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la boîte à outils
de
l’Innovation
Avec 5 vidéos d’approfondissement
Géraldine benoit-cervantes
2e édi tion
© Dunod, Paris, 2008, 2012ISBN 978-2-10-057559-6
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Le Groupe Cegos, créé en 1926, fi gure parmi les leaders mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses
consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation,
effi cacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de
formation en France et à l’international.
Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à travers le monde. Site : www.cegos.com
BEYOND KNOWLEDGE**Bien plus que des savoirs
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Avant-propos« L’innovation est une alliance entre recherche, marketing, instinct, imagination, produit et courage industriel »
Antoine Riboud (fondateur de BSN, futur Groupe Danone)
Le Responsable Innovation est une fonction émergente dans les entreprises. Et cela pour trois raisons majeures :
l’innovation est une nécessité : évolution des habitudes de consommation, accroissement i
des ruptures technologiques, contraintes réglementaires et sociétales durcies, nouvelles valeurs éthiques, pression économique liée à la mon dialisation et à l’hypercompétition sont autant de facteurs qui poussent les entre prises à innover pour rester bien positionnées sur leurs marchés ;
l’innovation est une valeur d’entreprise : clairement affichée par les dirigeants comme i
une des valeurs clés de leur entreprise, l’Innovation ne peut rester à un stade de volonté stratégique, elle doit se décliner de façon concrète. À partir de là, des résultats sont attendus et la mise en place d’un pilote est un incontournable de la réussite. Ce pilote est le Responsable Innovation ;
l’innovation n’aboutit que si elle est pilotée : passer du stade de l’idée géniale au résultat i
tangible n’est pas simple, les chausse-trappes sont nombreuses sous l’effet de l’incertitude et de la prise de risque inhérentes à l’Innovation. Sans pilote, l’innovation aurait plus de chances de se perdre dans les méandres de l’organisation.
Prendre en main sa fonction de Responsable Innovation
Fonction transversale par excellence, le Responsable Innovation se situe au car refour des enjeux de nature stratégique, marketing, technique et commer ciale.
C’est un manager de réseau dont le rôle est d’assurer l’interface entre les décideurs et les équipes opérationnelles : il aide les opérationnels à décliner la stratégie d’innovation, il fait remonter et défend les propositions émanant des entités opéra tionnelles auprès des décideurs, il instille une culture d’innovation dans tous les rouages de l’entreprise.
Qu’il soit désigné ou qu’il se révèle par son leadership naturel, qu’il évolue dans un environnement industriel ou de service, le Responsable Innovation a besoin de s’équiper d’une boîte à outils pour réussir le pari de l’Innovation.
Cet ouvrage contient des outils opérationnels répertoriés dans dix dossiers. Chaque dossier correspond à un thème du processus d’Innovation dans sa global ité.
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Veille etprospective
Innovation
ouverte
Innovation amont Innovation aval
Pilotage de l’InnovationCompétences et organisation humaine
Propriété industrielle
Pilotage du développementDéveloppement de l’Innovation
Promouvoir etvendre l’Innovation
MarchéProjet de développement(Conception, Réalisation,
Test)
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La lecture de cet ouvrage va probablement éveiller en vous une multitude de ques tions, n’hésitez pas à les poser sur l’espace animé par l’auteur et réservé à cet effet :
Innover, c’est relever un défi !
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RemerciementsJe dédie cet ouvrage à tous ceux qui ont vibré à mes côtés pendant sa rédaction, ils se reconnaîtront aisément, souvent ils me demandaient : « alors combien de pages ? »
Mention spéciale à mes 3G : Graham, Gloria et Gwendoline
pour tout le temps que je leur ai volé ces derniers mois…
Merci à mes deux filles pour les illustrations « créatives » de mon manuscrit.
La « boîte à outils du Responsable Innovation » vue par
Gwendoline, 9 ans Gloria, 6 ans
Clin d’œil particulier à Guillaume
Pour avoir déclenché la régularité et la rigueur d’écriture en me disant un jour « arrête de trop réfléchir et écris ! »
Et aussi pour sa patience lors du Paris-Strasbourg…
Écriture
motivation
intensitérythme
travailconcentration
Gwendoline3 G
Gloria
Graham
réactivité« Insight »
Michelle
Stéphane
Vibration
Merci !
Guillaume
Encouragement
Guillaume Huot
Catherine Goutte
Odile Marion
Nathalie Van Laethem
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Sommaire Avant-propos ........................................................................................................................3
Compétences et organisation humaineDossier 1 ...................................................... 10
Le diagnostic de l’innovationOutil 1 .........................................................................12La check listOutil 2 des compétences ..................................................................... 14Le réseau d’innovationOutil 3 .................................................................................. 16L’annuaire cartographique d’expertisesOutil 4 ..................................................... 20Le modèle de Dilts et BatesonOutil 5 .....................................................................22Le challenge de l’innovationOutil 6 .........................................................................26La grille des contactsOutil 7 .................................................................................... 30La matrice attitude-influenceOutil 8 .......................................................................32La communauté de pratiquesOutil 9 ...................................................................... 34
Veille et prospectiveDossier 2 ...............................................................................................36
La veille sur InternetOutil 10 ..................................................................................... 38Les quatre types de veilleOutil 11 ............................................................................ 42L’hybridation Outil 12 techno push/market pull ...................................................... 44Le benchmarkingOutil 13 ........................................................................................... 46Le cahier de tendancesOutil 14 ................................................................................ 48Le marketing achatOutil 15 ....................................................................................... 50La stratégie océan bleuOutil 16 ................................................................................ 54
Pilotage deDossier 3 l’innovation ...................................................................................... 56
Les 4P de l’innovationOutil 17 .................................................................................. 58Le Outil 18 pipeline de l’innovation ........................................................................... 60Le jalonOutil 19 ............................................................................................................ 64Le portefeuille d’innovationOutil 20 ......................................................................... 66Le tableau de bordOutil 21 .........................................................................................70L’étude de faisabilitéOutil 22 ......................................................................................72La roue de l’innovation intelligenteOutil 23 .............................................................74
Innovation ouverteDossier 4 .................................................................................................76
Le système productif localOutil 24 ............................................................................78L’utilisateur leader (Outil 25 lead user)..................................................................... 80Le studio créatifOutil 26 ............................................................................................ 82Le focus groupOutil 27 ............................................................................................... 84
CréativitéDossier 5 ....................................................................................................................... 86
Les ressorts de la créativitéOutil 28 ........................................................................ 88Le processus créatifOutil 29 ...................................................................................... 90L’espace créatifOutil 30 ...............................................................................................92La séance de créativitéOutil 31 ................................................................................ 94L’échauffementOutil 32 .............................................................................................. 96Le collage projectifOutil 33 ........................................................................................ 98La carte heuristiqueOutil 34 .....................................................................................100
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lA bOîte à OutIls DE INNoVAtIoN
La matrice de découverteOutil 35 ........................................................................... 104Le mot au hasardOutil 36 .........................................................................................108L’analogieOutil 37 ........................................................................................................ 110La méthode des six chapeauxOutil 38 ..................................................................... 112Le brainstormingOutil 39 ........................................................................................... 114
tri des idéesDossier 6 ................................................................................................................ 116
La fiche idéeOutil 40 ................................................................................................... 118La matrice de priorisationOutil 41 .......................................................................... 120La matrice SWotOutil 42 .......................................................................................... 122Le vote pondéréOutil 43 ............................................................................................ 124La matrice multicritèresOutil 44 .............................................................................. 126La matrice attente/solutionOutil 45 ........................................................................ 128La grille d’o’MearaOutil 46 ....................................................................................... 130Le test de conceptOutil 47 .........................................................................................132
Développement de l’innovationDossier 7 ..................................................................... 134
Le cahier des charges marketingOutil 48 ............................................................... 136L’analyse fonctionnelleOutil 49 ................................................................................ 138Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)Outil 50 ............................................... 142La conception à coût objectifOutil 51 ..................................................................... 144L’analyse de la valeurOutil 52 ................................................................................... 146Le plan d’expérienceOutil 53 .................................................................................... 150L’AmdecOutil 54 .......................................................................................................... 152
Propriété industrielleDossier 8 ............................................................................................ 156
L’accord de secretOutil 55 ......................................................................................... 158L’enveloppe SoleauOutil 56 ....................................................................................... 160Le brevetOutil 57 ........................................................................................................ 162Le dépôt de marqueOutil 58 ..................................................................................... 166
Pilotage du développementDossier 9 ............................................................................. 168
La charte projetOutil 59 ............................................................................................ 170L’analyse de risqueOutil 60 ........................................................................................172L’organigramme des tâchesOutil 61 .........................................................................174Le planningOutil 62 .....................................................................................................176Le plan de développement fournisseurOutil 63 .................................................... 178
Promouvoir et vendre l’innovationDossier 10 ..............................................................180
Le dossier de lancementOutil 64 ............................................................................. 182Le mix-distributionOutil 65 ....................................................................................... 184Le cycle de vie du produitOutil 66 ........................................................................... 186La courbe d’adoption d’un nouveau produitOutil 67 ............................................188
Bibliographie..................................................................................................................... 190
La Boîte à outils, Mode d’emploi
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1
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3
Les outils sont classés par dossier
Un menu déroulant des outils
L’intérêt de la thématique vu par un expert
la boîte à outils de InnovatIon
Un approfondissement pour être plusopérationnel
L’indispensable
La représentation visuelle de l’outil
L’essentiel en anglais
L’outil en synthèse
Un cas pratique commenté
Une vidéo ouun lien direct
Une signalétique claire
Les apports de l’outil
et ses limites
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1Le capital humain au service de l’innovation
La capacité d’innovation d’une entreprise repose certes sur l’existence d’un pro cessus d’innovation mais c’est avant tout le capital humain dont elle dispose qui va réellement influencer l’émergence de l’innovation.
L’environnement interne d’une entreprise agit sur la motivation des salariés à émettre des idées et à augmenter leurs compétences. Il est du ressort de l’entreprise de mettre ce capital humain au service du processus d’innovation.
Innovation et connaissances
Les connaissances nouvelles se créent dans trois types majeurs de situation :en confrontant les savoirs dans leurs mises en pratique en situation réelle ; ipar l’acquisition de nouveaux savoirs ; ipar l’échange d’idées et de pratiques entre pairs. i
toutes les instances qui favorisent l’intelligence collective et le brassage des con naissances, comme les communautés de pratique, les groupes projets, les réseaux transverses, les partenariats, ont une influence positive sur l’innovation. Per mettant à chaque collaborateur d’augmenter son niveau de connais sances et ses compétences, elle crée de la valeur pour l’entreprise et augmente sa capacité à se développer.
L’innovation participative
Partant du principe que chaque salarié est un innovateur en puissance, l’inno vation parti-cipative se généralise. Elle permet à chacun, quels que soient son métier et son niveau hiérarchique, d’alimenter l’entreprise en innovations poten tielles. Bénéfice collatéral : cela motive et redynamise les collaborateurs, incités ainsi à sortir de leur pré carré.
DOssIer
COmPétenCes Et OrgAnIsAtIOn humAIne
— 11 —
1DOssIer
Le réseau, accélérateur de l’innovation
Les modèles d’organisation qui combinent à la fois l’émergence d’une innovation forte et la rapidité d’exécution sont les organisations en réseaux. Elles peuvent prendre différentes formes comme les communautés de pratiques, les partenariats, les réseaux d’experts… Elles sont caractérisées par un niveau d’autonomie et de responsabilisation forts de leurs participants.
Le réseau est un ensemble de compétences mises au service non d’une tâche à réaliser, mais d’intérêts communs.
Une structure pyramidale traditionnelle, très hiérarchisée, est adaptée à un marché istable, peu concurrentiel, où la réactivité n’est pas prioritaire et où la tech nologie est bien maîtrisée et peu sujette à évolution.
Lorsque les enjeux de réactivité montent, l’entreprise commence à se structurer en iprojet.
Dans les univers à forte évolution technologique, à forte incertitude et à forte concur- irence, l’entreprise se doit indubitablement de mettre en place et d’utiliser des réseaux internes et externes.
Enfin, si l’enjeu temps n’est pas prédominant, contrairement à l’enjeu tech nologique et iinnovation, une structure de recherche peut mener des recherches de fond.
Ce qui explique pourquoi structurer un processus d’innovation avec des activités amont sans objectif temporel contraignant est particulièrement efficace.
Ce sont donc les flux transversaux dans et en dehors de l’entreprise qui con tribuent à générer plus vite les innovations, en agissant directement sur la collaboration, l’ouverture et le décloisonnement.
« Si une entreprise ne reconnaît pas officiellement les communautés, elles exis teront
quand même, mais elles ne produiront pas les bénéfices que l’entreprise aurait pu en
tirer. » (E. Wenger)
Projet Réseau
RechercheHiérarchie
Vitesse de réalisation
Niveau d’innovation
Niveau
de res
ponsabilis
ation (a
utonom
ie)
les OutIls1 Le diagnostic de l’innovation ............................... p. 12
2 La check list des compétences ............................ p. 14
3 Le réseau d’innovation .......................................... p. 16
4 L’annuaire cartographique d’expertises ........... p. 20
5 Le modèle de Dilts et Bateson ............................ p. 22
6 Le challenge de l’innovation ............................... p. 26
7 La grille des contacts .............................................. p. 30
8 La matrice attitude-influence ............................. p. 32
9 La communauté de pratiques ............................ p. 34
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OutIlle diagnostic de l’innovation1
DIAgrAmme POlAIre Du POtentIel D’InnOvAtIOn
en résumé
La roue de l’innovation est un outil de diag-nostic du poten tiel d’innovation d’une entité (l’entreprise de façon globale, un service, une équipe) comportant six critères :
l’ouverture d’esprit,QQ
l’alignement stratégique,QQ
le processus d’innovation,QQ
la créativité,QQ
le management de projet,QQ
l’analyse du marché.QQ
Chaque critère est coté sur une échelle à trois niveaux. L’échelle 3 est réservée à une existence forte du critère sur le terrain, l’échelle 2 pour une existence partielle et l’échelle 1 si le critère n’est pas rempli.
Insight
The wheel of innovation is a tool to diagnose the innovation potential of the entity (the company as a whole, a service, a team) composed of six criteria :
open mindedness ;QQ
strategical alignment ;QQ
innovation process ;QQ
creativity ;QQ
project management ;QQ
market analysis.QQ
Each criterion is quoted on a three level scale. Scale 3 is reserved for a strong presence of field criteria, scale 2 for a partial presence and scale 1 if the criteria are not met.
1
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1
2
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Inexistant
Partiel
Existant
Ouvertured’esprit
Alignementstratégique
Analysedu marché
Processusd’innovation
Management de projet Créativité
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Le
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DOssIer 1 CoMPétENCES Et oRGANISAtIoN hUMAINE OutIl1
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AvantagesLa roue de l’innovation est rapide et simple à Q QQ
mettre en œuvre.La représentation graphique est visuelle et met Q QQ
en exergue les facteurs favorables et les freins.
Précautions à prendreÉvaluer les critères de façon réaliste, objective Q QQ
et honnête, à partir de faits concrets.
La réussite de l’innovation dans une entreprise dépend des ressources dont elle dispose et de la façon dont elle est organisée.
place d’un réseau d’innovateurs en interne et aussi à l’extérieur de l’entreprise (comme par exemple des partenariats universitaires ou des participa tions actives dans des projets de recherche mul tipartenaires), nomination d’un responsable innovation ;
critère « créativité » i : l’évaluation concerne la mise en œuvre terrain de la créativité, comme par exemple l’existence d’un prix de l’inn o vation annuel, la présentation régulière des idées innovantes via un intranet ou un jour nal interne, l’animation de séances de créa ti vité ;
critère « management de projet » i : il relève de tous les repères utiles au succès du pilo-tage de l’innovation tels que clarté des objec-tifs, budget alloué aux activités d’innova tion, clarification des rôles et responsabilité des différents acteurs, planification des principa-les étapes, mise en place de revues régulières d’avancement, existence d’un comité de déci-sion aux jalons importants ;
critère « analyse du marché » i : présence d’enquêtes clients, de rapports d’analyse sur la concurrence et de toutes autres analyses renseignant l’évolution des besoins et d’un marché. Le plus important est que toutes les informations issues de l’analyse soient mises à disposition des collaborateurs de façon régu-lière et synthétique. Q
Pourquoi l’utiliser ?
ObjectifIdentifier le potentiel d’innovation en prenant en compte à la fois des caractéristiques humaines et des éléments organisationnels.
ContexteL’innovation est une activité pluridisciplinaire et transversale dépendante de plusieurs fac-teurs. Si vous constatez que l’innovation est dif-ficile à mettre en œuvre dans votre entre prise, faites le diagnostic rapide de la roue de l’inno-va tion pour révéler les voies d’amélio ration.
Comment l’utiliser ?
étapesDéfinir au moins deux repères concrets pour i
évaluer chaque critère.
Coter chaque critère. i
Définir des axes de progrès pour les critères ifaiblement évalués et renforcer les critères à cotation forte.
méthodologie et conseilsNous mentionnons ici des repères concrets possibles pour évaluer chaque critère :
critère « ouverture d’esprit » i : curiosité, intérêt accru pour la nouveauté et les nouv-elles technologies, capacité à travailler dans l’incertitude et capacité à prendre des ris-ques ;
critère « alignement stratégique » i : décli-naison de la stratégie globale d’une entre prise en des axes d’investigation sur des thèmes innovants. Si toute la stratégie d’une entre-prise est basée sur la rentabilité et qu’aucune latitude n’est donnée pour inves tiguer de nou-velles technologies ou de nou veaux marchés, le critère peut s’évaluer à un niveau 1 ;
critère « processus d’innovation » i : exis-tence d’un processus d’innovation struc-turé, et connu des collaborateurs, mise en
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Insight
The expertise checklist is an evaluation referral of the expertise useful for the implementation of the innova tion process.
It is organized into three key subjects :
drive the processes ;QQ
anticipate and create novelty ;QQ
build inter professional relationships.QQ
Every expertise is evaluated by a few criteria and a measuring scale.
en résumé
La check list des compétences est un réfé ren-tiel d’éval uation des compétences utiles pour la mise en œuvre du processus d’innovation.
Elle s’organise en trois domaines clés :
conduire les processus ;QQ
anticiper et créer de la nouveauté ;QQ
faire vivre les relations interprofessionnelles.QQ
Chaque compétence est évaluée grâce à des critères et une échelle de mesure.
cotation cotation cotation
Poste concerné : Nom du collaborateur ou du candidat :
Compétences pour
Conduire les processus Anticiper et créer de la nouveauté
Faire vivre les relations interprofessionnelles
Compétence 1 :
Critère 1
Compétence 2:
Critère 2
Compétence 3 :
Critère 3
Compétence 1 :
Critère 1
Compétence 2:
Critère 2
Compétence 3 :
Critère 3
Compétence 1 :
Critère 1
Compétence 2:
Critère 2
Compétence 3 :
Critère 3
Bilan et plan d’actions :
échelle de cotation : 0-1-2 (0 = inexistante, 1 = moyenne, 2 = excellente)
un réFérentIel D’évAluAtIOn sur trOIs DOmAInes
la check list des compétences2OutIl
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DOssIer 1 CoMPétENCES Et oRGANISAtIoN hUMAINE OutIl2
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dél
it.
La mise en œuvre de l’innovation dépend fortement des compétences disponibles au sein d’une entreprise.
AvantagesLa check listQ QQ des compétences contribue à faire reconnaître les compétences spécifiques à l’innovation.
Précautions à prendreLes critères d’évaluation doivent être le plus Q QQ
concret possible pour mesurer les compétences de façon objective.Un plan d’action se décline avec plusieurs modaQ QQ
lités suivant qu’il concerne un individu, ou un groupe d’individus : actions de formation pour améliorer les compétences individuelles ou collectives, organisation de séminaires de travail entre les services, recrutement de nouveaux profils.
Pourquoi l’utiliser ?
ObjectifDisposer d’un référentiel de compétences spé-ci fiques à l’innovation.
ContexteCette check list, une fois remplie, constitue une grille de référence utile aux responsables de ressources humaines pour recruter des pro fils adaptés aux exigences des projets d’in no vation (par exemple un responsable inno vation).
Elle est utile aux managers au moment des entre tiens annuels pour identifier les sources pos sibles de montée en compétences de leurs collaborateurs.
Elle permet de diagnostiquer la capacité d’une entreprise à mettre en œuvre son propre pro-cessus d’innovation en identifiant globale ment les compétences maîtrisées et les compé-tences inexistantes.
Comment l’utiliser ?
étapesDéfinir les compétences utiles dans chacun i
des trois domaines.
Définir au moins un critère (indicateur) id’éval uation de la maturité du collaborateur sur chaque compétence (par exemple pour la com pétence « capacité à mener à bien des actions transver sales à plusieurs services », un critère peut être le nombre d’actions trans-versales réalisées dans l’année).
évaluer le collaborateur actuel ou futur (can- ididat en cours de recrutement).
Identifier les point forts, les points à amélio- irer et les manques.
Bâtir un plan d’action opérationnel en consé- iquence.
méthodologie et conseilsPour chacun des trois domaines, voici des exemples de compétences utiles pour favo-riser l’innovation :
conduire les processus : i capacité à piloter des projets, à mener des actions transversa-les, à accompagner les changements, à piloter des expérimentations, à gérer des interfaces (entre les métiers ou les ressources) ;
anticiper et créer de la nouveauté : i apti-tude à élaborer différentes stratégies, à bâtir des plans d’actions, à proposer des scénarios différents, à effectuer des simulations, à ima-giner des solutions inédites, à estimer (poten-tiel de vente, investissement humain, chiffrage prévisionnel de solution nouvelle…), à pren-dre des risques, à travailler dans un environ-nement incertain voire inconnu ;
faire vivre des relations interprofession inelles : capacité à travailler en équipe, en réseau (y compris avec des partenaires exté-rieurs à l’entreprise), à solliciter des expertises décalées du cœur de métier de son entreprise, qualités d’écoute et d’ouverture d’esprit, apti-tude à don ner du sens à quelque chose d’irréel qui n’existe pas encore, facilité de communica-tion (tant écrite qu’orale). Q
