meilleure qualité”. Or, ce consommateur roi est aussi un collaborateur dans son entreprise et qui constate de plus en plus d’asymétrie d’attentions entre clients et leurs employés.

Pour relever ce challenge – offrir à ses employés une expérience professionnelle aussi pensée et performante

L’expérience employé, la culture de l’engagement

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Le nouveau terrain de jeu > L’expérience employé, la culture de l’engagement

que celle offerte aux clients -, nous pensons que le DRH gagnerait à s’inspirer des méthodes employées par le marketing à l’ère du digital.

Ainsi, nous pouvons faire un parallèle entre le branding et la marque employeur. Il s’agit ici d’occuper le territoire numérique, d’y développer sa notoriété afin d’attirer / acquérir les meilleurs talents / clients. En marketing digital, l’approche classique des entreprises a été la création de sites internets vitrines, de groupes sur les principaux réseaux sociaux et de campagnes publicitaires payantes sur le net (ce qui est l’état actuel, nous semble t-il, de la plupart des stratégies de marque employeur). Celles-ci ont toutefois rapidement évoluées vers plus de pertinence et moins d’intrusivité : elles reposent de plus en plus sur le fait d’être présent au bon moment dans le parcours d’achat, au bon endroit (sur un moteur de recherche ou sur un forum par exemple) et avec le bon message (celui qui apporte de la valeur au client).

Un prérequis à cela est l’identification des points de contact avec le candidat potentiel qu’ils soient physiques comme lors des salons de recrutement ou digitaux telles que les communautés en ligne. De plus, la compréhension des attentes du candidat est essentielle afin de pouvoir lui communiquer du contenu à forte valeur ajoutée ou des call-to-actions correspondants aux différentes étapes du parcours. Des techniques comme la création de profils personae couplées à une cartographie de l’expérience candidat-employé sont aujourd’hui éprouvées. Le recrutement gagnerait à s’inspirer de ces méthodes nées dans le e-commerce pour attirer les talents.

On le comprend immédiatement: une expérience collaborateur réussie suppose une connaissance approfondie de ce dernier et donc une excellente maîtrise de la

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data – sujet particulièrement sensible pour les ressources humaines à l’heure de la RGPD.

La collecte de données quantitatives (via des cookies ou des interactions en lignes par exemple) ou qualitatives (via des formulaires, appels téléphoniques, échanges en physique) est primordiale pour entendre la voix du candidat mais ne saurait être mise en œuvre sans avoir réfléchi aux questions de gouvernance, d’exploitation ou de conformité de ces données.

Une fois le candidat intégré dans l’entreprise, l’enjeu est de savoir détecter les signaux qu’ils soient forts (ie compétences déclarée, publications..) ou faibles (un like sur un article, engagement dans une association…) liés au potentiel, au désir de mobilité et in fine à la satisfaction de l’employé. On peut ici par exemple adapter aux ressources humaines l’outil marketing du Net Promoter Score qui repose en une question simple : « Recommanderiez vous notre entreprise à votre entourage ? ».Cette connaissance employé sans cesse enrichie ne peut qu’aider les professionnels de la fonction RH à affiner leurs plans d’actions et leurs prises de décisions; à l’instar de certains entrepreneurs à succès qui accordent une importance cruciale à itérer sans cesse sur leurs produits / services – en étant attentif aux impacts de ces itérations

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- pour créer des expériences utilisateurs exceptionnelles.

Cette approche data-driven est aussi un levier pour mesurer la performance de l’ensemble des services RH dans une optique d’amélioration continue.

L’efficacité d’une stratégie marketing est généralement estimée via un nombre d’indicateurs spécifiques à chaque étape du parcours d’achat : taux d’acquisition, de conversion, de fidélisation, etc. Le processus de recrutement, par exemple, se prête bien au jeu du framework AARRR inventé par et pour des start-ups qui souhaitent hacker leurs croissances. Ainsi, le taux d’Acquisition, d’Activation ou de transformation, de Rétention, de Revenue individuel et de Cooptation sont autant d’indicateurs nécessaires à mesurer la performance des services/processus orientés candidats-employés.

Le développement d’une intimité avec ses employés, l’exploitation de la richesse des données et l’amélioration continue des services RH basée sur des indicateurs de performances pertinents sont à nos yeux les principales clés pour une expérience employée réussie.

les DRH sont-ils prêts ?

Expérienceemployé RH :


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Pour vous, l’Ex c’est :

Un concept marketing éphémère

Collaborateurs, Managers et Direction

Managers RH

Opérationnels et Direction RH

60%

92%80%

Une prise de conscience quant aux

5

10

15

20

25

30

35

Au sein de votre organisation,l’Ex est :

Ne sais pas

Inexistante A ses balbutie-

ments

En voie de développe-

ment

Dans notre ADN

16% 10% 19% 38% 12%

Le groupe HPC a amorcé son projet de transformation depuis l’année dernière avec notamment la création d’une direction de l’Expérience Client. J’ai souhaité saisir cette formidable opportunité pour améliorer l’Expérience offerte à nos candidats et employés.

Cette démarche nous permet d’entendre la “Voix du client” interne et ainsi lui proposer des services correspondant à ses habitudes, comportements et usages qui ont évolués avec le digital.

La redéfinition du parcours candidat et employé de bout en bout représente le socle de nos processus qui sont aujourd’hui pleinement intégrés dans notre SIRH, Microsoft for Talent.

Dans quel contexte avez-vous mis en oeuvre la démarche d’expérience employé ?

Stéphanie BaltzDirectrice des Ressources humaines

Une démarche expérience employé au coeur de la transformation digitale

AUTEUR

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Indubitablement une meilleure focalisation sur mon expertise et ma valeur ajoutée quant à l’élaboration puis la déclinaison de la stratégie du groupe.

La contribution des collaborateurs lors des ateliers d’expérience employé, puis la conduite de changement associée, a permis de susciter leurs intérêts puis leurs engagements, car nous avions définis collectivement le niveau et la qualité de services attendus.

Grâce à cette démarche puis la digitalisation des services, je peux désormais maîtriser puis piloter plus facilement les données et sollicitations des collaborateurs et ainsi leur proposer de façon plus qualitative des conseils sur leurs carrières. Il en est de même pour l’accompagnement attendu des managers au regard des leurs objectifs opérationnels.

Désormais, le parcours est fluide et performant : les candidats et les collaborateurs peuvent interagir plus facilement avec le service RH. L’information est partagée de façon transparente ce qui aide mes collaborateurs à se projeter et à réaliser leurs projets professionnels; mais aussi les managers à mieux piloter et gérer leurs équipes. Le gain en temps est considérable pour mes équipes, le traitement des demandes est beaucoup plus rapide et centralisé. Le dernier avantage a été la transmission, à tous mes collaborateurs, répartis sur différentes sociétés et différents sites, d’une culture et d’une vision commune de l’entreprise.

En tant que Directrice des Ressources Humains, quels sont les bénéfices ?

L’adhésion a été totale, les collaborateurs se sentent mieux considérés car impliqués; et la digitalisation des services avec l’émergence d’un nouvel usage via leurs mobiles les a conquis. La plupart estiment que la solution et l’expérience employé qui en découle a un vrai impact sur leur quotidien. De plus, ils ont été très sensibles à l’attention qui leur a été portée et au fait qu’ils sont au cœur de la transformation de la fonction RH de l’entreprise.

Quelle adhésion avez-vous eu de la part de vos collaborateurs ?

Offres de servicess RH

Expérience map manager

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Le nouveau terrain de jeu > Strategic Workforce Planning, le graal à portée de main

Maintenant que la DRH a pleinement réussi son installation de Business Partner qui consiste à véhiculer la stratégie du groupe, il s’agit de se positionner dans la co-élaboration de ladite stratégie.

Le Strategic Workforce Planning (SWP) ou communément appelé Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) s’avère être son meilleur levier : Quels sont les métiers sur mon marché en devenir? Avec l’émergence des organisations matricielles, quelles sont les compétences et expertises attendues des collaborateurs et managers? Quelles sont celles en déclin ou en voie d’extinction avec l’automatisation et l’Intelligence Artificielle? Comment accompagner leur développement?

La GPEC s’est dénaturée en devenant le cheval de bataille du corps syndical pour répondre aux enjeux sociaux et légaux, en laissant de côté sa valeur intrinsèque. Très attendue par les collaborateurs, malheureusement partiellement adressée par les professionnels RH, la GPEC se résume à la formalisation du plan de formation et recrutement annuels.

Voici quelques pistes pour l’intégrer de manière pérenne, réussir la convergence des intérêts individuelles et collectifs; et ainsi éviter la fatalité des Plan de Sauvegarde de l’Emploi.

Strategic Workforce Planning, le graal à portée de main

La démarche prospective des Emplois et des compétences peut être résumé en 4 étapes.

1 - S’approprier les enjeux Métiers : Identifier les évolutions, tendances de fond du marché de l’entreprise sur les dimensions sectorielles, organisationnelles mais aussi managériales.Les entités de Recherche et Développement, d’Innovation, de Stratégie s’avèrent être des bons atouts. A défaut, une veille assidue en prenant part à des événements physiques ou online organisés par thématiques et l’animation d’un écosystème de spécialistes tels que avec ses pairs DRH, cabinet de conseil, coach, start-up qui s’avèrent être de bons vecteurs.

2 - Identifier et cartographier les compétences et expertises du vivier de l’entreprise : Sur l’ensemble des dimensions classiquement catégorisée de Savoir-faire, Savoir et savoir-être, il s’agit de les compléter avec les intérêts et motivations des collaborateurs. Cette vision panoramique facilitera notamment la dynamique de Mobilité interne ou externe, dans le cas de

#Observatoire des Métiers #Livre blanc

#Google Cloud Summit

#ebg #ted #linkedin

#Microsoft Tech Summitgrossir, rendre plus visible

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3 - Analyser le portefeuille d’activités : Détenus par les opérationnels Métiers, l’appropriation et compréhension du cycle de vie des activités s’avèrent incontournables pour réussir à décliner les profils, compétences et expertises nécessaires pour les proposer “au bon moment et au bon endroit”.En avance de phase, l’idéal est d’accéder au portefeuille de commande potentiel, autrement dit le CRM, pour s’assurer d’être au plus près du terrain.

prêt de main d’oeuvre entre entreprises.La valorisation des compétences et expertises doit aller au-delà des collaborateurs internes, et ainsi s’appliquer aux intervenants externes à qui certaines activités ont été confiées. Cette démarche permettra d’affiner la stratégie de Make or Buy, lors de la mise en oeuvre de la stratégie de Workforce Planning.

#Resource management

#Portfolio management

#Microsoft Dynamics CRM

#Monkeytie

#Make or Buy

#ServiceNow

#Salesforce

#eLamp

#Wiserskills

#Jira

#365talents

#Clarizen

4 - Evaluer les écarts de compétences :Une fois la cible définie et ce travail d’inventaire réalisé, il reste à mesurer le différentiel de compétences entre ce qui est mobilisable en interne et ce qui sera nécessaire à l’avenir.Pour combler ce déficit de compétences, les professionnels de la fonction RH peuvent décider de former les collaborateurs, d’en recruter de nouveaux, de favoriser la mobilité interne ou encore d’externaliser ses compétences non stratégiques.

Au final, on adresse la gestion de la capacité de production de l’entreprise (Supply and demand management), en assurant la qualité de production avec l’accompagnement au développement de compétences (ie plan de formation) et la quantité de ressources détenant lesdites compétences pour délivrer les services ou produits (ie stratégie Make or buy, plan de recrutement, plan de succession).

On comprend ici que les profils nécessaires pour mener à bien un Strategic Workforce Planning vont au-delà des profils RH traditionnels : il faut en effet mobiliser des compétences en économie, mathématiques, SI et des expertises Métier sur le secteur concerné. Les professionnels RH vont devenir des chefs de projet voire des consultants à part entière.

L’exercice du Strategic Workforce Planning permet donc de concrétiser la stratégie de l’entreprise en dessinant ses

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nouveaux métiers mais également de la challenger. En effet, sur des marchés en cours de transformation radicale, la question se pose parfois de savoir s’il vaut mieux conserver son cœur de métier et l’appliquer à un autre secteur d’activité ou s’il est préférable de faire évoluer son cœur de métier afin de rester compétitif sur son marché traditionnel. L’exemple de Kodak fait encore écho dans l’inconscient collectif.

jouter illu

Le ROI du Strategic Workforce Planning et du Resource Management

Pratique largement répandue en agence de communication et dans les ESN, la gestion du staffing ou autrement dit de Resource Management, est la mise en oeuvre opérationnelle du SWP. La démarche se veut être au plus près des besoins opérationnels et insuffle l’agilité des compétences pour y répondre à l’échelle d’un projet, d’un programme ou tout simplement dans le cadre du processus de mobilité.

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Make or buy

Satisfaction

Taux d’activité

Sourcing

Pour mettre à disposition la bonne ressource

D’augmentation et l’assurance d’avoir des ressources productives

Min. de réduction du nombre de prestataires

De collaborateurs et Managers satisfaits car focalisés sur des projets souhaités et cœurs de métiers (management, delivery et gestion PNL).

Sources : Données Devoteam Management Consulting

48H à2 semaines

+5 à 8%

-25%

+75%

alignements

Conclusion

Une fois le cap franchi et la zone de perturbation éloignée, la maturité de la fonction RH pourra se mesurer à sa capacité à projeter son activité vers un avenir avant gardiste.

Vers une gouvernance de l’intelligence collective

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Conclusion

Dotée d’outils d’information puissants, la DRH devra compter sur des compétences fines et sur la versatilité de ses outils pour « pré-capter » les tendances économiques et sociales, les nouveautés technologiques et leurs apports, afin de déterminer les caps sur lesquels orienter la stratégie du business et s’aligner sur l’hyper-mutation du marché. (veille marketing, tendances économiques, identification des nouvelles technologies des nouveaux canaux de communication, adapter les besoins à venir en termes de compétences, outils, processus et évolution de son catalogue de services).

Le Strategic Business Partner devra construire des réseaux de confiance autour de thèmes stratégiques multi dimensionnels pour capter les idées et faire émerger des nouveaux axes de progressions. Il devra relier et accompagner le business sur un modèle P2P afin de favoriser la capitalisation des connaissances. Enfin, afin de faciliter les objectifs business, le SBP organisera sa communication sur un modèle open HR afin d’apporter clarté et transparence sur les problématiques RH propres au business.

La fonction RH devra également s’organiser en leader pilote et animateur d’une niche de communautés d’intérêts en fonction des départements, en mettant en place des espaces collaboratifs pour faciliter l’échange, l’émulsion d’idées et la création de connaissance. Pour animer toutes ces actions de coordination, elle devra identifier et communiquer régulièrement les clés de succès stratégiques pour définir le cap et communiquer l’orientation globale de la stratégie.

Cognition Coopération Coordination

Cognition

Veille marketing, identifications des tendances commerciales, analyse de marché

Analyse et prédiction des impacts politiques, technologiques, légaux

Adhésion éco responsable et application des actions porteuses de valeurs et d’économie

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Conclusion

Coopération Coordination

Construction et utilisation de réseaux de confiance

Coordonner les facteurs clés de succès RH et sectoriels en cohérence avec le management stratégique

Relier et accompagner les business sur un modèle P2P Animation de communautés

en interne pour une émulsion avant-garde

Modèle Open HR pour faciliter les objectifs business Coordonner des actions

collectives pour atteindre les objectifs stratégiques du groupe

mieux adapterajouter intelligence collec-tive qui réunit tout : changer image cognition

Fichespratiques

Enrichir la vision de la direction générale et les savoir-faire de l’entrepriseÉclairer et soutenir la progression des performances individuelles et collectives des salariés.

Expertise RH : Écoute, Bienveillance, Prise de hauteur, Problem solver, maîtrise du droit social, gestion des conflits, négociationOrganisation : Audace, Visionnaire, leadership, Curiosité/innovant, agilité, Connaissance du “terrain”, fédérateur, pilotage de projetPerformance : Sensibilité à la valeur, pragmatisme, maîtrise des risques et des coûts, maîtrise de la dataMarketing : Orienté(e) bénéfices et usages, Sens du service, Animation, Communication, Digital friendly, Inbound Marketing

Raison d’être

Vos talents

Fiche de poste du #monDRHidéal : Agitateurs de talents

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Fiches pratiques

Réinventer l’acquisition de talent : repenser la marque employeur à l’heure du digital, améliorer le parcours candidat, optimiser le processus de recrutement et sécuriser la rétention.

Favoriser l’engagement des collaborateurs : mettre en pratique les valeurs de l’entreprise, fédérer autour d’une raison d’être, promouvoir l’agilité dans le travail, développer l’employabilité des employés.

Personnaliser les services RH : tenir compte des spécificités des employés (générations, ambitions, profils) afin d’affiner la proposition de valeur RH (rémunération, conseils carrières, plan de formation..)

Alimenter et accompagner la stratégie de l’entreprise : maîtrise du vivier de compétences, connection à l’innovation et anticipation des besoins RH autour d’un Workforce Strategic Planning

Responsabilités

Les métiers RH de demain

VP Stratégie Capital HumainVP Transformation digitale RHResponsable Partenariats StratégiquesResponsable de l’agilité organisationnelle & innovation sociale

Responsable Développement Culturelet Communauté de talentsResponsable de la détection de talentsConseiller en équilibre travail, famille, santéConseiller en rémunération globaleArchitecte de solutions d’apprentissageCoach en mobilité professionnelleCoach formateur digital

Business Partner Stratégique

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Fiches pratiques

Responsable Marketing et communication RHScénariste d’expérience immersive de travailResponsable Engagement & Fidélisation

HR Data scientistBusiness analyst RHIngénieur des données sociales

Expérience employé Data for HR

Digital for (HR)business

Data for H

R

Digital for (HR) Business, 4 offres de conseil pour mettre les technologies au service de vos opérations

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Digital for (HR) Business

Identifier les métiers de demain et structurer une démarche de make or Buy pour y répondre.Cartographier les compétences (données formatées et non formatées).

Fourniture et mise en oeuvre de solutions digitales dans le poste de travail (nouveaux modèles et outils collaboratifs) et sur le lieu de travail:

Structurer et organiser les interactions entre l’entreprise et ses collaborateurs

Structurer l’adoption des nouvelles technologies. Piloter la montée en compétences des équipes. Porter l’acculturation digitale. Transformer les efforts de digitalisation en messages au service de la marque employeur

Strategic workforce

Better workplace

Business Process Optimisation

Change & Communication

1

2

3

4

Talent ManagementFormationSourcing (recrutement / prestation)

SelfcarisationCatalogues de services supportsOnboarding - Mutation Offboarding

O365Google suiteSmart Building

Et gagner en efficience

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Interactions

Digital for (HR) Business

Efficacité Opérationnelle

Expérience collaborateurs

Productivité EngagementLoyauté

Manuel Peu ou mal outillé

Capacité à traiter en autonomie les demandes les plus récurrentes

Autonomisation

Entreprise Automatisation des cas complexesData Driven Roadmap

Réduction des coûts parRéduction du nombre de cas traités par l’organisation

Définition du catalogueRationalisation des coûts d’exécution Rationalisation organisationnelle

ChaotiqueRépétitifRatio effectif services Support / effectif total trop élevé

Service Management

Structurées

Devoteam Management Consulting

Forts de nos expertises en design de parcours digitaux et en marketing de l’engagement, nous accompagnons nos clients dans leurs transformations stratégiques en améliorant l’expérience collaborateur.

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Digital for (HR) Business > Devoteam Management Consulting

Nos atouts

Laura VerdonPrincipal

Sabah LAUNAYLead Consultant

Anne GranetSolution Expert

Guillaume KochPartner Digital for Business

Nos partenaires Quelques belles histoires

Une expertise reconnue et des expériences réussies dans les transformations SI et digitales des métiers.

Un accompagnement de bout en bout avec une volonté forte de maintenir la relation tripartite.

Une capacité à animer des équipes et accompagner le changement grâce à des méthodes disruptives.

Documents

COUV - Digital Insights · l’avenir de la formation sera dans l’art de combiner big data et coaching, tout en comptant sur de nouvelles approches centrées sur le collaboratif