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Mise en œuvre d'une Ligne de Produits
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Fiche CTPG1 / Ligne de produit n°1
Edition initiale du 31/12/2009
Mise en œuvre d’une ligne de produits
Résumé :
Après avoir défini la notion de ligne de produit et précisé les objectifs poursuivis, la fiche introduit brièvement les trois facettes que recouvre une approche ligne de produits : le domaine, les projets et le pilotage de la ligne de produits. Les concepts de base du pilotage sont ensuite présentés, avec notamment la notion de cycle de vie. Les facteurs à prendre en compte pour la mise en place d'une ligne de produits sont alors discutés ; cette mise en place repose sur les concepts de Retour Sur Investissement et de maturité du processus qui font l'objet d'une présentation plus détaillée. Enfin les principes applicables aux différentes activités de l'ingénierie dans une ligne de produit sont présentés succinctement afin d'introduire les fiches spécifiques à chaque processus.
Plan de la fiche :
Objectifs .........................................................................................................................................................1 Triptyque Ligne de Produits / Projets / Pilotage ............................................................................................2 Processus de Pilotage de la ligne de produit ................................................................................................3 Stratégie pour mettre en place ou améliorer une ligne de produit ................................................................3 Retour sur Investissement .............................................................................................................................7 Maturité du processus ...................................................................................................................................9 Processus d’ingénierie dans une approche ligne de produit...................................................................... 10 Glossaire..................................................................................................................................................... 12 Bibliographie ............................................................................................................................................... 12 Groupe de travail et configuration de la fiche ............................................................................................. 13
Objectifs
Questionnement :
En ingénierie des systèmes, il est très rare qu'on ne réutilise pas quelque chose (ou réciproquement qu'on développe quelque chose de nouveau sans penser à plusieurs utilisations possibles) !
Ces "capitalisation / réutilisation" sont-elles "payantes" ? Comment le démontrer ? Le "processus de "capitalisation / réutilisation" répond-il aux objectifs stratégiques de l'entreprise ? Est-il optimal ? Comment l'optimiser ?
Définition :
Une ligne de produits est un ensemble de produits ayant des éléments communs tels que leur prise en compte dans une stratégie de développement globale va apporter des gains significatifs : exigences, vérifications, éléments d’architecture, moyens de vérification, moyens de production ou de maintenance, documentation, contrats de références basés sur des exigences ….
Figure 1 : Ligne de Produits de tramways d'
1 CTPG : Comité Technique Processus Globaux
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Objectifs :
L’approche ligne de produits a pour objectifs potentiels de diminuer les coûts et les délais de réponse à appel d'offres, de diminuer les coûts et les délais de développement, de production, de service ou de retrait, tout en offrant des performances éprouvées (qualité supérieure et diminution des risques).
Pour la maîtrise d’ouvrage, l'approche ligne de produit permettra d'offrir une famille de produits, avec une combinatoire d'options permettant de s'adapter au besoin des clients, … on parlera de variabilité externe. Cela conduit à optimiser le produit ou le service, les coûts et délais d'acquisition, le coût de possession.
Pour la maîtrise d’œuvre cela conduit à optimiser son positionnement commercial et ses charges industrielles, généralement en mettant en exergue les fonctionnalités identiques (une certaine standardisation), … Ce soucis de standardisation est également recherché dans une démarche lean.
Triptyque Ligne de Produits / Projets / Pilotage
Dans le contexte d'une ligne de produits (ou de services), on distingue les produits et services de la ligne de produits (on parle aussi de domaine), et les produits et services propres à chaque projet.
Figure 2 : triptyque Ligne de Produits / Projets / Pilotage
Les activités d'ingénierie système peuvent être réalisés et / ou : au niveau de la ligne de produits, dont les produits et services résultants sont mis à disposition et réutilisés par les projets. au niveau de chaque projet (dédié à un client), dont les produits et services résultants sont capitalisés au sein d'une ligne de produits.
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Processus de Pilotage de la ligne de produit
Une ligne de produit a son propre cycle de vie, avec des phases de : conception : définition des objectifs identification des potentialités du domaine en tenant compte de la situation commerciale définition de la mesure du Retour sur Investissement (RSI) définition et choix d’une mise en œuvre d'une ligne de produits en choisissant les éléments que les projets décident de communaliser et capitaliser, et évaluation du RSI pour plusieurs alternatives tenue d’une revue de lancement et décision d’investissement mise en place et planification, c'est-à-dire évolution du processus par rapport à une situation établie réalisation et pilotage permanent, en mesurant le RSI capitalisation et lancement d'un nouveau cycle ou éventuellement arrêt.
Figure 3 : cycle de vie et pilotage de la ligne de produit
Un processus spécifique de pilotage doit donc être défini pour ce cycle de vie. Il est cyclique et synchrone avec d'autres processus de l'entreprise, comme l'établissement de la situation commerciale, les investissements, le plan de progrès … Il doit permettre de garantir l'atteinte de la valeur ciblée de RSI.
Stratégie pour mettre en place ou améliorer une ligne de produit
Question pratique :
Comment mettre en place une ligne de produits ?
Comment se traduit la mise en place une ligne de produits ?
Plusieurs types d'approches de ligne de produits sont possibles, depuis une réutilisation fortuite "non pilotée", c'est-à-dire une réutilisation ad-hoc d'existant, à une réutilisation très systématique "pilotée en force" dans laquelle n'y a plus alors de différence entre "développer dans la ligne de produit" ou "développer dans les projets".
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Evolution du processus d'ingénierie :
Dans une approche "non pilotée" les processus d'ingénierie sont "standards". La mise en œuvre d'une ligne de produit "pilotée" va pouvoir se faire uniquement en faisant évoluer une ou plusieurs activités de ce processus standard, et ceci conjointement pour l'ingénierie de la ligne de produit et l'ingénierie de projet, et en mettant en place un pilotage de la ligne de produit adapté.
Réutilisation fortuite "non pilotée" (réutilisation ad-hoc d'existant)
Évolution des activités du processus :
pour l'ingénierie de la ligne de produit
pour l'ingénierie de projet
en mettant en place un pilotage de la ligne de produit adapté.
Réutilisation très systématique "pilotée en force"
La recherche d'un RSI maximal par rapport à des objectifs définis permet de cibler les activités d'ingénierie à faire évoluer. Le paragraphe "Processus d’ingénierie dans une approche ligne de produit" illustre comment chacune des activités du cycle de développement peut évoluer.
La stratégie consiste souvent à "améliorer" la ligne de produit dans le temps, en procédant par paliers. Elle peut aussi être de "régresser", afin d'optimiser par exemple la fin de vie de la ligne de produits.
Par ailleurs les processus à mettre en œuvre peuvent être interdépendants ; par exemple, on ne peut pas gérer des exigences au niveau du produit sans les gérer en configuration. Il y a donc une logique à respecter pour faire évoluer la ligne de produits ; c'est l'intérêt d'un "modèle de maturité". Attention ! Il est essentiel de ne pas considérer les niveaux de maturité comme les étapes d'un progrès. En effet, comme l'illustre l'expérience de Tales Alenia Space présentée ci-dessus, la mise en place d'un niveau de maturité devra toujours être justifiée par l'atteinte d'un RSI ciblé. La recherche d'un RSI maximal conduit à définir un niveau cible qui n'est pas obligatoirement le niveau maximal. On peut même décider et programmer une régression si certaines pratiques ne se justifient plus dans un contexte changeant.
Le paragraphe "Niveaux de maturité" donne quelques axes de mises en œuvre, ils sont présentés par niveaux, en effet, les modifications à apporter portent généralement conjointement sur les trois volets :
l'ingénierie système de la ligne de produits dans le domaine (en tant que ligne de produit générique), l'ingénierie système dex projets (en tant qu'instance du produit), le management de la ligne de produit.
Maîtrise du changement :
Le succès de la mise en place d'une ligne de produit tient surtout à la prise en charge des aspects culturels (processus de "change management") : mettre à disposition le résultat de ses travaux, ne pas réinventer l'existant, … C'est pourquoi le pilotage d'une ligne de produits est souvent lié à des niveaux de maturité élevés (au minimum CMMI niveau 3 par exemple).
Il est conseillé de ne pas agir sur tous les processus d'ingénierie et de management à la fois, et d'intégrer la mise en place ou l'évolution de la ligne de produits dans le plan d'amélioration des processus de l'entreprise quand il existe.
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Retour d'expérience :
Le gain ne dépend pas de la "maturité" du processus, comme le montre cet exemple où la mise en œuvre de deux lignes de produits est adaptée aux données commerciales. Paradoxalement, c'est apparemment la ligne de produit "Charge utile", où le processus de ligne de produit est le "moins mature" qui dégage le plus fort RSI ; mais ce résultat est plus lié au nombre de charges utiles vendues. Dans le cas de la ligne de produit "Space bus", le nombre d'exigences communes justifie la mise en œuvre du processus retenu.
Satellite SBUS Charge Utile Télécom SBUS
60 plates-formes vendues 150 charges utiles vendues
80% des exigences utilisées telles quelles par
les projets Seulement 20% des exigences utilisées telles
quelles par les projets
Base de données communes (document
générique) Pas de document commun
Référentiel DOORS T-REK centralisé unique Référentiels DOORS T-REK séparés :
ligne de produit + n projets
Gain : -3% de main d'œuvre par satellite Gain : -7% de main d'œuvre par satellite
Figure 5 : exemple de deux lignes de produit satellite d'
(présentation publiée dans le CD-ROM de la 4ième journée thématique AFIS – février 2009)
Notons que la présentation complète de ces deux exemples évoque aussi des gains en délais d'offre et en délai de réalisation).
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Mise en œuvre de plusieurs lignes de produits interagissant :
Dans un contexte industriel complexe, on peut être amené a mettre en œuvre plusieurs lignes de produits à différents niveaux et de plus ou moins grande complexité, par exemple, dans le monde de l'automobile une ligne de produit de véhicules, et pour ces véhicules, une ligne de produits de moteurs. Mais généralement la ligne de produit moteurs est mise à profit sur plusieurs lignes de produits véhicules : berline moyenne gamme, berline haut de gamme, … (autre exemple la ligne de produit des radars longue portée et la ligne de produit des émetteurs).
PSA
Moyenne Gamme
MG's Diesel
MG's Essence
Haut de Gamme
HG's Diesel
HG's Essence
Figure 5 : exemple de lignes de produit interagissant
Dans certains cas, les différentes lignes de produits sont loin d'être indépendantes. La ligne de produit systèmes doit dans son ensemble prendre en compte la ligne de produits composants (avec ses décisions d'investissement, ses variabilités, …) ; et réciproquement pour la ligne de produit composant.
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Retour sur Investissement
Prise de décision :
L’approche ligne de produit "coûte" en termes du triptyque coût / délai / performance. En effet, elle complexifie les processus (plus d’effort, mises en œuvre de ressources spécifiques, …), et elle introduit souvent des contraintes et/ou des exigences supplémentaires (par exemple développer réutilisable un radar de 250 NM
2 de portée pour répondre à un besoin futur estimé alors que le besoin actuel n’est que
de 200 NM, …).
Généralement, on constate une dégradation de certains paramètres critiques du triptyque coût / délai / performance sur les premiers systèmes, liée à l'investissement nécessaire, puis un gain sur les suivants ("earned value") ; on trouve alors un point d'équilibre situé plus ou moins loin dans le temps ("break even point").
Toute décision reposera sur la démonstration du Retour Sur Investissement (RSI, ou ROI en Anglais) d'une approche ligne de produits. On doit d'abord :
définir avec soin les objectifs recherchés, identifier l'ensemble des investissements, en termes d'impacts sur le triptyque coût / délai / performance, puis définir une métrique permettant d'estimer, puis de mesurer le bénéfice et de le comparer aux investissements.
C'est ce type d'analyse qui permettra de piloter les investissements et le type de ligne de produit à mettre en place. C'est ce qui permet :
de décider de mettre en place une approche ligne de produit ou de la faire évoluer (dans un sens ou dans l'autre), en étudiant plusieurs alternatives, en fonction du temps, des investissements, du contexte externe (situation commerciale) ou interne (situation industrielle).
Première définition du RSI :
En toute rigueur, le RSI est le ratio entre les investissements et les gains. C'est donc un nombre sans dimension, calculé à partir d'une des valeurs critiques pour l'objectif recherché, tenant compte des probabilités (potentialités), au bout d'une période de temps déterminé. On peut aussi représenter sa valeur en fonction du temps.
Souvent, le RSI est d'abord négatif (investissement), puis positif (retour), il passe donc par une valeur nulle qui définit dans le temps un point d'équilibre.
Les gains doivent souvent être calculés sur une période qui couvre l'ensemble du cycle de vie du produit. Par exemple, dans le cas de production en série, le gain de la ligne de produit peut être réalisé pendant la phase de production.
Définition pratique du RSI :
Dans la pratique, plusieurs valeurs critiques doivent être prises en compte pour tenir compte du triptyque coût / délai / performance permettant de caractériser à la fois les gains par rapport aux objectifs et les investissements.
Il devient vite impossible de calculer un ratio global. On s'intéressera donc aux différentes mesures de ces valeurs critiques et on calculera la différence entre plusieurs hypothèses. On peut alors calculer le ratio pour chaque mesure. Certaines mesures peuvent être positives, d'autres négatives.
On pourra les représenter sur un graphe, pour les différentes hypothèses (par exemple un diagramme Kiviat en toile d'araignée).
2 NM = Nautic Mile (nautique en Français)
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Exemple :
La figure suivante décrit un exemple où on a part d'une situation de référence et de deux hypothèses de mise en œuvre de Ligne de Produits. Dans cet exemple, volontairement simple, on ne s'est intéressé qu'au coût de développement :
Figure 4 : exemple d'estimation de RSI
Dans le haut de la figure, on commence par identifier les potentialités du domaine, c'est-à-dire le nombre de systèmes pouvant appartenir à (ou bénéficier de) la ligne de produits, sous un aspect programmatique, avec un calendrier prévisionnel et des probabilités de réalisation.
On estime alors les différentes valeurs critiques correspondant aux objectifs (coût / délai / performance), dans la situation de référence (a priori sans mettre en œuvre une ligne de produit, ou encore avec une approche ligne de produit déjà pratiquée), pour les phases de vie du système correspondant à l'objectif.
Dans la figure ci-dessus fait deux hypothèses de mise en œuvre d'une ligne de produits, pour lesquelles on estime les mêmes valeurs de coût / délai / performance, puis le différentiel par rapport à la situation de référence :
Dans l'hypothèse 1, l'impact sur le coût de développement du projet 1 est faible (investissement modéré), Dans l'hypothèse 2, l'impact sur le coût de développement du projet 1 est plus élevé (fort investissement). Le point d'équilibre est alors atteint plus rapidement et le gain sur la période est finalement plus important.
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Maturité du processus
Pour fixer les idées, on pourra utiliser les niveaux suivants, en ne retenant dans un premier temps que les caractéristiques principales (pour plus de détails, le lecteur pourra se référer au RCM de la bibliographie qui a servi de base pour ce paragraphe).
Il est essentiel de ne pas considérer ces niveaux de maturité comme les étapes d'un progrès : la mise en place d'un niveau de maturité devra toujours être justifiée par l'atteinte d'un RSI ciblé. La recherche d'un RSI maximal conduit à définir un niveau cible qui n'est pas obligatoirement le niveau maximal. On peut même décider une régression si certaines pratiques ne se justifient plus.
Réutilisation opportuniste :
Les ingénieurs système sont avertis de, peuvent trouver, et ont accès à tout élément3
réutilisable approprié (les éléments réutilisables sont gérés en configuration). Les ingénieurs système identifient, dans chacune des activités majeures du cycle de développement du système, les éléments potentiellement réutilisables qui pourraient satisfaire leurs besoins. Les ingénieurs système vérifient la qualité d'un élément avant de le réutiliser. L'impact de la réutilisation sur les coûts, les délais et le produit est estimé durant la planification du développement ; puis les impacts réels sont enregistrés pendant le développement.
Réutilisation intégrée :
Les ingénieurs système identifient les éléments potentiellement réutilisables avant d'établir des contraintes qui pourraient limiter les opportunités de réutilisation. Les relations de communalité et de variabilité entre les éléments de la ligne de produits sont définies et utilisées pour acquérir ou développer des éléments de la ligne de produits adaptables répondant à des besoins multiples. L'entreprise structure son organisation, sa politique, ses procédures et ses standards pour faciliter un processus standard de réutilisation supportant les efforts de développement de la ligne de produits. Les activités d'ingénierie système sont coordonnées entre et au sein des différents projets d'ingénierie système concernés. Les expériences de réutilisation des projets passés ou en cours sont capitalisées (collectées, analysées et rendues disponibles). Des outils de réutilisation sont acquis, développés, ou adaptés pour supporter les processus standards de réutilisation.
Réutilisation maîtrisée :
Les ingénieurs système identifient les éléments résultant d'un système ou service développés dans le cadre d'un projet susceptibles d'être réutilisés et les incorporent dans la ligne de produits. Les besoins courants des clients sont identifiés. Les stratégies de financement et de prix produit tiennent compte des coûts estimés et des bénéfices escomptés de la réutilisation sur le produit ou la ligne de produits. La performance des processus standards de réutilisation est mesurée et analysée pour accroître la compréhension et l'identification des forces et des faiblesses.
Réutilisation anticipée :
Les ingénieurs système identifient et réutilisent éléments réutilisables ayant la plus haute rentabilité. Les besoins anticipés du marché et des clients sont identifiés. De nouvelles opportunités de business sont créées pour tirer avantage de la capacité de l'organisation à réutiliser et des éléments de la ligne de produits. Les processus de réutilisation standards sont suffisamment flexibles pour s'adapter à de nouveaux marchés et à de nouvelles technologies.
3 Un élément réutilisable est un des produits de l'ingénierie système : ensemble des exigences,
architecture du système, procédure, moyens et tests d'intégration, …
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Processus d’ingénierie dans une approche ligne de produit
Dans la pratique, la mise en place ou l'évolution d'une ligne de produit se fait en faisant évoluer les activités du processus pour l'ingénierie de la ligne de produit ET pour l'ingénierie de projet, et en mettant en place un pilotage adapté de la ligne de produit.
Retour d'expérience :
L'architecture commune de toutes les tranches nucléaires des centrales électriques est composée de 255 systèmes élémentaires.
Chaque système élémentaire possède UN dossier comprenant l'ensemble des données depuis la description du système jusqu'à l'exploitation et la maintenance, et maintenant le démantèlement.
Figure 6 : exemple des centrales électriques d'
(présentation publiée dans le CD-ROM de la 4ième journée thématique AFIS – février 2009)
Principe :
L'ingénierie de la ligne de produits et l'ingénierie de chaque projet dans le cas d'une réutilisation (dédié à un client) doivent être adaptés au type d'approche de ligne de produits retenu : le processus d'ingénierie et de management de l'entreprise sera plus ou moins profondément modifié.
Figure 7 : principe d'évolution des activités d'ingénierie dans une ligne de produit
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Par exemple, une analyse d'exigences "top-down" (c'est-à-dire en partant du besoin spécifique au projet, par des méthodes classiques de décomposition et d'analyse), pourra devenir "bottom-up" (c'est-à-dire en partant de l'existant et en l'adaptant au besoin spécifique) ou "middle-out" (équilibre entre les approches "top-down" et "bottom-up") en pratiquant un "gap analysis" (ou analyse des écarts entre le besoin spécifique au projet et les capacités de la ligne de produits et de ses variabilités).
A l'inverse, au niveau de la ligne de produit, la décision de réintégrer les spécificités d'un projet (modification du catalogue) amènera à modifier les communalités, ajouter ou modifier des variabilités. D'une manière générale, toute évolution de la ligne de produit (par extension, modification ou correction d'anomalie) devra être propagée, après décision au cas par cas, aux différentes instances du produit.
Pour plus d'information sur l'adaptation des différents processus d'ingénierie, le lecteur se référera aux fiches techniques concernées qui sont présentées succinctement ci-après :
Analyse de besoins / Gestion des exigences :
La formalisation d'un modèle d'exigences est le résultat principal de la mise en place d'une ligne de produits. Ce modèle permettra de pratiquer une analyse des écarts (gap analysis) entre le savoir faire de l'entreprise (sa ligne de produits) et le besoin spécifique du client et ceci pour tous les processus d'ingénierie (le projet).
Pour plus d'information, voir la Fiche n°9 : "Réutilisation d’exigences".
Conception / Architecture :
La formalisation d'une architecture système de la ligne de produits et sa mise en œuvre dans chaque projet est la condition nécessaire pour une optimisation des processus industriels : elle permet notamment de définir des sous-systèmes et/ ou composants du système totalement réutilisables.
La justification des choix de l'architecture commune doit être soigneusement enregistrée ainsi que les alternatives non retenues. Les critères de choix doivent être mis en exergue, ainsi que les limites de performance. Il devient alors possible de vérifier rapidement que le besoin spécifique à un projet est compatible de la ligne de produits ou d'identifier des risques techniques ou technologiques, voire de renoncer à réutiliser l'existant.
Vérification et Validation / Tests :
Les activités de test des systèmes sont souvent très coûteuses et longues, essentiellement parce qu'elles nécessitent de mettre en œuvre des moyens importants.
Les tests et résultats de tests déjà acquis pour la ligne de produit sont soigneusement analysés pour chaque projet spécifique (gap analysis), ils peuvent :
s'avérer suffisants, demander à être complétés, souvent par modélisation et analyse, à partir de résultats déjà acquis (par exemple extension du domaine de fonctionnement), devoir être refaits ; mais dans ce cas, ils seront capitalisés pour une réutilisation ultérieure.
Pour la ligne de produit, il est important de connaître dans quel domaine de validité des exigences le produit a été effectivement testé (voire "qualifié").
Pour plus d'information, voir la Fiche n°13 : "Optimisation des vérifications/validations dans un contexte Lignes de Produits".
Cependant, ce processus trouve ses limites avec la notion de variabilité : la combinatoire des variabilités peut devenir explosif (> 10 puissance 10 pour l'automobile). Il convient alors d'adopter une stratégie et un processus totalement spécifique.
Pour plus d'information, voir la Fiche n°12 : "Maîtrise de la variabilité dans le cadre d’une ligne de produits".
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Glossaire
Famille de produits Ensemble de produits ayant des usages et des caractéristiques similaires. Les produits de la famille peuvent être issus de processus de développement ou de fabrication différents.
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Ligne de produits Ensemble de produits ayant des caractéristiques communes (exigences, éléments d’architecture), telles que leur prise en compte dans une stratégie de développement globale, va apporter des gains significatifs (exigences communes, vérifications communes, moyens de vérification communs, documentation commune, contrats de références basés sur des exigences communes…)
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Exigences communes (ou communalités)
Enveloppe des exigences applicables à une ligne de produits pour différentes phases de vie. Ces exigences peuvent être applicables telles quelles dans des projets ou personnalisées dans le contexte du projet. Projet : (au sens ligne de produits) ensemble d’activités coordonnées s’inscrivant dans une stratégie de développement globale, conduisant à des produits pour un usage donné.
Option (ou variabilité) Une caractéristique facultative d’un produit (ex. avec ou sans autoradio).
Variante Choix parmi les caractéristiques d’un produit (ex. moteur essence ou diésel)
RSI (ROI) Retour sur Investissement ( Return On Investment) est le ratio entre les dépenses /efforts engagées et le bénéfice retiré par rapport à un objectif donné.
Note : en général, on s’intéressera au bénéfice chiffré et le résultat du calcul de RSI sera un chiffre sans dimension souvent exprimé en pourcent
Domaine Domaine couvert par la ligne de produit (ex : la ligne de produit des radars longue portée, en bande C)
Bibliographie
DAM (Domain Assessment Model)
Origine à préciser Années 1990
RCM (Reuse Capability Model)
Origine à préciser (pour le développement logiciel) Années 1990
A Framework for Software Product Line Practice
Software Engineering Institute (SEI) Version 5.0 Document Web accessible sur Internet
Les enjeux de la démarche Ligne de Produits
JC Orhant – Thales EPM 2007-02-01
4ième
journée thématique AFIS
CD-ROM février 2009
Software Product Line Engineering
Klaus Pohl, Günter Böckle, Frank van der Linden Edition Springer - 2005
4 A grouping of products which are viewed by the market or supplier or both as being similar or related,
but which do not necessarily have common components or architecture
5 A group of products or services sharing common managed set of features that satisfy specific need of a
selected market
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Groupe de travail et configuration de la fiche
Auteur / Participants :
Cette fiche a été rédigée entre le 1er mars et le 31 décembre 2009 par le groupe de travail ligne de produit auquel ont activement participé :
nom organisation '@mail
M Luc BEAUPERE SYSALYS [email protected]
M Jean-Claude BOEHM CETIM [email protected]
M Alain DAURON RENAULT [email protected]
M Gauthier FANMUY ADN [email protected]
M Pascal LAMOTHE PSA [email protected]
M Alain LE PUT MALP Conseil [email protected]
M Jean-Pierre MAIGRET IBM [email protected]
M. Xavier RAKOTOMAMOJY EADS [email protected]
M Philippe REVELLAT Consultant [email protected]
Version du document :
Date Version Rédacteur Description
31/12/2009 création Alain Le Put Création du document
